Powerpoints

Verandermanagement
Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose
Schema organisatiediagnose
Visie
Missie
Externe analyse
Interne analyse
Marketing
Afnemers & Markten
Analyse van de
algemene omgeving
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Analyse van de
marktomgeving
Interne processen en
innovatief vermogen
Financiën
Concurrentieanalyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Confrontatieanalyse
Sterkten en zwakten
(Strengths, Weaknesses)
2
Organisatiediagnose
Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt
gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van
een (deel van een) organisatie.
of
Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods
from the behavional sciences to assess an organizations current state
and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987)
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
3
Soorten organisatiediagnoses
1. Curatieve doorlichting
Deze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen
van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of
interne ontwikkelingen.
2. Preventieve doorlichting
Deze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief)
onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan
vormen.
3. Evaluerende doorlichting
Deze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende
veranderingen.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
4
Vier invalshoeken voor organisatiediagnose
Human Relations
Open systeem
Interne processen
Rationeel doelen
Focus:
Focus:
Focus:
Focus:
Flexibele organisatie
Intern gericht
Flexibel, klantgericht
Extern gericht
Beheersing
Intern gericht
Beheersing
Extern gericht
Aandachtspunten:
Aandachtspunten:
Aandachtspunten:
Aandachtspunten:
Moreel /
arbeidsmotivatie
Samenwerking
Flexibele structuur
Groei, beheersbare
verandering
Uitbreiding markten
Beheersing interne
informatie-,
communicatie en
overlegprocessen
Beheersing van
doelen (effectiviteit)
en planning
(efficiëntie)
Productiviteit
Nadelen:
Nadelen:
Neiging bureaucratie
Planning is een
middel, geen doel
BSC cluster:
BSC cluster:
BSC cluster:
BSC cluster:
Groei en leren
Klanten
Interne processen
Financiën
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
5
Diagnosepunten interne analyse (1)
Marketing, afnemers en markten
• Samenstelling klantenbestand
• Klantrendementen
• Marketingconcept
Organisatiestructuur
• Management en leiderschap
• Organisatie indeling
• Verantwoordelijkheidsverdeling
• Overleg-, communicatie en informatiestructuur
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
6
Diagnosepunten interne analyse (2)
Interne processen
Besturende processen
• Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen
Primaire processen
• Productie
• Logistiek
• Marketing & Verkoop
Ondersteunende processen
• Personeelsmanagement en Financieel management
• Communicatie- en informatiemanagement
• Facility management
• Research & Development
• Inkoop
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
7
Diagnosepunten interne analyse (3)
Innovatief vermogen
• Procesinnovatie
• Productinnovatie
• Research & Development
• Het lerend vermogen van de organisatie
Financiën
• Vermogens- en kostenstructuur
• Financiële resultaten
• Planning & control cyclus
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
8
Modellen voor interne diagnose (1)
Integraal
•7S model McKinsey
•INK model (EFQM)
•Organisatiediagnose model van Harrison
•Organisatiediagnose model van Cummings
Marketing; afnemers en markten
•Customer marketing methode van Curry
Management en leiding
•Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard
•Managementrollen van Quinn
•Management grid van Blake & Mouton
•Lerende organisatie van Senge
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
9
Modellen voor interne diagnose (2)
Organisatiestructuur en coördinatie
•Configuratietheorie van Mintzberg
•Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner
Organisatiecultuur
•Cultuurtypologie van Harrison
•Culturele responsieschaal van Bates
•Multifocus model
•Vragenlijsten cultuurprofiel
Interne processen
•INK model
•Balanced Scorecard van Kaplan en Norton
•Waardeketen van Porter
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
10
Instrumenten voor interne diagnose
•Benchmarking
•Integrale organisatiescan
•Specifieke scans (per aandachtsgebied)
•Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC)
•Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO)
•Pareto analyse
•Ratio’s, kengetallen
•Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO)
•Overhead Value Analysis
•Oorzaken / relatiediagram
•Visgraatdiagram / Ishikawa diagram
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
11
7S model van McKinsey (1)
Structure
Strategy
Systems
Shared
Values
Skills
Style
Staff
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
12
7S model van McKinsey (2)
Het 7S model is een algemeen organisatiediagnosemodel.
1.superordinate goals en shared values, waarden en doelen;
2.structure, de organisatiestructuur;
3.systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen;
4.style, managementstijl;
5.staff, staf/personeel;
6.skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden;
7.strategy, strategie (en beleid).
