Organisatie-gerelateerd gedrag

“De verschillende facetten van betrokkenheid als mediatoren van de relatie tussen steun van de
organisatie, welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag.”
Wijers, Jason
3521664
Universiteit Utrecht
Eerste begeleider: prof. dr. W.B. Schaufeli
Tweede begeleider: T.G.E. Damen MSc.
8.288 woorden
Samenvatting
In huidig cross-sectioneel onderzoek wordt er, aan de hand van de sociale
uitwisselingstheorie, gekeken naar de effecten die steun van de organisatie kan hebben op
psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Deze studie onder 177 Poolse
werknemers van een IT-dienstverlener veronderstelt dat steun van de organisatie via verschillende
facetten van betrokkenheid samenhangt met meer bevlogenheid, minder burnout-klachten, hogere
prestaties en minder verloopintentie. De resultaten van de multiple hiërarchische regressieanalyses
ondersteunen de veronderstelling dat steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid een
motivationeel proces op gang brengt dat bevlogenheid bevordert. Steun van de organisatie hangt
daarbij ook via affectieve betrokkenheid samen met hogere prestaties en minder verloopintentie.
De resultaten zetten aan tot vervolgonderzoek naar de rol van affectieve betrokkenheid in
wederkerigheidsrelaties en het ontstaan van bevlogenheid.
Summary
The effects of perceived organizational support on psychological well-being and
organizational behavior are investigated in current cross-sectional research according to the social
exchange theory. This study among 177 Polish employees of an IT-provider predicts that
perceived organizational support, by influencing organizational commitment, is associated with
higher amounts of work engagement, lower burnout complaints, higher performance and less
turnover intention. The results derived from the multiple hierarchical regression analyses support
the presumption that perceived organizational support starts a motivational process through
affective commitment that forms the basis for work engagement. Perceived organizational support
is also associated with higher performance and less turnover intention through affective
commitment. Future research should focus on the role of affective commitment in reciprocal
relations and the commencement of work engagement.
2
Introductie
Door de druk die organisaties voelen om hun productiviteit te verhogen, worden
medewerkers in toenemende mate geconfronteerd met hoge werkdruk en verhoogde
verantwoordelijkheid (De Vos, Meganck & Buyens, 2006; De Jonge, Le Blanc & Schaufeli, 2007,
p.26). Doordat er zwaarder beroep gedaan wordt op het personeel zijn zij eerder geneigd de
organisatie te verlaten (Meyer & Parfyonova, 2010). Ter behoud van het strategisch voordeel is
het echter ook steeds belangrijker geworden voor organisaties om een laag verloop te hebben
onder personeel (Mak & Sockel, 2001).
Sinds de omslag richting de positieve psychologie (Seligman & Czikszentmihalyi, 2000)
wordt er vanuit de wetenschap onderzoek gedaan naar manieren om het welbevinden en
functioneren van mensen op de werkvloer te verbeteren. Er wordt hierbij gezocht naar een winwin situatie waarbij de organisatie voordelen ervaart en het psychologisch welbevinden van de
werknemer toeneemt. In huidig onderzoek wordt er gekeken naar een manier waarop een
organisatie het psychologisch welbevinden en de positieve organisatie-gerelateerde gedragingen
van werknemers kan vergroten. Daarbij speelt huidig onderzoek in op de vraag van Van den
Broeck, Vansteenkiste, De Witte en Lens (2008) om de onderliggende mechanismen die leiden tot
bevlogenheid bloot te leggen. Een en ander wordt onderzocht aan de hand van de volgende
onderzoeksvraag:
“In hoeverre medieert betrokkenheid het effect van steun van de organisatie op welbevinden
en organisatie-gerelateerde gedragingen?”
Theoretische onderbouwing
Huidig onderzoek is gebaseerd op de sociale uitwisselingstheorie van Adams (1965). Deze
theorie stelt dat mensen streven naar wederkerigheid in relaties waarbij er sprake is van onderlinge
afhankelijkheid (Cropanzano & Mitchell, 2005). Dit houdt in dat er wordt gezocht naar een balans
tussen wat ‘geïnvesteerd’ is in de relatie en wat de ‘opbrengsten’ ervan zijn (Van Horn, 2002
p.85). Zo verwacht een werknemer mogelijk een hoger salaris na het leveren van verhoogde
inspanning. Wanneer deze investeringen en opbrengsten niet met elkaar in balans zijn leidt dit tot
een gevoel van onbillijkheid wat de persoon motiveert om de relatie weer ‘in balans’ te brengen
(Taris, Houtman & Schaufeli, 2013). Er zijn twee vormen van disbalans tussen investeringen en
opbrengsten mogelijk: Een negatieve disbalans ontstaat doordat meer geïnvesteerd wordt in de
relatie dan dat men eraan terug krijgt. In dat geval zal de betrokkene in eerste instantie meer
investeringen doen om alsnog opbrengsten te ontvangen van de andere partij. Zo kan een
3
werknemer extra inspanning leveren (bijvoorbeeld in de vorm van overuren) om alsnog een hoger
salaris af te dwingen. Wanneer deze verhoogde inzet niets oplevert, wordt de disbalans vergroot
waardoor de relatie onder druk komt te staan en mogelijk zelfs wordt beëindigd (Hobfoll &
Shirom, 2000). Bij een positieve disbalans ontvangt een persoon meer dan er wordt geïnvesteerd.
Dit zal leiden tot een morele plicht om zelf meer te investeren en zo het evenwicht in de relatie te
herstellen (Emerson, 1976).
In huidig onderzoek wordt gesteld dat de werknemer en diens werkgever onderling
afhankelijk van elkaar zijn. De werknemer investeert in deze relatie (bijvoorbeeld inspanning en
betrokkenheid) en verwacht hierdoor opbrengsten van de organisatie terug te krijgen (zoals
erkenning en een goed salaris). Bakker (2011) stelt dat de prestatie van een organisatie het
resultaat is van de samenwerking tussen iedere individuele medewerker. Een organisatie is
hierdoor afhankelijk van haar medewerkers en heeft derhalve baat bij een goede
uitwisselingsrelatie. Eén van de beste manieren waarop een werkgever kan investeren in de
wederkerigheidsrelatie met de werknemer is door middel van steun van de organisatie
(Cropanzano & Mitchell, 2005). Steun van de organisatie wordt hierbij gedefinieerd als de mate
waarin de werknemer het gevoel heeft dat de organisatie zich bekommert om haar werknemers en
hen in hun sociaal-emotionele behoeften voorziet (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa,
1986). De organisatie kan deze steun uiten door bijvoorbeeld het geven van autonomie, erkenning,
eerlijke beloningen, trainingen en baangaranties (Rhoades & Eisenberger, 2002). Steun van de
organisatie beïnvloedt de uitwisselingsrelatie tussen de werknemer en diens werkgever. Het zet de
werknemer aan om ook te investeren in de uitwisselingsrelatie in de vorm van organisationele
betrokkenheid en, mogelijk, tot betere prestaties (Rhoades & Eisenberger, 2002). Steun laat de
bereidheid van de organisatie zien om te investeren in de wederkerigheidsrelatie en heeft daardoor
een positief effect op de betrokkenheid van de werknemer (Eisenberger et al., 1986).
