Assessing Organizational Communication

Hoofdstuk 1:
Communicatie audits
Niveaus van communicatie:
1. intrapersoonlijk
2. organisatie
3. international
Organisatie processen hebben periodieke controle nodig om de tendens te overwinnen om alleen
attentie te tonen aan communicatie nadat een probleem zich heeft voorgedaan.
Hargie & Tourish (2000) claimen dat vele problemen in organisaties te wijten zijn aan een slecht
intern communicatie beleid. Hargie & Tourish hebben geen rekening gehouden met het feit dat de
context van een organisatie en de omgeving een significantie invloed uitoefenen op het succes van
communicatie in een organisatie.
Globalisatie eist dat mensen van verschillende nationale culturen samenwerken, informatie delen en
interacteren op manieren die in sommige culturen niet gebruikelijk zijn.
Een proces (Berlo, SMCR model 1960) beslaat het idee dat:
1. vele componenten met elkaar interacteren
2. de resultaten van deze interacties worden bepaald door sommige niet gespecificeerde
onvoorziene uitgaven
3. deze interacties kennen geen begin of einde
Enkele communicatie modellen:
 In een van de eerste modellen omschrijft Lasswell (1948/1971) het communicatieproces als:
“wie zegt wat tegen wie met welk effect met gebruik van welke kanalen”
 Shannon & Weaver (1949) leverden een belangrijke bijdrage aan het model van Lasswell
door ruis te verwerken in het model.
 Berlo (1960) ontwikkeld het SMCR model waar hij gebruikt maakt van bovenstaande
modellen maar ook feedback in het model verwerkt.
 Het model van Downs laat zien dat er gekeken moet worden naar de dynamische context
waarin een boodschap wordt overgedragen.
Interactie wordt gevormd door:
- culturele determinanten
- wettelijke eisen
- economische condities
- mate van zekerheid welke mensen voelen
- de noodzaak te concurreren met andere organisaties
Coderen: beslissen wat en hoe te communiceren.
Decoderen: interpreteren van berichten.
Filteren: het totale referentie kader van een persoon en de beslissing waar aandacht aan te besteden
of hoe een bericht te interpreteren.
Feedback is een belangrijk subproces van communicatie dat refereert naar de gedragsreacties op
berichten.
Medewerkers die zich in grotere mate identificeren met hun organisatie zijn tevreden met:
1. persoonlijke feedback
2. supervisor communicatie
3. organisationele communicatie
1
Karakteristieken van communicatie beoordelingen:
1. onafhankelijkheid: onafhankelijke auditoren geven informatie welke de medewerkers niet
aan een insider zouden vertellen.
2. professionaliteit: professionals hebben expertise in het gehele communicatieproces en van
het algemene overleg proces.
3. grondigheid: het proces van het verzamelen van belangrijke data welke gebruikt kunnen
worden in een realistische beschrijving van de actuele organisatie.
4. bekwame evaluatie: het proces van het dingen in een historische, organisatie, industriële of
economische context plaatsen.
5. tailored design: elke organisatie is uniek en moet op maat gemaakt worden naar haar eigen
specifieke eigenschappen.
6. huidig tijdkader: een tijdsgebonden snapshot van een organisatie in een specifieke
tijdsperiode.
Communicatie audits kunnen gebruikt worden om problemen:



te voorspellen
te voorkomen
een diagnose te stellen al een probleem zich al heeft voorgedaan
Communicatie beoordelingen leveren de volgende voordelen:
1. Voordeel strategische planning
Michael Porter (1996) definieert strategie als de basis positionering welke de structurering en
tactische operaties in de organisatie gidst. Communicatie audits geven een beeld hoe
medewerkers de organisatie zien en hoe het management haar doelen en strategische visie
relateert aan haar medewerkers. Downs effect: wanneer organisaties communicatie
beoordelingen opnemen in hun strategie.
2. Controle voordeel
Medewerkers in een organisatie hebben verschillende percepties over hun organisatie. De
verschillende percepties zouden gecontroleerd moeten worden op nauwkeurigheid.
3. Data-generating voordeel
Het genereren van nieuwe data over de percepties van medewerkers is belangrijk voor de
strategie van de organisatie.
4. Feedback voordeel
De communicatie audit koppelt de gemeten prestaties terug zodat er aanpassingen kunnen
worden gemaakt als de output niet is zo is als verwacht.
5. Benchmark voordeel
Een manier om de ontwikkeling van een organisatie cultuur te bekijken.
6. Communicatie voordeel
Als het management een communicatie audit sponsort dan is dat een teken dat de organisatie
vastbesloten is de communicatie meer effectief te maken. Het Hawthorne effect speelt hier
een rol. Dit is het idee zodra er onderzoek plaatsvindt gebeurt er iets. Wanneer mensen
aandacht krijgen reageren ze positiever.
7. Opleiding voordeel
De managers worden opgeleid zodat zij de problemen kunnen aanwijzen en behoefteanalyses
ontwikkelen voor opleidingen.
8. Participatievoordeel
Medewerkers kunnen op een vertrouwelijke manier hun stem laten horen door een audit.
2
Hoofdstuk 2:
Het in werking stellen en plannen van een assessment
Fase 1 – Het in werking stellen van het assessment
In het initiatieprocédé heeft u inleidende vergaderingen die 5 dingen zouden moeten verwezenlijken:
1.
2.
3.
4.
Wat zijn de doelen van de cliënt (vaak meerdere).
Consensus bereiken over het project.
Bepaal het werkgebied van het assessment.
Maak het beoordelingsteam vertrouwd met de organisatie (bezoek de organisatie,
bekijk de structuur van de organisatie, bekijk rapporten en brochures)
5. Maak het management vertrouwd met de assessment procedure.
Fase 2 – Planning
Voor het succesvol uitvoeren van een assessment zijn de volgende 10 punten cruciaal:
1. Maak afspraken over de financiën
Het moet duidelijk zijn wie zal betalen voor welke kosten omdat er veel onverwachte kosten
gemaakt kunnen gaan worden. Ook geef je als adviseur vraagt (per uur of per dagdeel).
2. Denk na over de aard van het uiteindelijke rapport.
Het moet duidelijk zijn welke informatie verschaft zal worden aan wie. Je kunt ook de
verschillende managers een rapport geven of een kleine samenvatting van het gehele rapport
aan alle medewerkers. (niet te gedetailleerd).
3. Duidelijk vaststellen van de relatie tussen auditor-klant relatie
Verduidelijken hoe de auditoren en de klanten gaan samenwerken. Er zijn drie aanpakken die
hiervoor gebruikt kunnen worden:
- purchase model: managers bepalen de focus van het probleem en andere beslissingen
worden overgelaten aan de auditoren.
- medical model: de organisatie (patiënt) beschrijft de symptomen en vraagt de auditoren
(doctor) om het probleem te diagnosticeren.
- process model: de auditoren en de cliënten weken gedurende alle fasen samen.
4. Zorg voor coördinatie met de organisatie
Stel een coördinatie medewerker aan (of een hele commissie) die tijdens de audit alle
afspraken e.d. coördineert.
5. Bepaal de focus gebieden
- Welke informatie moet je weten?
- Welke informatie zou je willen hebben?
- Welke informatie is beschikbaar?
- Wat zijn uw prioriteiten? Wat zijn de prioriteiten van het management?
- Welke informatie komt de organisatie ten goede wanneer het wordt teruggekoppeld?
6. Selecteer welke technieken je gaat gebruiken
Observaties, interviews, vragenlijsten, critical incidents, network analyse, inhoud analyse,
focus groepen en communicatie dagboeken.
7. Kies welke medewerkers geauditeerd worden. (kiezen van een steekproef)
De keuze voor de grootte van de steekproef hang af van kosten, gebruikte techniek en de
verwachtingen van de medewerkers. Let op de volgende punten:
- Stratificatie: medewerkers van elk niveau, elke afdeling opnemen in de steekproef.
- Pas op voor een te kleine steekproef
- Neem ook altijd part-timers op in het onderzoek.
8. Maak een tijdsplanning
Maak een checklist van de procedures met streefdata.
9. Maak het assessment bekent voordat het gaat gebeuren
Iemand van het management en een auditeur moeten in een vergadering de plannen aan alle
managers en supervisors bekend maken. De top manager kan aan alle medewerkers een
memo sturen om de medewerkers enthousiast te maken.
10. Formaliseer audit overeenkomsten
Auditoren en de klanten zijn tot overeenstemming gekomen over de audit, deze afspraken
moeten wel gedocumenteerd worden.
3
Hoofdstuk 3:
Conducting team audits
Naast het individueel of in paren afnemen van een audit (onderzoek), nemen afstudeerders
communicatie audits vaak af in teamverband. Dit hoofdstuk richt zich op het afnemen van een audit in
teamverband, omdat studenten in deze setting ook interpersoonlijke vaardigheden en situaties leren
kennen. Studenten leren op deze manier dat samenwerken met verschillende mensen met
verschillende vaardigheden en verschillende persoonlijke doelen moeilijk is wanneer eenzelfde doel
bereikt moet worden.
Team: individuele leden coördineren hun samenwerken tot een gemeenschappelijk doel.