Hoofddoel van het 7S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke
en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het
vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
13
Configuratietheorie Henry Mintzberg (1)
Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur
en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert.
Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties.
Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken:
1.de zes coördinatiemechanismen;
2.de vijf hoofdorganen van een configuratie;
3.de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie;
4.de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
14
Configuratietheorie Henry Mintzberg (2)
Zes coördinatiemechanismen:
1. Direct toezicht  één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor
het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering.
2. Standaardisatie van werkprocessen  als de inhoud van het werk
gespecificeerd is.
3. Standaardisatie van output  wanneer de resultaten van het werk
zijn gespecificeerd.
4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  als het
soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is.
5. Onderlinge aanpassing  de controle van het werk is in handen
van de mensen die het werk uitvoeren.
6. Standaardisatie van waarden en normen
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
15
Configuratietheorie Henry Mintzberg (3)
Vijf hoofdorganen van een configuratie:
1.
2.
3.
4.
5.
Strategische top
Middelmanagement
Technostructuur
Ondersteunende afdelingen
Uitvoerende kern
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
16
Strategische top
De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar
missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften
van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie
hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee:
1.direct toezicht uitoefenen;
2.management van de relaties met de omgeving van de organisatie;
3.ontwikkeling van de strategie van de organisatie.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
17
Technostructuur
In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben
bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te
brengen. Er zijn drie soorten analisten:
1.arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs);
2.planning- en controle-analisten die output standaardiseren
(accountants);
3.personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving &
selectie).
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
18
Uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de
operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de
productie van producten en diensten. Operators hebben vier
hoofdfuncties:
1.voorzien in de input voor de productie;
2.transformeren van de input tot output;
3.verzorgen de distributie van de output;
4.verlenen directe ondersteunende diensten.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
19
Configuratietheorie Henry Mintzberg (4)
Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Parameters gericht op functies van medewerkers
De mate van formalisatie van gedrag
Training en instructie
Plannings- en beheersingssystemen
Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen
Coördinatieorganen
Ordening van de eenheden binnen de organisatie
De structuur van de besluitvorming
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
20
Configuratietheorie Henry Mintzberg (5)
Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie:
1.
2.
3.
4.
De omgeving: turbulent of rustig?
Het productiesysteem: geheel aan instrumenten
De leeftijd van de organisatie
De cultuur van een land
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
21
De configuraties van Mintzberg
Configuraties van Henry Mintzberg
Configuratie
Primaire
coördinatie
Macht ligt bij
Simpele structuur
Direct toezicht
Strategische top
Machine
bureaucratie
Standaardisatie werk
Technostructuur
Professionele
Organisatie
Standaardisatie
vaardigheden
Uitvoerders
Divisie
structuur
Standaardisatie output
Middenkader
Adhocratie
Wederzijdse aanpassing
Ondersteunende
staf
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
22
INK model (1)
Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken,
in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van
het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden
onder de naam INK managementmodel.
Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor
organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden
gezien.
Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
23
INK model (2)
Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten:
1. de resultaten van de organisatie;
2. de tevredenheid van de medewerkers;
3. de tevredenheid van klanten;
4. het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving;
5. de processen;
6. de middelen;
7. management van medewerkers (personeelsmanagement);
8. beleid en strategie;
9. het leiderschap.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
24
INK model (3)
ORGANISATIEGEBIEDEN
Wat en hoe verbeteren?
MEDEWERKERS
Hoe kunnen we
kennis
ontplooien?
LEIDERSCHAP
Hoe inspireert
het management
tot verbetering?
STRATEGIE
& BELEID
Hoe komt
strategie
tot stand?
RESULTAATGEBIEDEN
Welke prestaties vinden onze
belanghebbenden belangrijk?
Waardering door
MEDEWERKERS
PROCESSEN
Hoe beheersen
en verbeteren
we processen?
MIDDELEN
Hoe kunnen we
middelen
optimaal
inzetten?
Waardering door
KLANTEN en
LEVERANCIERS
EINDRESULTATEN
Wat vinden
financiers en
het eigen
management
belangrijk?