Betrokkenheid
Betrokkenheid kan hierbij overkoepelend gedefinieerd worden als de mate waarin de
werknemer een binding heeft met de organisatie (Mowday, Steers, & Porter, 1979). Meyer en
Allen (1991) maken onderscheid tussen drie verschillende vormen van betrokkenheid. De eerste
vorm is affectieve betrokkenheid wat staat voor de emotionele verbondenheid die iemand voelt
met de organisatie (Meyer & Allen, 1984). Dit betreft medewerkers die zich sterk identificeren
met de organisatie door bijvoorbeeld de producten die worden ontwikkeld. De tweede vorm is
normatieve betrokkenheid hetgeen staat voor de gepercipieerde verplichting die iemand voelt om
4
aan te blijven bij de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Deze ervaren verplichting kan zowel
intrinsiek (werkzaam blijven omdat de werknemer dit het juiste vindt om te doen) als extrinsiek
gericht zijn (werkzaam blijven omdat dit verwacht wordt door collega’s).
Continuïteitsbetrokkenheid is de derde vorm en staat voor het aanblijven vanwege de kosten die
gekoppeld zijn aan het verlaten van de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Bij werknemers is er
sprake van continuïteitsbetrokkenheid wanneer zij denken dat er geen alternatieve werkgevers
zijn, bijvoorbeeld vanwege de leeftijd. Continuïteitsbetrokkenheid kan ook voorkomen als er te
hoge kosten gemoeid zijn bij een eventueel vertrek, zoals het krijgen van een lager salaris bij een
andere werkgever (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Uit de meta-analyse van Meyer, Stanley,
Herscovitch en Topolnytsky (2002) komt naar voren dat affectieve betrokkenheid overwegend
positieve uitwerkingen heeft voor de werknemer en werkgever. De effecten van normatieve
betrokkenheid zijn lichtelijk positief of neutraal en continuïteitsbetrokkenheid kent daarentegen
overwegend negatieve uitkomsten voor beide partijen. Reden hiervoor is dat affectieve
betrokkenheid gepaard gaat met intrinsieke motivatie terwijl continuïteitsbetrokkenheid gevormd
wordt door extrinsieke druk (Meyer & Maltin, 2010).
Kortom, werknemers met een hoge mate van affectieve betrokkenheid blijven bij een
organisatie omdat ze het willen, werknemers met een hoge mate van normatieve betrokkenheid
blijven omdat ze vinden dat het van ze verwacht wordt en werknemers met een hoge mate van
continuïteitsbetrokkenheid blijven omdat ze vinden dat ze moeten (Meyer, Allen & Smith, 1993).
Steun van de organisatie kan via verschillende psychologische processen leiden tot
betrokkenheid onder werknemers. Als eerste ondervindt een werknemer voordelen van de
uitwisselingsrelatie wanneer er sprake is van steun van de organisatie. Dit bevestigt voor de
werknemer dat beide partijen zich om elkaar bekommeren en geeft daardoor emotionele
voldoening. Door deze voldoening raakt de medewerker emotioneel verbonden met de organisatie
(Rhaodes, Eisenberger, & Armeli, 2001). Hierdoor wordt verwacht dat affectieve betrokkenheid
samenhangt met steun van de organisatie.
Ten tweede stelt de sociale uitwisselingtheorie dat een goede daad verplichtingen genereert
bij de ontvanger (Emerson, 1976). Geen tegendienst leveren voor de ontvangen baten kan
resulteren in een negatief zelfbeeld (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001).
Om dit negatieve zelfbeeld tegen te gaan zal de werknemer zichzelf hierom verplichten een
tegenprestatie te leveren. Steun van de organisatie resulteert zo volgens de sociale
uitwisselingstheorie in een gepercipieerde verplichting die overeen komt met normatieve
betrokkenheid. Hierdoor wordt verwacht dat normatieve betrokkenheid verband houdt met steun
van de organisatie.
5
Hoewel affectieve- en normatieve betrokkenheid naar verwachting toenemen wordt
verwacht dat continuïteitsbetrokkenheid juist afneemt door steun van de organisatie. Dit komt
door één van de premisse van de sociale uitwisselingstheorie die stelt dat op lange termijn relaties
uitgroeien tot ‘vertrouwelijke, loyale en wederzijdse verbintenissen’ (Cropanzano & Mitchell,
2005, p.875). Wanneer de voordelen van de relatie zichtbaar blijven voor de werknemer zal deze
de samenwerking voort willen zetten. Oftewel, als de werknemer lang genoeg steun ontvangt van
de organisatie zal het gevoel van ‘werkzaam moeten blijven’ vervangen worden door ‘werkzaam
willen blijven’. Via dit proces hangt steun van de organisatie samen met lagere
continuïteitsbetrokkenheid en hogere affectieve betrokkenheid.
Psychologisch welbevinden
Steun van de organisatie kan aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie gekoppeld
worden aan psychologisch welbevinden. In de werkcontext is bevlogenheid hierbij, als de
conceptuele tegenhanger van burnout, één van de meest belangrijke constructen (Fisher, 2010;
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002, p.74). Bevlogenheid is een positieve
affectieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door absorptie, vitaliteit en
toewijding (Schaufeli & Bakker, 2004). Absorptie wordt gezien als een plezierige manier van
opgaan in het werk. Vitaliteit staat voor hoge mate van energie en weerbaarheid op het werk en
toewijding beslaat een gevoel van trots, enthousiasme en het op zoek gaan naar uitdagingen,
waardoor men bereid is energie in werkzaamheden te steken.
Veelal wordt bevlogenheid onderzocht aan de hand van het Job Demands-Resources [JD-R]
Model van Demerouti, Bakker, Nachreiner en Schaufeli (2001). Hoewel dit model voorspelt dat
energiebronnen op het werk (zoals keuzemogelijkheden en collegiale steun) leiden tot
bevlogenheid is het nog niet duidelijk welke onderliggende mechanismen hiervoor
verantwoordelijk zijn (Van den Broeck et al., 2008).
Affectieve betrokkenheid hangt samen met bevlogenheid, aangezien beide constructen staan
voor een positieve binding met het werk (Hallberg & Schaufeli, 2006; Meyer, Stanley &
Parfyonova, 2012). Uit longitudinaal onderzoek van Panaccio en Vandenberghe (2009) komt naar
voren dat affectieve betrokkenheid leidt tot psychologisch welbevinden. Affectieve betrokkenheid
zorgt er namelijk voor dat een medewerker de doelen van de organisatie internaliseert en wilt
behalen (Markovits, Ullrich, van Dick & Davis,2008; Meyer, Becker & Vandenberghe, 2004).
Affectieve betrokkenheid zorgt er hierdoor voor dat de werknemer met een positieve inslag te
werk gaat bij de organisatie op een manier die overeenkomt met bevlogenheid: De medewerker
6
raakt gemotiveerd en gaat op enthousiaste en energieke wijze te werk. Affectieve betrokkenheid
leidt hierdoor naar verwachting tot bevlogenheid.