Een team moet:
 Individuele verschillen in dezelfde richting krijgen
 Samenwerken voor de beste klantenservice
(klant=bedrijf waar audit afgenomen wordt)
 Gebruik maken van de kwaliteiten van het individu
Door met een team een communicatie audit af te nemen wordt geleerd:
 De communicatie binnen een bedrijf te onderzoeken
 Om te gaan met de communicatie binnen een auditteam
Het proces van gedetailleerde planning dat deze teams moeten ondernemen om samenwerking tot
stand te brengen:
Audit team processes
Initiatie fase
 Richt op interne inspanningen
(hoe kunnen de teamleden elkaar aanvullen)
Om een organisatie te begrijpen moeten teamleden weten hoe communicatiestijlen in elkaar
zitten en hoe deze van invloed kunnen zijn op het audit proces.
Downs (2004) heeft 4 communicatiestijlen ontwikkeld op basis van Jungian psychologie:
o Intuitor (op basis van intuïtie)
o Do-er
(aanzetter/doorzetter)
o Thinker (denker)
o Feeler
(op basis van gevoel)
 Creëer een teamvisie
De teamvisie moet klantgericht zijn, er moet optimale service geleverd worden aan het bedrijf
waar de communicatie audit afgenomen moet worden. Individuele doelen moeten hierop
aangepast worden, zodat er geen (onproductieve) onderlinge conflicten ontstaan.
Planfase




Delegeer teamrollen
Er moeten teamrollen ontwikkeld worden(contactpersoon/planner/coördinator) om de
verantwoordelijkheid te verhogen.
Ontwikkel tijdschema’s
Stel het auditteam voor aan de organisatie
Hierdoor stel je de mensen binnen de organisatie op hun gemak en zal er meer begrip
ontstaan, waardoor het afnemen van de audit vergemakkelijkt wordt. Het personeel weet dat
het management van het bedrijf erachter staat.
Creëer samenwerkingsmechanismen
De teamleden moeten kunnen samenwerken, overleggen en discussiëren, wat kan aan de
hand van e-mail, een dossier of vaststaande ontmoetingen.
4
Focus gebieden
 Ken focusgebieden toe
Hierbij moet rekening gehouden worden met individuele specialiteiten en voorkeuren
(expertise). Aan de andere kant is het goed dat teamleden algemeen inzetbaar zijn.
 Bepaal primaire en secundaire rollen
Iedereen moet overal bij betrokken kunnen worden (secundair), maar heeft een hoofdtaak
welke gericht is op specialiteit of interesse.
 Voer samenwerkingsnormen in
Onderlinge teamleden moeten open en eerlijk communiceren om zoveel mogelijk over de
organisatie te weten te komen. Samenwerken om alle kanten te belichten.
Gegevensverzameling fase
(kwalitatief/kwantitiatief)
Deze fase is noodzakelijk voor de nauwkeurigheid en voorkomt problemen.
 Systematiseer kwantitatieve gegevens
o Creëer een centrale locatie voor het coderen van de data
o Gebruik een minimaal aantal datacodeurs
o Bepaal criteria voor het coderen van data
o Verifieer de data
o Neem testen af nadat de data helemaal geverifieerd is
o Print 2 kopieën van de output
 Vat kwalitatieve gegevens samen
o Ontwikkel interview teams
o Verwerk de geschreven samenvattingen gelijk uit na het interview
o Bepaal hoe de gegevens op elkaar afgestemd worden
Interpretatie fase
Binnen een team kunnen verschillende interpretaties zijn. Er moet rekening gehouden worden met
aspecten van buiten het individuele werkterrein, om groupthink te voorkomen.
De volgende punten zijn belangrijk voor deze fase:
o Communiceren als gekken
o Focusgroepen gebruiken om de teaminterpretaties af te stemmen
o Vergelijk alle kwalitatieve en kwantitatieve gegevens (triangulate)
o Test de veronderstellingen
Final report fase
Er moet uiteindelijk een verslag komen dat geschreven is volgens een standaardformat, waardoor niet
alle individuele schrijfstijlen gebruikt zullen worden.
o Stel de grammaticale tijd vast (US business standaard; actief, zakelijk)
o Bepaal hoe de resultaten gerapporteerd worden
 De presentatie moet aan de behoeften van de klant voldoen
 Wijs specifieke rollen toe tijdens de presentatie
 Bereid je voor op vragen
o Maak doordachte taalkeuzes (rekening houdend met doelgroep)
o Structureer consistent (bijv. aan de hand van CSQ)
o Genereer standaardformats voor de schrijvers
5
Hoofdstuk 4:
Choosing focal areas to assess
Auditors moeten communicatie als een centraal organisatie proces zien, dat gekoppeld moet worden
aan andere organisatieprocessen. Deze organisatieprocessen hebben invloed op het focusgebied van
een communicatie-audit en de grenzen daarbinnen.
De beste audits omvatten:
 Een groot aantal communicatieprocessen
 Een diepergaande relatie tussen een aantal andere organisatievariabelen
Een diagnose begint met een focus, die gekozen kan worden na een grondige analyse van de
communicatie in het algemeen.
Dit hoofdstuk beschrijft richtlijnen om het onderzoeksfocusgebied te kiezen die ondanks specifieke
omstandigheden, toe te passen zijn in meerdere situaties.
12 stappen in het kiezen van focusgebieden:
1. Onderzoek hoe de projectprocessen van invloed zijn op de communicatie
Om communicatie te kunnen meten is het van groot belang inzicht te hebben in
taakprocessen m.b.t. het delegeren, beheersen en coördineren van opdrachten.
Er is een organizational logic ontwikkeld, een lijst van projectprocessen en een beschrijving
hoe de organisatie functioneert. Het is belangrijk te weten welke taken er zijn en wie ze
uitvoert, zodat onderzocht kan worden waar werknemers afhankelijk zijn van communicatie
om het werk zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. Ook ontstaat er duidelijkheid over de
hiërarchie binnen de organisatie.
2. Bepaal de adequaatheid van informatie-uitwisseling
Er zijn 3 voorwaarden die aantonen of de informatie-uitwisseling adequaat is, zodat mensen
hun werk goed kunnen uitvoeren:
a. Soort informatie
b. Timing (intern bekend voordat extern op de hoogte is)
c. Informatielast (hoeveelheid & frequentie)
Er is optimal load, underload en overload. Ook nieuwe media en technologie kunnen
hierop van invloed zijn.
Een audit kan adequaatheid om 2 manieren beoordelen:
o Werknemers delen graag hun mening, omdat ze gevoelig zijn voor het missen van
bepaalde informatie.
o Werknemers zijn zich niet altijd bewust van informatie die nuttig kan zijn.
3. Controleer de directheid van de informatiestroom
Er zijn 3 communicatierichtingen:
o Neerwaarts
Neerwaartse communicatie wordt vaak als negatief ervaren, omdat managers geen rekening
houden met de informatiebehoefte van de werknemer.
Neerwaartse communicatie heeft 2 functies:
 Werknemers krijgen informatie om werk te kunnen verrichten
 Integreren van werknemers in hun omgeving
o Opwaarts
Kan gebruikt worden voor betrokkenheid, met behulp van feedback en suggestie van
werknemers naar hun superieuren. Opwaartse communicatie is belangrijk voor het
communicatieklimaat en de productiviteit.
o Horizontaal
Veel communicatie vindt horizontaal plaats, onder mensen die geen hiërarchische
relatie hebben (collega´s). Horizontale communicatie heeft vaak een sociaal doel, en
bevordert de betrokkenheid met de organisatie.
6
4. Meet hoe goed werknemers gebruik maken van communicatie media en technologie
De keuze van het medium/kanaal om een boodschap over te brengen is erg belangrijk, omdat
de effectiviteit van de boodschap ervan afhankelijk kan zijn. Er moet rekening gehouden
worden met de ontvanger.
Er zijn 2 theorieën die kunnen helpen een keuze te maken uit alle media±
o Media Richness Theory (Daft & Lengel, 1986)
Categoriseert communicatie media in een continuüm van interactiviteit en beschikbare
aanwijzingen.
o Social Information-Processing Theory (Fulk, Schmitz, & Steinfield, 1990)
Breidt de focus uit van het taakspecifieke naar de betrokken deelnemers.
Er zijn 3 stappen om de karakteristieken van de communicatiemedia in de context van de
normen van de organisatie en de formele en informele communicatierelaties te onderzoeken:
o De media van de organisatie uitgebreid meten.
o De reacties van de werknemers t.o.v. de media beoordelen.
o De geschiktheid van het kanaal evalueren m.b.t. interrelaties onder boodschappen,
media karakteristieken en organisatie communicatoren.
Informele communicatie is snel, maar werknemers prefereren over het algemeen
bedrijfsinformatie via de formele weg te ontvangen.
5. Wees gevoelig voor verschillen in communicatiefuncties
Communicatie heeft verschillende functies binnen een organisatie:
o Taak/werkfunctie
(om het werk te kunnen doen)
o Sociaal/handhavingfunctie
(thuisvoelen, werk is deel van ’t leven)
o Motivatiefunctie
o Integratiefunctie
(integratie intern en met klanten e.d.)
o Innovatiefunctie
(suggesties tot verbetering)
Deze functies zijn afhankelijk van elkaar, ze kunnen gecombineerd of apart toegepast worden.
6. Controleer de kwaliteit van communicatierelaties
Elke communicatie-interactie is van invloed op de relatie tussen mensen. De status van een
relatie kan weer van invloed zijn op de reactie op de boodschap.
