PowerPoint-presentatie

Verandermanagement
Hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Schema veranderstrategieën
IST situatie
Interne organisatie
SOLL situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
ondernemingsdoelstellingen
Vaststellen
veranderstrategieën
en -instrumenten
Plan van aanpak
verbeterbeleid
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie indicatoren (PI),
normen, verbeteracties
2
Hoofddimensies organisatieverandering
Sturingsvermogen
management
Verander-capaciteit
organisatie
Organisatieverandering
Innovatiebeleid
Veranderbereidheid
betrokkenen
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
3
Sturingsvermogen management
Met sturingsvermogen wordt bedoeld:
• het inhoudelijk kunnen, in staat zijn, verbeteringen te
bewerkstelligen;
• de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering;
• verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen;
• in staat verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren
en te begeleiden;
• inzicht hebben in de verschillende verschijningsvormen van
weerstand en weten op welke wijze hiermee het best kan
worden omgegaan.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
4
Veranderingsbereidheid en -capaciteit
Veranderbereidheid:
waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan
veranderingen.
Verandercapaciteit:
het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te
passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.
Verandergezindheid:
een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
5
Veranderingsbereidheid (1)
De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn:
•vertrouwen vooraf;
•gewenningstijd;
•een goede voorbereiding;
•goede contacten tussen managers en medewerkers;
•bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit;
•één verandering tegelijkertijd;
•duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten;
•de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen;
•de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een
homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
6
Veranderingsbereidheid (2)
Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn:
•het deel uitmaken van een grotere organisatie;
•heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management;
•interacties met partijen uit de “omgeving” van de organisatie;
•de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top
en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc;
•een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een
proces;
•complexe organisatiestructuren;
•het wekken van hoge verwachtingen.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
7
Klassieke veranderstrategieën
Uitgangspunten
•Gebruik maken van (centrale) macht om
organisatieveranderingen af te dwingen.
(de machts-dwang-strategie)
•De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en
handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te
volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in
eigen belang is.
(de overtuigingsstrategie)
•Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en
waarden van betrokkenen.
(houdingsstrategie)
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
8
Diffusie-/adoptietheorieën
Kern
Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte
organisatieverandering
Aandachtspunten
Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de
noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid)
Belangrijke instrumenten
•Opinion leaders
•Change agents
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
9
Planned change (1); Kurt Lewin
Kern
Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van
drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.
Aandachtspunten
Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen
(omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.)
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
10
Planned change (2)
Fasering
Fase 1: Unfreeze
Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering
Fase 2. Moving / change
Verandering van mentaliteit, houding en gedrag
Fase 3. Refreeze
Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
11
Planned change modellen
Planned change modellen
Verandermodel
Kurt Lewin 1951
Destabilisatie
Unfreezing
Verandering
Move
Stabilisatie verandering
Freeze
Planningsmodel
Lipitt 1958
Actieplanningsmodel
French 1969
Ontwikkeling van behoefte
aan verandering
Probleemidentificatie van
klant
Opbouwen van een
veranderingsrelatie
Inbreng van gedragswetenschappen
Werken aan verandering
Feedback geven aan
sleutelfiguren
Identificatie / diagnose
problemen
Gezamenlijke definitieve
diagnose van probleem
Alternatieve doelen en
veranderroutes onderzoeken
Gezamenlijke actieplanning
veranderstrategie/-middelen
Transformatie voornemens in
daadwerkelijke
veranderingen
Stabiliseren van de
Actie
Evaluatie resultaten
verandering
Beëindigen veranderrelatie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
12
Organizational Development OD (1)
Kern
Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle
functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van
de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik wordt
gemaakt van theorieën en inzichten uit de gedragswetenschappen.
•Wordt aangestuurd door de top van de organisatie
•Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de
gedragswetenschappen
•Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie
•Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met
externe veranderingen
•Het verbeteren van interne relaties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
13
Organizational Development OD (2)
Aandachtspunten
•De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name
innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap
•Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur
(delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven)
•Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur
Belangrijke voorwaarden
•Veranderbereidheid
•Verandervermogen
•Participatief leiderschap en teambuilding
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
14
Organizational Development OD (3)
Interventiemethoden gericht op:
•beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers;
•overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen;
•voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke
conflicten;
•het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend
vermogen).