In tegenstelling tot het onderzoek van Panaccio en Vandenberghe (2009) wordt er in het
longitudinale onderzoek van Hakanen, Schaufeli en Ahola (2008) gesteld dat bevlogenheid leidt
tot betrokkenheid. Het onderzoek van Hakanen en collega’s (2008) bestond uit twee
meetmomenten waarbij er werd gekeken naar de effecten van bevlogenheid (tijdstip 1) op
betrokkenheid (tijdstip 2) en niet naar de omgekeerde relatie, waarbij betrokkenheid gezien wordt
als voorspeller van bevlogenheid. Dit longitudinale onderzoek lijkt echter de enige studie te zijn
die deze relatie aantoont. Doordat de bevindingen van Hakanen en collega’s (2008) haaks staan op
die van Panaccio en Vandenberghe (2009), is de richting van het verband tussen betrokkenheid en
bevlogenheid nog niet duidelijk.
Poon (2013) stelt dat steun van de organisatie leidt tot bevlogenheid. In huidig onderzoek
wordt gesteld dat steun van de organisatie de wederkerigheidsrelatie tussen de werknemer en diens
werkgever bevordert en zich hierdoor samenhangt met hogere affectieve betrokkenheid.
Affectieve betrokkenheid hangt vervolgens, aan de hand van bovenstaande, samen met een
motivationeel proces dat bevlogenheid bevorderd. Steun van de organisatie verhoudt zich hierdoor
middels affectieve betrokkenheid tot bevlogenheid. De volgende hypothese is hierdoor opgesteld:
Hypothese 1: De relatie tussen steun van de organisatie en bevlogenheid wordt gemedieerd
door affectieve betrokkenheid.
Aan de andere kant van het spectrum van psychologisch welbevinden kan burnout worden
geplaatst. Burnout wordt gedefinieerd als een construct met uitputting en distantie als dimensies
(Schaufeli & Taris, 2005). Uitputting staat voor een extreme mate van vermoeidheid die ook
buiten werktijden om aanhoudt. Distantie is een onverschillige en afstandelijke houding naar werk
toe. Hoewel in de traditionele definitie ook verminderde competentie werd meegenomen laten
Schaufeli en Taris (2005) zien dat deze dimensie niet tot de kern van burnout behoort (Schaufeli &
Salanova, 2014, p.7). Samengevat kan burnout gezien worden als de onmogelijkheid en
onwilligheid van een persoon om te presteren (Schaufeli & Taris, 2005).
Schaufeli (2006) stelt dat burnout voorspeld kan worden aan de hand van de sociale
uitwisselingstheorie. Wanneer een werknemer gedurende een langere periode meer investeert dan
ontvangt in de relatie met diens werkgever, kan dit ervoor zorgen dat de werknemer probeert de
relatie te vermijden (Hobfoll & Shirom, 2000). Hierdoor neemt de kans op verloop en burnout toe.
Doordat steun van de organisatie een opbrengst is in de wederkerigheidsrelatie met de werkgever,
7
zal de werknemer minder snel een negatieve disbalans ervaren. Hierdoor neemt bij veel steun van
de organisatie de kans af dat de werknemer burnoutklachten ontwikkelt.
Continuïteitsbetrokkenheid staat voor een gevoel van moeten aanblijven bij de organisatie
(Meyer & Allen, 1991). De werknemer zou mogelijk de organisatie willen verlaten maar kan dit
niet omdat er geen andere mogelijke werkgevers zijn. Dit gevoel van werkzaam moeten blijven
kan stress veroorzaken (Meyer et al., 2002). Chronisch blootgesteld worden aan stress kost energie
en resulteert op de lange termijn in uitputting (Schaufeli & Salanova, 2014, p.7). In een poging om
energie te conserveren, kan de werknemer zich als strategie gaan distantiëren door bijvoorbeeld
emotioneel afstand te nemen van de organisatie (Lapointe, Vandenberghe, & Panaccio, 2011).
Verwacht wordt dat continuïteitsbetrokkenheid hierdoor verband houdt met burnout.
Steun van de organisatie hangt aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie samen
minder continuïteitsbetrokkenheid. De medewerker voelt zich hierdoor minder gedwongen om bij
de organisatie te blijven waardoor er minder stress ervaren wordt. Hierdoor hangt steun van de
organisatie middels continuïteitsbetrokkenheid samen met minder burnoutklachten. Aan de hand
hiervan wordt verwacht dat:
Hypothese 2: De relatie tussen steun van de organisatie en burnout wordt gemedieerd door
continuïteitsbetrokkenheid.
Organisatie-gerelateerd gedrag
Prestaties in de breedste zin van het woord zijn de productieve gedragingen die
medewerkers vertonen vanuit het oogpunt van de organisatie (Bowling, 2014, p.4). Motowidlo en
Van Scotter (1994) maken onderscheid tussen twee verschillende vormen van prestaties.
Taakprestaties, als eerste vorm, beslaan alle activiteiten die gerelateerd zijn aan het formele
takenpakket van een medewerker (Borman & Motowidlo, 1997). Denk hierbij aan een
helpdeskmedewerker die een klant te woord staat. De tweede vorm, namelijk contextuele
prestaties, betreffen de gedragingen van de werknemer die niet zozeer vallen binnen het
takenpakket maar wel bijdragen aan de productiviteit van de organisatie (Borman & Motowidlo,
1997). Een voorbeeld hiervan is een helpdeskmedewerker die op eigen initiatief nieuwe
medewerkers uitleg geeft over het computersysteem waarmee gewerkt wordt.
Steun van de organisatie blijkt uit meta-onderzoek van Rhaodes en Eisenberger (2002)
verband te houden met prestaties. Daarbij vonden Chen, Eisenberger, Johnson, Sucharski en
Aselage (2009) in hun longitudinale studie dat steun van de organisatie leidt tot contextuele
prestaties. Chen en collega’s (2009) geven echter geen verklaring voor de processen die hiervoor
verantwoordelijk zijn. Huidig onderzoek stelt dat steun van de organisatie zich, zoals hierboven
8
beschreven, op verschillende manier kan verhouden tot betrokkenheid. Deze verschillende vormen
van betrokkenheid kunnen vervolgens gekoppeld worden aan prestaties, en hierdoor een
verklaring geven voor de door Chen en collega’s (2009) gevonden resultaten.
Affectief betrokken werknemers voelen zich meer onderdeel van de organisatie waar zij
werkzaam zijn (Meyer et al., 2004). Ze internaliseren de doelen van de organisatie en raken
gemotiveerder (Markovits et al., 2008; Meyer et al., 2004). De medewerkers gaan hierdoor, vanuit
het perspectief van de werkgever, effectiever werken doordat ze doelen nastreven die in lijn liggen
met de organisatie. Daarbij werken de werknemers harder door de verhoogde intrinsieke motivatie
die ontstaat uit affectieve betrokkenheid. Door deze hogere effectiviteit in combinatie met de
verhoogde inzet wordt verwacht dat affectieve betrokkenheid gepaard gaat met hogere prestaties.
