Macro-economische analyse van de gezondheidszorg in

Macro-economische
analyse van de
gezondheidszorg
in 2015
Bezien vanuit het
Improvement Model
De impact van de veranderingen
op zorgorganisaties in Nederland
Inleiding
Er is in de zorg een fundamentele omwenteling aan de gang. Per 2015 zijn wet- en regelgeving sterk veranderd.
Deze verandering is slechts het zichtbare deel van de veel ingrijpender omslag die gaande is. Een omslag
die een stevige verandering in denken en werken vraagt. Van budget naar output. Van systeemgericht naar
klantgericht. Van publiek naar privaat. Van bureaucratisch naar ondernemend. Van instellingsgericht naar zorg
dicht bij de burger. Met oog voor wie die burger is. Wie zijn naasten zijn. Hoe de burger in zijn eigen omgeving
functioneert en hoe er gedacht wordt vanuit mogelijkheden in plaats van beperkingen. In zijn eigen omgeving.
Wat is de impact van de veranderingen?
Deze verandering is onder hoge druk tot stand gekomen, maar kondigde zich al lang geleden aan. Wat is de
impact van deze veranderingen op zorgorganisaties in 2015? Waar hebben ze mee te maken? Wat is de impact
van de veranderde wet- en regelgeving op de manier waar zij hun klanten (kunnen) bedienen? Wat komen zij
allemaal tegen in het werkveld en welke uitdagingen hebben zij het hoofd te bieden?
In de praktijk zijn de risico’s zichtbaar
Novire staat met beide benen in de praktijk. De zorgpraktijk van burgers, van zorgaanbieders, van financiers
en van toezichthouders. In deze praktijk doen we ervaringen op. We staven de bevindingen aan de literatuur
en ontwikkelen zelf nieuwe literatuur. Nu we zes maanden onderweg zijn in 2015, maken we de balans op. De
resultaten uit onze onderzoeken op het niveau van zorgorganisaties laten inderdaad zien dat de omslag die
gaande is, een grote impact heeft op zorgorganisaties en op burgers. We meten een aantal organisaties al
een aantal jaren volgens het Improvement Model. De scores over het eerste kwartaal van 2015 hebben we
zien dalen. Niet omdat de organisaties hun huiswerk niet meer maken, maar omdat de omgeving zó sterk
verandert, dat dit risico’s met zich meebrengt voor de organisaties.
Een overzicht van de impact van de transitie op zorgaanbieders
In deze analyse tonen we u de uitkomsten van onze praktijkervaringen in een macro-economische analyse.
Wat is de stand van zaken in het werkveld in 2015 en welke impact hebben de veranderingen? Waar moeten
zorgorganisaties rekening mee houden? Er is veel gaande en in dit rapport hebben we langs het denkmodel
van het Improvement Model, vanuit de uitgangspunten van de Burger en de Maatschappelijke meerwaarde,
alle ontwikkelingen op een rij gezet. Zodat zorgaanbieders daar hun voordeel mee kunnen doen.
Hoezo, voordeel mee doen?
Deze analyse is een eerste stap richting de oplossing. Deze eerste stap is het erkennen van de situatie in zijn
volledige omvang. Erkennen dat het is zoals het is. Erkennen dat we dingen echt fundamenteel anders moeten
doen. Dat er helaas geen doekje voor het bloeden is. Dat er geen compensatieregeling meer is voor de
situatie. Dat we het echt onder ogen moeten zien. Met het Improvement Model zelf, met de uitkomsten van
het model én met deze analyse levert Novire haar bijdrage aan dit proces. Om vervolgens ook oplossingen aan
te dragen. Om deze oplossingen scherp aangelijnd op het werkveld van vandaag te houden, is deze analyse
ook ontwikkeld. Zodat de analyse de oplossingen scherp houdt en de oplossingen in de werkpraktijk weer
nieuwe informatie kunnen genereren voor het volgende onderzoek.
Esther Nieuwenhuizen
Evelien Verkade
Novire, juni 2015
Novire
Novire onderscheidt zich in haar kennis en instrumenten. Van het hoogste abstractieniveau tot de details en
finesses: alles is consequent vanuit de klant opgebouwd. ‘180-graden-andersom’. Het gedachtegoed is vervat
in een denkmodel, het Improvement Model, dat door de Raad voor Accreditatie is geaccepteerd als landelijk
keurmerk voor productcertificatie.
Daarnaast zorgt Novire er altijd voor dat haar kennis en instrumenten voldoen aan de meest recente eisen,
maar tegelijkertijd zeer innovatief inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen.
Novire is een kenniscentrum en strategisch adviesbureau dat een totaaloplossing biedt voor zorg en welzijn in
kennis, service en software.
Novire biedt een software-as-a-service oplossing waarmee zorgorganisaties hun klant- en medewerker- en
organisatieprocessen volgens de nieuwste kaders en richtlijnen kunnen uitvoeren.
De kennis is volledig gestandaardiseerd in zowel software, maar ook in trainings- en opleidingsprogramma’s
die leiden tot persoonlijke certificering voor alle rollen en functies die zorg uitvoeren en bij zorg betrokken
zijn.
Novire werkt samen met partijen in het werkveld om kennis te delen, en om te zetten in software en services
en kennis te delen en te verspreiden.
3
Inhoud
1. Onderzoek in de praktijk
2. Opbouw van het onderzoek
3. Uitkomsten van het onderzoek: maatschappelijke trends, thema’s en ontwikkelingen
1. Klant
2. Missie
3. Product
4. Medewerker
5. Middelen
6. Financiën
7. Organisatie
4. Conclusie: er zijn veel risico’s, maar zijn er ook kansen?
4
1. Onderzoek in de praktijk
Onderzoek in de praktijk
Novire voert haar onderzoeken uit in de praktijk. Door in de zorgpraktijk aan de slag te zijn. Werken en
onderzoeken gaan hand in hand. Onze ervaringen leiden tot nieuwe inzichten en nieuwe oplossingen. Tot
nieuwe instrumenten. Tot nieuwe software. Praktisch, oplossings- en taakgericht.
Dat is ons eerste doel. Werkende weg doen we echter heel veel kennis op. Kennis van hoe het er in het
werkveld aan toe gaat. Kennis van ontwikkelingen in de wet- en regelgeving. Kennis over verschillende
sectoren en branches. Over maatschappelijke trends en ontwikkelingen. Deze kennis laten we niet vervliegen,
maar bundelen we in deze analyse.
Het valide Improvement Model als stevig houvast
Als kader voor onze werkpraktijk gebruiken we altijd het Improvement Model. Dit denkmodel is een
fantastische geleide door de uitdagingen van de huidige tijd. Er is een transitie aan de gang die nog nooit zo
ingrijpend is geweest. Op allerlei terreinen moeten zorgorganisaties anders werken en moeten medewerkers
anders denken. Het hele zorgsysteem gaat op de schop. Er is een gigantische verbouwing van het ‘systeem’
aan de gang, terwijl er vandaag ook gewoon zorg geboden moet worden. Het huidige bestel loopt op zijn
laatste benen, de transitie is in gang gezet en de omvang van de wet- en regelgeving ontploft. De stand van
zaken in het werkveld anno 2015 heeft veel kansen, maar ook heel veel bedreigingen in zich. Het Improvement
Model biedt in deze situatie een heel stevig houvast. Niet de organisatie en het ‘aanbod van oudsher’ zijn het
uitgangspunt. Nee, de zorgvraag van de burger, de klantopdracht, en de maatschappelijke opdracht van de
samenleving aan zorgaanbieders zijn het vertrekpunt. De organisatie volgt.
Bundelen van ervaringen
Met het Improvement Model in de hand, werken we dagelijks in de zorgpraktijk. We toetsen zorgorganisaties
al een aantal jaren met vaste tussenpozen. De toetsingen leiden tot concrete scores, waardoor uitkomsten
vergelijkbaar zijn. De onderzoeksresultaten worden in individuele rapporten vastgelegd. Alle uitkomsten van
de onderzoeken hebben we gebundeld.
Een enorme verandering: de impact voor zorgorganisaties op een rij
De uitkomsten van de onderzoeken laten een heftig beeld zien. De omgevingsinvloeden zijn zo groot, dat dit
een grote impact heeft op de uitkomsten van de onderzoeken. Zelfs zo dat de continuïteit van de zorg in het
geding is in sommige gevallen. Tussen de onderzoeken door horen we van zorgorganisaties en professionals
veel geluiden over hoe het er nu in de praktijk voor staat. Alle informatie hebben we gebundeld in deze macroeconomische analyse. De impact van de veranderingen voor zorgorganisaties is hiermee op een rij gezet.
Deze analyse geeft inzicht in de complexiteit waar alle betrokkenen in het speelveld mee te maken hebben.
Financiers, stakeholders, zorgorganisaties, maar vooral de burgers zelf.
5
2. Opbouw van het onderzoek
Start: klantopdracht en maatschappelijke opdracht > Finish: de zorgorganisatie
Het Improvement Model is ‘omdenken’. We starten niet bij de organisatie. Niet bij het aanbod. Niet bij het
systeem. We starten bij de burger en de maatschappelijke opdracht en we eindigen bij de organisatie. Zo
krijgen we vanuit een andere invalshoek zicht op de juridische ordening, de bedrijfsmatige basis, de kwaliteit
en veiligheid én op de meerwaarde van zorgorganisaties. We gebruiken hiervoor zeven hoofdstukken.
Zeven hoofdstukken
Het eerste hoofdstuk is het hoofdstuk van de Klant (1). Deze klant is de burger. Het is niet langer de
zorgafhankelijke patiënt. Het is veel meer de participerende burger. Wat betekent dat? Hoe kijken we naar
gezondheid? Wat willen de burgers tegenwoordig? Waar hebben we rekening mee te houden wanneer we de
‘opdracht van de klant’ in ogenschouw nemen?
Daarna kijken we naar de maatschappelijke opdracht van de organisatie, de Missie (2). Wanneer we de
Klantopdracht en de Missie met elkaar confronteren, leidt dat tot een kloppend Product (3). Vanuit dit
kloppende Product kunnen we kloppende Medewerkers (4) en juiste Middelen (5) afleiden, zoals huisvesting
of ICT. Een Product levert inkomsten op. Medewerkers en Middelen kosten geld. Per saldo moet dit onder de
streep een gezonde businesscase opleveren onder het hoofdstuk Financiën (6). Wanneer ook de businesscase
kloppend is, dan moet er tenslotte nog gekeken worden naar hoe de Organisatie (7) het totaal borgt en
bestendigt.
