de gewenste situatie

Verandermanagement.
Een integrale aanpak
Hoofdstuk 5.
SOLL-situatie
SOLL situatie
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
2
SOLL-situatie
In de SOLL-situatie beschrijven we de gewenste situatie van de
organisatie in de omgeving waarin zij zich bevindt.
We doen dat bij voorkeur door het, per aandachtgebied,
formuleren van:
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren die het succes van de organisatie bepalen
Doelstellingen
Het formuleren van doelstellingen in B-SMART termen
Verbeteracties
Welke verbeteracties moeten we ondernemen?
P.S. We zien deze elementen terug in de Balanced scorecard.
Dat wil overigens niet zeggen dat de BSC gebruikt moet worden
in de beschrijving van de SOLL-situatie!
3
Voordelen van KSF en verbeteractiviteiten
Het formuleren van beide onderdelen in volgorde heeft onder
andere de volgende voordelen:
• Het zet aan tot een fundamentele discussie in de
organisatie over de kern van de (noodzaak tot)
veranderingen (willen c.q. moeten we dit?).
• Er ontstaat zicht op betrokkenheid, de rol van zogenaamde
innovators/trekkers en de mogelijke weerstand.
• Er ontstaat duidelijkheid over de haalbaarheid van
veranderingen (wat betekent dit voor ons en kunnen we
dit?), de noodzakelijke ondersteuning (waar hebben we hulp
nodig?) en de fasering (op welke termijn doen we dit?)
Het verzamelen van verbeteracties kan als input dienst doen
voor een veranderplan of veranderproces.
4
Balanced scorecard (1)
De Balanced scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en
David P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast
financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële
(operationele) indicatoren.
In de Balanced scorecard worden de prestaties van een
onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten:
1.Financiën
2.Klanten (afnemers en markten)
3.Interne processen
4.Groei en leren (innovatie)
5
Balanced scorecard (2); het model
Financiën
Doelen
Indicatoren
Hoe goed doen we het voor
onze aandeelhouders?
Klanten
Doelen
Indicatoren
Interne processen
Visie, missie,
doelen & strategie
Hoe worden we gewaardeerd
door klanten?
Doelen
Indicatoren
In welke processen moeten we
heel goed zijn?
Groei & Leren
Doelen
Indicatoren
Hoe kunnen we onszelf blijven
verbeteren?
6
Balanced scorecard en INK-model
Inrichting
Resultaten
Waardering door medewerkers
•Leiderschap
•Strategie & beleid
•Medewerkers
•Middelen
•Processen
•Waardering door klanten
•Financiële en niet-financiële
resultaten – financieel
perspectief en
bedrijfsprocessen
perspectief
Leren
&
groeien
Waardering door maatschappij
INK-managementmodel
Balanced scorecard
7
Balanced scorecard (3)
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren van essentieel belang voor de continuïteit;
welke factoren bepalen het succes van de organisatie?
Doelstellingen
Welke doelen streven we na in B-SMART-termen?
Prestatie-indicatoren (PI)
Hoe meten we resultaten/halen we de KSF’s?
Normen
Welke normen stellen we voor de resultaten?
Verbeteracties
Welke operationele acties ondernemen we om de doelen
te bereiken?
8
Balanced scorecard (4); stappen
Strategie-ontwikkeling
Visie, missie, strategie
Klanten
Financiën
Interne
processen
Groei en
leren
Kritische Succesfactoren
Processen
Prestatie-indicatoren
TVB
Doelstellingen
Actiepunten
Sturen van processen
9
Balanced scorecard (5); samenhang
Langetermijnaandeelhouderswaarde
Productiviteitsstrategie
Financieel
perspectief
Verbeter
kostenstructuur
Verhoog
benutting activa
Groeistrategie
Breid winstmogelijkheden
uit
Verhoog
klantwaarde
Klantwaarde voorstel
Klantperspectief
Prijs
Kwaliteit
Beschikbaarheid
Keuze
Functionaliteit
Product / service attributen
Intern
perspectief
Service
Relatie
Partnership
Merk
Imago
Operationele
processen
Klantgerichte
processen
Innovatie processen
Regel en sociale
processen
Bevoorrading
Productie
Distributie
Risico management
Selectie
Acquisitie
Behoud
Groei
Kans-identificatie
R&D portfolio
Design / Ontwerp
Lanceren
Omgeving
Veilig / gezond
Werkgelegenheid
Maatschappij
Menselijk kapitaal
Groei & lerenperspectief
Informatiekapitaal
Organisatiekapitaal
Cultuur
Leiderschap
Aanpassing
Samenwerking
10
Balanced scorecard (6)
De Balanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument
voor organisatieontwikkeling. Dat heeft een tweetal redenen.
1. Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door
financiële indicatoren maar ook door niet-financiële
(operationele) indicatoren. Hierdoor worden de
organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld.
2. Het model is een unieke mogelijkheid om strategische
doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten.
Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen.
Waarschuwing
Op papier is de BSC een eenvoudig model; de praktijk leert dat
het een uiterst ingewikkelde exercitie is.
11
Excellente ondernemingen
In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons
from America's best run companies van de McKinsey-adviseurs
Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek
komen ze tot de conclusie dat een excellente organisatie moet
voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken:
1.Actiegerichtheid
2.Klantgerichtheid
3.Autonomie en ondernemerschap
4.Productiviteit door mensen
5.Persoonlijke inzet en waardebewustzijn
6.Kernactiviteiten
7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf
8.Vrijheid in gebondenheid
12
SOLL-situatie
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
13
Markt; de SOLL-situatie
Vijf clusters van kritische succesfactoren zijn:
1. Focus richting klant; managers en medewerkers
concentreren zich volledig op maatwerk leveren aan
duidelijke klantgroepen
2. De behoefte van de klant; deze is geïnstitutionaliseerd in de
onderneming
3. De samenwerking binnen de onderneming en binnen de
gehele keten
4. Het omgaan met de klant; de onderneming ontwikkelt een
herkenbare manier om met klanten om te gaan
5. Contactleiderschap (management by walking around)
14
Markt; de SOLL-situatie
Beschrijf en concretiseer in doelen vooral:
•
•
•
•
De gewenste samenstelling van het businessportfolio en
de daardoor noodzakelijke verbeteracties
De uitgangspunten van het nieuwe marketing- en
salesconcept
De wijze waarop de onderneming wijzigingen in
klantwaarden per PMC tijdig gesignaleerd en gebruikt in
beleidsontwikkeling
Richtlijnen en activiteiten voor de ontwikkeling van het
klantenbestand en klantrendement
15
Groeistrategie
De marktfunctie van de onderneming wordt vooral gericht op de
toename van omzet en marktaandeel door gerichte
marketing- en salesactiviteiten.
In de organisatiediagnose hebben we vermeld dat bijvoorbeeld
de ‘Customer Marketing-methode’ van Jay Curry een
geschikt instrument is om verkoopdoelen om te zetten in
gerichte operationele acties. Een nadeel van de methode is
echter dat deze nogal geïsoleerd binnen de onderneming
wordt beschouwd.
16
Customer Intimacy
De klantwaardestrategie, customer intimacy, vraagt specifieke
aandacht voor:
• de delegatie van bevoegdheden, dus
verantwoordelijkheden, naar medewerkers die direct met
de klant omgaan zoals accountmanagers, verkopers,
verkoop binnendienst, medewerkers after sales service,
medewerkers service & onderhoud, enzovoort
•
•
de ontwikkeling van specifieke competenties en het
lerend vermogen van medewerkers die met de klant omgaan
gericht op ‘solution development’, resultaatmanagement en
relatiemanagement
een goede selectie en opbouw van het klantenbestand
17
Customer Relationship Management
Bij de uitvoering van beide strategieën is Customer Relationship
Management (CRM) een goed hulpmiddel. CRM is een
strategie van het opbouwen van goede relaties met
afnemers, profijtelijk voor het bedrijf én voor de klant. CRMsoftware ondersteunt de uitvoering.
De, bij voorkeur stapsgewijze, invoering van CRM betekent
echter een ware cultuuromslag bij zowel management als de
medewerkers van sales.
18
SOLL-situatie
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
19
Management & leiderschap
Met betrekking tot management en leiderschap zijn we
geïnteresseerd in een drietal aspecten:
1. is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de
nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen?
2. is het verantwoordelijke management in staat om de
organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren?
3. is het verantwoordelijke management in staat het
veranderproces te initiëren en te begeleiden?
20
Management & leiderschap
Er zijn een aantal handige modellen en technieken om de
strategische richting te combineren met het gewenste
leiderschapsgedrag.
• Er zijn leiderschapskenmerken beschreven bij de fasen van
de productlevenscyclus in de BCG-portfolioanalyse.
Deze kunnen dienstbaar zijn voor het management van een
business unit of een productgroep in een bepaalde fase van
de PLC.