Normatief betrokken werknemers voelen zich verplicht om bij de organisatie te blijven
(Allen & Meyer, 1990). Dit komt doordat zij zich, in lijn met de sociale uitwisselingstheorie,
verplicht voelen om de organisatie ‘terug te betalen’ voor de ontvangen steun in de vorm van hun
extra inzet (Gouldner, 1960 in Rhoades & Eisenberger, 2002). Hierdoor wordt verwacht dat een
medewerker hogere prestaties levert om de wederkerigheidsrelatie met de werkgever in balans te
brengen. Normatieve betrokkenheid hangt hierdoor naar verwachting samen met hogere prestaties.
Uit de meta-analyse van Meyer en collega’s (2002) blijkt dat personeel met een hoge mate
van continuïteitsbetrokkenheid lagere prestaties leveren. Onderscheid maken in de vorm van
prestaties is hierbij mogelijk van belang. Medewerkers met een hoge mate van
continuïteitsbetrokkenheid zijn bevreesd om ontslagen te worden (Panaccio & Vandenberghe,
2009). Door taakprestaties te vervullen ontvangt de medewerker baangarantie waardoor er sprake
is van een balans in de wederkerigheidsrelatie. Een werknemer met veel
continuïteitsbetrokkenheid voelt echter weinig motivatie om meer te doen dan het vereiste van de
functie (Gellatly, Meyer, & Luchak, 2006; Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, 1989).
Hierdoor zal de werknemer minder contextuele prestaties leveren. Verwacht wordt daarom dat
continuïteitsbetrokkenheid gepaard gaat met minder contextuele prestaties.
9
Zoals hierboven uiteengezet, wordt verwacht dat steun van de organisatie samenhangt met
prestaties middels de verschillende facetten van betrokkenheid. Hierdoor is de volgende hypothese
opgesteld:
Hypothese 3: De relatie tussen steun van de organisatie en prestaties wordt positief
gemedieerd door (a) affectieve- en (b) normatieve betrokkenheid, terwijl (c)
continuïteitsbetrokkenheid deze relatie op een negatieve manier medieert.
Verloopintentie wordt gedefinieerd als de bewuste en weloverwogen bereidheid van een
individu om de organisatie te verlaten (Tett & Meyer, 1993) en is een goede voorspeller van
daadwerkelijk verloop (Jaros, Jermier, Koehler, & Sincich, 1993). Wanneer een werknemer veel
steun van de organisatie ontvangt kan dit aan de hand van de verschillende vormen van
betrokkenheid een uitwerking hebben op verloopintentie.
Door een goede wederkerigheidsrelatie voelt een werknemer zich meer onderdeel van de
organisatie (Meyer et al., 2004). De affectief betrokken werknemer ervaart daarbij, door de
ontvangen steun, profijt van het dienstverband waardoor verloop minder aannemelijk wordt
(Cropanzano & Mitchell, 2005). Hierdoor wordt verwacht dat steun van de organisatie via
affectieve betrokkenheid samenhangt met minder verloopintentie.
Normatief betrokken werknemers ervaren een verplichting om te investeren in de
uitwisselingsrelatie. Zij zullen hierdoor minder snel gedrag vertonen dat schadelijk is voor de
organisatie (Meyer & Allen, 1991). Daarbij ervaren zij ook voordelen uit de uitwisselingsrelatie
waardoor ze minder snel het dienstverband zullen willen verbreken. Verwacht wordt hierdoor dat
steun van de organisatie via normatieve betrokkenheid verband houdt met minder verloopintentie.
Bij personeel met hoge continuïteitsbetrokkenheid kan het verlaten van de organisatie met
hoge kosten gepaard gaan (Panaccio & Vandenberghe, 2009). Hierdoor ondervindt de werknemer
voordelen van het dienstverband (zoals een bovengemiddeld hoog salaris) waardoor vertrek
minder aannemelijk wordt. In het geval dat er weinig alternatieve werkgevers zijn zal de
medewerker beseffen dat het moeilijk wordt om aan een nieuwe baan te komen. De baangarantie
bij de huidige werkgever zorgt er hier voor dat de medewerker minder snel de organisatie wil
verlaten. Continuïteitsbetrokkenheid zal hierdoor naar verwachting samengaan met minder
verloopintentie.
10
Aan de hand van bovenstaande uiteenzetting wordt verwacht dat steun van de organisatie
middels de verschillende vormen van betrokkenheid samengaat met verloopintentie. Hierbij is de
volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 4: De relatie tussen steun van de organisatie en verloopintentie wordt
gemedieerd door (a) affectieve- (b) normatieve- (c)continuïteitsbetrokkenheid.
Het onderzoeksmodel
Bovenstaande hypothesen monden uit in het onderzoeksmodel weergegeven in Figuur 1.
Figuur 1: Onderzoeksmodel naar het mediatie-effect van verschillende vormen van betrokkenheid op
de relatie tussen steun van de organisatie enerzijds en welbevinden plus organisatie-gerelateerd gedrag
anderzijds.
Controle variabelen
Voor huidig onderzoek zijn twee controlevariabelen geselecteerd: leeftijd en het aantal jaren
dienstverband. Beide constructen blijken uit meta-analyse van Meyer en collega’s (2002) een
positieve invloed te hebben op alle vormen van betrokkenheid. Schaufeli, Bakker en Salanova
(2006) vonden daarbij dat leeftijd, ondanks het ontbreken van praktische significantie, een
positieve invloed kan hebben op bevlogenheid. Als laatste blijkt uit meta-analyse van Ng en
Feldman (2010) dat het aantal jaren dienstverband een positief effect heeft op prestaties.
11
Methodensectie
Steekproef & procedure:
In totaal zijn 652 Poolse medewerkers van een internationale IT-dienstverlener via e-mail en
intranet uitgenodigd voor deelname aan een online survey. Omdat de medewerkers werkzaam
waren in een Engelstalige of Duitstalige omgeving is de vragenlijst beschikbaar gemaakt in zowel
het Engels (N = 14) als in het Duits (N = 162). De Duitstalige versie is in samenwerking met
Duitstaligen, door middel van back translation, vanuit de Engelse versie vertaald. Na exclusie van
7 uitschieters bestond de dataset uit 171 participanten (57,9% vrouw; Mleeftijd = 29,11; SDleeftijd =
5,05; response = 27,3%). De medewerkers waren gemiddeld 1,8 jaar werkzaam bij de organisatie
(SD = 1,98). In totaal heeft de vragenlijst 3 weken open gestaan, waarbij na 2 weken en op de
laatste dag een herinnering is verstuurd.
Meetinstrumenten:
Voor alle schalen van deze cross-sectionele studie staat een hoge score gelijk aan een hoge
mate van het desbetreffende construct. In tabel 1 wordt op de diagonaal de betrouwbaarheid per
schaal weergegeven.
Steun van de organisatie is gemeten aan de hand van een verkorte versie van The Survey of
Perceived Organizational Support (Eisenberger, et al., 1986) eerder gebruikt door Stinglhamber en
Vandenberghe (2003). De 3 items van de schaal (voorbeeldvraag: “The organization really cares
about my well-being”) zijn gescoord op een 5-punt Likertschaal (1 = strongly disagree; 5 =
strongly agree).