Macro-economische ontwikkelingen in relatie tot de zeven hoofdstukken
In deze kloppende ordening plaatsen we in deze analyse de macro-economische ontwikkelingen. Wat is er
gaande ten aanzien van burgers, van klantopdrachten? Wat zijn de maatschappelijke ontwikkelingen? Wat
zijn de ontwikkelingen op het gebied van zorgproducten? Hoe verhoudt zich dat tot de inzet en kwalificaties
van medewerkers? Wat zijn de ontwikkelingen op gebied van de middelen? Denk hierbij bijvoorbeeld aan het
ingewikkelde dossier van ‘wonen en zorg scheiden’. Wat is de impact van dit alles op de businesscases van de
zorgorganisaties? En tenslotte, hoe verhouden organisaties zich hiertoe?
In dit onderzoek zetten we de uitkomsten van onze bevingen op een rij in maatschappelijke thema’s, trends en
ontwikkelingen.
6
3. Uitkomsten van het onderzoek
Maatschappelijke thema’s, trends
en ontwikkelingen
Ten aanzien van de Klant – de Burger
1. De klantvraag is meer dan ooit gericht op het behalen van welzijns- en
gezondheidsdoelen.
2. Er is een andere kijk op gezondheid in ontwikkeling. Gezondheid gaat steeds meer om ‘in
staat zijn om met beperkingen om te gaan, om aanpassen en om zelf regie voeren’ dan
het volledig voorkomen van deze beperkingen.
Health as the ability to adapt, and tot self manage (Machteld Huber, 2014).
Toelichting en/of voorbeelden
Zoals Machteld Huber het zelf verwoord: een ‘complete staat van welbevinden’, wanneer heb je dat
als mens bereikt? Het leven zit nu eenmaal niet zo in elkaar. Bovendien worden we steeds ouder,
hebben we meer last van chronische ziekten en is de kans dus heel groot dat we vroeger of later met
één of meerdere aandoeningen te maken hebben. Tegelijkertijd nemen de behandelmogelijkheden
toe. Is behandelen altijd het beste? Wat is de meerwaarde voor iemands leven? Wat is gezondheid?
Machteld Huber stelt in haar onderzoeken en publicaties de huidige definitie van gezondheid (WHO)
ter discussie. Want als we streven naar gezondheid, hebben we dat dan pas bereikt bij een complete
staat van welbevinden? Of gaat het veel meer om het in staat zijn om je aan te passen aan de situatie
en dan nog regie te voeren over je eigen leven. Eigen regie, eigen identiteit. Daar gaat het om. Het is
een lopende discussie die veel impact heeft op hoe we als samenleving tegen gezondheid aankijken.
3. Klanten worden steeds meer participerende burger dan zorgafhankelijke patiënt of
cliënt.
Toelichting en voorbeelden
Er wordt een steeds groter beroep gedaan op de zelfstandigheid van burgers. Niet de overheid
zorgt automatisch meer voor je, maar iedere burger heeft hierin de eigen regie te nemen. Voor de
groep burgers die op dit moment zorgafhankelijk is, is dit een grote omslag. Zij zijn ingestapt in het
zorgsysteem zoals dat jaren is geweest. Een zorgsysteem dat veronderstelde dat mensen die een
beperking hadden, of ‘last hadden van ouderdom’ niet meer mee konden doen in de samenleving.
7
‘Niet meer mee doen’, dat is ongeveer het ergste wat er is voor een mens. Een mens is gemaakt om
bij de groep te horen. Hoe goed bedoeld de zorg ook is, het heeft een zeer negatieve bijwerking.
Door niet meer bij de groep te horen, verliest een mens in algemene zin snel zijn ‘bestaansrecht’. Dit
systeem is in decennia ontstaan.
Iemand die ouder wordt en in het verzorgingshuis moet gaan wonen vanwege fysieke beperkingen
loopt een grote kans om niet alleen de eigen woning, maar ook de eigen gewoonten, de eigen dag- en
nachtritmes, de eigen wensen en uiteindelijk ook de eigen identiteit achter te moeten laten. In het
systeem van het verzorgingshuis is het immers moeilijk om de balans te vinden tussen de collectieve
dienstroosters en de individuele wensen van de klanten. Sommige mensen kunnen hier prima mee
omgaan, anderen voegen zich in het systeem en passen zich aan en weer anderen vereenzamen en
‘teren in’.
Iemand met een universitaire opleiding, maar met een zwakker sociaal netwerk komt door ongelukkige
omstandigheden aan lager wal. Psychische problemen spelen op, de relatie wordt verbroken en
alcohol verdringt de pijn. Door betalingsproblemen volgt uithuiszetting. Het kan zo gebeurd zijn.
Meneer komt in het RIBW (Regionale Instelling voor Begeleid Wonen) terecht. Daar woont hij nu vijf
jaar. We vragen hem ‘wat is je droom’. Hij antwoordt: ‘van Begeleid Wonen naar Begeleid Zelfstandig
Wonen’. Een antwoord dat je niet zou geven wanneer je geen onderdeel bent van dit systeem. De
droom is verworden tot het systeem. We vragen hem: ‘hoe lang woon je hier? En hoe lang heb
je daarvoor gewerkt’. Hij geeft aan: ‘ik woon hier nu vijf jaar en daarvoor werkte ik 15 jaar op de
universiteit’. We zijn onder de indruk van wat een systeem met je doet. De dagactiviteiten in het RIBW
halen bij lange na zijn academische niveau niet.
Nu moet er verandering komen. Deze verandering is in de kern heel goed. We gaan niet meer uit van
wat je niet kan, maar we gaan uit van wat je wel kan. Je hoort erbij. De bejegening en de benadering
wordt anders. We vragen niet meer naar wat er allemaal niet goed is, maar we kijken veel meer naar
wat er wel goed is . We vragen in plaats van veronderstellen. We vragen naar normaal burgerschap.
De effecten hiervan zijn enorm.
Het is dan ook een grote omschakeling. Wanneer je eenmaal gewend bent bejegend te worden als
patiënt, dan ga je je er ook naar gedragen. Je hebt deze verwachtingen. Het aanbod wordt de vraag en
de vraag wordt het aanbod. Daarom is deze fase van omschakeling ook zo lastig. Iedereen – zorgvrager
en zorgverlener – moeten samen dezelfde beweging maken. Wanneer we de beweging maken,
ontstaat er nieuwe ruimte. Nieuwe kansen, nieuwe mogelijkheden. Vanuit een basis van vertrouwen.
4. Klanten participeren in heel veel gevallen al, bijvoorbeeld doordat zij zelf
mantelzorger zijn.
5. Klanten worden ouder.
6. Klanten zijn mondiger.
7. Oudere klanten doen niet gemakkelijk een beroep op zorgverlening, omdat zij uit de
generatie komen ‘die zijn eigen boontjes dopt’.
8. Klanten moeten benaderd gaan worden met ‘Wie bent u?’ in plaats van ‘Wat wilt u?’
8
Regie houden betekent richting geven aan het leven overeenkomstig de waarden die belangrijk zijn voor de
cliënt. De vraag aan de cliënt moet daarom zijn: “Wie bent u?” in plaats van “Wat wilt u?”. Deze vraag geeft
zicht op de identiteit van de cliënt en waarden die belangrijk zijn in diens leven (Goldsteen et.al.,2007).
Toelichting en voorbeeld
Wanneer het lukt om op een gelijkwaardige basis met elkaar om te gaan, als hulpverlener en
hulpvrager, ontstaat er een andere dynamiek. Het gaat niet meer alleen om afhankelijkheid, maar het
gaat om samen werken. Het gaat niet meer om ‘het aanbieden van een product’, het gaat om ‘gezien
worden’. Het gaat niet meer om ‘doen’, maar het gaat eerst om ‘luisteren’.
Zo ontwikkelden we samen met stichting PerspeKtief uit Delft het ‘kernformulier’. Dit methodische
ICT-hulpmiddel bevat één belangrijk centraal instrument; de zelfstandigheidsmeting. Deze
zelfstandigheidsmeting is ontwikkeld door het Centrum voor Toegepast Onderzoek en Wetenschap
en gaat uit van normaal burgerschap. In de meting zijn 8 leefgebieden opgenomen die we met elkaar
uitvragen. Hoewel het voor iedereen, zowel klanten als hulpverleners, wennen was om op deze manier
in gesprek te zijn, waren de reacties overwegend positief. Het mooiste was dat een klant de moeite
nam naar de teammanager een mail te zenden: ‘die verdraaid lange vragenlijsten. Maar wat ben ik blij
dat ze er zijn. Wanneer we ze samen doornemen en erover praten, voel ik voor het eerst dat jullie míj
zien’. Gezien worden in wie je bent, niet in wat voor hulp- of zorgvraag je nodig hebt; daar gaat het
om!
9. Klanten vragen om voldoende oog voor dingen die juist niet gezegd (mogen of kunnen)
worden.
10.Klanten vragen om een open mens-tot-mensgesprek waarin er in zijn geheel naar de
mens en zijn of haar situatie wordt gekeken.
Toelichting en voorbeeld
Stigmatisering ligt op de loer. Het zit al in de kleinste dingen. De kleinste woorden.
Door de GGD is de zelfredzaamheidsmonitor ontwikkeld. Een mooi instrument om snel te kunnen
duiden op welke leefgebieden er zorgvragen zijn. De monitor werd al veel gebruikt binnen settings
voor maatschappelijke opvang en begeleid wonen, maar wordt sinds de overheveling van de
Begeleiding naar de WMO vaker door gemeenten ingezet. De monitor bestaat uit een aantal
leefgebieden. Een van de leefgebieden is ‘dagbesteding’. Vanuit normaal burgerschap bezien is
‘dagbesteding’ een vreemd ding. Andere burgers volgen een opleiding, lopen stage of hebben
werk (betaald of vrijwillig). Mensen die niet meer volledig ‘mee doen’ hebben blijkbaar geen werk
of opleiding, maar moeten gedurende de dag bezig gehouden worden. Het is in het instrument
ongetwijfeld niet zo bedoeld, maar de uitwerking van alleen dit woord is al een effect dat we
tegenwoordig niet meer willen. Het gaat om ‘meedoen’. Uitgaan van talenten en ervan uitgaan dat je
gewoon werk hebt of een opleiding volgt.