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
15
Organizational Development OD (4)
Interventiemethode o.a.
Management & leiderschap
Management by Objectives
Coaching
Interventieniveau
Organisatie en groepsniveau
Groeps- en individueel niveau
Organisatiestructuur
Management grid
Individueel niveau
Organisatiecultuur
Zelfsturende teams
Teambuilding
Groepsniveau
Groeps- en individueel niveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
16
Organizational Development OD (5)
Interventiemethode o.a.
Interne processen
Systeemdenken
TQM, INK model
Procesconsultatie
Interventieniveau
Organisatie en groepsniveau
Organisatie en groepsniveau
Groepsniveau (taskforce)
Innovatie en lerend vermogen
Lerende organisatie
Brainstorming
Continu leren
Groeps- en individueel niveau
Groeps- en individueel niveau
Individueel niveau
Financiën
Benchmarking
Organisatie en groepsniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
17
Organizational Transformation OT (1)
Kern
Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering
(structuur en processen)
Aandachtspunten
•Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie
•Bepalen van de veranderingen inzake management,
organisatiestructuur en –cultuur, interne processen, innovatie/lerend
vermogen en financiën
•Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering
•Effectieve implementatiestrategie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
18
Organizational Transformation OT (2)
Interventiemethode o.a.
Management & leiderschap
Strategisch management
Integraal management
Balanced Scorecard
Management by Objectives
Interventieniveau
Organisatieniveau
Organisatieniveau
Organisatie en groepsniveau
Organisatie en groepsniveau
Organisatiestructuur
Differentiatie/integratie
TQM
Organisatieniveau
Organisatie en groepsniveau
Organisatiecultuur
Cultuurverandering
Organisatieniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
19
Organizational Transformation OT (3)
Interventiemethode o.a.
Interne processen
BPR
Inrichting van het werk
Procesoverleg
Interventieniveau
Organisatie en groepsniveau
Groeps- en individueel niveau
Groepsniveau
Innovatie en lerend vermogen
Creatie zelfvernieuwende organisatie
Carriëreplanning en –ontwikkeling
Teambuilding
Organisatie en groepsniveau
Individueel niveau
Groepsniveau
Financiën
Planning & control cyclus
(Kerntaken) budgettering
Organisatie en groepsniveau
Organisatie en groepsniveau
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
20
Confrontatie OD en OT
Veranderstroming
OD
OT
Visie
Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen
van de organisatie (INK, BSC)
Het kantelen, verplatten en
klantgericht maken van de organisatie
Aansturing
Minder directief, meer bottom-up
Meer directief, centrale regie
Instrumenten
Teambuilding, coaching, problemsolving, werken aan commitment
BPR (procesherontwerp centraal)
Tijdsduur
Langdurig ontwikkelingsproces
Relatief kort transformatieproces.
Omgaan
met
weerstand
Houdingsstrategie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Machtsdwang strategie
21
4 Veranderkwadranten (Berenschot 1999) (1)
Situatieschets Berenschot
Koude organisatie
Warme organisatie
Reactief veranderen:
•Commitment aanwezig bij extern
organisatieadviseur
Crisis, tijdsdruk
Noodzaak niet ter discussie
Betrokkenheid op basis van
regels en doelen
Rapid intervention force
Urgentie snelle verandering:
Gelegenheidsverandering
Veranderingsvermogen aanwezig
Samen problemen oplossen
Emotionele aspecten
Energie en autonomie
Actief veranderen:
Geen urgente noodzaak tot
verandering
Topmanagement: organisatie
presteert suboptimaal (OD)
Vaak pragmatisch
Tijdig actief veranderen:
Lerende organisatie
Levendigheid / spirit
Initiatieven stimuleren
Samenwerken
HRM / multisource feedback
kwaliteitsborging
Overzichtelijk, transparant
Zakelijk en resultaatgericht
Sturing door management
Weerstand moet worden
overwonnen (afdwingen)
Koude verandering
Gelegenheidsverandering
Urgentie en ongunstige
uitgangssituatie
Noodzaak tot snelle verandering
Nijpende situatie oplossen
Warme verandering
Regelmatige verandering
Ambitie van de organisatie
Gemeenschappelijkheid, gericht
op innovatie
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Sociale interactie
Interne betrokkenheid
Zelfsturing en autonomie
Weerstand is bron van creativiteit
22
4 Veranderkwadranten (2)
Veranderstrategieën Berenschot
Koude organisatie
Warme organisatie
Kou
de
Reactief veranderen:
verandering
Cijfers, bedrijfsprocessen,
structuur en systemen (harde kant
van de organisatie.