Betrokkenheid is gemeten met een 9 item versie van de Commitment Scales ontwikkeld door
Gellatly en collega’s (2006). Deze schaal is gescoord op een 5-punt Likertschaal (1 = strongly
disagree; 5 = strongly agree). De 9 items zijn onderverdeeld in drie subschalen: affectieve
betrokkenheid (3 items, zoals “I feel a strong sense of belonging to this organization”),
continuïteitsbetrokkenheid (3 items, zoals “I feel that I have too few options to consider leaving
this organization”) en normatieve betrokkenheid (3 items, zoals: “I think that people these days
move from company to company too often”). De 3 factoren van deze schalen werden bevestigd
door een factor-analyse. Van de normatieve schaal is item 2 verwijderd omdat dit item een te lage
inter-item correlatie had volgens Clark en Watson (1995). Door dit item te verwijderen was de
inter-item correlatie tussen de resterende 2 items voldoende om de schaal op te nemen in het
onderzoek.
Bevlogenheid is gemeten met de Utrecht Work Engagement Scale [UWES-9] van Schaufeli
en collega’s (2006). Deze vragenlijst bestaat uit 9 items en drie subschalen; absorptie (3 items,
12
bijvoorbeeld: “I feel happy when I’m working intensely”), vitaliteit (3 items, bijvoorbeeld: “At my
job, I feel strong and vigorous”) en toewijding (3 items, bijvoorbeeld: “My job inspires me”). De
schaal is gescoord op een 6-punt Likertschaal (1 = Almost never; 6 = Always).
Burnout is gemeten met de Maslach Burnout Inventory General Survey [MBI-GS] van
Schaufeli, Leiter, Maslach en Jackson (1996). Uit deze vragenlijst zijn de dimensies uitputting
(voorbeelditem: “I feel mentally drained from work”) en distantie (voorbeelditem: “I have doubts
about the use of my job”) gemeten met respectievelijk 5 en 4 items. Voor de MBI-GS zijn
dezelfde antwoordmogelijkheden gehanteerd als bij de UWES-9.
Prestaties zijn gemeten met een meetinstrument van Goodman en Svyantek (1999). De
schaal bestond uit 6 items met twee subschalen: taakprestaties (3 items, waaronder “I fulfill all the
requirements of my job”) en contextuele prestaties (3 items, waaronder “I assist colleagues with
their duties”). Een factor-analyse bevestigde de twee dimensies van de schaal. Deze schaal is
gescoord op een 6-puntschaal (1 = Not at all characteristic; 6 = Totally characteristic).
Verloopintentie is gemeten met de Turnover Intention Scale 6 (Bothma & Roodt, 2013). Zij
stelden dat verloopintentie vaak slecht geoperationaliseerd en gemeten wordt en ontwikkelde
daarom deze vragenlijst. De schaal bestond uit 6 items (bijv.: “In the last 9 months how often have
you considered leaving your job?”) en werd gemeten aan de hand van een 5-punt Likertschaal met
verschillende antwoordmogelijkheden. Item 1,3,4 en 6 zijn gescoord op een schaal waarbij (1 =
Never; 6 = Always). Item 2 werd gescoord met een schaal waarbij (1 = To no extent; 6 = To a
very large extent) en item 5 werd gescoord met een schaal waarbij (1 = Highly unlikely; 6 =
Highly likely).
Analyses:
De data is geanalyseerd aan de hand van SPSS 21. Hieruit bleek de assumptie van
homoscedasticiteit te zijn geschonden bij de schalen van normatieve betrokkenheid, bevlogenheid,
burnout en taakprestaties. Hierom is een log transformatie uitgevoerd bij alle variabelen aan de
hand van Field (2009, p. 155). De schending van de assumptie bleek hierdoor verholpen waardoor
de regressieanalyses uitgevoerd konden worden.
Aangezien het onderzoeksdesign een multiple mediatie model betreft is er gebruik gemaakt
van de SPSS macro ‘indirect’ van Preacher en Hayes (2008). Deze macro is in staat om het totale
indirecte effect van meerdere mediatoren van één afhankelijke variabele gezamenlijk te
berekenen. De macro is ook gebruikt om het indirecte effect van één mediator te berekenen. Dit is
gedaan aan de hand van bootstrapping aangezien dit de meest geschikte methode is voor een
kleine sample (Preacher & Hayes, 2008).
13
Tabel 1: Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties met op de diagonaal de betrouwbaarheid (Cronbach’s α) (N=171).
M
sd
1
2
3
4
5
6
7
8
1 Leeftijd
29,11 5,05
2 Jaren Dienstverband
1,82 ,19 ,23**
3 Steun van de organisatie
3,62 ,67 -,03
,00
(,77)
4 Affectieve betrokkenheid
3,81 ,57 ,08
,12
,49** (,65)
5 Normatieve betrokkenheid
3,27 ,82 -,10
-,08
,29** ,27**
(,56)
6 Continuïteitsbetrokkenheid 3,17 ,80 -,23** ,00
,00
,02
,05
(,66)
7 Bevlogenheid
3,93 ,75 ,02
-,02
,49** ,49**
,26**
-,07
(,85)
8 Burnout
2,56 ,70 -,05
,18*
-,48** -,28** ,12
,14
-,42** (,81)
9 Taakprestaties
4,66 ,72 -,04
,10
,23** ,35**
,10
-,06
,40** -,25**
10 Contextuele prestaties
5,10 ,72 -,09
,16*
,14
,31**
,01
,07
,35** -,11
11 Verloopintentie
2,46 ,64 ,02
,13
-,56** -,43** -,28** ,02
-,60** ,62**
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
9
10
(,83)
,46**
-,26**
(,80)
-,22**
11
(,77)
Resultaten
In Tabel 1 wordt een overzicht van de betrouwbaarheid, het gemiddelde, de
standaarddeviatie en de correlaties van de schalen gegeven. Opmerkzaam aan deze resultaten is
dat de verschillende facetten van betrokkenheid niet allen met elkaar samenhangen.
Contextuele- en taakprestaties houden onderling wel verband met elkaar. Daarenboven hangen
bevlogenheid en burnout negatief samen met elkaar. Affectieve betrokkenheid blijkt verband te
houden met minder burnout, verhoogde bevlogenheid, hogere prestaties en minder
verloopintentie. Normatieve betrokkenheid hangt samen met meer bevlogenheid en minder
verloopintentie. Continuïteitsbetrokkenheid heeft geen verband met andere constructen uit
huidig onderzoek.
Bevlogenheid:
In hypothese 1 werd voorspeld dat steun van de organisatie middels affectieve
betrokkenheid samenhangt met bevlogenheid. Tabel 2 geeft een overzicht van de multiple
hiërarchische regressie ter toetsing van deze hypothese. In de eerste stap bleken beide
controlevariabelen niet in significante mate bevlogenheid te voorspellen (R2 = ,00; F(2,168) =
,96; p > ,05). Uit de tweede stap kwam naar voren dat steun van de organisatie een significante
voorspeller is van bevlogenheid (ΔR2 = ,22; F(3,167) = 16,10; p < ,05). Met toevoeging van de
significante voorspeller affectieve betrokkenheid (ΔR2 = ,09; F(4,166) = 19,28; p < ,05) in de
derde stap blijft het effect van steun van organisatie significant waardoor er sprake is van
partiële mediatie. Uit tabel 3 komt naar voren dat het indirecte effect van deze relatie, waarbij
steun van de organisatie via affectieve betrokkenheid leidt tot bevlogenheid, 35,9% is. Aan de
hand van bovenstaande bevindingen wordt hypothese 1 gedeeltelijk ondersteund.