Soorten relaties binnen een organisatie:
o Superieur-ondergeschikte
Deze relatie kan geanalyseerd worden aan de hand van 3 elementen:
 Invloed van interpersoonlijk vertrouwen
 Manier en mate van boodschapuitwisseling
 Communicatiestijl van superieur
o Collega’s onderling
De relatie met collega’s is van invloed op de productiviteit en tevredenheid van het werk.
o Managers onderling
De communicatie tussen managers is van invloed op de communicatiegezondheid
van de organisatie. Ze zettende toon voor de rest van de organisatie.
o Tussen units
Communicatie tussen units is belangrijk voor de coördinatie van de organisatie, door
op de hoogte te blijven wat er op andere plekken in het bedrijf gebeurt. Units kunnen
op elkaar inspelen en elkaar opvangen.
o Reglementen bepalen
De regels die bepalen hoe, wanneer en waaroever gecommuniceerd wordt. Dit is
afhankelijk van de communicatievisie van de organisatie en de mensen die er werken.
7
7. Maak een overzicht van communicatienetwerken
Een communicatienetwerk is de structuur die ontstaat wanneer interactiepatronen binnen een
organisatie zich stabiliseren. Er zijn formele en informele communicatienetwerken, die vaak
gecombineerd zijn. Communicatienetwerken zijn erg informatie voor het analyseren van de
communicatie binnen een organisatie.
Er zijn 5 rollen te onderscheiden binnen een communicatienetwerk:
o Geïsoleerden
(krijgen weinig informatie en hebben weinig contact)
o Groepsleden
(hebben de meeste interactie met elkaar)
o Bruggen
(verbinden groepsleden met leden van een andere groep)
o Contactpersonen
(communiceren met verschillende groepen, maar behoren
tot geen enkele)
(Farace et al., 1977)
o Virtueel positie (ontstaan tijdens taken, maar worden niet onderkend)
(Goldhaber, 1979a)
Nieuwe technologieën zijn van invloed op hoe communicatienetwerkengevormd worden en
opereren.
8. Bekijk de organisatie als een communicatiesysteem
Systems theory (Ruben 1972, Katz & Kahn 1978, and Weick 1969) is belangrijk voor het
auditen van de communicatie binnen een organisatie. Een holistische benadering van de
organisatie ziet de organisatie als systeem dat bestaat uit allemaal subsystemen, die
benoemd kunnen worden op basis van het doel. Elk systeem beweegt zich in minstens één
omgeving of suprasysteem. Een systeem kan open of gesloten zijn t.o.v. de omgeving waarin
ze zich bevinden.
Er zijn 6 verschillende communicatiesubsystemen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Individu naar individu binnen dezelfde unit
Individu naar individu tussen verschillende units
Unit naar unit
Individu naar organisatie
Unit naar organisatie
Omgeving naar elk apart subsysteem
9. Verbind communicatie aan organisatieresultaten
Er zijn 5 doelen/resultaten die een organisatie wil bereiken (1e 4 van Likert,1967):
o Tevredenheid
De meeste communicatiemetingen zijn gebaseerd op tevredenheid. Het is de
standaard voor werknemers om hun organisatie te beoordelen. Er zijn verschillende
mogelijkheden om tevredenheid te toetsen:
 Werknemers vragen hoe tevreden ze met hun werk zijn
 Meten van facetten van werktevredenheid (JDI of MSQ)
 Bedenken van een originele meetschaal voor tevredenheid
o Winstgevendheid en kosten
De kosten van communicatie t.o.v. de winstgevendheid.
o Productiviteit
Communicatie is sterk van invloed op de productiviteit. Er moet niet al te snel een
verband leggen tussen communicatie en productiviteit, omdat communicatie een van
de vele beïnvloedende variabelen kan zijn. Er zijn een aantal factoren die hierbij in
gedachten gehouden moeten worden:
* Omgevingsinvloeden
* Verband kan indirect zijn
* Meerdere productiviteitsdoelen * Ontevredenheid m.b.t. productiviteit
o Positieve werknemers-management relaties
o Betrokkenheid met de organisatie
Onderzoek heeft uitgewezen dat formele communicatie belangrijk is voor de
betrokkenheid met de organisatie. Er zijn verschillende manieren om betrokkenheid
te meten (Barge & Schlueter, 1988). Ook in deze situatie kunnen andere invloeden
dan communicatie van invloed zijn op betrokkenheid.
8
10. Link interne communicatie aan organisatiestrategieën
Organisaties zien niet altijd in dat communicatie van strategische waarde kan zijn. Strategie
verbind de organisatie met de externe omgeving. Communicatie kan gebruikt worden om de
doelen van de organisatie behalen.
11. Meet de invloed van nieuwe technologieën op communicatie
Nieuwe technologieën zijn sterk van invloed op communicatie binnen een organisatie:
o Verandert het werk
o Verandert de communicatieketting
o Verplicht mensen in gestandaardiseerde patronen te werken
o Biedt toegang tot meer informatie dan voorheen
12. Wees open ten opzichte van het onverwachte
Openstaan voor het onverwachte biedt de mogelijkheid nieuwe ontdekkingen te doen.
9
Hoofdstuk 5:
Het interview
Interviews en vragenlijsten zijn de twee basis audit methodologieen, ze kunnen in dezelfde audit goed
samen gebruikt worden. Het interview geeft informatie van hoge kwaliteit die onderzocht kan worden
in een face-to-face relatie met de medewerker. Wanneer gebruik gemaakt wordt van meerdere
middelen om gegevens te verzamelen, geven de auteurs het advies om te beginnen met het interview.
Het vaardig interviewen van medewerkers is een van de meest rijke middelen om de dynamica van de
communicatie van een organisatie te diagnosticeren. Met een interview kunnen auditors de percepties
van mensen leren kennen, maar ze kunnen ook de mensen die de informatie geven beoordelen, wat
weer inzicht geeft in de waarde van de informatie. De gegevens die een interview geeft zijn niet zo
makkelijk verpakt als die van kwantitatieve methoden, maar sommige inzichten kunnen niet op enige
andere manier verkregen worden.
Voordelen van interviews
Diepte-interviews hebben vijf kwaliteiten die ze een uniek audit-instrument maken.
1. Bekendheid (familiarity) – de auditor krijgt bekendheid met de medewerkers en de organisatie,
op een manier die niet door enig geschreven medium bereikt kan worden.
2. Meer diepgaande discussie (fuller discussion) - mensen zeggen van nature meer in een
interview dan dat ze zouden schrijven, ook kan er meer gedetailleerde informatie verkregen
worden.
3. Serendipiteit (serendipity) – open vragen geven vaak antwoorden waarop niet geanticipeerd is
bij het ontwerpen van de vragenlijst, ook is het goed om te vragen of mensen nog iets toe te
voegen hebben.
4. Beloning voor geinterviewde (interviewee reward) – het interview bevat een intrinsieke
motivator, mensen houden er namelijk van om over hun werk te praten, vaak wordt deze
mogelijheid hen niet gegeven door de organisatie.
5. Organische natuur / primaire aard (organic nature) – interviews kunnen veranderen
gedurende de tijd; bijvoorbeeld wanneer uit een interview gegevens naar voren komen die
gecheckt moeten worden bij andere interviews. Ook geven interviews, wanneer deze over een
langere periode gehouden worden, meer dan een momentopname van een organisatie. De
primaire aard kan gemaximaliseerd worden door het voeren van twee verschillende ronden
van interviews.
Beperkingen van interviews
Interviews zijn zo goed als de interviewers zijn, verder hebben ze drie nadelen.
1. Tijd (time) – interviews kosten tijd, wat ze duur maakt.
2. Analyse (analysis) – de informatie die uit een interview komt, is moeilijker te coderen,
analyseren en interpreteren.
3. Perceptuele gegevens (perceptual data) – de gegevens bestaan voornamelijk uit perceptuele
rapporten zoals de geinterviewden de organisatie zien, deze gegevens moeten geverifieerd
worden.
Het plannen van twee ronden van interviews
Het plannen van twee ronden van interviews, die enige tijd (dagen of weken) uit elkaar liggen, geven
de auditor zicht op de organisatie over een langere periode (bijv. veranderingen die tijdens de audit
optreden kunnen meegenomen worden). Zie ook primaire aard. Voorafgaand aan elke ronde, wordt
een interview guide ontwikkeld, een lijst met algemene vragen die aan alle respondenten gesteld
worden, deze guide zorgt voor consistentie tijdens de interviews.
10
Doel van het interview
De eerste ronde van interviews is voornamelijk ontdekkend (exploratory). Deze ronde helpt twee basis
dingen te bereiken:
1. Het geeft een algemene orientatie van die organisatie en legt de basis voor de rest van de
audit.
2. Het identificeert gebieden die nog verder onderzocht moeten worden.
De tweede ronde van interviews is voornamelijk onderwerp-georienteerd (issue-oriented), daarom
moet er een aantal weken overheen gaan voordat de tweede ronde gepland wordt. Deze ronde heeft
een grote verklarende (explanatory) waarde (de waarom-vraag wordt beantwoord; bijv. waarom
reageren mensen zoals ze doen?).
Interview agenda
Een agenda is een lijst met onderwerpen die aan bod komen tijdens het interview. Wanneer de
doelen van het interview bekend zijn, kunnen de onderwerpen geïdentificeerd worden die onderzocht
gaan worden om de doelen te bereiken. Vervolgens worden vragen opgesteld over elk van de
onderwerpen. Brache (2002, p. 6) heeft vier vragen opgesteld die kunnen dienen als algemene
agenda:
1. Wat zijn de externe variabelen die invloed hebben op de performance van de organisatie?
2. Wat zijn de structurele variabelen die invloed hebben op de performance?
3. Wat zijn de menselijke variabelen die invloed hebben op de performance?
4. Wat zijn de variabelen die structureel én menselijk zijn (bijv. oplossen van conflicten)?
De eerste interviewronde bevat (over het algemeen) de volgende onderwerpen: de collega’s met wie
de medewerkers communiceren, de manier waarop medewerkers de informatie ontvangen die nodig
is voor hun werk, communicatierelaties, reacties op verschillende informele en formele kanalen, de
waargenomen sterkten en zwakten van de unit, de relatie tussen communicatie en organisatiedoelen,
beslissingsprocessen, conflictoplossing en suggesties van medewerkers voor verbetering.