Waardering door
MAATSCHAPPIJ
Enabler
Resultaat
Leren & verbeteren
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
25
INK ontwikkelingsfasen
Vijf Ontwikkelingsfasen
Fase I
Product-/aanbod
georiënteerd
Fase II
Proces
georiënteerd
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Fase III
Systeem
georiënteerd
Fase IV
Keten
georiënteerd
Fase V
Maatschappij
verbonden
26
INK ontwikkelingsfase 1
Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd
• centraal staan output en productassortiment;
• er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van
het product op de gebruikerssituatie van de klant;
• sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg);
• medewerkers wachten opdrachten af;
• weinig of geen adequate functieomschrijvingen.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
27
INK ontwikkelingsfase 2
Fase 2: Procesgeoriënteerd
• centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing;
• op basis van metingen en kennis van processen vinden
verbeteringen plaats;
• organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen;
• functieinhouden zijn beschreven;
• organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant
tevreden is.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
28
INK ontwikkelingsfase 3
Fase 3: Systeemgeoriënteerd
• centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief
ondersteunende processen;
• beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de
interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen
van de interne doelmatigheid.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
29
INK ontwikkelingsfase 4
Fase 4: Ketengeoriëteerd
• bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met
de prestaties van toeleveranciers en afnemers;
• in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’
situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd;
• de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard;
• centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de
normen en mogelijkheden van de keten.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
30
INK ontwikkelingsfase 5
Fase 5: Maatschappij verbonden
• bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie
gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij
• niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’
nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in
• er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische,
personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie
(totale zorg)
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
31
Benchmarking (1)
Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische
processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in
dezelfde sector/branche.
Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen
organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen
doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte
verbeteracties worden geformuleerd.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
32
Benchmarking (2)
Benchmarking
Business Performances
Organisatiestructuur
Management & Leiding
Verantwoordelijkheden
Vergelijken met
bedrijven:
overeenkomstige
kenmerken
leidend in de branche
Kengetallen
Communicatie
Planning, besturing en
controle
Resultaten
Waardering
Bedrijfskenmerken
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
33
Organisatie diagnosemodel van Harrison (1)
Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de
belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen
de organisatie het sterkst verklaren.
De drie niveaus zijn:
1.organisatieniveau;
2.teamniveau;
3.individueel niveau.
Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus).
Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en
beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de
organisatie ook beter worden.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
34
Organisatie diagnosemodel van Harrison (2)
OMGEVING
Organisatie
Bronnen
Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie,
Gedrag en Processen
Output
Groepsprestatie
Groeps
niveau
Bronnen
Groepssamenstelling
Structuur
Technologie
Groeps-gedrag
Processen
Cultuur
Individuele
prestatie
Individueel
niveau
Human
Resources
Individuele
karakteris-tieken
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Individuele
attitudes
Motivatie
Overtuigingen
Uitkomsten van
Kwaliteit van de
Arbeidsomstandigheden
35
Organisatie diagnosemodel van Cummings e.a.
Input
Output
Ontwerp-componenten
Technologie
Organi
satie
Organisatieeffectiviteit
Strategie
Omgeving
Structuur
Cultuur
Systeem
maken
Human Resource Systemen
Taakstructuur
Groeps
niveau
Groepseffectiviteit
Organisatie ontwerp
Prestatie
normen
Compositie
Interpersoonlijke relaties
Organisatie- en
Groepsontwerp
Persoonlijke
kenmerken
Taak
identiteit
Taak
betekenis
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Bijvoorbeeld
Kwaliteit van
beslissingen
Team cohesie
Individuele
effectiviteit
Variëteit in vaardigheden
Individu
-eel
niveau
Bijvoorbeeld
ROI
Invloed op omgeving
Autonomie
Feedback
over resultaten
Bijvoorbeeld
Afwezigheid
Arbeidstevredenheid
Persoonlijke
ontwikkeling
36
Waardeketen van Michael Porter (1)
De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het
concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt
het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de
onderneming.
De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het
behalen van concurrentievoordeel.
Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen
binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze
waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of
uitvoering van een andere.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
37
Waardeketen van Michael Porter (2)
Infrastuctuur
Human Resources Management
Technologische ontwikkeling
Verwerving
M
a
Ingaande
logistiek
Productie
Uitgaande
logistiek
Marketing &
Service
Sales
r
g
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
e
38
Waardeketen van Michael Porter (3)
Waardeketen
leverancier
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Waardeketen
kanaal
Waardeketen
afnemer
39
De Customer Marketing methode (1)
Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een
onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing
methode’ van Jay Curry e.a. een geschikt instrument.
Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel
gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
40
De Customer Marketing methode (2)
De Customer Marketing methode
Registratie
Analyse
Winst
Klantprestatie
Klantrendement
Klantgedrag
Klanttevredenheid
Klantgerichtheid
Organisatie Communicatie Informatie
Realisatie
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Planning
41
Leiderschapsstijlen
Leiderschapsstijlen
Autoritair,
improviserend
(alleenheerser)
Improvisatie
Democratisch,
improviserend
(charismatische leider)
Gezag
Overleg
Ontwikkeling
Autoritair,
ordenend
(bureaucraat)
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Ordening
Democratisch,
ordenend
(manager)
42
Managerial grid van Blake & Mouton (1)
Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage
geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van
leidinggeven.
Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk:
1.taak-/productiegericht leidinggeven
2.mens-/sociaalgericht leidinggeven
Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de
81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen
(basisstijlen) zijn te onderscheiden.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
43
Managerial grid van Blake & Mouton (2)
Blake & Mouton: Managerial grid
Hoog
S
o
c
i
a
a
l
g
e
r
i
c
h
t
STIJL 1.9:
Sociaalgericht
leidinggeven
STIJL 9.9:
Geïntegreerd
leidinggeven
STIJL 5.5:
Balancerend
leidingeven
STIJL 1.1:
Laissez faire
leidinggeven
Laag
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
STIJL 9.1:
Taakgericht
leidinggeven
Taak-/productiegericht
Hoog
44
Situationeel leiderschap (1)
De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan
taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in
het maken van offertes.
We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers
onderscheiden.
Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van
McGregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid
(M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1)
tegen.
De ‘M’ verwijst naar ‘mature’.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
45
Situationeel leiderschap (2)
Veel
Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap
Opper denkbeelden
en stimuleer het
nemen van besluiten
Licht besluiten
toe en geef
gelegenheid tot
stellen van vragen
Overleggen
Ondersteuning
(relatiegericht)
Overtuigen
S3
S2
S4
S1
Delegeren
Draag
verantwoordelijkheid
voor beslissingen
en uitvoering
Weinig
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Instrueren
Geef specifieke
instructies, en houd
streng toezicht op de
geleverde prestaties
Sturing (taakgericht)
Veel
46
Managementrollen van Robert Quinn (1)
Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht
managementrollen:
1.Innovator
2.Bemiddelaar
3.Producent
4.Bestuurder
5.Coördinator
6.Controleur
7.Stimulator
8.Mentor
Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of
aandachtsgebieden onderscheiden.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
47
Managementrollen van Robert Quinn (2)
Flexibilisering
Human
Relations
Model
Mentor
Innovator
Stimulator
Open
Systeem
Model
Bemiddelaar
Intern
Extern
Producent
Controleur
Intern
Proces
Model
Coördinator
Bestuurder
Rationeel
Doel Model
Beheersing
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
48
Organisatie indeling (1)
Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde
organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze
verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur?
Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een:
•functionele indeling;
•productgerichte indeling;
•markt- of doelgroepgerichte indeling;
•geografisch gerichte indeling;
•matrixorganisatie;
•projectorganisatie;
•divisiestructuur of business unitstructuur?
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
49
Organisatie indeling (2); voorbeeld
Directie
Financiën en
Administratie
Personeelszaken
Kwaliteitszorg
Productontwikkeling
Inkoop
Productie
Bedrijfsbureau
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Verkoop
Reclame
Draaien &
Snijden
Draad
Vlechten &
Montage
Hekwerk
Aflakken &
Coaten
Speciale
toepassingen
50
Organisatie indeling (3)
Het voorbeeld toont een organisatie die vooral functioneel is ingericht
(F-indeling).
De verkoop is productgericht (P-indeling) met accountmanagers voor
de te onderscheiden productgroepen.
De functionele indeling is vooral gericht op de inzet van specialistische
kennis en efficiëntie (doelmatigheid).
De organisatie in het voorbeeld is niet marktgericht ingedeeld
(effectief op basis van product/markt combinaties).
In hoofdstuk 6 wordt een marktgericht aanpassing van deze organisatie
indeling getoond.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
51
Verdeling taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
De verdeling van TVB kent een tweetal elementen:
1. Is de organisatie vooral taakgericht en maakt deze gebruik van
functieomschrijvingen waarin vooral taken en beperkt
verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld of is de
organisatie output/prestatiegericht en maakt ze gebruik van een
bevoegdheidsverdeling van de relevante resultaatgebieden.