• Het organisatieontwikkelingsmodel van Larry E. Greiner
toont eveneens de veranderende eisen die te stellen zijn aan
het management van een groeiende organisatie.
• Wij hanteren hier de managementrollen van Robert E.
Quinn in combinatie met de focus van de organisatie en de
drie klantwaarde strategieën.
21
Managementrollen en waardestrategie
Flexibiliteit
Product leadership
Human-relationsmodel
Mentor
Innovator
Bemiddelaar
Stimulator
Intern
gericht
Extern
gericht
Producent
Controleur
InternprocesCoördinator
model
Operational
excellence
Opensysteemmodel
Bestuurder
Rationeeldoelmodel
Customer
intimacy
Beheersing
22
Managementtechnieken
•Management by Objectives
•Management by Delegation
•Management by Exception
•Management by Systems
•Management by Motivation
•Management by Ideas
•Management by Break through
•Management by Walking around
Welke managementtechniek is de meest geschikte in de
gewenste situatie?
23
Management by Objectives (1)
Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954):
Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de
wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken.
Resultaatgericht leidinggeven
Vergroten arbeidsmotivatie medewerkers
door:
• mede formuleren doelen
• werkwijzen ter realisatie
MbO wordt met name in gedecentraliseerde organisaties, in het
kader van integraal management gebruikt.
24
Management by Objectives (2)
Management by Objectives
Bepalen kernresultaten, prestatienormen
en controlemiddelen
Persoonlijk
actieplan
Actieplan van de
leiding
Gelegenheid
tot presteren
Verduidelijken
van doelstellingen
Prestatiebeoordeling
Behoefte aan
training en scholing
Volgend actieplan
25
Management by Objectives (3)
MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van
productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een
bewust gehanteerd managementproces:
1.het bepalen van de doelstellingen;
2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen;
3.de wijze van controleren over een bepaalde periode;
4.het opstellen van een actieplan;
5.uitvoering van het plan;
6.beoordeling van de resultaten;
7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start
van een nieuwe cyclus.
26
Management by Objectives (4)
1. De autoritaire variant
Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd
en van bovenaf opgelegd.
Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler,
was een voorbeeld van de autoritaire variant MbO
2. De samenwerkingsvariant
Prestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed
overleg onderling overeengekomen.
3. De neutrale variant
Doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.
27
Besturingsfilosofie
De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het
management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen.
Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes
centraal:
• hoe wenst het management te sturen op een mix van input
(middelen), throughput (proces) en output (resultaten)?
• hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering
ge(de)concentreerd?
• welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de
organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied,
functioneel)?
28
Horizontaal versus verticaal organiseren
Organisatiestructuur
Verticaal organiseren
De hiërarchie heeft gelijk
Statisch
Leverancier
Klant
Processtructuur
Horizontaal organiseren
Het proces heeft gelijk
Dynamisch
29
Organisatiestructuren
Klassieke organisatiestructuren met een functionele
lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken
plaats voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte
structuren. Managementlagen worden verwijderd om de
besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te
verhogen:
• verplatting van organisaties;
• decentralisatie en business units (BU’s);
• delegatie van TVB;
• profit centers;
• shared service centers.
30
Business Units; voor- en nadelen
Voordelen
•eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal);
•flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s);
•financiële risicospreiding op concernniveau.
Nadelen
•meer overlap ondersteunende afdelingen;
•autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern;
•slechtere communicatie tussen BU’s;
•samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen;
•mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.
31
Organisatie-indeling; F- en P-indeling
Directie
Financiën en
administratie
Personeelszaken
Kwaliteitszorg
Productontwikkeling
Inkoop
Productie
Bedrijfsbureau
Verkoop
Reclame
Draaien &
snijden
Draad
Vlechten &
montage
Hekwerk
Aflakken &
coaten
Speciale
toepassingen
32
Organisatie-indeling; divisie-indeling
Concern
Directie
Divisie directie
Advanced wire
products
Divisie
staf
Control &
treasury
Human Resources
Quality control
Corporate
strategy
Divisie directie
Fencing systems
Divisie
staf
Divisie directie
Advanced products
R&D
Inkoop
Inkoop
Productie
Productie
Sales &
marketing
Sales &
marketing
BU Advanced
coatings
BU Advanced
materials
Afdelingen
Afdelingen
33
Structuur-cultuurdilemma
Keuze
veranderaspect
Structuurverandering
organisatie-indeling
TVB-verdeling
hiërarchie
overleg en communicatie
?