Vragen voor een interviewguide
De interviewvragen houden dus verband met de onderwerpen uit de agenda. De vragen moeten
telkens verfijnd worden totdat zeker is dat ze de informatie opleveren die de auditor wil krijgen. Een
interviewguide helpt de auditor telkens dezelfde vragen te stellen aan alle geïnterviewden, dit is
voornamelijk van belang wanneer er meerdere auditoren zijn. De volgende punten moeten in acht
worden genomen:
 Stel voornamelijk open vragen – open vragen zorgen voor diepgaande informatie, de
geïnterviewde heeft hier meer vrijheid in het beantwoorden van de vraag. Gesloten vragen
geven daarentegen een beperkte vrijheid en geven de auditor minder informatie, maar zijn
makkelijker te analyseren. Maar aangezien de opzet van een interview het verkrijgen van
diepgaande informatie is, zijn open vragen hier meer geschikt voor.
 Hoor de geïnterviewde uit; onderzoek vaardig – de auditor kan vragen dat een geïnterviewde
zich nader verklaart om meer gedetailleerde informatie te verkrijgen.
 Mijd het focussen op het negatieve – een audit wordt vaak gebruikt om de organisatie te
verbeteren en dus kunnen auditoren geneigd zijn alleen te willen horen over de problemen,
maar het is juist belangrijk de sterktes verder te ontwikkelen en daarom moeten deze ook
goed in beeld worden gebracht.
 Wijs vragen toe aan specifieke niveaus of mensen – aangezien verschillende niveaus of
mensen binnen organisatie toegang hebben tot verschillende informatie, kan het nodig zijn
verschillende interviewguides op te stellen. Dit gebeurt meestal in de tweede interviewronde,
omdat dan duidelijk is welke mensen bepaalde informatie kunnen verduidelijken of
bevestigen.
 Maak niets van wat bekend geworden is over de organisatie openbaar
 Laat de guide groeien; laat het niet statisch worden – wanneer nieuwe informatie naar boven
komt, moet hierop in worden gesprongen. Ook kunnen vragen worden toegevoegd of
verwijderd (wanneer deze niet voldoende informatie opleveren.
Structuur van het interview
De volgende punten kunnen helpen bij het creëren van een structuur:
 Begin elk interview met een oriëntatie – een goede oriëntatie kan een sterke motivatie zijn
voor participatie. De oriëntatie zou de volgende zes punten moeten bevatten: persoonlijke
introductie, beschrijving van het algemene doel van de audit, verzeker de geïnterviewden van
11



discretie, geef kort aan hoe de geïnterviewden zijn geselecteerd, leg kort uit hoe het interview
is opgezet en suggereer hoe de informatie uiteindelijk gebruikt kan worden.
Begin met de baan van de geïnterviewde – mensen vinden het vaak leuk en gemakkelijk om
over hun baan te praten, wanneer hiermee gestart wordt, motiveert dat verdere conversatie.
Ook is het logisch hiermee te beginnen aangezien de auditor moet weten hoe de medewerker
past in het totale systeem.
Onderzoek algemene gebieden voor ze te specificeren – dit geeft een beter beeld van het
referentiekader van de respondent.
Sta de guide niet toe het interview te beperken - de auditor moet zich niet strak aan de guide
houden, wanneer blijkt dat de geïnterviewde bijvoorbeeld niet de goede volgorde van vragen
aanhoudt.
Selectie van de te interviewen personen
Voor het generaliseren van de gehele organisatie op basis van een steekproef, helpt het om de
steekproef representatief, random en gestratificeerd te maken. Van belang is ook het interviewen van
centrale personen, het uitnodigen van vrijwilligers en het toestaan van eventualiteiten (allow for
contingencies).
 Representatief – bij kleine organisaties is het gebruikelijk om alle medewerkers te interviewen
(men voelt zich dan niet buitengesloten en in kleinere organisaties kan het zijn dat de
medewerkers een unieke functie vervullen), in grotere organisaties (van meer dan 50
medewerkers) wordt een steekproef getrokken. Representatief wil in deze zeggen dat wat de
auditoren te weten komen wanneer ze alle medewerkers interviewen hetzelfde is wat ze te
weten komen wanneer ze een steekproef trekken. Bij 150-200 medewerkers is dat zo’n 1020% en 10% of minder bij 1000 medewerkers (zie tabel 2.2 voor meer aantallen). Ook is de
steekproefgrootte afhankelijk van het doel van de interviews, is deze om gegevens aan te
vullen, dan kan volstaan worden met een minder grote steekproef.
 Random – randomisatie zorgt voor het elimineren van potentiële bias. Complete randomisatie
betekent dat iedere medewerker evenveel kans maakt om uitgekozen te worden. Vaak is
enige randomisatie voldoende, aangezien auditoren inzicht willen krijgen in de gehele
organisatie. Er kan dan bijvoorbeeld gerandomiseerd worden per divisie.
 Gestratificeerd – een gestratificeerde steekproef zorgt ervoor dat alle segmenten in een
organisatie vertegenwoordigd worden. Het aantal van elk segment is van minder belang, het
kan (maar hoeft niet) een fractie zijn van zijn grootte in de organisatie.
 Interviewen van centrale personen – . Auditoren moeten proberen alle centrale personen te
interviewen, omdat: ze meer communicatieve contacten hebben vanwege hun functie, het
geeft een overview van de organisatie, ze willen participeren en voelen zich genegeerd
wanneer het niet gebeurd.
 Uitnodigen van vrijwilligers – soms kunnen vrijwilligers voor een interview nuttige informatie
hebben. Wel moet in de gaten worden gehouden dat de informatie die ze geven wordt
gesteund door andere medewerkers. (het boek geeft verder geen duidelijk beeld waarom deze
vrijwilligers nou zo belangrijk zijn).
 Toestaan van eventualiteiten – het kan gebeuren dat mensen niet beschikbaar zijn wanneer
het de auditor uitkomt, ook kan het zijn dat het niet mogelijk is mensen te interviewen die de
auditor eigenlijk wil interviewen. So be it.
Plannen van tijd en plaats
Er moet een volledig rooster komen van alle interviews, waarop staat wie wanneer en hoe lang een
interview heeft. De lengte van een interview kan variëren: 30-60 min. voor een medewerker en zo’n 2
uur voor een manager. De plaats moet privacy verzekeren, om vrije communicatie te stimuleren.
12
Tot stand brengen van de interviews
De volgende punten zijn hierbij van belang:
 Het selecteren van competente interviewers die vertrouwd kunnen worden.
 Het trainen van interviewers om de guide te gebruiken.
 Het creëren van een niet-bedreigend klimaat.
 Het grondig onderzoeken – directive probe  directe vragen, nondirective probe  wordt
gebruikt om de geïnterviewde aan het praten te houden (I see, uh-huh).
 Het motiveren van de geïnterviewden.
 Het anticiperen op problemen – vier problemen: 1) het wel of niet uitleggen van een woord, 2)
stille of te spraakzame mensen, 3) de moeilijkheid om objectief te blijven en 4) verveling van
de interviewer.
Het snel en systematisch opnemen van informatie
Een assistent notities laten maken van het interview werkt goed, de interviewer kan zich dan beter
richten op de interactie. Na elk interview moet een korte samenvatting worden gemaakt waarin
minimaal de volgende punten naar voren komen: naam van de geïnterviewde, datum, functie van
geïnterviewde, antwoord op elke vraag, subjectieve reacties of observaties van de interviewer, vragen
of gebieden die verder onderzocht moeten worden in volgende interviews.
Synthetiseren van de respons gegevens
Een aantal van de volgende procedures kunnen helpen bij het synthetiseren van de gegevens:
 Rooster tijd in voor de interviewers om te bespreken wat ze over de organisatie ontdekken.
 Ontwerp een samenvattingsheet voor elke vraag.
 Houd de eerste analyse beschrijvend.
 Analyseer de gegevens van elke interviewronde apart.
 Zoek naar kwalitatieve interpretaties.
 Trek conclusies door de vragen heen (draw conclusions across questions).
13
Hoofdstuk 6:
Diagnose d.m.v. vragenlijsten
Voordelen van een vragenlijst: efficiëntie, grote steekproefgrootte, goedkoop, verzekerde
vertrouwelijkheid, onderzoeken van vele onderwerpen, het hebben van een originele kopie van de
antwoorden.
Nadelen van een vragenlijst: er wordt vastgelegd wat mensen denken of voelen op een bepaald
tijdstip, de zelfrapportage hoeft geen werkelijk gedrag weer te geven, de auditor moet bedacht zijn op
liegen, verdraaiing van feiten en verkeerde antwoorden door het verkeerd begrijpen van de vraag.
Men kan zelf een vragenlijst ontwerpen of een gestandaardiseerde gebruiken die ontworpen is door
anderen.
Het ontwerpen van een vragenlijst
De volgende punten kunnen helpen een goed ontwikkelde vragenlijst te ontwerpen.