9
11. Klanten hebben behoefte aan een op maat advies op het moment dat het hen schikt en
willen hierover kunnen overleggen.
12.Klanten nemen niet meer vanzelfsprekend het advies en de raad van de zorgverlener over
(‘de dokter zal het wel weten’), maar hebben behoefte aan afstemming en advies op een
gelijkwaardig niveau, waarbij de waarden en wensen van de klant het vertrekpunt zijn.
De ideale situatie vanuit ervaringsdeskundigheid komt overeen met de deliberatieve zorgverhouding tussen
de cliënt en de zorgverlener (Emanuel & Emanuel, 1992). Deliberatie wil zeggen dat de waarden die de cliënt
belangrijk vindt worden verkend en besproken. Het zorgaanbod sluit aan bij en versterkt de waarden van de
cliënt. De zorgverlener staat niet als expert boven de cliënt, maar naast de cliënt in dit deliberatieproces.
13. Klanten willen meer met techniek doen en bijvoorbeeld inzage hebben in hun eigen dossier.
Steeds meer wordt duidelijk dat het dossier het dossier van de klant is, altijd en overal. Niet
alleen wanneer iemand toevallig eens een keer een kopie opvraagt.
Toelichting
In de praktijk horen we van veel hulpverleners dat ze terugdeinzen voor de gedachte dat de klant het
dossier kan opvragen. Het zorgvuldig rapporteren en beschrijven van de bevindingen in de zorg kan
inderdaad een uitdaging zijn. Wanneer we echter uitgaan van meer gelijkwaardigheid en van ‘zorg dat’
in plaats van ‘zorgen voor’, dan werpt dit in de praktijk al een ander licht op de zaak.
Bovendien gaat het bij het rapporteren enerzijds om de verantwoording van de uitgevoerde
activiteiten, maar nog meer om vroegsignalering. Kunnen we uit trends informatie halen? Wanneer we
dat in ICT slim organiseren, dan hoeven er geen lange rapportages meer geschreven te worden. We
noteren dan alleen de belangrijkste zaken. Dat zorgt ook nog eens voor efficiënter werken in een tijd
waarin er met minder middelen meer gedaan moet worden.
14.Klanten hebben via sociale media meer invloed op de opinie.
15. Het netwerk van de klant is steeds belangrijker.
16.Maar netwerken zijn vaak al betrokken en daarmee is de zorg voor het netwerk van net zo
groot belang als de zorg voor de klant zelf.
Toelichting
Veel mensen willen graag wat doen voor een hulpbehoevende buurvrouw of kennis. Graag zelfs.
Maar de eigen levens zijn vaak al zo vol. Overbelasting ligt op de loer. De zorg voor de mantelzorger is
daarmee voor de professionele zorg net zo belangrijk geworden als de zorg voor de zorgvrager zelf.
Mensen moeten zo lang mogelijk thuis blijven, maar dat gaat niet zonder de inzet van mantelzorgers
en vrijwilligers. Mantelzorger wordt je vaak ‘vanzelf’, omdat één van je naasten zorg nodig heeft.
Vrijwillig iets doen voor de buurvrouw of een kennis ligt vaak lastiger. Ik wil graag iets doen, maar
hoe weet ik zeker dat er niet een steeds groter beroep op mij gedaan zal worden? Het is al passen en
10
meten met mijn eigen situatie. Wanneer een zorgprofessional veiligheid kan bieden door één zorgof begeleidingsplan op te stellen voor de zorgvrager, maar ook voor het hele netwerk, waarin staat
beschreven wie wat doet, wanneer en hoeveel tijd eraan besteed wordt, dan ontstaat er veiligheid.
Binnen een veilig kader kunnen we met elkaar meer doen.
We slaan dan ook nog eens twee vliegen in één klap. We laten meteen zien welke zorg er allemaal
al door het informele netwerk wordt geboden. Op deze manier wordt zichtbaar welk deel er nog
overblijft voor de formele zorg.
17. Klanten zonder netwerk komen nog meer op achterstand.
18.Klantvraag is zwaarder, want het duurt langer voordat er een beroep op de formele zorg
wordt gedaan.
19.De klantvraag is complexer door een toenemende co-morbiditeit.
20.De klantvraag is complexer doordat zorg op alle leefgebieden nodig is.
21. De klantvraag is complexer omdat de complexiteit van de samenleving toeneemt.
22.Er is een grotere kans op sociale isolementen.
Sociaal isolement vergroot de kans op kwetsbaarheid. Het is om die reden van groot belang om het sociale
netwerk te mobiliseren van beperkt sociaal zelfredzame mensen. Vaak zijn de sociale netwerken klein of zwak,
of zijn er verstoorde relaties. Van zorgverleners wordt verwacht dat zij, gebruikmakend van de principes
van Eigen Kracht conferenties, condities tot contactherstel scheppen. Het moge duidelijk zijn dat een
keukentafelgesprek hiertoe niet voldoende is, maar dat intensievere begeleiding en ondersteuning nodig zijn
(de Jong, 2014).
23.De klantvraag is moeilijk om te zetten in een geformaliseerde aanspraak; de omgeving en
de wet- en regelgeving is zoveel complexer geworden.
24.Er is veel onduidelijkheid over welke klantvragen wel en niet bediend kunnen worden,
wat de totale klantvraag is, of deze wel bediend kan worden.
25.Het is moeilijker om klanten te vinden, werven en binden. Het is niet vanzelfsprekend dat
klanten ook kunnen worden bediend.
26.Zorgvuldige communicatie en verwachtingenmanagement is steeds belangrijker.
Toelichting en voorbeeld
De Jeugdwet wordt sinds 2015 uitgevoerd door de gemeenten. De overheveling van de
jeugdzorgbudgetten van het Rijk en de provincies naar de gemeenten is gepaard gegaan met een
bezuiniging. Bovendien zijn de budgetten gebaseerd op de meest bekende cijfers, namelijk die van
2013. Dit alles leidt ertoe dat in 2015 alleen bestaande klanten geholpen kunnen worden door de
11
gemeente. Afgesloten contracten met zorgaanbieders blijken ontoereikend. De budgetten blijken
halverwege 2015 al grotendeels op. Hierdoor ontstaat de volgende situatie:
De moeder van een gezin van vier kinderen, waarvan er twee bijzondere aandacht nodig hebben,
heeft eindelijk aan de bel durven trekken. Het gaat thuis niet meer. School trekt steeds vaker aan de
bel, maar ook thuis wordt het opvoeden steeds zwaarder. Ze heeft de zorgorganisatie gebeld die ze
kent via iemand vanuit de kerkelijke gemeente. Ze heeft een begripvolle hulpverlener aan de telefoon
gehad en die heeft haar geholpen om bij het juiste loket van de gemeente terecht te komen. Er is een
gesprek geweest met iemand van het sociale wijkteam en gelukkig, er is een beschikking voor zorg
voor beide kinderen afgegeven. Daarbij krijgt ze zelf ook opvoedingsondersteuning. De beschikking is
toegewezen aan de zorgorganisatie en de zorg kan starten.
Maar er komt geen zorg. Mevrouw snapt het niet. Ze belt de zorgorganisatie en die geeft aan dat de
kans bestaat dat mevrouw een PGB moet nemen, omdat de budgetten die de gemeente verstrekt
ontoereikend zijn. Ze belt het sociaal wijkteam en die geeft aan dat het aan de zorgaanbieder ligt.
Mevrouw begrijpt het niet meer. Zowel de gemeente als de zorgaanbieder hebben verteld dat de zorg
snel kon starten en nu blijkt dat niet zo te zijn.
Deze situaties komen veel voor. De werkwijzen in de zorg zijn in 2015 nieuw. Bij gemeenten blijken
aan de ene kant nieuwe beschikkingen afgegeven te worden voor nieuwe klantvragen, maar het is
onduidelijk of hier wel passende budgetten voor zijn. Het is voor niemand duidelijk hoe het exact zit,
laat staan voor de klant zelf. Met deze situatie moeten de hulpverleners alle dagen omgaan.
27.Voor de klanten is de huisarts de spin in het web: hij of zij is een laagdrempelig
aanspreekpunt en heeft ook steeds meer preventieve taken.
28.Klanten zijn onrustig over de transitie, omdat er veel verandert in één keer en de
consequenties van de transitie onduidelijk zijn, zowel zorginhoudelijk als financieel.
12
Ten aanzien van de Missie van de organisaties
1. Maatschappelijke legitimatie van de zorg staat onder druk: zorg in de vertrouwde vorm
is niet meer vanzelfsprekend. Het ‘recht op zorg’ verschuift naar een ‘mogelijkheid tot
ondersteuning’.
2. Maatschappelijk gezien verschuift de focus van ‘zorgen voor een burger, omdat deze
niet meer mee kan doen in de samenleving’ naar ‘ondersteunen zodat een burger zoveel
mogelijk wél mee kan doen’.
3. De scheidslijn tussen publieke en private zorgactiviteiten verschuift. Er is sprake van een
overheveling van het publieke naar het private domein.
Toelichting
Daar waar het in het verleden vanzelfsprekend was dat de overheid alles betaalde wanneer
iemand in het verzorgingshuis of verpleeghuis ging wonen, is dat sinds ‘wonen en zorg scheiden’ is
geïntroduceerd niet meer zo. Voor veel organisaties is dat erg wennen, want het businessmodel staat
volledig op zijn kop.
Waar voorheen één bedrag werd vergoed en daar kon alles van gedaan worden, moet er nu veel meer
aangesloten worden op de wens van de klant en kunnen er privaat diensten worden aangeboden.
Een goede zaak, want waarom zou je inkomen afgenomen moeten worden en zou je er zakgeld voor
terugkrijgen wanneer je wat meer zorg op lichamelijk gebied nodig hebt?
In het systeem van ‘alles publiek’ zit paternalisme. We gaan ervan uit dat je, met een zorgvraag op één
leefgebied – fysiek – meteen helemaal niet meer in staat bent om bijvoorbeeld de financiën te regelen
of zelf te besluiten wat je wilt eten.