Tabel 2: Multiple hierarchische regressieanalyse met bevlogenheid als
afhankelijke variabele (N = 171).
Stap 1
Variabele
Leeftijd
Jaren dienstverband
Steun van de organisatie
Affectieve betrokkenheid
B
,00
,00
β
,01
-,03
Constante
,68
2
R
,00
ΔR2
,00
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2
B
,00
,00
,48
,36
,22
,22**
Stap 3
β
,03
-,04
,47**
B
,00
,00
,31
,45
,18
,32
,09**
β
,01
-,08
,30**
,35**
Tabel 3: Overzicht van de directe en indirecte effecten van de verschillende afhankelijke variabelen
waarbij de hypothese (gedeeltelijk) is aangenomen (N=171).
Bevlogenheid
β
se
Controlevariabelen
Leeftijd
Jaren dienstverband
,00
,00
Direct effect
Steun van de organisatie
,31
Indirect effect
Indirect effect totaal
Affectieve betrokkenheid
Normatieve betrokkenheid
Continuïteitsbetrokkenheid
Totaal effect
Taakprestaties
β
se
,00
,00
,00
,00
,07
,06
,17
,17**
,05
,05
,48
,07
,00
,00
,00
,01*
,08
-,52**
,13
,14**
-,01
,00
,05
,04
,02
,01
-,17
-,15**
-,02
,00
,05
,05
,03
,01
,19**
,07
-,69**
,08
64,1%
32,6%
35,9%
Het indirecte effect wordt berekend door:
,00
,00
74,3%
67,4%
R2
,32**
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
1
Verloop intenties
β
se
,09
24,7%
,14**
,39**
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑎𝑙
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑎𝑙 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡
Burnout:
In hypothese 2 werd voorspeld dat steun van de organisatie via
continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met minder burnout. Een overzicht van de multiple
hiërarchische regressie ter toetsing van deze hypothese is weergegeven in tabel 4. Jaren
dienstverband blijkt in stap 1 een significante voorspeller te zijn van burnout (R2 = ,04;
F(2,168) = 3,80; p < ,05). Uit stap 2 komt naar voren dat steun van de organisatie een
significante voorspeller is van burnout (ΔR2 = ,24; F(3,167) = 21,55; p < ,05).
Continuïteitsbetrokkenheid blijkt in stap 3 geen mediator te zijn tussen steun van de organisatie
en burnout (ΔR2 = ,01; F(4;166) = 17,509; p < ,05). Hypothese 2 wordt op grond van deze
bevindingen niet ondersteund.
16
Tabel 4: Multiple hierarchische regressieanalyse met burnout als
afhankelijke variabele (N = 171).
Stap 1
Variabele
Leeftijd
Jaren dienstverband
Steun van de organisatie
Affectieve betrokkenheid
B
,00
,01
β
-,12
,20*
Constante
,58
2
R
,04
ΔR2
,04*
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2
B
,00
,01
-,62
β
-,13
,21**
-,49**
Stap 3
B
,00
,01
-,62
,12
1,00
,28
,24**
β
-,10
,20
-,49**
,12
,91
,29
,01
Prestaties:
In hypothese 3 werd voorspeld dat steun van de organisatie via affectieve-, normatieve- en
continuïteitsbetrokkenheid verband houdt met prestaties. In tabel 5 zijn de verschillende
hiërarchische regressie analyses weergegeven van zowel taakprestaties als contextuele
prestaties. Uit stap 1 komt naar voren dat het aantal jaren dienstverband en contextuele
prestaties als enige verband met elkaar houden (R2 = ,05; F(2,168) = 4,08; p < ,05). Stap 2
toont dat steun van de organisatie alleen een significante voorspeller is van taakprestaties (ΔR2
= ,05; F(3,167) = 3,96; p < ,05). Bij toevoeging van de verschillende vormen van
betrokkenheid in stap 3 blijkt affectieve betrokkenheid de enige significante voorspeller te zijn
betreffende taakprestaties (ΔR2 = ,08; F(6,164) = 4,62; p < ,05) waardoor er sprake is van
volledige mediatie. Daarenboven is affectieve betrokkenheid buiten de controlevariabelen om
de enige voorspeller van contextuele prestaties (ΔR2 = ,09; F(6,164) = 4,81; p < ,05). Uit tabel
3 blijkt dat het indirecte effect, waarbij steun van de organisatie via betrokkenheid leidt tot
taakprestaties, 67,4% bedraagt. Aan de hand van deze resultaten wordt hypothese 3a
gedeeltelijk ondersteund en worden hypothese 3b en 3c niet ondersteund.
17
Tabel 5: Multiple hierarchische regressieanalyse met de verschillende vormen van prestaties als afhankelijke variabelen (N = 171).
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Taak
Contextuele
Taak
Contextuele
Taak
Contextuele
prestaties
prestaties
prestaties
prestaties
prestaties
prestaties
Variabele
B
β
B
β
B
β
B
β
B
β
B
β
Leeftijd
,00
-,09
,00
-,15
,00
-,09
,00
-,14
,00
-,13
,00
-,17*
Jaren dienstverband
,00
,14
,01
,20*
,00
,13
,01
,20*
,00
,10
,00
,15*
Steun van de organisatie
,19
,21**
,09
,11
,06
,07
-,01
-,02
Affectieve betrokkenheid
,36
,32**
,36
,34**
Normatieve betrokkenheid
-,02
-,04
-,08
-,13
Continuïteitsbetrokkenheid
-,05
-,08
,01
,02
Constante
,77
R2
,02
2
ΔR
,02
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
,82
,05
,05*
,64
,07
,05**
,75
,06
,01
,55
,15
,08**
,64
,15
,09**
Verloopintentie:
In hypothese 4 werd voorspeld dat de relatie tussen steun van de organisatie en
verloopintentie gemedieerd wordt door respectievelijk (a) affectieve-, (b) normatieve- en (c)
continuïteitsbetrokkenheid. Tabel 6 geeft een overzicht van de multiple hiërarchische
regressieanalyse ter toetsing van deze hypothese. Jaren dienstverband blijkt, zoals te zien in
stap 1, een significante voorspeller te zijn van verloopintentie (R2 = ,02; F(2,168) = 1,39 ; p <
,05). Steun van de organisatie blijkt in stap 2 ook een significante voorspeller van
verloopintentie te zijn (ΔR2 = ,31; F(3,167) = 27,39; p < ,05). Uit stap 3 blijkt affectieve
betrokkenheid als enige mediator significant verloopintentie te voorspellen (ΔR2 = ,06;
F(6;164) = 17,36; p < ,05). Aangezien steun van de organisatie hierbij nog steeds een
significante voorspeller is, blijkt er sprake te zijn van partiële mediatie. Uit tabel 3 blijkt dat het
indirecte effect, waarbij steun van de organisatie via betrokkenheid leidt tot verloopintentie,
25% is. Aan de hand van deze bevindingen wordt hypothese 4a gedeeltelijk aangenomen en
hypothesen 4b en 4c verworpen.