2. In welke mate wordt daadwerkelijk gestreefd naar delegatie en
deconcentratie?
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
52
Functieomschrijvingen
Functieomschrijvingen zijn een veel gebruikte techniek om functies te
beschrijven in termen van:
•functienaam;
•plaats in de organisatie;
•functiewaardering en salarisindeling;
•belangrijkste taken;
•verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
•communicatie (overleg met);
•vereiste opleiding;
•vereiste ervaring;
•inconveniënten (bijvoorbeeld vuil werk, ploegendienst en dergelijke).
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
53
Bevoegdheidsverdeling (1)
Een bevoegdheidsverdeling maakt gebruik van resultaatgebieden;
gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet
bereiken om haar functies te realiseren.
Er worden door ons een tweetal verantwoordelijkheden c.q.
bevoegdheden gebruikt:
1.Actie te nemen in volle bevoegdheid; deze bevoegdheid betekent
een verantwoordelijkheid (V).
2.Bevoegdheid om te adviseren tot actie; adviesplicht is wederzijds
en actief: men vraagt advies en de betrokken functionaris of dienst
geeft advies (A).
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
54
Topmanagement
Middenkader
Marketing en Sales
Financial control
Stuurgroep veranderproces
Projectleider veranderproces
Werkgroep veranderproces
Extern consultant
Ondernemingsraad
Bevoegdheidsverdeling (2)
1
2
3
4
5
8
9
10
11
12
13
14
Resultaatgebieden
V = verantwoordelijk, A = advies, I = instemming
omgevingsdiagnose beschikbaar
organisatiediagnose beschikbaar
visie beschikbaar
V
herformulering missie beschikbaar
V
organisatiedoelen beschikbaar en vastgesteld
V
veranderingsdoelen beschikbaar en vastgesteld V
stuurgroep, werkgroep en projectleider benoemdV
veranderstrategie bepaald
interventiemethoden bepaald
organisatieveranderplan beschikbaar
organisatieveranderplan bepaald
V
communicatie- en informatieplan bepaald
V
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
V A
A
A
A
V
A A A
A A A
I
A
A A
V A A A
V A A
V
A
A A
55
Linking pin structuur van Rensis Likert
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
56
Cultuurtypologie van Harrison (1)
Machtscultuur
Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding
hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats
vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te
plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium
voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
57
Cultuurtypologie van Harrison (2)
Rolcultuur
Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat.
Beheersing vindt plaats door procedures, regels en
functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het
systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
58
Cultuurtypologie van Harrison (3)
Taakcultuur
Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk
wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat
betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt.
Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat
tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
59
Cultuurtypologie van Harrison (4)
Persoonscultuur
In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele
belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan
regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan
leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes
van de organisatie als geheel.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
60
Cultuurtypologie van Harrison (5)
Cultuurtypologie Harrison
Weinig
delegatie van
TVB
Hoge
delegatie van
TVB
Lage samenwerking tussen
leiding en werkvloer
Hoge samenwerking tussen
leiding en werkvloer
Rolcultuur
Machtscultuur
De grotere, bureaucratische
bedrijven
Veel ‘mechanistische kenmerken’
Personen-/individucultuur
Organisaties met veel zelfstandig
werkende medewerkers
(superspecialisten, professionals)
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
De wat kleinere familiebedrijven
Taakcultuur
Organisaties welke veel met
projecten werken
Veel ‘organistische kenmerken’
61
Cultuurtypologie en configuraties Mintzberg
Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Harrison
Cultuurtypologie
Harrison
Machtscultuur
Configuratie
van Mintzberg
Simpele structuur
Interne kracht
Centralisatie
Macht ligt bij
Strategische top
Richting geven
Rolcultuur
Machine
bureaucratie
Standaardisatie
Technostructuur
Efficiëntie
Divisie
structuur
Concentratie
Middenkader
Balkanisatie
Taakcultuur
Adhocratie
Samenwerking
Ondersteunende
staf
Persoonscultuur
Professionele
organisatie
Professionaliteit
Werkvloer
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
62
De klaverbladorganisatie
Prof. Dr. B.C.J. Lievegoed gaat uit van 5 functies die elke groep
werkzaamheden omvatten waarmee een bepaald resultaat wordt
bereikt:
1.relatieverzorging;
2.productie of dienstverlening;
3.middelenbeheer;
4.sturende informatieverwerking;
5.integratie van de vorige functies.