Je verliest hiermee de regie. Je verliest de eigenwaarde. Ironisch? Ja, want gezondheid – getuige
de nieuwe definitie van Machteld Huber – gaat niet over fysiek goed verzorgd zijn; het gaat om
jezelf kunnen zijn onder alle omstandigheden. Het gaat om regie voeren en aanpassen in alle
omstandigheden – bij ziekte en beperkingen - , maar nog wel de eigen regie voeren.
Ook ten aanzien van de huishoudelijke zorg vindt er een verschuiving plaats. Onder de druk van de
beperkte middelen neemt het recht op huishoudelijke zorg af. Veel mensen betalen voor een hulp in
de huishouding, dus wellicht is dat helemaal niet zo vreemd.
4. Een organisatie dient zich steeds meer bewust te zijn van de klantopdrachten
enerzijds en haar maatschappelijke legitimatie anderzijds: daar ligt in de kern haar
bestaansrecht. Dit is een fundamentele kanteling omdat tot nu toe de zorgsector haar
bestaan ontleende van wie de organisatie is, hoe lang de organisatie al bestaat en
welke producten zij biedt. Bestaansrecht moet aantoonbaar worden door resultaten
en uitkomsten van de zorg, waarbij participatie en kwaliteit van leven van de burger
centraal staan. De klantvraag is leidend, het product is volgend.
13
5. Invloed van verzekeraars wordt steeds groter. Hier spelen commerciële belangen de
boventoon; het gaat om schadelast-reductie en de beste zorg vooral tegen de beste prijs.
6. Een deel – niet geneeskundige - zorg wordt dichter bij de burger georganiseerd en bij
gemeentes belegd. Hierdoor versnippert de zorg, hebben organisaties met zeer veel
uiteenlopende eisen te maken en ontstaat er rechtsongelijkheid.
Toelichting
Waar tot 2014 in de langdurige zorg de zorgkantoren in een aantal regio’s de zorg bij zorgaanbieders
inkochten voor bijna alle vormen van zorg, is dat per 1 januari 2015 veranderd. De zorgkantoren kopen
de zorg nog in voor de Wet Langdurige Zorg. Gemeenten kopen de zorg in voor de Begeleiding en
de huishoudelijke zorg. Zorgverzekeraars voor de Verpleging en Verzorging (Wijkverpleging) onder
de Zorgverzekeringswet. Wanneer een zorgaanbieder regionaal, of zelfs landelijk, werkt is het aantal
financiers en stakeholders explosief toegenomen.
De ene gemeente heeft wel toegang tot een vorm van ondersteuning; de andere niet. Zo versnippert
het zorglandschap. Dichtbij de burger georganiseerd, maar onoverzichtelijk. Daarbij komt nog dat
iedere gemeente de eigen keuzes maakt, dus producten, prestaties en tarieven bij iedere gemeente
verschilt. Het aantal producten en codes is bij grotere organisaties in de administratie ‘geëxplodeerd’.
7. Aan de andere kant – bij de geneeskundige zorg – treedt ook meer versnippering op,
omdat er in plaats van met regiogebonden representanten van de verzekeraars met alle
individuele verzekeraars zaken gedaan moeten gaan worden.
8. In de overheveling die gaande is, worden nieuwe werkwijzen door financiers
(bijvoorbeeld gemeenten) toegepast, maar is er ook sprake van kennisachterstand
in de sector ten aanzien van het verleden van de zorg, de aard van de zorgvragen en
ontwikkelde kwaliteitsstandaarden.
9. De complexiteit van de wet- en regelgeving neemt sterk toe. De wet- en regelgeving
verandert in hoog tempo en dit heeft effect op de werkwijzen van de organisatie. De
organisatie moet blijvend op de hoogte zijn van deze veranderingen en de impact die dat
heeft op haar werkprocessen, systemen en medewerkers.
Toelichting
Met de explosie van het aantal financiers en het aantal administratieve productcodes neemt
ook de omvang van wijzigingen toe. Het beheer van de administratie is hiermee ook veel
omvangrijker geworden. Medio 2014 zijn zorgaanbieders in een stroomversnelling terecht gekomen.
Aanbestedingen en inkoop vroegen alle aandacht. Aan het einde van 2014 moesten alle contracten
ondertekend worden. Begin 2015 moesten alle administratieve systemen worden ingericht. Tot aan nu
loopt de facturatie nog steeds niet overal goed. En de nieuwe inkooprondes beginnen alweer.
Het beheer van de administratie is veel omvangrijker geworden, maar ook het beheer van de
wijzigingen is een veel grotere taak en uitdaging.
14
10.Functiescheiding in de zorg neemt af, vooral bij de gemeenten. Daar ligt het vaststellen
van de aanspraak, het betalen en het controleren, en soms zelf het uitvoeren van de zorg
in één hand. Er zijn geen zuiverende controlesystemen meer aanwezig.
Toelichting
De wetwijzigingen en de overdracht van bijvoorbeeld de Jeugdzorg naar de gemeenten is onder zeer
hoge druk tot stand gekomen. Doordat er (te) weinig tijd is geweest voor kennisoverdracht, is er ook
echt te weinig kennis bij gemeenten. Jeugdpsychiaters en –psychologen hebben vorig jaar hun zorgen
laten weten aan de overheid. In de jeugdzorg kan het om zeer complexe psychiatrische ziekten gaan.
Bij het kind zelf, maar wanneer we enigszins verstand hebben van systemische principes, dan weten we
dat de psychiatrie van moeder en vader net zo meespelen in het gezinssysteem.
Alles grijpt op elkaar in. Het is een nog veel ingewikkelder situatie dan in de volwassenenpsychiatrie.
Niet dat alle situaties in de jeugdzorg zo zwaar zijn, maar hoe onderscheid je de lichte en de zware
zorgvragen wanneer je er geen kennis van hebt? Het is nogal een risico.
In de praktijk horen we dat gemeenten soms hun eigen leden van het sociale wijkteam inzetten om
een half uurtje in de week ‘een pictootje te plakken’, terwijl er sprake is van ernstige problematiek
waar deze vorm van zorg niet toereikend voor is. Dreigend risico? Opname voor moeder en
uithuisplaatsing van het kind. Traumatisch en veel duurder voor de samenleving dan preventief
kwalitatief hoogwaardige zorg inzetten.
Wie voert nu controle op dit alles uit? Er is geen sprake meer van functiescheiding. Zowel het
vaststellen van de zorgvraag, het betalen ervan en zelf het uitvoeren ervan – in sommige gevallen
– is in één hand terecht gekomen. De gemeente is voor alles verantwoordelijk. Voor geen enkele
betrokkene lijkt dit een wenselijke situatie. Er zijn geen escalatieroutes meer. Bij wie kan die moeder
nu terecht wanneer het echt niet meer gaat? Wanneer ze geen gehoor vindt bij zorgaanbieder of
gemeente? Wanneer zij naar elkaar verwijzen?
15
Ten aanzien van het Product
1. Organisaties dienen hun klantvraag en maatschappelijke opdracht te vertalen in een
onderscheidend en duidelijk product. Het moet duidelijk zijn welk product ze leveren aan
wie en wat de meerwaarde van dit product is voor de klant.
Toelichting
Marktgericht denken in plaats van systeemgericht denken, vraagt allereerst om heel scherp te hebben
wie je klant is, maar daarna ook meteen welk product je biedt. Voor veel organisaties is dit niet
vanzelfsprekend. Het product is ‘de beleidsregel’. Het product is ‘wat we altijd al hebben gedaan’. Het
product is ‘vanzelfsprekend’. In deze tijd van transitie en van veranderende behoeften van klanten en
de samenleving is dat echter niet meer het geval. Wat biedt een organisatie aan wie met welk doel?
Worden de doelen dan ook behaald? Dát is wat de vraag van vandaag is.
2. In dit product moet aandacht zijn en blijven voor alle leefgebieden. Hierin moet de
Klantvraag uitgangspunt zijn en moet het Product volgen. In plaats van andersom.
Uit onderzoek onder thuiswonende kwetsbare ouderen blijkt dat zij diverse problemen ervaren op het
fysieke, psychische en sociale vlak (Bindels, 2014). Veel ouderen ontvangen reeds een behandeling voor de
fysieke problemen, maar ondersteuning op het psychische en sociale vlak ontbreekt. Veel ouderen geven aan
eenzaam te zijn of in een sociaal isolement te verkeren of gevoelens van een depressie te ervaren na het
verlies van een partner. Verder ervaren veel ouderen problemen bij het aanvragen van voorzieningen en
hebben hierbij behoefte aan ondersteuning.
Toelichting
Het verpleeghuis en verzorgingshuis als afspiegeling van de samenleving?
Dat is altijd al opmerkelijk geweest. In de normale samenleving zijn er fysieke problemen en psychische
problemen. In het verzorgingshuis of verpleeghuis lijken deze te zijn verdwenen. Er is maar heel
beperkt tijd en aandacht voor ‘de psyche’. Terwijl het er om gaat of je als ‘heel mens’ wordt gezien.
Op alle leefgebieden. Juist dáárdoor, door het werkelijk zien van iemand met zijn eigen regie, ‘eigenwaarde’ en eigen identiteit, nemen gevoelens van verlorenheid en depressie af. Opmerkelijk dat we
met gestandaardiseerde risico-signaleringsinstrumenten screening op tekenen van depressie, maar
vervolgens in een systeem zitten dat de depressie oproept, of minimaal niet bevorderlijk werkt om de
depressieve gevoelens te onderkennen en te werken aan verbetering en herstel.
3. Het product van de organisatie moet veel meer dan vroeger aansluiten op de vragen uit
de markt. Dit is een complexer ‘spel’, omdat de vraag in de markt sterk verandert.
4. Zorgvragen veranderen door de vraag van de klant (zie Klant hierboven). Deze vraag
verandert van ‘binnenuit’, maar ook door beïnvloeding ‘van buitenaf’. Van binnenuit
wil zeggen dat de klant zichzelf anders ontwikkelt (ouder wordt etc). Van ‘buitenaf’ wil
16
zeggen dat de maatschappij impulsen geeft waardoor er anders naar klantvragen wordt
aangekeken.
Voorbeeld
In de geriatrische revalidatie begeleidt men patiënten die vanuit het ziekenhuis – na bijvoorbeeld een
CVA – nog verder moeten herstellen voor zij naar huis kunnen. Tot vorig jaar stroomde het grootste
deel van de klanten door naar een verpleeghuis vanuit deze revalidatie.