Cultuurverandering
waarden en normen
mentaliteit
samenwerking
intrapreneurship
34
Organisatiecultuur; voorbeeld
Strategie Ahold 2006
Onze kernwaarden helpen ons als één team te werken en een
sterke cultuur te vormen. Zij zijn geworteld in Aholds erfgoed en
weerspiegelen onze ambities voor de toekomst.
•Integrity always. Wij treden open en eerlijk op. Wij zeggen wat
wij bedoelen en doen wat wij zeggen.
•One team. Wij werken samen zodat we optimaal gebruik
maken van onze kwaliteiten, schaalgrootte, sterke punten en
kennis.
•Innovative mindset. Wij dagen onszelf voortdurend uit om
betere werkwijzen te vinden en betere resultaten te bereiken.
•Passion for our business. Wij vinden het geweldig in de
foodsector te werken. Wij leggen de lat hoog en zijn nooit
tevreden in ons streven te excelleren.
35
Cultuurcyclus van prof. Charles B. Handy
Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel
Op basis van de cultuurtypologie van Harrison.
Cultuurcyclus
Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijft
bestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken.
De klok is een referentiekader voor hoe de dominante
bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke
mate organisatiecultuur en -structuur wel/niet samenhangen, in
(dis)harmonie met elkaar zijn.
36
Klok van Handy (2)
Machtscultuur; 12.00 uur
De organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet
‘managen’
Taakdifferentiatie en delegatie van TVB
Rolcultuur; 15.00 uur
Situaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen
afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder
decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot;
Taakcultuur; 18.00 uur
37
Klok van Handy (3)
Taakcultuur; 18.00 uur
Grotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en
onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds
belangrijker, er is inmiddels sprake van:
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur
Afdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder
af
Vertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de
knel
Er komt behoefte aan houvast
(in feite structuur en procedures)
38
Klok van Handy (4)
Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur
Twee mogelijkheden:
a. RVE is bereid en voldoende geëquipeerd tot
zelfregulering;
b. RVE is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot
zelfregulering.
In geval b grijpt het hoger management in; we zijn weer beland
aan het begin van de klok:
Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur
39
De klok van Handy in één figuur
MACHTSCULTUUR
t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie.
t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhand
Centralisatie van macht en bevoegdheden.
Autoritaire stijl van leidinggeven
PERSOONCULTUUR
t11: De klant loopt weg naar de concurrent
Omzet en winst nemen sterk af.
t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht.
t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder.
t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen,
hobby’s uit te oefenen.
t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en
lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de
leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende
voorsprong gaat gelden.
ROLCULTUUR
t2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal),
functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort.
Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en
effectiviteit (vraaggericht).
t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch.
t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de
autoritaire MbO-variant.
TAAKCULTUUR
t5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie)
Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven
kwantiteit en efficiëntie).
Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n.
Participatieve stijl van leidinggeven; HRM,
taakvolwassenheid.
Matrixachtige organisatie (productie en projecten).
Adhocratie, professionele organisaties.
t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie.
40
SOLL-situatie
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
41
Efficiëntie-effectiviteitsdilemma
Keuze
doelen interne
processen
Efficiëntie
kostenbeheersing
competentieniveau
standaardiseren
mechanistisch
?
Effectiviteit
marktgerichtheid
kwaliteit
maatwerk leveren
organistisch
42
Processen en waardestrategie
Verandering
Product leadership
Creativiteit
Flexibiliteit
Herallocatie middelen
Werkmethode
Saamhorigheid
Gedragsnormen
Intern
gericht
Synergie
Hiërarchie
Routine
Winst
Winstpotentie
Nieuwe producten
Ondernemerschap
Inventiviteit
Extern
gericht
Plannen
Richting
Marktaandelen
Cashflow
Efficiëntie
Effectiviteit
Customer
intimacy
Operational
excellence
Beheersing
43
Business Process Reengineering
Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in
organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht
uit naar het herontwerpen van de primaire processen.
BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke
doelstellingen tegelijkertijd, namelijk:
•efficiëntieverhoging;
•verspillingen in (met name) de productie verminderen;
•verhoging van de klantgerichtheid;
•verbetering van de productkwaliteit en service;
•continuïteit/stabiliteit.
44
Business Process Management (1)
Procesmanagement is een aanduiding voor het managen van de
organisatieprocessen.