Team, probleemoplossend
vermogen en autonome motivering
van spelers. Werken met bijv. BSC
op verschillende niveaus.
War
me
Actief veranderen:
Pro-actief veranderen:
verandering
Visie topmanagement vertaald
naar systemen
Sturing en procedures
Interveniëren
Implementeren
Interactief veranderen:
Transformeren
Vernieuwen
Vernieuwen is strategie
Zakelijke houding
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
23
Veranderinstrumenten / interventiemethoden
Het selecteren en toepassen van interventiemethoden geschiedt op
basis van (naar prioriteitsvolgorde):
•de wensen/eisen van de klant (en in wat mindere mate die van
consumentenorganisaties en overheid) en de vertaling ervan in
doelstellingen door het topmanagement;
•de aard van de inhaalslag welke door de organisatie moet worden
gemaakt (van mechanistisch naar organistisch?), en de omvang (heeft
de verandering betrekking op de gehele organisatie of een onderdeel
ervan, bijvoorbeeld een afdeling of BU);
•de verwachte weerstand tegen de voorgenomen veranderingen;
•de door het topmanagement gevoelde, ervaren tijdsdruk;
•de kosten (met name de structurele, en in mindere mate de éénmalige
kosten).
•de verwachte effecten van de interventie-instrumenten.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
24
Weerstand tegen verandering (1)
Individueel niveau:
•solidair zijn met (de mening van de) groep
•angst voor het onbekende, bijvoorbeeld andere werkwijze/ TVB;
•een lage waarderingstolerantie;
•desinteresse van de (lagere) manager;
•gebrek aan (zelf)vertrouwen;
•risico's niet kunnen overzien, grote veiligheidsbehoefte, resulterende
in wens tot status quo handhaving.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
25
Weerstand tegen verandering (2)
Groepsniveau:
•grote groepscohesie;
•sterke subcultuur;
•sterke wederzijdse verplichtingen;
•het verwerpen van invloeden/adviezen van buitenstaanders;
•de voorgestane verandering komt niet overeen met de visie en
normen van de groep.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
26
Weerstand tegen verandering (3)
Organisatie niveau:
•onvoldoende motivatie om te innoveren (vanwege uitéénlopende
redenen);
•werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen;
•de voorgenomen verandering vormt een bedreiging van belangen en
doelstellingen van bepaalde personen/ groepen;
•de invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over;
•historie/ervaringen met veranderen, dat wil zeggen eerdere
veranderingen zijn ook op niets uitgelopen;
•geen vertrouwen in sturingsvermogen van het verantwoordelijk
management.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
27
Weerstandsfactoren
Persoonlijkheidsfactoren  weinig veranderbereidheid
• laag inlevingsvermogen;
• hoog dogmatisme;
• onvermogen om met abstracties om te gaan;
• fatalistische instelling (meer bedreigingen dan kansen);
• een lage arbeids- en prestatiemotivatie.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
28
Verschijningsvormen van weerstand
Op individueel niveau:
•wachten op instructies (geen eigen initiatief nemen, zaken fout laten
lopen);
•voorschriften letterlijk uitvoeren, ook al weet je dat de voorschriften op
bepaalde punten verouderd of inefficiënt zijn (stiptheidsacties);
•continu naar de bekende weg vragen;
•het al dan niet bewust veroorzaken van fouten, ongelukjes;
•afmelden voor vergaderingen;
•vluchten in ziekteverzuim;
•personeelsverloop,
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
29
Weerstand aanvaarding/verwerpingsmodel
Weerstand aanvaardings-/verwerpingsmodel
Fase 1:
Informatieverwerking
Fase 2:
Afweging/rationalisatie
De verandering vormt
overwegend een
bedreiging?