Tabel 6: Multiple hierarchische regressieanalyse met verloopintentie als
afhankelijke variabele (N = 171).
Stap 1
Variabele
Leeftijd
Jaren dienstverband
Steun van de organisatie
Affectieve betrokkenheid
Normatieve betrokkenheid
Continuïteitsbetrokkenheid
B
,00
,01
β
-,02
,13*
Constante
,71
R2
,02
ΔR2
,02
* p < .05 (tweezijdig), ** p < .01 (tweezijdig).
Stap 2
B
,00
,01
-,69
β
-,04
,14*
-,56**
1,62
,33
,31**
Stap 3
B
,00
,01
-,52
-,39
-,06
,06
2,12
,39
,06**
β
-,02
,16*
-,42**
-,25**
-,07
-,06
Figuur 2: Het onderzoeksmodel: de resultaten
Noot: Hypothese 1: De relatie tussen steun van de organisatie en bevlogenheid wordt gedeeltelijk
gemedieerd door affectieve betrokkenheid. Hypothese 2: Steun van de organisatie houdt direct
verband met burnout. Hypothese 3: De relatie tussen steun van de organisatie en taakprestaties
volledig gemedieert wordt door affectieve betrokkenheid. Contextuele prestaties hangen samen met
affectieve betrokkenheid maar tonen geen verband met steun van de organisatie. Hypothese 4: De
relatie tussen steun van de organisatie en verloopintentie wordt gedeeltelijk gemedieerd door
affectieve betrokkenheid.
Discussie
Het doel van huidig onderzoek was om steun van de organisatie te relateren aan
psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerd gedrag. Hierbij is er als onderbouwing
gebruik gemaakt van de sociale uitwisselingstheorie. Er werd verwacht dat steun van de
organisatie middels betrokkenheid verband zou houden met meer bevlogenheid en minder
burnout. Daarenboven werd er verwacht dat steun van de organisatie via betrokkenheid in
verband zou staan met meer taakprestaties, meer contextuele prestaties en minder
verloopintentie. Uit de resultaten komt naar voren dat steun van de organisatie alleen middels
affectieve betrokkenheid gerelateerd is aan psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerd gedrag. Hieronder volgt de intepretatie van de resultaten aan de hand van de
verwachtingen. De gevonden resultaten worden weergegeven in figuur 2.
20
Theoretische implicaties:
In hypothese 1 werd verondersteld dat steun van de organisatie via affectieve
betrokkenheid verband zou houden met bevlogenheid. Een werknemer die een positieve
uitwisselingsbalans met diens werkgever ervaart, in de vorm van steun van de organisatie,
ervaart meer emotionele voldoening (Rhoades, et al. 2001) waarna affectieve betrokkenheid
ontstaat. Hierdoor komt er mogelijk als gevolg een motivationeel proces op gang. De
medewerker raakt gemotiveerd, enthousiast en energiek; oftewel bevlogen. Uit de resultaten ter
toetsing van deze hypothese blijkt dat ongeveer een derde van de variantie in bevlogenheid
verklaard wordt. Deze bevindingen bevestigen gedeeltelijk de aanname dat steun van de
organisatie middels affectieve betrokkenheid samenhangt met bevlogenheid.
In hypothese twee werd gesteld dat steun van de organisatie middels
continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met burnout. In het verleden is burnout vaker verklaard
aan de hand van de sociale uitwisselingstheorie (zie bijvoorbeeld Schaufeli, 2006). Wanneer er
sprake is van een disbalans in de wederkerigheidsrelatie kan de werknemer de relatie met diens
werkgever proberen te vermijden. Dit kan de werknemer doen in de vorm van verloop of door
zich emotioneel te onttrekken. Wanneer de werknemer zich emotioneel ontrekt van de
organisatie – omdat deze verbonden moet blijven aan de organisatie – kan dit leiden tot een
burnout. Hierdoor werd er verwacht dat continuiteitsbetrokkenheid samenhangt met burnout.
De resultaten bevestigen deze veronderstelde verbanden niet: Continuïteitsbetrokkenheid blijkt
niet verband te houden met burnout. Een verklaring hiervoor kan zijn dat twee verschillende
facetten van continuïteitsbetrokkenheid onscheiden kunnen worden met mogelijk tegengestelde
effecten. Het eerste facet van continuïteitsbetrokkenheid betreft het ontbreken van alternatieven
en het tweede facet betreft de hoge kosten die gepaard gaan met mogelijk vertrek (Panaccio &
Vandenberghe, 2009). Het ontbreken van alternatieven ligt in lijn met bovenstaande
argumentatie dat continuïteitsbetrokkenheid samenhangt met minder burnout. Het tweede facet,
de hoge kosten die gepaard gaan met een mogelijk vertrek, lijkt niet in lijn te liggen met de
verwachting dat continuiteitsbetrokkenheid leidt tot burnout. Deze werknemers hebben het
gevoel aan de organisatie verbonden te moeten blijven maar ervaren ook bijkomstige voordelen
van het dienstverband (zoals een bovengemiddeld salaris). Hierdoor ervaren deze werknemers
mogelijk minder stress waardoor de kans op burnout afneemt. Aangezien huidig onderzoek
geen onderscheid maakt in de verschillende facetten van continuïteitsbetrokkenheid kan het zo
zijn dat deze twee vormen elkaar opheffen. Dit zou verklaren waarom er geen samenhang is
tussen continuïteitsbetrokkenheid en burnout.
21
Steun van de organisatie blijkt een directe samenhang met burnout te hebben, hetgeen
overeenkomt met de bevindingen van Schaufeli (2006): Een positieve uitwisselingsbalans
tussen een werknemer en diens werkgever leidt tot minder burnoutklachten.
Hypothese 3 stelde dat steun van de organisatie middels de verschillende facetten van
betrokkenheid samenhangt met prestaties. Affectieve betrokkenheid blijkt uit de resultaten de
enige vorm van betrokkenheid te zijn die verband houdt met prestaties. Daarenboven
ondersteunen de resultaten de veronderstelde relatie tussen steun van de organisatie en
contextuele prestaties niet. Deze bevindingen komen niet overeen met de sociale
uitwisselingstheorie. Zo stelt Dalal (2005 in Bowling, 2014, p.14) dat een goede
wederkerigheidsbalans de werknemer aanzet tot contextuele prestaties. Een mogelijke
verklaring voor het ontbrekende verband tussen steun van de organisatie en contextuele
prestaties komt van Spector en Fox (2002 in Bowling, 2014, p.14). Zij stellen dat positieve
emoties leiden contextuele prestaties. Steun van de organisatie opzichzelf is mogelijk niet
geliëerd aan positieve emoties waardoor er geen samenhang is met contextuele prestaties.
Affectieve betrokkenheid gaat daarentegen wel gepaard met positieve emoties (Meyer &
Maltin, 2010). Aangezien affectieve betrokkenheid wel samenhangt met contextuele prestaties
ondersteunen de onderzoeksresultaten de beweringen van Spector en Fox (2002 in Bowling,
2014, p.14).