Nu de overheid de lat hoger legt en mensen langer thuis wil laten wonen, is dat niet meer
vanzelfsprekend. De cijfers blijken in een paar maanden tijd al omgedraaid: 80% gaat naar huis en 20%
stroomt door naar een verpleeghuis.
De effecten van veranderende wetgeving zijn heel groot. Het bepaalt ons echter nog meer bij het feit
dat zo vaak systemen – en wetten – de richting geven en niet de wensen van de klant.
5. Een goed product komt tot stand door ‘zorg om’. Vanuit de ‘zorgen om’ moet er steeds
inventiever een manier gevonden worden om te kunnen ‘zorgen voor’. Financiering is
niet vanzelfsprekend. In het zorgproces zelf moet er gewerkt worden vanuit het principe
‘zorgen met’.
Goede zorg is een cyclisch proces.
• Het begint met ‘zorgen om’; dat wil zeggen het vaststellen van de specifieke behoeften aan zorg.
Aandachtigheid is de bijbehorende deugd.
• De tweede fase is het ‘zorgen voor’; hier komt het aan op het op zich nemen van zorg vanuit een gevoelde
(versus functionele) verantwoordelijkheid.
• Dan komt het uitvoeren van zorg, en is deskundigheid vereist.
• Zorg ontvangen is de vierde fase, waarbij nagegaan wordt of de geboden zorg aansluit bij de behoefte en
zo nodig wordt aangepast. Dit vraagt om responsiviteit.
• Ten slotte is er de fase van het ‘zorgen met’, waar zorg vanuit solidariteit tot stand komt, en vanuit de
deugd vertrouwen.
In de wijkzorg is veel aandacht voor de fase van de uitvoering van zorg en de vereiste deskundigheid. Echter,
de andere fasen zijn minstens zo belangrijk als het gaat om de kwaliteit van de zorgrelatie (Tronto, 2013).
6. Organisaties dienen binnen deze beide veranderingen een eigen visie op het product te
hebben en het product stevig en onderscheidend ‘in de markt’ te zetten.
7. Het product moet aansluiten op de wet- en regelgeving en de eisen van de financiers.
Ook dit is complexer, omdat het aantal financiers en wetten toeneemt, en de samenhang
ertussen afneemt.
8. Het product moet aantoonbaar rendabel zijn. Dit moet vooraf – bij de uitgangspunten –
al zo zijn, omdat in de realisatie en de declaratiefase veel meer risico’s zijn, bijvoorbeeld
op het niet uitbetaald krijgen van delen van de zorg, waardoor de businesscase van de
organisatie kwetsbaar is.
17
Toelichting
We komen vandaan bij een systeem van decennia van ‘budgetfinanciering’. In deze vorm van
financiering deed de zorgzwaarte er niet toe en was de geleverde prestatie van de zorgaanbieder
niet bepalend voor de vergoeding van de zorg. Een vaste prijs van € 10.000,- per bed per jaar
was bijvoorbeeld heel gewoon. Zolang er maar niet teveel leegstand was, was de businesscase
gegarandeerd. Binnen deze budgettaire kaders konden zorgorganisatie ‘aan de knoppen draaien’. Er
was geen directe link tussen de zorgvraag van de klant en de financiering. En dus ook niet tussen de
zorgvraag, het ingezette product door de organisatie en de businesscase.
9. Het product moet aan de algemeen geldende eisen voldoen van deskundigheid,
bekwaam- en bevoegdheid, maar ook weer binnen de financiële kaders passen.
10.Het product moet in gezamenlijkheid tussen de klant en de medewerker tot stand
komen. Het kan geen eenrichtingsverkeer zijn, maar moet in evenwichtigheid en
openheid tot stand komen.
‘Goede zorg is geen eenrichtingsverkeer. Zorg kan niet (paternalistisch) worden opgelegd. Iemand moet
ontvankelijk zijn voor zorg. Zorgbehoeften veranderen en zorg dient daar steeds opnieuw op te worden
afgestemd. Benodigde deugden voor goede zorg zijn onder meer aandacht, verantwoordelijkheid,
deskundigheid, responsiviteit en vertrouwen. Goede zorg begint met ‘zorgen om’; dat wil zeggen het
vaststellen van de specifieke behoeften aan zorg. Aandachtigheid is de bijbehorende deugd. Het gaat daarbij
om oog en oor voor de identiteit van de cliënt en diens levensverhaal (Tronto, 2013).
11. Het product moet voldoen aan de professionele standaarden, zoals binnen het vakgebied
gebruikelijke methodieken.
12.Het product moet voldoen aan de veiligheidsvereisten, zoals de richtlijnen van de
inspectie voor medicatieveiligheid, voor het voorkomen van vrijheidsbeperkende
maatregelen, het signaleren van risico’s, het signaleren en rapporteren rondom kinderen ouderenmishandeling etc..
Toelichting en/of voorbeelden:
Vrijheidsbeperkende maatregelen doen mensen over het algemeen nog denken aan de vreselijke
perikelen rondom de Zweedse band in verpleeghuizen of psychiatrische ziekenhuizen. Die is al jaren
niet meer toegestaan. Vrijheidsbeperkende maatregelen zijn echt iets van een verpleeghuis. Van een
instelling die een erkenning heeft in het kader van de BOPZ. Toch?
Dat is allang niet meer zo. De Inspectie voor de Gezondheidszorg geeft al jaren aan dat
vrijheidsbeperking veel meer is dan dat. Alles wat je doet ‘over iemands hoofd’ heen, is
vrijheidsbeperking. Een pilletje vermalen. Het gas afsluiten. Opschrijven dat mevrouw alleen naar
buiten mag met toestemming van de kinderen. Ga zo maar door. Met de toenemende ambulantisering
en meer ouderen met dementie neemt de noodzaak tot het goed regelen van deze zaken toe. Er is
nog werk te verzetten op het terrein van de bewustwording, zo zien wij in de praktijk. Heb je goed
geregeld wat er moet gebeuren wanneer je zorgen hebt over of iemand nog wel wilsbekwaam is? Wat
regel je dan? En ben je je ervan bewust dat vrijheidsbeperking in de kleinste hoeken van het leven zit?
18
13.Dit product moet op individueel niveau bij iedere klant ingezet en aantoonbaar geleverd
worden.
Toelichting en/of voorbeelden:
Dit is vrij logisch, hoor ik u denken. Immers, als ik mijn auto naar de garage breng, verwacht ik ook een
gespecificeerde nota. In de zorg hoeft dit zeker niet zo te zijn. In de afgelopen decennia is er vooral
op basis van budgetfinanciering gewerkt. Een budget is een zak geld en daarmee kan je het totaal
bekostigen. Dat hoeft niets te zeggen of het individu ook krijgt waar hij of zij recht op heeft. Meer en
meer heeft in de afgelopen jaren het klantgebonden budget zijn intrede gedaan. Denk aan de ZZP’s
of de DBC’s. Het lijkt erop dat dat gekoppeld is aan de klant. Aan de voorkant is dat zo – er is een
indicatie -, maar alle indicaties bij elkaar vormen toch weer een budget, zodat er aan de achterkant
toch weer één grote pot ontstaat, die niet te herleiden is naar individuele klantvragen. In tijden waarin
budgetten gegarandeerd zijn, is dit in stand te houden. Nu we in toenemende mate op individuele
basis de resultaten van de zorg zichtbaar moeten gaan maken, wordt het ook steeds belangrijker om
individueel op inhoud en op productie, in kwaliteit en kwantiteit, te sturen.
14.Dit product moet tijdig geëvalueerd worden om daarmee uitkomsten en resultaten te
meten.
15. Er moet meer gewerkt gaan worden met E-health.
E-health is een ruim begrip en kan worden gedefinieerd als “het gebruik van internettechnologie, om
gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren” (Schalken, 2013). De verwachting is dat
E-health, mits goed ingezet, kan bijdragen aan betaalbare, toegankelijke zorg van hoge kwaliteit. Daarnaast
wordt gedacht dat E-health de vrijheid en zelfredzaamheid van zorggebruikers kan versterken, dat het
oplossing kan bieden voor het dreigend personeelstekort in de zorg en kan bijdragen aan het verbeteren van
de patiëntveiligheid in de zorg (Hulsbosch et al., 2006).
16.Er is veel meer ‘vinger aan de pols’-contact nodig, vooral ook om het hele informele
zorgnetwerk te ondersteunen en tijdig te ontlasten.
Toelichting
Er is een verschuiving gaande van ‘zelf uitvoeren’ naar advies, instructie en voorlichting geven aan de
klant zelf, maar ook aan diens netwerk. Er is een verschuiving gaande van de focus op de klant naar de
focus op het totale klantsysteem. Hierdoor wordt de scope van de zorgverlener vergroot. Met minder
uren moet een heel gezins- of cliëntsysteem worden bediend in plaats van alleen een klant zelf. Er
ontstaat een systeemplan waarbij acties van de één zorgvuldig aansluiten op wat de ander nodig heeft.
Overbelasting bij de één heeft niet alleen effect op de overbelaste persoon, maar ook op degene
die de zorg ontvangt, en daarmee op de inzet van de formele zorg. Er is een zorgvuldige bouwwerk
van zorg opgebouwd. Wanneer er één steentje uitvalt, wordt het gehele bouwwerk wankel. De
zorgprofessional moet het totaal overzien en ook pro-actief schakelen. De vinger aan de pols houden
om tijdig risico’s te zien en daarop te anticiperen.
19
17. De uitkomsten en resultaten – afgezet tegen de beoogde doelen – van het product
moeten aantoonbaar zijn. Dit zijn resultaten, afhankelijk van het type klant, op het gebied
van zelfstandigheid, kwaliteit van leven, risicosignalering en -beheersing, doelrealisatie
en klantwaardering.
18.Het leveren van het product moet inhoudelijk en kwantitatief goed verantwoord worden,
waarbij dit is terug te voeren op een juiste inzet van deskundigheden en een werkelijke
levering aantoonbaar en navolgbaar is.
19.Organisaties moeten in staat zijn om producten te leveren en de voortgang bij
individuele klanten te monitoren en bij te sturen: de meerwaarde van de organisatie
bestaat namelijk door de aantoonbare meerwaarde van het product.