Fase 3:
Weerstandsmobilisering?
Fase 4:
Onderhandelen mogelijk?
Negatief resultaat
Fase 5:
De verandering is
primair een kans?
Verwerping nieuwe situatie?
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
Positief resultaat
Aanvaarding nieuwe situatie?
30
Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (1)
1. Attitudefase
Attitude inzake onmisbaarheid van de eigen competenties voor de
organisatie
Management: mening proberen om te buigen; vertalen naar de
meerwaarde binnen de nieuwe situatie
2. Legitimatiefase
Betrokkene zoekt bevestiging m.b.t. organiseren weerstand of
acceptatie verandering
Management: hoe is de sociale acceptatie of afwijzing
3. Experimentfase
Weinig vertrouwen in eigen kunnen; graag experimenteren
Management: positief benaderen; werken met simulaties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
31
Weerstandsmodel van Zaltman en Duncan (2)
4. Evaluatiefase
Voorlopige acceptatie of afwijzing nieuwe situatie
5. Definitieve acceptatie- ofverwerpingsfase
Cognitieve, affectieve en gedragsfactoren spelen een rol
Management: geeft helder beeld van consequenties i.g.v. acceptatie
of verwerping van de nieuwe situatie
6. Resolutiefase
Dissonantiereductie: reduceren van verschil door betrokkene
gewenste en door management opgelegde situatie
Indien betrokkene niet accepteert dan zal hij/zij de consequenties
moeten accepteren en de organisatie verlaten
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
32
Het weerstandsstrategiemodel (1)
iedereen
tegen
tijd
enkeling
tegen
Faciliteren
ontwijken
ondersteunen
informeren
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
overtuigen
onderhandelen
afdwingen
33
Het weerstandsstrategiemodel (2)
1. Ontwijken
Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke
weerstanden
2. Faciliteren
Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen
waardoor verandering gemakkelijker gaat
Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden
3. Informeren
Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en
consequenties
Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld
team
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
34
Het weerstandsstrategiemodel (3)
4. Ondersteunen/educatie
Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht
Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie
5. Onderhandelen
Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk
 onderhandelen
6. Overtuigen
Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica
7. Macht, dwang of pressie
Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap
met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren
Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
35
Onderzoek (1)
Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de
volgende conclusies op:
•de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van
medewerkers om mee te werken aan aanpassingen) van werknemers
vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen;
•er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende
en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig
benut;
•geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet
geformuleerde veranderstrategieën.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
36
Onderzoek (2)
De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote
probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties
hebben zich hierop verkeken.
Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende
elementen:
• zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij
heldere hemel’.
• duidelijke doelen met uitvoerige toelichting.
• inspraak- en bijsturingsmogelijkheden.
• echte communicatie intentie en procedure.
• ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij
het kader aan.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
37
Aanbevelingen (1)
1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie U zich
bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat.
Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de
uitgangssituatie en bij de aard van de verandering.
2. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de
(technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de
informatie overdracht.
3. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en
gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
38
Aanbevelingen (2)
4. Beperk U als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces
tegelijkertijd.
5. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient U meestal over te
schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen
piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder
aan een betere smering.”
6. Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces
en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met
succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze
zijn en wees bereid fouten en / of onhandigheden toe te geven.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
39
Aanbevelingen (3)
7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed
aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de
kwaliteiten van de mensen.
8. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader;
vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het
veranderingsproces.
9. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire
teams voor verandering en vernieuwing.
Verandermanagement hoofdstuk 7 Veranderstrategieën
40