Het ontwikkelen van een focus – besloten moet worden welke informatie meest cruciaal is voor de
audit. De meest belangrijker potentiële onderwerpen zijn:
1. Het soort informatie dat ontvangen en verzonden moet worden;
2. Reacties op bronnen van informatie;
3. Adequaatheid van de gebruikte kanalen;
4. Relaties tussen de mensen;
5. Hoe het communicatienetwerk of de –structuur invloed heeft op het werkproces;
6. Richtingen van communicatie: naar boven, naar beneden en horizontaal;
7. Communicatie voortvloeisels zoals tevredenheid en productiviteit;
8. Feedback mechanismen en performance;
9. Gebieden van communicatieproblemen;
10. Interdepartementale communicatie;
11. Externe variabelen die de interne communicatie beïnvloeden.
Kies vragen voor elk onderwerpgebied – de volgende punten moeten hierbij in de gaten worden
gehouden:
1. Omvang van de vraag (scope) – hoe groter de omvang van de vraag hoe moeilijker het is om
de antwoorden te vergelijken en te interpreteren. Vaak is het beter om meerdere vragen op
te nemen om een gebied te onderzoeken.
2. Specificiteit – aan de ene kant hoe specifieker de vragen zijn, hoe meer vragen nodig zijn om
een gebied te onderzoeken, aan de andere kant hoe abstracter en algemener de termen in de
vraag zijn, hoe onzekerder je kan zijn over het begrijpen wat de antwoorden werkelijk zeggen.
Hier is dus sprake van een dilemma. Vervolginterviews kunnen hierbij helpen.
3. Woordgebruik – regel hierbij is: wanneer het mogelijk is dat een vraag verkeerd begrepen
wordt, zal hij verkeerd begrepen worden. Het is daarom beter af te vragen hoe de vraag
verkeerd begrepen kan worden dan af te vragen of hij begrepen kan worden.
4. Relevantie – vragen moeten relevant zijn voor de doelen van de audit, maar ook voor de
ervaring van de respondent. Het blijkt dat auditoren nog wel eens veel willen vragen zonder
dat de antwoorden gebruikt worden in de analyse.
Kies een geschikt response format
1. Open versus gesloten vragen  zie hoofdstuk 5. Voor vragenlijsten geldt dat ze minder
diepgaand zijn dan een interview, ook moeten de antwoorden makkelijker interpreteerbaar
zijn, dus zijn gesloten vragen hier beter.
2. Eens-oneens uitspraken. Hierbij moeten dubbele ontkenningen vermeden worden. Het is
gebruikelijk om een oneven aantal in de schaal te gebruiken, zodat er een neutraal punt is.
Overwogen moet worden hoe de spreiding van de schaal moet zijn, hoe groter hoe
gevoeliger, maar een schaal van 1 t/m 11 maakt een verschil tussen 7 en 8 betekenisloos.
3. Semantic differantial. Populaire schaal omdat het snel grote hoeveelheden informatie geeft.
De respondenten krijgen een onderwerp met een serie van tegengestelden (voorbeeld p. 111)
waarbij ze aan moeten geven wat hun idee daarbij is.
4. Rank order. Wanneer gevraagd wordt aan een respondent om bepaalde dingen op volgorde
te zetten, mag de gegeven volgorde niet gebruikt worden.
14
Gebruik “companion” antwoorden
Vraag naar soortgelijke informatie in meer dan één vraag. Hierdoor kan gedetailleerdere informatie
verkregen worden en de betrouwbaarheid van de antwoorden kan gecontroleerd worden.
Maak simpele instructies en een “cover letter”
Het doel hiervan is gelijk met de introductie van het interview: het motiveren van de respondenten en
uitleg geven over de manier van invullen.
Orden de vragen
1. Vraag makkelijk te beantwoorden vragen eerst.
2. Vraag interesseopwekkende vragen vroeg.
3. Voeg open vragen tussen de gesloten vragen.
4. Zoek naar natuurlijke manieren om vragen te groeperen naar onderwerp.
5. Varieer de volgorde waarin de vragen komen.
6. Breng evenwicht in positieve en negatieve vragen.
7. Bewaar de demografische vragen tot het laatst.
Pretest de vragen
Hierdoor kan vastgesteld worden of de respondenten de vragen interpreteren zoals de auditoren
bedoeld hadden.
Wees realistisch over de antwoordtijd
Lange vragenlijsten zijn niet alleen intimiderend, maar ze veroorzaken ook vermoeidheid,
respondenten kunnen ontmoedigd raken waardoor ze bijvoorbeeld vragen overslaan. 15-45 minuten is
een goede lengte voor een vragenlijst.
Presenteer een aantrekkelijk product
Het ontwerp heeft invloed op de impressies van de respondenten. Geef grote marges en voldoende
ruimte tussen items. Maak duidelijk onderscheid tussen instructies en vragen.
Het uidelen van de vragenlijst
Het gaat hier om de distributie van de vragenlijst en verzameling van de ingevulde vragenlijsten.
Distributie
Twee dingen zijn van belang: de vragenlijst moet alle medewerkers op ongeveer hetzelfde tijdstip
bereiken en het proces moet de medewerkers motiveren om te reageren. De volgende procedures zijn
behulpzaam gebleken:
1. Publiceren van het proces.
2. Een “cover letter” bij de vragenlijst doen.
3. Geef iedere persoon een persoonlijke exemplaar van de vragenlijst.
4. Geef een tijdstip aan waarop de vragenlijsten ingevuld ingeleverd moeten zijn.
Verzameling
Privacy en anonimiteit moeten verzekerd worden. Er kan een doos worden geplaatst waar iedereen
zijn/haar ingevulde vragenlijst kan deponeren of iedereen kan de ingevulde vragenlijst mailen.
Het analyseren van de gegevens uit de vragenlijst
De volgende methoden kunnen gebruikt worden om de gegevens te analyseren.
Frequentieverdeling
Voor elke vraag wordt een frequentieverdeling gemaakt, waardoor gezien kan worden hoe gevarieerd
de antwoorden op elke vraag zijn.
Gemiddelden en volgorde
De gemiddelden van elke vraag kunnen in aflopende volgorde worden geplaatst om vast te stellen
welke informatie mensen succesvol ontvangen en welke het minst succesvol (op p. 117 staat hiervan
een voorbeeld).
15
Verschillen tussen werkelijke gemiddelden
Verschillende scores kunnen gevonden worden door het aftrekken van het ene gemiddelde van het
andere (per item, bijvoorbeeld verschil tussen de ontvangen informatie en de informatie die men wil
ontvangen). De mogelijke veronderstelling is dat hoe groter het verschil is, hoe waarschijnlijker het is
dat er een probleem bestaat, want een discrepantie vertegenwoordigt een ontevredenheid over dat
bepaalde item.
Correlaties
Correlatie tussen items. Let op: correlatie geeft niet direct een causaal verband aan!
Statistische vergelijkingen tussen demografische groepen
Vaak is het verstandig data betekenisvoller te maken door te analyseren tussen of in verschillende
demografische parameters. Dit gebeurt meestal door ANOVA. Er kan onderscheid gemaakt worden
tussen:
1. Werk units.
2. Productieve of minder productieve units.
3. Geslacht.
4. Tevreden versus ontevreden groepen.
5. Managers versus niet-managers.
6. Periode dat men bij het bedrijf werkzaam is.
7. Additionele demografieken.
16
Hoofdstuk 7:
The International Communication Association Survey
Deze survey is tussen 1971 en 1979 ontwikkeld door leden van de International Communication
Association (ICA) onder leiding van Dr. Gerald M. Goldhaber. Deze methode diagnosticeert
communicatie in organisaties en bevat een gestandaardiseerde survey vragenlijst, interviews,
observaties, netwerk analyses, critical incidents en een communicatiedagboek.
Voordelen
 Veelomvattendheid.
 Door frequent gebruik is het steeds aangepast, zodat het een erg goed bruikbaar instrument is
geworden.
 Bewezen is dat de survey geschikt is en aangepast kan worden aan veel verschillende
organisaties.
 De survey heeft een hoge betrouwbaarheid en validiteit (zie tabel 7.9 p. 136).
Nadelen (kwetsbaarheden, verbeterpunten)
 Veel respondenten klagen over de lengte en de complexiteit van de survey (op te vangen door
motivatie).
 Oorspronkelijk wordt gebruik gemaakt van een 5-punt Likert schaal (zoals ook in het boek),
een aantal mensen geeft de voorkeur aan andere schalen, die wat verfijnder zijn. Door het
gebruik van verschillende schalen is het soms moeilijk de resultaten van verschillende
onderzoeken met elkaar te vergelijken.
 De respondenten weten niet altijd wat er gevraagd wordt (bijvoorbeeld door onduidelijke
termen) en kunnen de vragen op verschillende manieren interpreteren.
 Doordat gevraagd wordt naar de hoeveelheid informatie die men ontvangt en de hoeveelheid
die men nodig heeft, worden de respondenten blijkbaar bevooroordeeld dat hoge niveaus van
informatie nodig zijn, waardoor ze bijna altijd aangeven dat ze meer informatie nodig hebben
dan dat ze krijgen.
 Deze survey is voornamelijk een zelfrapportage, gebaseerd op percepties.
 Soms vinden auditoren dat er bepaalde gebieden niet onderzocht worden, ondanks dat deze
survey veelomvattend is.
Overzicht van survey
Een van de grootste voordelen van deze survey is dat hij veelomvattend is, hij bestaat uit 122 vragen
verdeeld over acht hoofdsecties, een aantal daarvan is onderverdeeld:
1. Amount of information actively received about topics.
Amount of information desired about these topics.
2. Amount of information actually sent about these topics.
Amount of information desired to be sent about these topics.
3. Amount of follow-up by people now.
Amount of follow-up needed.