Momenteel wordt procesmanagement ook aangeduid als
Business Process Management (BPM) en gaat verder dan
Business Process Reengineering (BPR) van Hammer en
Champy.
Howard Smith en Peter Fingar geven in hun boek The Third
Wave aan dat BPM nu een samensmelting is van
kwaliteitsmanagement, technologie en managementdenken.
45
Business Process Management (2)
Procesmanagement richt zich op het verbeteren van de ‘van-klant-totklant’-processen. Dit betreft de gehele levenscyclus van de
bedrijfsprocessen:
•Identificeren
•Ontwerpen
•Inrichten
•Implementeren
•Uitvoeren
•Beheren
•Beheersen
•Analyseren en verbeteren
Procesmanagement is gericht op continue procesverbetering.
46
Innovatie
De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald
door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen).
(J. Schumpeter, econoom, R. Quinn managementdeskundige)
Zes innovatie aandachtspunten:
1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment;
2. productinnovatie;
3. procesinnovatie;
4. verbetering service / zorg in het algemeen;
5. doelmatigheidverhoging;
6. uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie,
personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).
47
Productinnovatie-procesinnovatiedilemma
Keuze
innovatiebeleid
Productinnovatie
technologie
kenmerkende
eigenschappen
productattributen
?
Procesinnovatie
technologie
kwaliteit
efficiëntie
48
Productinnovatie
Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een
reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product
49
Procesinnovatie
Proces(technologie)innovatie is het vernieuwen/verbeteren van
bedrijfsprocessen
50
Lerende organisatie (1)
Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990
De lerende organisatie is een organisatie- en
functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en
kennis een cruciale rol spelen.
Disciplines om continu in te bekwamen:
•persoonlijke groei;
•toenemend inzicht;
•analytisch denken;
•kennis en vaardigheden;
•hebben en uitdragen gemeenschappelijke visie.
51
Lerende organisatie (2)
Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen:
•Absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van
extern in de organisatie op te nemen;
•Distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te
slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden;
•Generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen
de organisatie te ontwikkelen;
•Exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te
passen.
52
Lerende organisatie (3)
Peter Senge:
Als het leertempo/leervermogen van de organisatie kleiner is dan
de snelheid/dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan
gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder.
53
Lerende organisatie (4) voorbeeld
Strategie Ahold 2006
Wij hebben een ondernemingsbreed initiatief gelanceerd om een
‘lerende organisatie’ te worden. Dit zal de versterking van onze
kernkwaliteiten stimuleren en ons in staat stellen als één team te
werken. Ons doel is niet alleen onze deskundigheid te
ontwikkelen, maar ook te waarborgen dat wij de beste
processen, hulpmiddelen en innovatieve oplossingen hebben
om onze werkzaamheden op de meest eenvoudige en efficiënte
wijze uit te voeren.
54
Competentiemanagement
We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in
een bepaalde context effectief gedrag te vertonen.
Competentiemanagement vertaalt de bedrijfsstrategie naar de
vereiste individuele en teamcompetenties, de zogenaamde
‘competentieprofielen’. De resultaten van
competentiemanagement, onder andere het matchen van de
opgestelde persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en
teamontwikkelingsplannen (TOP) met de
competentieprofielen, vormen de basis voor het te voeren
HRM-beleid op met name tactisch en operationeel niveau.
55
Competentiemanagement
Algemene doelstellingen van de organisatie
door het topmanagement
HRM-filosofie
Competentieprofielen
Competentiemanagement
Beheer en aansturing competenties
Persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP)
Team ontwikkelingsplan (TOP)
Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)
56
SOLL-situatie
IST-situatie
Interne organisatie
SOLL-situatie
Marketing
Afnemers & Markten
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Interne processen en
innovatief vermogen
Strategie en vaststellen
doelstellingen
Vaststellen
veranderstrategie
en interventies
Veranderaanpak
Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren
(KSF)
Implementatie
verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen
Prestatie-indicatoren(PI),
normen, verbeteracties
57
Strategie en financiële thema’s (1)
Groeien
Bij de strategische optie ‘groeien’ zijn een tweetal financiële
vraagstukken aan de orde:
1. welke investeringen zijn noodzakelijk om de door de
organisatie gewenste groei te bereiken en welke financiële
resultaten worden daarbij verwacht of zijn vereist?
2. op welke wijze worden de noodzakelijke investeringen
gefinancierd?
De rentabiliteit en het rendement op het geïnvesteerde
vermogen zijn belangrijke kengetallen ofwel prestatieindicatoren voor succes.