20
Ten aanzien van de Medewerker
1. De inzet van de medewerkers dient qua uren en deskundigheden afgestemd te zijn
op het te leveren product en de aantallen klanten aan wie dat product geleverd moet
worden.
2. Medewerkers moeten aantoonbaar gekwalificeerd zijn.
3. Betrouwbaarheid van de medewerkers dient door maatschappelijke gevoeligheid beter
aangetoond te worden (discussie over VAR verklaringen die maar blijft opspelen).
4. Medewerkers dienen meer allround te zijn, want de burgers die zij bedienen hebben ook
slechts zelden één afgebakende hulpvraag.
5. Medewerkers maken of breken de kwaliteit van de zorg, omdat de kwaliteit voor meer
dan 80% wordt bepaald door de relatie tussen de klant en de medewerker.
6. Taken en verantwoordelijkheden van medewerkers zijn onduidelijker, omdat de
organisaties waar medewerkers in een transitie verkeren: er is veel meer onduidelijkheid
en onzekerheid.
7. Er vindt een veel strakkere sturing plaats op inzet en kosten van medewerkers, omdat de
gehele bedrijfsvoering van de organisatie onder druk staat.
Toelichting
Daar waar organisaties eerst nog ruimte in de bedrijfsvoering hadden, worden de marges steeds
krapper. Medewerkers moeten zich meer en meer verantwoorden en cao’s staan onder druk, omdat
de stijging van de personeelskosten geen gelijke tred houdt met de bezuinigingen. Er wordt veel
strakker gestuurd op de inzet van vervangende medewerkers, zoals uitzendkrachten.
8. Sturing van medewerkers zal veel meer plaats moeten gaan vinden op basis van de
uitkomsten van het zorgproces bij de klant zelf. Resultaten die daar behaald worden
zijn de input voor het coachings- en aansturings-, maar ook beoordelingsproces van de
medewerkers.
9. Medewerkers moeten meer samen kunnen werken met andere professionals.
Multidisciplinaire samenwerking vraagt om wederzijds vertrouwen en heldere werkroutines tussen
hulpverleners. Het betekent dat de samenwerkende organisaties in verbinding staan met elkaar en dat ze
inzicht hebben in elkaars taken. Dit vraagt om commitment van het management om samen te werken, en om
het ruimte geven aan professionals om lokale oplossingen te realiseren (Janssen, et.al., 2014).
21
10.Medewerkers moeten aandacht en vertrouwen kunnen geven. Ze moeten ‘present’ zijn’.
Men moet in staat zijn om een gelijkwaardige relatie op te bouwen met klanten.
• ‘Present zijn’ wordt gezien als een belangrijke deugd in de zorg. Present zijn betekent dat de zorgverlener
aandachtig aanwezig is en de ander echt ontmoet (Baart, 2011).
• Professionele instrumenten en handelingskaders zijn niet dominant in de eerste ontmoeting. Het
opbouwen van vertrouwen is het belangrijkste doel. De vertrouwensrelatie is de basis voor het verlenen
en ontvangen van zorg (Bindels, 2014).
• Bij het ontwikkelen van vertrouwen gaat het enerzijds om betrouwbaar zijn voor de cliënt, anderzijds om
het geven van vertrouwen aan de cliënt (Sevenhuijsen, 2003).
• De cliënt en diens netwerk bepalen samen met de zorgverlener het ondersteuningsplan en bereiken
samen resultaten (de Jong, 2014).
11. Medewerkers ‘ontgroenen’. Meer oudere medewerkers treden uit. Overall is er een te
verwachten tekort aan medewerkers in relatie tot de zorgvraag. Technologie zal meer en
meer ingezet moeten worden om dit gat te dichten.
22
Ten aanzien van de Middelen
1. Door de ontrafeling van publieke en private diensten en zorg worden feitelijk private
middelen (met name huisvesting en wonen) ontrafeld uit de publieke zorg. Dit heeft een
grote impact op organisaties en de manier waarop er naar deze middelen gekeken moet
worden.
2. Jarenlang is er zonder kloppende bedrijfsmatige basis (businesscase) met deze
huisvesting gewerkt. Hierdoor zijn er niet-marktconforme gebouwen ontwikkeld, omdat
de veronderstelling was dat de overheid deze gebouwen in de komende decennia wel
zou vergoeden. Nu dat niet meer zo is (scheiden van wonen en zorg) moet er met andere
ogen naar het vastgoed worden gekeken. Wanneer dit vastgoed wordt vergeleken met
de eisen die de reguliere Woningwet stelt aan woningen, ontstaat er in veel gevallen een
mismatch. Een mismatch tussen het bieden van service, voldoen aan basiseisen en de
kosten die gerekend moeten worden om een kloppend businessmodel te houden. Hieruit
blijkt dat in de afgelopen jaren de overheid een taak heeft vervuld die eigenlijk voor de
woningmarkt was.
Toelichting
Veel organisaties zitten met het probleem dat zij de standaard vergoeding (de NHC, de zogenaamde
Normatieve HuisvestingsComponent) steeds minder tot niet meer vergoed krijgen. Deze NHC was de
bijdrage van de overheid aan het wonen. Nu moet het wonen zelfstandig rendabel worden. Gebouwen
zijn echter voor decennia gebouwd en dat laat zich niet makkelijk ombuigen.
Daarbij komt nog het gegeven dat de overheid heeft aangegeven dat de lage ZZP’s geen vergoeding
voor verblijf meer in zich hebben. Hierdoor wordt de wonen-en-zorg-scheiden-impuls versterkt. We
ontmoeten veel organisaties die zeggen dat ze ‘nee’ verkopen aan klanten met deze lage ZZP’s, omdat
de overheid heeft gezegd dat deze klanten niet meer opgenomen mogen worden. Dat is geenszins het
geval. De burger heeft alleen de regie over de eigen portemonnee terug gekregen. Waar zij eerst haar
eigen inkomen moest afstaan, de overheid het verblijf daaruit betaald en nog zakgeld teruggaf aan de
burger, kan de burger nu weer beschikken over eigen geld. Dan kan de burger nog steeds kiezen voor
het zorgcentrum, maar zal er wel een marktconform en aantrekkelijk aanbod moeten zijn.
Dat laatste is nog wel eens het probleem, want dat is een nieuwe kunst die organisaties zich eigen
moeten maken. Er zijn mooie veelbelovende concepten in het land: met een nieuw elan ontstaat er
nieuwe ruimte voor burgers en ondernemerschap vanuit organisatie. De mindset en de businesscase
moet echter wel ‘op zijn kop’.
Dat geldt voor zorgorganisaties maar ook voor de vastgoedeigenaren, zoals private investeerders als
voor corporaties. Vertrouwen op 30-jarige-contracten is er niet meer bij. Als de overheid stelt dat
het wonen niet meer haar business is, dan zet dat ook het verdienmodel bij de vastgoedeigenaren
volledig op zijn kop. Garanties zijn er niet meer, risico’s des te meer. Risicobeheersing is daarom ook
belangrijker: kan er door de zorgorganisatie continuïteit geboden worden vanuit de klant en vanuit de
verzekeraar en toezichthouder, zoals de Inspectie? Als dat zo is, dan is er een veilige businesscase voor
alle betrokkenen. Zo niet, dan is er een direct risico, want de overheid is ‘er tussenuit’ en zal niet langer
de klappen opvangen.
23
3. Organisaties hebben het risico gelopen dat door te dure gebouwen er middelen aan de
zorg onttrokken zijn, om deze kosten te dekken. Daarmee is de zorg uitgehold. Daarmee
zijn organisaties nu op achterstand om de inhoudelijke concurrentieslag aan te kunnen in
de zorgmarkt zelf. Het vastgoed is dan van prestige een blok aan het been geworden.
4. Door de grotere financiële druk op organisaties kunnen middelen niet langer verspild
worden. Er moet bezuinigd worden en dat wordt ook gedaan bij de middelen, zoals
materialen en hulpmiddelen, maar ook aan het verblijf gelieerde kosten zoals maaltijden
etc. (afname verspilling ook in het kader van milieu-overwegingen).
5. Tegelijkertijd worden ICT-middelen steeds belangrijker. De technologische
mogelijkheden nemen toe en ook de klant stelt steeds meer vragen over inzicht in het
eigen dossier.
Toelichting
Er is geen stoppen meer aan
Het internetgebruik in de wereld neemt iedere dag toe. IT is overal,. Internet is steeds meer, vaker en
sneller beschikbaar. Ook het mobiele gebruik van dit internet neemt explosief toe. Overal bereikbaar
en informatie beschikbaar. Het internet kan benaderd worden middels verschillende devices, zoals de
smartphone en de tablet. Uiteraard naast de laptop en de vaste personal computer.
De technologie ontwikkelt zich in een steeds hoger tempo. De technologie van vandaag biedt
heel veel mogelijkheden en is niet meer weg te denken. Voor de jongeren van tegenwoordig – de
zorgprofessionals en de klanten van morgen - is deze technologie de normaalste zaak van de wereld.
Er is geen stoppen meer aan.
Toenemende wens van organisaties
Vanwege al deze ontwikkelingen is het van belang voor organisaties om hierop te anticiperen. Steeds
meer worden mogelijkheden bekend van IT oplossingen ‘in the cloud’. Dit zijn zogenaamde ‘softwareas-a-service-oplossingen’ die altijd en overal via het internet beschikbaar zijn. Steeds meer geven
organisaties aan dat zij een beleid willen voeren waarbij er veel meer flexibel, mobiel en integraal
gewerkt kan worden. Waarbij ‘buiten de deur’ alle informatie beschikbaar is over planningen, roosters,
dossiers, belangrijke aandachtspunten etc. Waarbij werken met IT de nieuwe standaard is en de IT
ondersteunend moet zijn bij het ‘nieuwe leren’. Alle informatie onder de knop. Weten hoe IT jou en je
klant van dienst is. IT interactief gebruiken. Niet alleen gegevens vastleggen, maar juist informatie en
signalen ontvangen en mede op basis daarvan handelen. Zo ondersteunt IT in de dagelijkse gang van
zaken en kan er meer ruimte en tijd ontstaan voor de relatie tussen de klant en de medewerker.