4. Amount of information received from sources.
Amount of information desired from these sources.
5. Timelines of information receives form key sources.
6. Organizational communication relationships.
7. Satisfaction with organizational outcomes.
8. Amount of information received form channels now.
Amount of information desired from channels now.
Voor elk item worden twee schalen gebruikt, die horizontaal naast elkaar bestaan. Hierdoor kan de
receive now score afgetrokken worden van de need score, om zo verschillen vast te stellen (voorbeeld
p. 125).
Nu wordt elke sectie kort besproken. De items die hierbij horen staan in tabel 7.1 t/m 7.8 in het boek.
Sectie 1 Information received
Er zijn twee gebieden die onderzocht worden: informatie die bevorderlijk is voor het uitvoeren van de
functie en informatie die bevorderlijk is geïnformeerd te blijven over de organisatie. Het laatste is
17
waarschijnlijk niet noodzakelijk om de functie uit te voeren, het bezit wel een motiverende kwaliteit die
helpt dat medwerkers zich identificeren met de organisatie.
Sectie 2 Sending information to others
Sommige vragen binnen deze sectie kunnen problematisch zijn, omdat niet alle organisaties dezelfde
informatiestromen hebben. Als voorbeeld wordt gegeven: evaluating the performance of my immediate
supervisor. Vermeld wordt dat niet elke organisatie dergelijke informatiezending toestaat. Verder
kunnen vragen toegevoegd worden over het zenden van informatie horizontaal naar collega’s en naar
beneden aan ondergeschikten.
Sectie 3 Follow-up on information sent
Het gaat hier om het verzenden van boodschappen, waarbij men verwacht dat de ontvanger de
boodschap aanneemt en dat hij/zij de informatie erkent of gebruikt. Het gaat dus om de reactie op
boodschappen.
Sectie 4 Sources of information
In deze sectie kunnen medewerkers aangeven van welke bron ze hoeveel informatie ontvangen en
hoeveel ze nodig hebben. De lijst met vragen kan aangepast worden om toepasbaar te zijn voor de
organisatie die onderzocht wordt. Er zijn vier aandachtspunten:
1. De vragen omvatten alleen de algemene reactie op de bronnen. Ze vertellen bijvoorbeeld niet
welke informatie precies nodig is en niet door wordt gegeven.
2. De relatie met het topmanagement is het enige dat alle medewerkers in de organisatie
gemeen hebben (wat communicatie betreft), iedereen heeft namelijk andere collega’s e.d.
waarmee gecommuniceerd wordt. Hierdoor wordt vaak het management aangewezen als
bron van communicatieproblemen, maar dit hoeft niet het geval te zijn!
3. Vanwege het feit dat de medewerkers allemaal andere collega’s e.d. hebben, moeten de
uitkomsten vergeleken worden per divisie of departement. Het is namelijk nogal een verschil
of 50 mensen die aangeven hun leidinggevende slecht in het communiceren van informatie te
vinden werkzaam zijn in hetzelfde departement of verspreid over de organisatie.
4. Eén vraag refereert aan een informele informatiebron: roddel en achterklap. Gebleken is dat
medewerkers vaak minder informatie via deze kanalen willen ontvangen, dit is dus het enige
geval waarbij geldt “minder is beter”.
Sectie 5 Timelines of information
Mensen willen informatie op het moment dat ze het nodig hebben. Wanneer het te vroeg komt, zijn ze
tijdelijk overbelast of weten ze niet hoe ze het moeten interpreteren, wanneer het te laat komt, zijn ze
onderbelast. De uitkomsten geven een algemeen beeld van de adequaatheid van de bronnen, maar
geven niet precies aan welke informatie niet op tijd komt. Om het laatste te meten kunnen vragen
toegevoegd worden over bijvoorbeeld welke informatie sneller moet worden gegeven. Deze sectie is
een voorbeeld van een gebied dat problemen aangeeft die door interviews nader onderzocht kunnen
worden.
Sectie 6 Organizational communication relationships
Wanneer twee mensen communiceren zijn ze, buiten het uitwisselen van informatie, een relatie aan
het opbouwen, behouden en vernietigen. Daarom is deze sectie een van de belangrijkste om
onderzocht te worden.
De vragen in deze sectie hebben betrekking op relaties met collega’s, de direct leidinggevende en het
topmanagement. Ook bekijken ze de algemene relatie van de medewerker met de organisatie. De
relatie tussen de direct leidinggevende en de medewerker is erg belangrijk gebleken en daarom zijn
daar ook meer vragen over opgenomen.
Sectie 7 Organizational outcomes
Er zijn verschillende opvattingen over wat outcome inhoudt. In deze ICA survey is de outcome die
gemeten wordt de tevredenheid van een individu met de organisatie. Gemeten wordt de tevredenheid
met de organisatie, de baan en het salaris dat daaraan gekoppeld is. De auditor moet niet direct
aannemen dat een lage tevredenheid resulteert in een lage productiviteit. Aan de andere kant
genereren hoge niveaus van ontevredenheid wel problemen en ontevreden medewerkers verlaten de
organisatie vaak.
18
Sectie 8 Channels of communication
Om deze sectie waardevol te maken, moeten alle kanalen van de organisatie onderzocht worden.
Omdat de kanalen per organisatie en gedurende de tijd verschillen, bestaat er geen standaard lijst. In
het boek staat een voorbeeldlijst.
Analyse en interpretatie
Een aantal traditionele manieren om de gegevens te analyseren:
 Frequenties en gemiddelden – de frequenties geven aan hoe individuele reacties variëren op
de schaal voor elke vraag, het gemiddelde staat vergelijking toe tussen items.
 Difference scores – het gaat hierbij om het verschil tussen de hoeveelheid aan informatie die
verkregen wordt en de hoeveelheid die nodig is. De assumptie is dat hoe groter het “gat” is
tussen deze twee, hoe groter het probleem is.
 Demografische vergelijkingen – de resultaten laten zien hoe groepen van elkaar verschillen.
Aandacht voor de verschillen tussen groepen, helpt te verklaren wat er gebeurt in de
organisatie.
19
Hoofdstuk 8:
Downs-Hazen Communication Satisfaction Questionnaire
De Downs-Hazen Communication Satisfaction Questionnaire ligt dicht bij de ICA Survey (hoofdstuk 7).
Het meten van communicatietevredenheid binnen organisaties is gedaan door diverse dimensionale
methodes. Downs en Hazen ontwikkelden een model, die de mate van organisatiefunctionering en
tevredenheid over organisatiecommunicatie zou meten. Voor het onderzoek werd een vragenlijst door
225 personen uit heel diverse organisaties ingevuld. De resultaten werden geanalyseerd naar factoren
en een gereviseerde vragenlijst werd door 4 organisaties ingevuld. Een nieuwe factor-analyse leidde
tot een factorenaantal van 8:
1
Tevredenheid over het communicatieklimaat / de communicatiesfeer
2
Tevredenheid over communicatie met supervisors
3
Tevredenheid over de integratie binnen de organisatie
4
Tevredenheid over kwaliteit van media en communicatiekanalen (meetings, geschreven)
5
Tevredenheid over horizontale en informele communicatie
6
Tevredenheid over de organisatie als geheel
7
Tevredenheid over communicatie met ondergeschikten
8
Tevredenheid over persoonlijke feedback
De Downs-Hazen Questionnaire is opgebouwd uit (zie ook afb 8.1):
- 2 open vragen over welke communicatievormen zouden moeten veranderen om de
tevredenheid te vergroten
- 4 reflecterende items over de mate van tevredenheid over hun werk
- 40 vragen (7-punts- of 10-puntsschaal) over de mate van tevredenheid over diverse
vormen van communicatie, overeenkomend met de 8 factoren.
- Soms worden ook organisatiespecifieke toegevoegd, die extra of onderbelichte
onderwerpen verder uitdiepen.
Analyse kan op kwalitatieve en kwantitatieve wijze:
Er zijn 4 soorten aanpakken voor kwantitatieve analyse
1
Categorisatie in items: de gemiddelde meningen (tevreden, niet tevreden of gemiddeld)
worden voor elke vraag uitgezocht. Zo ontstaan er groepjes items waarover tevredenheid
is, geen tevredenheid is of waar de tevredenheid in het midden hangt. Lastig is, dat
sommige items niet of nauwelijks in te delen zijn in één groep.
2
Rank order method: de gemiddelden van elk item worden berekend, en worden geordend
van laag naar hoog of vice versa. Zo ontstaat een lijst van mate van tevredenheid.
Bedacht moet worden dat het hier gaat over relatieve sterktes en zwaktes, omdat er
gebruik wordt gemaakt van gemiddeldes
3
Factor scores: vanuit 5 items die onder één factor vallen, wordt de score per factor
berekend. Onderlinge correlatie van items wordt hierin meegenomen. Met de resultaten
kunnen de 8 factoren worden vergeleken.
4
Data Bank Comparisons: bedrijven vinden het belangrijk te weten ‘hoe ze het nu doen’,
ook in vergelijking tot andere bedrijven. Onderlinge vergelijking tussen diverse
organisaties is mogelijk, door de banking van data.
Kwalitatief:
Voor kwalitatieve resultaten zullen we diepteonderzoek moeten doen: de inhoud en achterliggende
gedachtes van de antwoorden moet geanalyseerd worden. Vooral de vraag waarom de persoon dít
antwoord geeft is van belang.
Twee lastige punten zijn:
1
Vaak wordt de manier van communicatie van anderen benadrukt, op de manier waarop
die geïnterpreteerd wordt.