De samenhang van de vijf functiegebieden wordt weergegeven in een
vorm die lijkt op een klaverblad.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
63
Model van een klaverbladorganisatie
sturende
informatieverwerking
productie
en dienstverlening
integratie
relatieverzorging
intern
extern
middelenbeheer
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
64
Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (1)
Het model beschrijft 6 fasen van organisatorische ontwikkeling:
1. Creativiteit
Karakteristieken: “start-up” fase. Eindigt met: leiderschapscrisis
2. Ontplooiing
Karakteristieken: toenemende groei. Eindigt met: autonomiecrisis
3. Delegatie
Karakteristieken: decentrale organisatiestructuur. Eindigt met:
beheerscrisis
4. Coördinatie
Karakteristieken: het formeren van productgroepen. Eindigt met:
bureaucratiecrisis
5. Samenwerking
Karakteristieken: multidisciplinaire teams. Eindigt met: interne
groeicrisis
6. Buiten-organisatorische oplossingen
Karakteristieken: samenwerkingsvormen, netwerken van
organisaties
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
65
Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (2)
Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner
Groot
5 Samenwerking
4 Coördinatie
O
m
v
a
n
g
1
Creativiteit
2
Ontplooiing
3
Delegatie
Klein
Jong
Leeftijd van de organisatie
Leiderschapscrisis
Volwassen
Interne groei crisis
Autonomiecrisis Beheerscrisis Red tape crisis
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
66
Oorzaken relatiediagram / visgraatdiagram (1)
Geschikt om de relaties tussen oorzaken en gevolg(en) in kaart te
brengen.
Oorzaken relatiediagram
In het midden wordt het gevolg (gewenst of ongewenst) geplaatst.
Daaromheen worden de oorzaken en hun onderlinge relaties in kaart
gebracht.
Visgraatdiagram / Ishikawa diagram
Standaardindeling van oorzaken en gevolg; zie voorbeeld
Door deze technieken ontstaat duidelijkheid en inzicht in een
problematiek als geheel en veelal ook in de richting van aanpassing.
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
67
Oorzaken relatiediagram; voorbeeld
Aantal klanten
Actieve klanten
Inactieve
klanten
Top klanten
Grote klanten
Kleine klanten
Prospects
Klantrendement
Omvang Sales
Saleskosten
Marketing
budget
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Verkoop
resultaat
Inkoop- /
Productkosten
Gemiddelde
ordergrootte
Bruto marge
Aantal
orders
Marketing &
Saleskosten
per klantgroep
Overheadkosten
68
Visgraatdiagram; voorbeeld
Omgeving
Hygiëne
Methode
Incheck
Bagage
Processen
klant
Middelen
Eten & drinken
Vliegtuig
(herrie)
Zitcomfort
Kinderopvang
Route
loopafstand
Resultaat
Vriendelijkheid
ontevreden
klant
Omgaan conflicten
Organisatie
Management
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Personeel
69
Model IDEF analyse
Randvoorwaarden
Input
Procesnaam
Output
Middelen
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
70
Liquiditeitsbalans
Liquiditeitsbalans
Debet
Duurzame activa
DA Eigen vermogen
Vlottende activa
VA Lang vreemd vermogen LVV
Credit
EV
Kort vreemd vermogen KVV
Totaal
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
Totaal
71
Financiële kengetallen (1)
Liquiditeit:
•Current ratio
•Quick ratio
•Acid test ratio
•Working capital ratio
Solvabiliteit:
•Solvabiliteitsgraad
•Rentedekkingsfactor
Elasticiteit
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
72
Financiële kengetallen (2)
Rentabiliteit:
•Rentabiliteit eigen vermogen
•Rentabiliteit totaal vermogen
Waarde:
•Rentabiliteitswaarde
•Beurswaarde
Investeringsprojecten:
•Terugverdientijd / pay back period
•Return on investment
•Netto contante waarde / net present value
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
73
Financiële kengetallen (3)
Activiteitskengetallen:
•Omloopsnelheid totale activa
•Omloopsnelheid vaste activa
•Omzetsnelheid voorraad
•Gemiddelde voorraadperiode
•Gemiddelde incassoperiode
•Winstmarge bruto
Aandeelhouders:
•Aandelenrendement
•Pay-out ratio
•Koers/winst verhouding.
•Koers/intrinsieke waarde
Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse
74