Management by IT en het vergroten van de betrouwbaarheid van gegevens
De vraag naar ‘management-by-IT’ neemt dus ook toe. Management nieuwe stijl. Management
op basis van de principes van zelfsturing. Maar dan zelfsturing met de juiste kaders en veiligheid.
Waarbij aansturing niet alleen meer plaatsvindt ‘op basis van het onderbuikgevoel’, maar op basis van
duidelijke resultaten. Om zo te kunnen managen, is er stuurinformatie nodig. Dat deze informatie
betrouwbaar is, is een voorwaarde.
Juist mobiel gebruik van een applicatie die het klant- en medewerkerproces ondersteunt, kan helpen
om de betrouwbaarheid van de gegevens te vergroten. Hoe mobieler, hoe beter het systeem in het
24
proces tussen klant en medewerker ondersteunt en hoe veel beter en gemakkelijker gegevens bij de
bron kunnen worden geraadpleegd en geregistreerd.
Niet voor iedereen bijzonder.
Voor de aankomende lichting nieuwe professionals is IT-gebruik net zo vanzelfsprekend als ‘ademen’.
Het is volledig vergroeid. We leven wat dat betreft ook in een interessant periode. De oudere
generatie medewerkers geeft nog wel eens aan niet met IT te kunnen werken. De nieuwe generatie
verwacht niet anders. Dat levert een spanningsveld op, waar organisaties zich toe moeten verhouden.
Wat bij medewerkers speelt, speelt bij klanten evenzo. Er zijn klantgroepen die nog niets tot weinig
met IT doen. Tegelijkertijd moeten we een slag maken in het effectiever en efficiënter werken. IT kan
hierbij helpen.
6. Organisaties dienen steeds beter op de hoogte te zijn van de waarborgen die rondom
deze ICT-middelen moeten worden geregeld. Er is een veel grotere afhankelijkheid van
ICT en van de continuïteit van de systemen nu dan ooit.
7. Bovendien worden er ook ten aanzien van de privacywetgeving steeds zwaardere eisen
gesteld. Het ‘lekken’ of ‘op straat laten slingeren’ van gegevens, zonder deze te melden,
kan leiden tot zeer zware boetes en imagoschade.
8. ICT afhankelijk neemt sterk toe. Er is een kloof tussen de kennis die ICT leveranciers
hebben over de zorg en de kennis die zorgleveranciers hebben over ICT. Deze kloof
wordt groter naarmate de complexiteit van de omgeving toeneemt.
Toelichting
IT is een vak apart. De zorg is een vak apart. De brug slaan tussen deze twee werelden is geen sinecure.
We zien in de praktijk vaak dat een zorgorganisatie haar vraag niet goed kan verwoorden en dat de IT
leverancier zich niet of zeer moeilijk kan verdiepen in de zorgaanbieder. Wanneer dat laatste al lukt,
dan is het in de huidige werkwijze van de organisatie. De omgeving verandert nu echter zo snel, dat –
wanneer de software dan gereed is – deze al weer is verouderd. Zo worden zowel de zorgaanbieder
als de leverancier vastgezet. Er is onvoldoende innovatief vermogen. Wel op onderdelen, zoals in apps,
maar niet in een totaaloplossing.
9. Hierdoor nemen ICT risico’s ook sterk toe. Zorgaanbieders zijn afhankelijk voor hun
gehele primaire proces en declaratiestromen van ICT. Zorgaanbieders worden per
direct afgerekend op het niet voldoen aan de externe eisen, of het niet tijdig declareren.
Zij hebben echter geen invloed op de manier waarop de ICT functioneert en welke
prioriteiten ICT leveranciers kiezen en de kennis die zij hebben.
25
Ten aanzien van de Financiën:
1. Financiën zijn schaarser. Organisaties moeten nu veel meer doen met veel minder
middelen.
2. De declaratiestromen zijn vele malen ingewikkelder geworden en daardoor nemen de
administratieve lasten substantieel toe.
3. Door de vele verschillende vormen van subsidies, financieringsstromen en
declaratievormen neemt het aantal opties voor declareren toe en is het zeer moeilijk het
overzicht te houden in het ‘woud van alle verschillende eisen en standaarden’. Iedere
gemeente en verzekeraar heeft zijn eigen richtlijnen. Iedere organisatie moet van al deze
eisen verstand hebben en houden.
Toelichting
Er verschijnt de laatste tijd meer en meer over in de media. De transitie die het kabinet ingezet heeft,
moest slagen. Bezuiniging door decentralisatie en overheveling. Het dichterbij de burger organiseren,
is een goede zaak, maar ook een mogelijkheid om de budgetten te verminderen. Gemeenten
moesten taken overnemen per januari 2015 tegen een lager tarief. Om dat te kunnen doen, had men
ook eigen regelruimte en bewegingsruimte nodig. Om die reden mocht iedere gemeente de eigen
richtlijnen en beleidsregels vaststellen. Het gevolg? Een niet te overzien woud van regels, prestaties,
declaratiemethoden. Voor regionaal werkende organisaties niet meer te overzien. De budgetten zijn
kleiner geworden, maar de administratieve last is sterk toegenomen. Het zou zeer wel mogelijk zijn dat
de bezuiniging dubbel ten koste gaat van de klant: kleinere budgetten en sterk verhoogde kosten bij
zowel gemeenten als zorgorganisaties.
4. Het is veel onzekerder of een zorgorganisatie nog betaald krijgt voor de zorg en diensten
die geleverd zijn.
5. Tarieven staan sterk onder druk.
6. Verblijf wordt voor lagere zorgvragen niet meer vergoed. Er is sprake van
extramuralisering en veel organisaties dienen daar nog op in te spelen. Het
administratieve proces van extramurale zorg komt veel nauwer dan het administratieve
proces van intramurale zorg.
Toelichting
Extramuraliseren betekent ‘de zorg thuis leveren’. Dat wat de thuiszorg van origine al heel erg gewend
is. Dat geldt niet voor alle sectoren. Veel sectoren werken intramuraal. Klanten komen naar jou toe in
plaats van dat je naar hen toegaat. Het vraagt een andere manier van organiseren en aansturen.
26
7. Risico’s op onrechtmatige declaraties (in de verkeerde financieringsstromen) neemt toe
en de sancties die daarop volgen worden steeds steviger.
8. Overheid betaalt niet langer voor mismatches in de bedrijfsvoering; het beleid van de
overheid is dat de markt zijn werking moet doen en als er geen bestaansrecht is, dit
dan vanzelf duidelijk moet worden. Tot nu toe werden verliezen – onder dreiging van
oplopende wachtlijsten – opgevangen.
9. Door de algehele druk op de sector neemt ook de druk van accountants toe. De eisen
die accountants stellen aan de navolgbaarheid en de rechtmatigheid van de declaraties
neemt sterk toe.
10.Verkopen van zorgproducten is niet meer zo vanzelfsprekend. Verzekeraars en
gemeenten scherpen hun inkoopbeleid aan, waardoor aanbestedingen veel tijd kosten en
geen garantie bieden op een goede uitkomst.
Toelichting
In eerdere tijden was een contract bijna altijd wel gegarandeerd. In de beginjaren 2000 moesten
onder minister Borst de wachtlijsten worden weggewerkt en ontstond er een systeem van ‘open-eindfinanciering’. Iedereen die zich inschreef bij de Kamer van Koophandel kon gaan zorg leveren. Op de
Zorg in Natura was nog enig toezicht; op de Persoonsgebonden Budgetten totaal niet. Iemand zei ons
ooit: ‘het is nog makkelijker om in de zorg te starten, dan een bloemenstalletje aan de kant van de weg
te zetten. Daar heb je namelijk nog een ventvergunning voor nodig’.
Dit heeft zijn prijs gehad en er zijn veel misstanden, getuige de vele miljoenen die met fraude aan
het zorgsysteem zijn onttrokken. Dat zijn dan nog de miljoenen die zijn ontdekt. Hoeveel miljoenen
worden er gespendeerd aan niet-effectieve zorg?
Het is daarom goed dat het spel met steviger spelregels gespeeld gaat worden. Het is echter wel echt
een ander spel. Niet vanzelfsprekend voor alle betrokkenen. Met elkaar zullen de spelregels bepaald en
ervaren moeten gaan worden.
27
Ten aanzien van de Organisatie:
1. Organisaties hebben – in algemene zin – grote moeite om de bedrijfsvoering en
businessmodel ‘om te wentelen’. Om de draai te maken van 180 graden, waarbij niet
langer de organisatie zelf het uitgangspunt is, maar de klant en de maatschappelijke
opdracht dit zijn.
2. Organisaties zien zich geconfronteerd met nieuwe producten en nieuwe concurrenten,
met informele zorg, met nieuwe technologieën en moeten daarin de beweging
meemaken, terwijl zij nog met heel veel lijnen vastzitten aan het oudere businessmodel.
Het is voor nieuwe organisaties makkelijker te starten met een nieuw businessmodel en
‘vers bloed’ dan het omturnen van bestaande systemen, structuren en culturen.
Toelichting
De (technologische, wettelijke en maatschappelijke) ontwikkelingen gaan snel. Niet voor iedereen
zal dit bijgehouden kunnen worden. Het is zaak om tijdig in te spelen op de veranderingen. Wanneer
een organisatie haar huidige processen nog niet (afdoende) beheerst en daardoor ‘achter de wagen
aanloopt’, dan zal het heel moeilijk worden om in de voorhoede de concurrentie aan te gaan. We zien
organisaties die nog vertrouwen op bestaande relaties en historie, maar zij hebben onvoldoende door
dat het spel echt aan het veranderen is.
3. Beheersing van basale processen en documenten moet in orde zijn. In een tijd van
onduidelijkheid moet er een basis zijn om op terug te vallen. Documentenbeheer en
inzicht voor alle Professionals is een basisvoorwaarde. Professionals dienen deze
documenten en informatiestromen te gebruiken zodat zij ook op de hoogte zijn van alle
wijzigingen die voor hen relevant zijn.
4. Kwaliteitssystemen in de zorg zullen op de schop gaan. Bestaande kwaliteitssystemen
zoals HKZ en ISO zijn procescertificeringen: bij een goed kwaliteitssysteem zal
de kwaliteit van de zorg ook wel goed zijn. Hierbij wordt niet gekeken naar alle
bedrijfsmatige en juridische risico’s. In deze transitie is dat niet meer voldoende. Er
moet gewerkt gaan worden met productcertificeringen, waarbij de uitkomsten van het
zorgproduct aantoonbaar goed zijn (effecten en resultaten). Hoe een organisatie of
medewerker dit realiseert, is minder van belang.