2
Interunit communicatie is een onderbelicht punt in de vragenlijst, terwijl dit vaak wel een
punt binnen organisaties is, waar moeilijkheden voorkomen.
Correlaties:
 Tevredenheid over de communicatie binnen de organisatie is gerelateerd aan de tevredenheid
over het werk in het algemeen.
 Ook is er relatie tussen de tevredenheid over communicatie en de mate van productiviteit.
Vaak wordt deze relatie positief gezien, echter wordt dit niet altijd gesteund.
 Ten slotte is er een positieve relatie tussen tevredenheid over communicatie en de mate van
organisatie commitment.
20
Hoofdstuk 9:
Critical Communication Experience Survey
Voor het begrijpen van kritische momenten, werd eerder de ´critical incident method´gebruikt. In
diverse onderzoeken werden, bij het vragen van de beschrijving van een ´kritiek moment´ over het
algemeen negatieve ervaringen verteld. Daarom wordt de methode momenteel ´critical communication
experience survey´ genoemd. Het doel van de methode is het bepalen van kritisch
communicatiegedrag, die uitmonden in succes of falen.
Methode en analyse:
De methode bestaat uit de volgende basisprincipes:
1
de techniek focust of specifiek gedrag
2
de techniek focust op direct waarneembaar gedrag (niet perse door de onderzoeker zelf)
3
de antwoorden worden niet gestructureerd door de onderzoeker
4
de techniek kan gebruikt worden in elke specifieke situatie of context
5
de techniek is betrouwbaar en valide
6
de kwalitatieve data uit kritische gebeurtenissen zijn onschatbaar bij de interpretatie van
data van vragenlijsten
Bij het beschrijven van een kritische gebeurtenissen, worden de volgende vragen besproken:
- Met wie was je aan het communiceren?
- Wat gebeurde er precies? Waarom gebeurde dat?
- Was het een effectieve of ineffectieve actie?
- Is deze ervaring typerend voor de communicatie in deze organisatie?
De beschrijving van deze gebeurtenissen is vaak eenzijdig, vaag en niet concreet. Daarom is het
belangrijk te beslissen welke criteria aangenomen worden voor de acceptatie: Het incident mag alleen
gebruikt worden, wanneer:
- de observatie is gedaan door de onderzoeker
- de gebeurtenis in het afgelopen half jaar heeft plaatsgevonden
- de gebeurtenis als effectief of ineffectief is bestempeld
- het gedrag gedetailleerd genoeg is geformuleerd
- de beschreven gebeurtenis valt, binnen de toegestane onderwerpen (wanneer hier grenzen
zijn aangegeven)
De aangegeven kritieke momenten moeten ingedeeld worden in categorieën. Er is geen format om
deze indeling te maken. De categorieën kunnen zelf ad hoc ontworpen worden, op inzicht van de
verkregen data.
Moeilijkheden bij de interpretatie van resultaten:
Er zijn 4 obstakels in het effectieve gebruik en uitwerking van de communicatie van ervaringen:
1
Een lage algemene respons maakt het lastiger de gebeurtenissen in te delen in
categorieën en te generaliseren naar resultaten
2
Het ontwerpen van categorieën is een lastig en traag proces, vooral wanneer vele
ervaringen naar voren zijn gekomen.
3
Anonimiteit moet gewaarborgd blijven. Tegelijk is documentatie nodig. Dit levert het
dilemma tussen uitgebreid en algemene beschrijvingen.
4
Interpretatie, gebruik van ongedefinieerde termen en de echtheid van ervaringen zijn
vooral factoren die de generaliseerbaarheid moeilijk maken.
21
Hoofdstuk 10:
ECCO Analyse
De ECCO analyse (Epiosodic Comunication Channels in Organizations) is een vragenlijst gericht op
specifieke individuele berichten, ontwikkeld door Keith Davis (1953). De ECCO analyse volgt een
bericht door de organisatie, kijkend naar onder andere:
1. De gebruikte media. 2. Hoelang circuleert het bericht en hoelang doet het erover om bij de
uiteindelijke ontvanger te komen. 3. De manieren waarop verschillende soorten informatie
worden verwerkt
Het ontwerp van de ECCO vragenlijst
Al wordt dient elke ECCO vragenlijst op maat gemaakt te worden voor de specifieke organisatie, er
zijn aantal standaard onderdelen die terug komen in een effectieve ECCO analyse:
 De te analyseren berichten (voor de organisatie typische en specifieke berichten, van te voren
niet bekend bij de respondenten)
 Het identificeren van de media (gebruikte benamingen categoriseren)
 Categorieën voor ontvangsttijd (absolute tijdseenheden)
 De potentiële bronnen (De belangrijkste vraag die men zich moet stellen bij het toevoegen van
vragen over de bronnen is: welke waarde heeft deze vraag voor mijn begrip van het
communicatiesysteem?)
Het afnemen van de vragenlijst
 De vragenlijsten zijn over het algemeen snel in te vullen(+/- 3 min.)
 Identificatie (door namen of codes) is een vereiste voor het plotten van de informatiestroom
Het analyseren van de vragenlijst
De volgende stappen worden gebruikt bij het analyseren van de data:
1. Het screenen van de respons op bruikbaarheid etc.
2. Het tabelleren van de vragenlijsten, voor bijvoorbeeld frequentietabellen en percentages etc.
3. De data verdelen in voorbepaalde groepen, zoals afdelingen, functieniveaus etc.
4. Omdat de ECCO logs nominale data verzamelen, wordt er gebruik gemaakt van non
parametische statistiek
5. Het vergelijken van units: Davis (1964) heeft hiervoor een aantal formules geformuleerd
 De ontvangstfactor  R = MR/SR (ontvangen berichten / ontvangen vragenlijsten)
 De nauwkeurigheidsfactor  A = AR/MR (ontvangen vragenlijsten / juist
aangekomen berichten)
 Initiatiefactor  I = IR/MR (geïnitieerde berichten / ontvangen berichten)
 Interactiefactor  INT = RO/MR (berichten ontvangen van buiten de unit / ontvangen
berichten)
6. Het plotten van netwerken binnen de organisatie
7. Het analyseren van het mediagebruik
8. Waar worden de berichten ontvangen?
9. De timing van de berichten
Conclusies trekken, voordelen en beperkingen van de ECCO analyse
De ECCO analyse is handig om conclusies te trekken over de effectiviteit van verschillende media,
maar ook over de effectiviteit van verschillende units in het verzenden van berichten.
De voordelen van het gebruik van de ECCO analyse zijn:
 Kost weinig tijd / geld
 Door de snelheid en eenvoudigheid is het makkelijk om meerdere analysen te doen over
langere tijd en dus een beter beeld te krijgen
 Makkelijk aan te passen aan de specifieke wensen van de organisatie
 Makkelijk om alle werknemers in het onderzoek te betrekken
Enige beperkingen van de ECCO analyse zijn:
 De hoge non respons
 De eerlijkheid van respons valt soms te betwijfelen
 Het geheugen van de respondenten is een beperking
 De keuze van berichten kan een beperking zijn, het is moeilijk om de uitkomsten ervan te
generaliseren
De ECCO methode is het meest handig gebleken wanneer deze
wordt gebruikt samen met een aantal andere audit methoden.
22
Hoofdstuk 11:
Diagnosing Communication Networks
Wat?
Een analyse van communicatienetwerken geeft antwoord op vragen over de effectiviteit van
communicatie en op welke manier deze informatie wordt gedeeld door werknemers (Hargie & Tourish,
2000).
Er wordt hierbij vooral gekeken naar de patronen en relaties welke structuur geven aan de
informatiestromen.
Brass (1995) onderscheidde verschillende rollen in communicatienetwerken:
 Role stars  Men heeft een centrale rol in het netwerk
 Liaisons  Men is een link tussen twee of meer groepen tot welke zij niet behoren
 Bridges  Men is een link tussen twee of meer groepen doordat men tot al deze groepen
behoort
 Gatekeepers  Is de enige link tussen delen van het netwerk en heeft dus ook controle over
de informatiestroom
 Isolates  Men heeft nauwelijks connecties binnen de organisatie
Waarom?
Communicatienetwerk analyse helpt de informatiestroom te begrijpen (Porter, 1988). Het kan helpen
kinken in de informatiekabel te vinden en suggesties opleveren om de informatiestroom te
optimaliseren. De bedrijfscommunicatie is van invloed op een groot aantal dingen, zoals tevredenheid
van werknemers etc. De volgende vragen kunnen onder andere worden beantwoord met een
communicatienetwerk analyse:
 Delen werknemers een gezamenlijk idee over de bedrijfsmissie?
 Waarom worden innovaties door sommige mensen omarmd of juist niet geaccepteerd?
 Waarom zijn sommige mensen meer tevreden met hun werk?
 Waarom zijn sommige mensen meer toegewijd aan de organisatie dan anderen?
Hoe?
Het beschrijven van de communicatielinks binnen een organisatie kan op verschillende manieren:
 Sterkte van de banden tussen werknemers (nauwe band, minder nieuwe informatie)
 Relatiedichtheid (het aantal mogelijke relaties / het aantal werkelijke relaties)
 Complexiteit (het aantal verschillende onderwerpen dat een relatie behelst)
 Centralisatie (meer centralisatie, meer verticale differentiatie, decentralisatie geeft een meer
democratische organisatie)
Een goede communicatienetwerk analyse geeft aan waar de informatie wordt tegengehouden en door
wie. Daarnaast helpt deze nieuwe structuren te creëren om de informatiestroom te optimaliseren.
