OMGAAN MET WEERSTAND IS ALLEEN NOG VOOR WATJES Hoe

OMGAAN MET WEERSTAND IS ALLEEN NOG VOOR WATJES
U kunt het geloven of niet, er zijn nog steeds mensen die denken dat veranderingsmanagement een serieuze
competentie is, die vooral gericht is op het omgaan met weerstand. Onlangs nog las ik op een blog op LinkedIn
van de Projectmanagement Groep Nederland: “Persoonlijke toekomstonzekerheid leidt tot de meest hardnekkige
weerstand tegen verandering. Soms, bij leidinggevenden, is het – verlies aan – prestige ook een doorslaggevende
factor. Door wegnemen van deze factoren breekt de weerstand”.
In het verleden hebben we dit misschien inderdaad zo geleerd. De werkelijkheid echter heeft dit probleem
ingehaald. De wereld om ons heen verandert steeds sneller en als we niet in staat zijn om ons aan te passen, gaan
we kopje onder. En dan gaat het niet alleen om veranderingen op technologisch gebied zoals de opkomst van het
internet, de smartphone enzovoort, maar ook om veranderingen op het sociale vlak, zoals het uitkleden van de
zorg, de verhoging van de pensioenleeftijd en de opkomst van de social media. Natuurlijk zijn er mensen die
willen vasthouden aan het verleden en zich verenigen in een politieke partij (PVV, SP of de 50plus partij), een
vakbond of een consumentenorganisatie. Ook in organisaties zien we dit verschijnsel. Het is echter slechts een
achterhoedegevecht, dat nauwelijks nog ter zake doet.
Hoe tegenwoordig omgaan met weerstand
Wat tegenwoordig vooral anders is, is dat we rationeler omgaan met weerstand en dat we bij een verandering de
probleemeigenaar correct aanwijzen. Vroeger gingen we ervan uit dat de initiatiefnemer voor een verandering
probleemeigenaar is. Nu zorgen we ervoor dat degenen die weerstand bieden, de probleemeigenaar worden.
Denk bijvoorbeeld aan het verhogen van de pensioenleeftijd. Jarenlang is dit onbespreekbaar geweest. Voor de
crisis was het ook niet echt noodzaak. Er was slechts een latent probleem. Pas in de afgelopen jaren, tijdens de
crisis, werd het probleem zichtbaar. En daar de aanpassingen voor slechts een minderheid van alle Nederlanders
(40-60 jaar) directe gevolgen hadden, was een meerderheid voor die aanpassingen eenvoudig gevonden en
werden die vervolgens gewoon de nieuwe realiteit.
Ook tijdens de laatste kabinetsformatie zagen we iets dergelijks. Er werden geen moeizame onderhandelingen
gevoerd over tegenstellingen, maar zaken werden uitgeruild. En beide partijen konden laten zien, dat ze dingen
binnen gehaald hadden. De inhoudelijke veranderingen werden aangeduid als niet relevant. De nieuwe
werkelijkheid werd vastgelegd in het regeerakkoord en de realisatie is alleen nog een kwestie van tijd. De
weerstand ertegen was een kwestie van het niet goed managen van het proces. Waarschijnlijk waren de spelers
zich niet eens bewust van dit proces, laat staan dat ze wisten hoe dit gemanaged moet worden.
Managen van gedragsverandering
Zo’n 70 jaar geleden legde Lewin al de grondslag voor het model van gedragsverandering bij
veranderingsprocessen. Dit model geldt nog steeds, al is het gebruik ervan sterk veranderd.
Lewin onderscheidt 3 basisfasen van gedragsverandering:



Fase 1: Unfreezing: mensen dienen zich bewust te worden van ongewenste gewoonten en daarvan
los te komen.
• Fase 2: Moving: mensen dienen zich vereiste kennis, attitudes en vaardigheden eigen te maken.
• Fase 3: Freezing: het gewenste gedrag moet niet eenmalig worden uitgevoerd, maar een vast
onderdeel worden en blijven van het dagelijks doen en laten.
In fase 1 wordt gestreefd naar een overgang van onbewust fout handelen naar bewust fout handelen, in fase 2
naar een overgang van bewust fout naar bewust goed handelen en in fase 3 ten slotte van bewust goed handelen
naar onbewust goed. In een plaatje is dit als volgt weer te geven:
Een belangrijk misverstand is dat verandering bij een grote meerderheid zou kunnen verlopen via de geleidelijke
weg (zoals hieronder weergegeven met de rode stippellijn). De gemiddelde mens verkiest de zekerheid die hij nu
heeft (IST) boven de onzekere SOLL-situatie. Het plaatje voor de meerderheid zou er dan als volgt uitzien:
Dat wil natuurlijk niemand. Als je niet uitkijkt, zullen de betrokkenen massaal de hakken in het zand zetten:
weerstand dus.
Vroeger probeerde men vaak degene die bij een verandering betrokken waren, ervan te overtuigen, dat de SOLLsituatie toch beter was dan gedacht werd. Ook kregen ze inspraak in het proces om inderdaad de SOLL-situatie
te verbeteren. Allerlei suggesties werden overgenomen om alle betrokkenen maar het idee te geven, dat de
SOLL-situatie beter was dan de IST-situatie en de verandering dus toch wel gewenst.
Andere aanpak gedragsverandering
Dit is natuurlijk een zeer omslachtige methode en het risico op mislukking is groot. Begrippen als weerstand en
commitment werden daarom belangrijk gemaakt en zelfs vertaald in een quasi wetenschap:
veranderingsmanagement.
Tegenwoordig kijkt men hier heel anders tegenaan. Veranderingen gaan in een dusdanig hoog tempo, dat er geen
tijd (en geld) meer is voor een dergelijke aanpak. Om een verandering door te drukken, kiest men voor een
aanval op de IST-situatie. Door de perceptie van de IST-situatie te verslechteren, zullen betrokkenen vanzelf tot
de conclusie komen dat de onzekerheid in de IST-situatie zo groot is, dat verandering naar de SOLL-situatie te
verkiezen is. Voorwaarde is dat duidelijk gemaakt wordt dat de huidige situatie niet meer bestaat. Dan begint het
unfreezing proces vanzelf. Belangrijk hierbij is dat onvrede gemobiliseerd wordt. Het unfreezing proces stopt
namelijk pas als de perceptie van de onzekere SOLL-situatie beter is dan die van de (intussen niet meer
bestaande) IST-situatie. Alle reddingslijnen naar de IST-situatie moeten hiervoor rücksichtslos worden gekapt.
Wat precies de SOLL-situatie wordt is niet belangrijk. Dat wordt pas interessant als een ruime meerderheid kiest
voor de verandering en de fase van moving ingaat.
Crisis geschenk uit de hemel
Een crisis zoals we die de laatste jaren hebben meegemaakt is een schitterend aangrijpingspunt voor dit proces.
Verzin er voor miljarden aan bezuinigingen bij en Nederland is massaal rijp om veranderingen te accepteren.
Schrijnende gevallen zullen er altijd blijven. Wel moet voorkomen worden dat deze in zo’n hoge mate aanwezig
zijn, dat er een sterk platform ontstaat dat terug wil naar de IST-situatie.
Het kabinet Rutte2 kon door deze aanpak ettelijke steekjes laten vallen en er toch mee wegkomen. Alleen als de
weerstand te massaal werd, verzon men iets anders. Het unfreezing proces van de Nederlanders gaat echter door.
En af en toe wordt er een stukje van de SOLL-situatie binnengehaald, zoals de verhoging van de
pensioenleeftijd, de hervorming van de arbeidsmarkt of het (gedeeltelijk) loslaten van de subsidie op het bezit
van een eigen huis. Met de zorg zijn we nog niet zover. Daar zal de situatie eerst nog verder moeten
verslechteren. Of krijgen goede initiatieven toch ruimte? Zie bijvoorbeeld het tekenfilmpje ‘De stoere vrouwen
van thuiszorgorganisatie Zuidzorg’, waarin de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur van
thuiszorgorganisatie Zuidzorg zijn boodschap afgeeft. Hij doet dat goed. Het is echter onzeker of Den Haag al
zover is.
Gedragsverandering in projecten
In projecten werkt het in feite niet anders. Belangrijk is dat de directie de boodschap afgeeft, dat de huidige
situatie op het punt staat te verdwijnen, omdat de organisatie een andere koers gaat volgen en dat voor iedereen
die hierin niet meegaat dit negatieve consequenties zal hebben.
Deze boodschap moet komen van de directie en niet van de projectmanager. Het project is het vehikel om vooral
de unfreezing fase en de moving fase te faciliteren. In het begin zal de projectmanager slechts de boodschap van
de directie herhalen en bewaken, dat er geen reddingslijnen naar de IST-situatie worden uitgegooid. Als het
projectresultaat wordt voorgesteld als een aantal marginale veranderingen, kan juist het projectteam een platform
worden om terug te keren naar de IST-situatie. Zolang het projectteam nog in meerderheid in de unfreezing fase
zit moet niet gedacht worden in oplossingen voor de verandering. Voor ieder project is nodig, dat er een concreet
middel gerealiseerd wordt dat alleen dienst kan doen in de SOLL-situatie. Het is van het hoogste belang, dat het
projectteam de SOLL-situatie gaat zien als de nieuwe werkelijkheid. Dan pas zit het team in de moving fase en
dan pas mag het projectteam meedenken over oplossingen voor de implementatie.
Zeker in het begin van een project moet tijdens projectteamvergaderingen worden voorkomen, dat de ISTsituatie of de verandering zelf op de agenda komt. De projectmanager moet pogingen daartoe onderkennen en
handelend optreden als die pogingen worden gedaan. Om te beginnen moet hij het issue van het team
herdefiniëren op de SOLL-situatie. Zo kan bijvoorbeeld het issue dat er mensen moeten afvloeien vertaald
worden naar het issue: ‘Over een half jaar kunnen wij onze klanten beter bedienen met minder mensen’.
Vervolgens geeft hij het team gelegenheid om de ‘Benefits & Concerns’ te noemen van dit issue. (Zie ook
‘PSTB voor gestructureerd brainstormen’). Uiteraard eerst de Benefits en dan de Concerns. Voor de concerns
zijn er twee toegestane formats:


Ik zou willen weten ….
Hoe zorgen we ervoor dat ……
Als de projectmanager dit strak hanteert (dit moet natuurlijk eerder al zijn afgesproken), dan staan in elk geval de
voordelen op een rijtje en is op de zorgpunten een actie geformuleerd. Hiermee is de poging om het project
richting de IST-situatie te sturen, voldoende geparkeerd. Eén van de teamleden moet hierbij optreden als
facilitator, zodat de projectmanager zijn handen vrij heeft om een aantal concerns in te brengen, waarin hij zijn
zorg uit over hoe de SOLL-situatie bereikt moet worden.
Dat de projectmanager met een dergelijke aanpak niet altijd aardig gevonden wordt, spreekt voor zich. Maar een
project is nu eenmaal geen democratie en een projectmanager is toch geen watje?
Auteur: Wiebe Zijlstra | 5 februari 2013 | Copyright Wiebe Zijlstra