58
Strategie en financiële thema’s (2)
Versterken/ontwikkelen
Bij een strategie van versterken/ontwikkelen richten we ons op
kansrijke markten met een specifieke aandacht voor
productinnovatie. Ook hier gelden de financiële thema’s van
de groeistrategie.
Productinnovatie heeft ook te maken met de tendens van het
verkorten van de productlevenscyclus (PLC). Het verkorten
van de PLC betekent dat de investeringen in
productinnovatie in steeds kortere perioden terugverdiend
moet worden. Dit vraagt om specifieke aandacht voor de
ontwikkeling van de cashflow
De relevante prestatie-indicatoren zijn vooral de
terugverdientijd, netto contante waarde en return on
investment.
59
Strategie en financiële thema’s (3)
Verbeteren/optimaliseren
De strategie verbeteren/optimaliseren is gericht op
procesefficiëntie en kostenreductie.
De financiële thema’s hebben vooral te maken met
noodzakelijke investeringen en het verlagen van de kosten
per eenheid product of per medewerker. De return on
investment (ROI) brengt de inverdieneffecten tot uitdrukking
van investeringen in procesverbetering of -vernieuwing.
60
Strategie en financiële thema’s (4)
Stabiliseren/beheersen
Bij stabiliseren/beheersen is de onderneming gericht op
kostenbeheersing. De aandacht gaat uit naar methoden en
technieken om de kosten in kaart te brengen en te
beheersen. We kunnen daarbij denken aan diverse vormen
van ‘planning, budgeting & control’.
Financiële prestatie-indicatoren hebben niet alleen oog voor
de financiële resultaten maar vooral ook de resultaten van de
financiële processen.
61
Strategie en financiële thema’s (5)
Saneren
Bij een saneringsstrategie hebben we te maken met een
organisatie met een slechte vermogenspositie én een slecht
rendement.
Indien de financiële vooruitzichten eveneens slecht of zeer
onzeker zijn, zal de onderneming gedwongen zijn (of
worden) om haar activiteiten te stoppen of te vervreemden.
In het geval van ontvlechten, vervreemden via management
buy-out of buy-in, verkopen van activiteiten of vaste activa,
liquideren of mogelijk zelfs failleren dan betreffen de
financiële thema’s globaal de kosten van de reorganisatie
tegenover de verkoop- of liquidatiewaarde.
62
Financiën; formuleren gewenste situatie
Algemene aanpak financiën
1. Kies relevante financiële prestatie-indicatoren als
richtpunt voor een gezonde exploitatie van een nieuwe
strategie.
2. Maak de effecten van veranderingen zichtbaar via de balans
en de exploitatierekening.
3. Bepaal de relatieve waarden van de posten op de
resultatenrekening om deze te kunnen vergelijken met ‘best
practices’
4. Bepaal de onderlinge samenhang van de streefwaarden en
stel vast waar deze samenhang ontbreekt.
5. Bepaal de aard van de noodzakelijke aanpassingen.
6. Bepaal de financiële effecten van de extra noodzakelijke
aanpassingen en verwerk deze in de financiële
eindresultaten.
63
Kostenbeheersing en budgettering
Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd
worden, al dan niet in combinatie met elkaar:
•Een goede planning & control cyclus waarin periodiek de
exploitatie-ontwikkeling van een organisatie, onder andere op
basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld;
•Kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld
overhead value analysis, activity based costing en
benchmarking;
•Kostencalculatie op basis van activity based costing;
•Kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals
zero base budgettering en kerntakenbudgettering.
64
Activity Based Costing (1)
ABC identificeert kostengroepen of activiteitencentra in een
organisatie en rekent kosten toe aan producten en diensten
(cost drivers) gebaseerd op het aantal gebeurtenissen of
transacties die in een proces absoluut nodig zijn om het
product of dienst te leveren.
ABC is vooral interessant is voor ondernemingen welke, onder
druk van slechte bedrijfsresultaten, marktomstandigheden of uit
strategische overwegingen (kostenleiderschap), een
aanzienlijke kostenreductie moeten bereiken.
Het introduceren van Activity Based Costing is niet
eenvoudig; het is een langdurig en nauwgezet proces en
zeker geen ‘ABC-tje’.
65
Activity Based Costing (2)
Bronnen
Middelen
veroorzakers
Kosten
veroorzakers
Activiteiten
Performance
maatstaven
Activiteiten
veroorzakers
Kostenobjecten
66