5. Organisaties hebben te maken met zwaardere controles van de Inspectie voor de
Gezondheidzorg (IGZ). Omdat de algehele risico’s toenemen in het werkveld, nemen
ook de eisen van de IGZ toe. De IGZ werkt meer en meer toe naar de principes van
‘horizontaal toezicht’ waarbij er sprake is van het principe ‘high trust, high penalty’. Een
organisatie dient dus heel goed op de hoogte te zijn van wat er op klantniveau, tussen de
klant en de medewerker gebeurt, omdat daar de toetsing plaatsvindt.
28
Toelichting
Vandaag ISO- of HKZ-gecertificeerd en morgen een vernietigend rapport van de Inspectie. Of vandaag
gecertificeerd en morgen failliet. We hebben het gezien. Omdat bestaande keurmerken onvoldoende
breed alle risico’s afdekten, heeft de Inspectie een eigen normenkader toegevoegd. Deze gaat echt
over het klantproces zelf: over wat er in de rapportages staat, over wat er in de plannen staat, over
hoe men de klant bejegend etc. Als bestuurder wordt je aangesproken op de kwaliteit in de praktijk,
maar is daar voldoende zicht op? ISO- en HKZ-kwaliteitssystemen bieden dat inzicht in ieder geval
niet. Zij blijven vooral op het organisatieniveau steken. Met als risico in deze tijd dat het proces tussen
de klant en medewerker én de organisatie steeds verder bij elkaar vandaan drijven. Dat kwaliteit en
werkelijkheid van elkaar vervreemden.
6. Het imago van de organisatie is veel belangrijker geworden. Door de sociale media moet
er strakker worden gemonitord en moet er meer aan crisisbeheersing worden gedaan.
Uitingen van medewerkers op sociale netwerken staan direct in verband met het imago
van de organisatie.
7. Nieuwe managementstijlen worden ontwikkeld en uitgeprobeerd. Professionals krijgen
met veel veranderingen te maken. Ook trends en hypes. Een voorbeeld hiervan zijn
zelfsturende teams. Een principe dat goed kan werken, maar tevens – wanneer een team
niet goed gefaciliteerd wordt – veel risico’s in zich heeft.
8. Management by ICT wordt steeds belangrijker. Resultaten en uitkomsten van de zorg die
in de ICT zichtbaar worden en leiden tot aansturing en control van de processen en de
medewerkers.
29
4. Conclusie: er zijn veel risico’s,
maar zijn er ook kansen?
Het totaal aan maatschappelijke thema’s, trends en ontwikkelingen laat zien dat er veel aan de hand is.
In de scores van het Improvement Model laat zich dit als volgt duiden1:
Medio 2014
Eerste kwartaal 2015
1. Klant
67
1. Klant
64
2. Missie
86
2. Missie
81
3. Product
63
3. Product
53
4. Medewerker
74
4. Medewerker
69
5. Middelen
72
5. Middelen
71
6. Financien
78
6. Financien
52
7. Organisatie
72
7. Organisatie
73
Totaal
73
Totaal
66
Score 0 - 50:
Totaal
50 - 62,5:
62,5 - 75:
75 - 87,5:
87,5 - 100:
1. Klant
1. Klant
100
100
80
2. Missie
Totaal
60
40
40
20
7. Organisatie
0
2. Missie
20
3. Product
4. Medewerker
6. Financiën
5. Middelen
1
80
60
7. Organisatie
0
3. Product
4. Medewerker
6. Financiën
5. Middelen
Uitkomsten op basis van onderzoeken in 2014 (links) over het eerste kwartaal 2015 (rechts) bij negen
zorgorganisaties in de thuiszorg (verpleging, verzorging, begeleiding, huishoudelijke zorg), de ambulante
begeleiding thuis of in een woonvorm voor mensen met psychiatrische problemen en verslavingsproblematiek
en organisatie voor zorg aan kind en jeugd.
30
2015
2014
2015
ta
7.
O
rg
a
ni
sa
ti e
2014
al
2015
To
2014
nc
ië
n
2015
6.
Fi
na
ew
2014
4.
M
ed
2015
el
en
er
ke
r
2014
M
id
d
2015
5.
2014
ie
M
iss
2.
Kl
an
1.
2015
uc
t
2014
Pr
od
2015
3.
2014
t
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Effect op hoofdstukken Klant en Financiën: daar is de verandering ‘van buitenaf’
direct zichtbaar
We zien hierin een teruggang van met name de hoofdstukken Klant en Financiën. Dit komt doordat de
toegang tot de zorg al bemoeilijkt is. We zien dit met name in de WMO en de WLZ. Gaandeweg het jaar
zal dit binnen de WMO nog moeilijker worden, omdat er minder een beroep kan worden gedaan op
het overgangsrecht. Deze bemoeilijkte toegang heeft direct gevolgen voor de bedrijfsvoering van de
zorgorganisaties. Bovendien heeft ook de bemoeilijkte contractering, de zwaardere eisen en daarmee het
verscherpte ‘spel’ tussen het toegenomen aantal financiers hier effect op.
De uitkomsten in scores liggen dus in lijn met de inhoudelijke bevindingen zoals deze in het voorgaande
hoofdstuk uiteen zijn gezet.
Risico’s en uitdagingen
Deze uiteenzetting is vooral gelabeld in termen van risico’s en uitdagingen. Dit komt door de fundamentele
omwenteling die gaande is. Van organisatiegericht naar klantgericht. De gehele sector moet de puzzel
opnieuw leggen vanuit de klant als burger én vanuit de maatschappelijke opdracht. Deze andere benadering
ligt aan het begin van de gehele keten: van Klant en Missie naar Product naar Medewerker naar Middelen naar
Financiën en naar Organisatie. Is er een mismatch aan het begin, dan is er een mismatch in de hele keten.
Kansen
Andersom geldt ook: wanneer er een match is aan het begin, dan heeft dat effect op de gehele keten. Wetend
dat zorgvragen er zijn en deze toenemen door bijvoorbeeld de vergrijzing, dan liggen daar de kansen! Het
uitganspunt dat we niet langer uitgaan van ‘niet meer meedoen in de maatschappij’, maar juist van ‘erbij
horen’ is het beste vertrekpunt. Deze omslag, van systeem naar klant, is daarom een hele goede omslag. Maar
niet één die zonder pijn gemaakt kan worden. Er is veel te doen, maar dit moet op een andere gedaan worden.
Om zo toekomstbestendig te worden of te blijven.
Invloed van buitenaf is groot
Daarmee is echter nog niet alles gezegd, want de omgeving is complex en de invloed kan beperkt zijn. Zo is
er geen grip op het beleid van gemeenten en geen grip op bijvoorbeeld het beleid van verzekeraars. Het is
daarom voor organisaties en voor professionals van groot belang te weten waar de invloedssfeer ligt en de
eigen positie vanuit de klant te versterken.
31
De eerste stap: erkennen wat er is
De eerste stap hierin is het erkennen van de situatie. Het is zoals het is. Wanneer we dit onder ogen zien, is de
weg vrij om gestructureerd en constructief te werken naar oplossingen. Zodat we de stormen van de transitie
doorstaan en de kansen benutten die deze transitie in zich heeft: de burger met zijn mogelijkheden staat weer
centraal. Dat is wat we allemaal ten diepste willen.
Literatuuroverzicht
Novire voert continue onderzoek uit in het werkveld. Door het toepassen van het Improvement Model
toetst en begeleidt zij zorgorganisaties en aanverwante organisaties. De onderzoeksresultaten worden in de
afzonderlijke Improvement Scans vastgelegd. De resultaten van deze individuele onderzoeken zijn de eerste
bron geweest voor deze macro-economische analyse. Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van de volgende
bronnen:
1. Improvement Model, Stichting Beheer Improvement Model, 2013
2. De rode draad door het Improvement Model, Stichting Beheer Improvement Model, 2013
3. Draaiboek wonen van zorg onderscheiden, stichting Beheer Improvement Model, 2013
4. Inrichtingskader Improvement Model, Novire, 2014
5. Improvement Scans uitgevoerd namens Lelie zorggroep bij verschillende zorgpartners in 2014 en 2015
6. Groot – Sluijsmans, B. e.a., Amsterdamse cliënten aan het woord Goede zorg in de wijk - Eindrapportage
van het onderzoek ‘transitie vanuit cliëntenperspectief’e.a., VU mc., 2014
7. Wiegant, F., M. Bakker, W. Dijk, H. Prins, M.A.S. Huber. 2013. The Challenge of Measuring Health as the
Ability to Adapt. Adaptive Medicine. 5(3):93-105
8. Goldsteen, M., Abma, T. A., Oeseburg, B., Verkerk, M., Widdershoven, G. A. M. (2007). What it is to be a
daughter? Identities under pressure in dementia care. Bioethics, 21(1), 1–12
9. Emanuel, E. J., & Emanuel, L. L. (1992). Four models of the physician-patient relationship. Jama, 267(16),
2221-2226
10. Jong, G. de (2014) Family Group Conferencing in Public Mental Health Care. (Doctoral dissertation).
VUmc, Amsterdam
11. Bindels, J. (2014) Caring for community-dwelling frail older people: a responsive evaluation. (Doctoral
dissertation). Maastricht University
12. Tronto, J. C. (2013). Caring democracy: markets, equality, and justice. NYU Press
13. Hulsbosch, L., Tamis-ten Cate, P., Nugter, A. & Kroon, H. (2011). Zorg op afstand in de langdurende
geestelijke gezondheidszorg; Een Randomised Controlled Trial naar telezorg bij GGZ Noord-HollandNoord. Heerhugowaard: Trimbos-instituut, Utrecht/GGZ Noord-Holland-Noord
14. Baart, A., Een theorie van de presentie, Lemma, Utrecht, 2001
15. Sevenhuijsen, S. (2003). The Place of Care The Relevance of the Feminist Ethic of Care for Social Policy.
Feminist Theory, 4(2), 179-197
16. Van Rijn, M.J. (2013) Hervorming langdurige zorg: naar een waardevolle toekomst.
33