Hiertoe dienen de volgende stappen te worden ondernomen (Porter 1988):
Het plannen van de dataverzameling
 Wie wordt er bestudeerd?
 Welke methode wordt er gebruikt?
 Welke onderwerpen in communicatie zijn van belang?
 Welke werkgroepen worden bekeken?
Het verzamelen van de data
Dit kan door persoonlijke observatie en datacollectie formulieren.
Persoonlijke observatie zorgt voor objectieve waarneming van communicatieprocessen. Het is echter
moeilijk om de communicatie interactie niet te verstoren.
Bij datacollectie formulieren is het van belang gedetailleerde, maar simpele en eenvoudig in te vullen
formulieren te gebruiken.
Het analyseren van de data
De data behoort hiervoor adequaat (voldoende respons van alle werkgroepen) en betrouwbaar (intern
consistent) te zijn.
Met behulp van computerprogramma’s zoals ‘KrackPlot’ kunnen onder andere de verschillende
afstanden tussen afdelingen binnen het communicatienetwerk berekend.
23
Het interpreteren van de data
In deze stap wordt betekenis gegeven aan de gevonden cijfers etc. Om de data te interpreteren moet
men de volgende drie strategieën gebruiken:
 Het bestuderen van de cijfers (representatie van groepen, patronen, verbanden etc.)
 Zoek naar verrassingen in de uitkomsten
 Vorm aanbevelingen naar aanleiding van de vorige twee stappen
24
Hoofdstuk 12:
Focus Groep Interviews
Omschrijving
Een focus groep is een discussie groep van 6-15 personen (geleid door een voorzitter), waarin op
basis van enkele algemene vragen of concepten intensieve exploratie plaatsvindt. Onderzoek via
focus groep(en) is kwalitatief van aard. Vaak wordt een focus groep gebruikt als aanvullend instrument
in een communicatie audit. Het verschil met een interview is de mogelijkheid tot interactie tussen de
participanten, waardoor vaak aanvullende inzichten verworven worden (1+1=3 principe).
Geschiedenis
Vroeger voornamelijk gebruikt voor marketing gerelateerde onderzoeken. Vandaag de dag steeds
vaker gebruikt in verschillende werkgebieden, zoals voor het oplossen van politieke vraagstukken,
maar ook voor het analyseren van organisatie communicatie aspecten (voornamelijk voor interne
communicatie vraagstukken).
Karakteristieken van focus groep interviews
Een onderscheidend karakter van een focus groep is dat het kwalitatieve data aanlevert. Het biedt de
onderzoeker de mogelijkheid diepteonderzoek te houden naar reacties op personen, procedures en/of
concepten. De onderzoeker dient de samenstelling van de gegeven antwoorden te onderzoeken, en
dient niet consensus binnen de groep te willen bereiken(!).
Voordelen van focus groepen
Focus groepen hebben enkele speciale voordelen over andere onderzoekstechnieken. Onderstaand
een korte opsomming:







Efficiëntie: binnen 1-2 uur informatie verzamelen van een aantal respondenten.
Vrije associatie: biedt mogelijkheid tot vrij praten, zonder de beperkingen van het stellen van
systematische vragen. Dit werkt cumulatief, omdat iedere respondent gedurende het interview een
rijkere bron van informatie wordt. Men leert van elkaar.
Betrouwbaarheid check: respondenten bieden checks-and-balances voor de meningen van
anderen.
Economie: tijdsbesparing zorgt voor kostenbesparing.
Flexibiliteit: het onderzoeksontwerp kan bijgesteld worden tijdens het proces.
Snelheid: direct na de interactie kunnen conclusies getrokken worden.
Deelnemers voldoening: respondenten hebben doorgaans het gevoel dat ze ergens aan
bijdragen, en dart geeft ze voldoening.
Uitdagingen van focus groepen
De volgende nadelen gelden als potentiële moeilijkheden voor focus groepen:








Realistische interpretatie: antwoorden dienen geïnterpreteerd te worden in de juiste context. Er
bestaat een gevaar voor subjectieve bias door het beeld wat de onderzoeker heeft. De vraag is:
vind je wel wat je wilt vinden?
Moeilijk te generaliseren: vanwege de kleine omvang van de groep respondenten. Het is tevens
moeilijk statistische beredenering te koppelen aan de data.
Gebrek aan diepte: het is niet mogelijk van iedere respondent de denkwijze, achtergrond en
ervaringen aan het licht te brengen, wat in een persoonlijk interview vaak wel mogelijk is.
Groepspersoonlijkheid: iedere groep ontwikkeld zijn eigen dynamiek, met eigen
groepspersoonlijkheid.
Vertrouwelijkheid: is volledig weg. Anonimiteit kan niet gewaarborgd worden.
Tijdslimiet: 1-2 uur is normaliter de tijd die men er voor vrij kan/wil maken.
Interpretatie van de resultaten: antwoorden dienen in de context van het interview geïnterpreteerd
te worden.
Het conflict verzwaren: wanneer de situatie emotioneel zwaar is, kan de situatie zwaarder lijken
dan deze in werkelijkheid is.
25
Focus groep protocollen
De effectiviteit van focus groepen wordt mede beïnvloed door de vaardigheden van de onderzoeker.
Daarom zijn protocollen van wezenlijk belang:







Houd de doelen voor ogen: hieruit komen specifieke vragen en/of onderwerpen voort.
Stel de groep respondenten samen voor de focus groepen: bepaal het aantal personen dat
geïnterviewd dient te worden. Bepaal daarna de compositie van de groep. Houd hierbij rekening
met de volgende drie duimregels: a) houd rekening met de status van personen binnen een
organisatie, b) selecteer een groep met gelijkwaardige ervaringen, c) zorg dat van iedere divisie,
unit, etc mensen vertegenwoordigd zijn.
Bel potentiële deelnemers: leg uit wat een focus groep is en waarom deze persoon uitgenodigd
wordt.
Bepaal de lengte van het focus groep interview: hier zijn geen standaarden voor. Deel tijd door het
aantal deelnemers om te kijken hoeveel minuten een persoon aan het woord kan zijn.
Regel een locatie voor het focus groep interview: houdt rekening met a) toegankelijkheid
(makkelijk te bereiken) van de locatie en b) de mate waarin de omgeving interactie faciliteert
(privacy, comfortabel, mogelijkheid om elkaar te zien).
Planning: moeilijk ivm de beschikbaarheid van de respondenten. Een mogelijkheid is tijdens een
gratis lunch.
Bepaal het aantal focus groepen: hier zijn geen standaarden voor. Logisch nadenken adhv
bijvoorbeeld het aantal werknemers.
Faciliteren van een focus groep
Om bruikbare data te genereren van focus groep is het voor de onderzoeker van belang om over de
juiste vaardigheden te beschikken (communicatie, psychologie, leiderschap, en keuzen kunnen
maken).








Blijf gefocusseerd op de doelen: houd de doelen voor ogen en wijk daar niet van af.
Oriënteer de groep: bedank de respondente n voor deelname, leg uit wat het nut is van het focus
groep interview (kortom: motiveren), stel jezelf als onderzoeker voor, laat de deelnemers zichzelf
voorstellen, leg uit wat een focus groep inhoud (geen consensus bereiken, maar een
samenstelling van antwoorden).
Houd de aandacht van de groep onder controle: laat tussentijds merken dat er vorderingen zijn
gemaakt om de deelnemers gemotiveerd te houden.
Houd gevoelige groepsproblemen onder controle: let op dominante figuren die constant aan het
woord zijn (duwen hun mening op als algemene mening), let op muurbloempjes (daag ze uit iets
te zeggen), pas op voor consensus (maak duidelijk dat consensus niet het doel is), contante
positieve versus negatieve houding (mensen zijn geneigd alles slecht te vinden, wanneer ze een
ding slecht vinden en vice versa (halo effect). Probeer dit tijdig te lokaliseren), irrelevantie
(sommige mensen maken telkens opmerkingen die niet relevant zijn: houd de lijn in de gaten).
Probeer diepgaande informatie los te krijgen: stop niet bij meningen die aan de oppervlakte liggen,
maar vraag door.
Gebruik controversie voor positief effect: de beste data wordt gegenereerd wanneer mensen het
niet met elkaar eens zijn.
Betrek alle respondenten in het onderzoek: zorg dat iedereen de mogelijkheid heeft te reageren.
Kies een variëteit aan technieken om de discussie op gang te brengen: visual aids, laddering,
pictures/cartoons, role playing, metaphors, script writing, first impressions, concrete experiences.
Analyseren van de data
Analyseren van de data kan op twee manieren geschieden. Aangeraden wordt om tijdens het focus
groep interview een derde persoon aan te wijzen als notulist. Zo kan de onderzoeker zijn/haar
aandacht erbij houden. Een andere mogelijkheid is om een audiotape te maken. Zo kan een geheel
onderzoeksteam de resultaten beoordelen, en is het mogelijk om het focus groep interview meerdere
malen te bekijken. De meest gangbare vorm van analyse in content analysis.
Voorkomen van analytische problemen
a) Minimaliseer de statistieken, b) genereer data dmv doorvraagtechnieken, zoals laddering, c)
vergelijk de overkoepelende thema`s wanneer meerdere groepen zijn gebruikt, d) pas op voor bias in
de analyse door de subjectieve kijk van de onderzoeker, d) weeg af wat wel en niet belangrijk is.
26
Rapporteren van de data
Inhoud van een final report: Executive summary, background, objectives, methodology, disclaimers,
findings, conclusions/recommendations, appendices.
27