Uit de resultaten van het onderhavige onderzoek komt naar voren dat
continuïteitsbetrokkenheid niet gerelateerd is aan prestaties. Deze resultaten komen niet
overeen met het meta-onderzoek van Meyer en collega’s (2002). Reden hiervoor is mogelijk,
wederom, het onderscheid in verschillende vormen van continuïteitsbetrokkenheid. Panaccio
en Vandenberghe (2009) beargumenteren in hun onderzoek dat ‘ontbrekende alternatieven’ een
negatievere vorm van continuïteitsbetrokkenheid is dan de ‘hoge kosten bij vertrek’. Dit is
allicht ook het geval bij prestaties: Wanneer er geen alternatieven ervaren worden, ontstaat er
stress omdat dat de werknemer de organisatie niet kan verlaten. Het gevolg hiervan is dat de
werknemer minder effectief werkzaamheden uitvoert vanwege het energieverlies dat gepaard
gaat met stress. Bij hoge kosten bij vertrek is er onder personeel, volgens Vandenberghe en
Panaccio (2012), echter sprake van verhoogde inzet. De medewerker is zich mogelijk bewust
van de voordelen van het dienstverband waardoor de werknemer, in lijn met de sociale
uitwisselingstheorie, beter presteert. Aangezien er in huidig onderzoek geen onderscheid is
gemaakt in de vorm van continuïteitsbetrokkenheid kan het zijn dat de effecten elkaar opheffen
waardoor er geen verband is gevonden tussen continuïteitsbetrokkenheid en prestaties.
22
Hypothese 4 veronderstelde dat steun van de organisatie middels de verschillende
facetten van betrokkenheid verband zou houden met verloopintentie. De onderzoeksresultaten
ondersteunen de sociale uitwisselingstheorie van Adams (1965). Wanneer personeel
investeringen ervaart van de organisatie heeft dit een positieve weerslag op de
wederkerigheidsrelatie. De werknemer ervaart door de positieve wederkerigheidsrelatie
voordelen van het dienstverband waardoor een beëindiging van het arbeidscontract minder
aannemelijk wordt (Cropanzano & Mitchell, 2005).
De onderzoeksresultaten liggen niet in lijn met de stelling van Meyer en Allen (1991) dat
elke vorm van betrokkenheid leidt tot minder verloopintentie. Een mogelijke verklaring
hiervoor kan zijn dat de intentie om de organisatie te verlaten niet hetzelfde is als de
organisatie daadwerkelijk verlaten. Normatieve- of continuïteitsbetrokkenheid kan wellicht het
daadwerkelijke verloop verminderen, maar de intentie tot verloop niet. Zo zou
continuïteitsbetrokkenheid er voor kunnen zorgen dat de medewerker wel de wens heeft om te
vertrekken maar dat de werknemer het niet kan. Analoog hieraan zou normatieve
betrokkenheid er voor kunnen zorgen dat de medewerker de wens tot verloop wel ervaart maar
hier niet aan toegeeft vanwege zelfopgelegde morele verplichtingen. Hierdoor zouden alle
vormen van betrokkenheid nog steeds leiden tot minder daadwerkelijk verloop.
Kanttekeningen en vervolgonderzoek:
Huidig onderzoek kent een paar beperkingen die noemenswaardig zijn. Als eerste is
huidig onderzoek cross-sectioneel van aard waardoor alleen verbanden tussen constructen
kunnen worden blootgelegd. Om het ontstaan van psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerd gedrag te verklaren zou een longitudinaal design nodig zijn.
Daarbij is er in verband met praktische restricties voor gekozen om betrokkenheid te
meten met een verkorte vragenlijst van drie items per subschaal in tegenstelling tot de
gebruikelijke zes of acht items. Hierdoor is betrokkenheid mogelijk niet optimaal gemeten. De
oorspronkelijke schaal van 8 items per subschaal had de psychometrische kwaliteit mogelijk
beter kunnen waarborgen.
Ten derde is de vragenlijst vertaald naar het Duits. Aangezien niet elke schaal
beschikbaar is in het Duits zijn sommige vragen vertolkt door middel van back translation.
Sperber (2004) geeft in zijn overzicht aan dat vragenlijsten door deze vorm van vertalen
mogelijk culturele nuances verliezen waardoor de validiteit kan afnemen.
Als laatste is er vanwege restricties betreffende anonimiteit voor gekozen om prestaties te
meten middels zelfrapportage. Objectieve data omtrent prestaties zou beter geschikt zijn om de
23
daadwerkelijke relatie tussen de andere constructen en prestaties bloot te leggen. Shimazu,
Schaufeli en Taris (2010) geven echter aan dat zelfrapportage ook een geschikt middel is om
onderzoek te doen naar de relatie tussen prestaties en andere constructen.
Gerelateerd aan de kanttekeningen van huidig onderzoek zijn er aanbevelingen voor
vervolgonderzoek. Als eerste zou een longitudinaal design empirisch kunnen toetsen hoe de
relatie tussen affectieve betrokkenheid en psychologisch welbevinden loopt. Vervolgens zou
het wenselijk zijn om dit bij verschillende beroepsgroepen te herproduceren. Hierdoor kan
worden bepaald of beroepsgroepen effect hebben op het onderzoeksmodel. Daarbij kan
nagegaan worden of de argumentatie van Panaccio en Vandenberghe (2009) of die van
Hakanen en collega’s (2008) empirisch worden ondersteund.
Hieraan gelieërd is een mogelijke uitbreiding van het onderzoeksmodel. Als eerste zou
meer onderzoek gedaan kunnen worden naar de verschillende facetten van
continuïteitsbetrokkenheid en de effecten daarvan op welbevinden en organisatie-gerelateerd
gedrag. Dit zou verklaring kunnen geven voor sommige onderzoeksresultaten.
Daarbij is er in huidig onderzoek gekeken naar de relatie tussen werknemer en diens
werkgever. Psychologisch welbevinden en organisatie-gerelateerde gedragingen kunnen echter
ook verband houden met constructen zoals werkbetrokkenheid (zie bijvoorbeeld Hallberg &
Schaufeli, 2006). Werkbetrokkenheid wordt gedefinieerd als de psychologische identificatie
van een persoon met zijn of haar baan, als een centraal onderdeel van zijn of haar leven
(Lawler & Hall, 1970). Door een werk-gerelateerde dimensie toe te voegen aan de organisatiegerelateerde focus uit huidig onderzoek kan mogelijk een bredere theorie worden ontwikkeld
waarbij verschillende facetten van iemands werkomstandigheden samen leiden tot
bevlogenheid en organisatie-gerelateerde gedragingen.
Als laatste geeft huidig onderzoek ondersteuning voor de veronderstelling dat affectieve
betrokkenheid een rol speelt in wederkerigheidsrelaties. Verder onderzoek hiernaar zou meer
duidelijkheid kunnen scheppen over wat de functie van affectieve betrokkenheid hierbij precies
is.
Implicaties voor de praktijk en conclusie:
Huidig onderzoek sluit aan bij de positief psychologische stroming ingezet door
Seligman en Czikszentmihalyi (2000) waarbij er wordt gezocht naar win-win situaties voor
zowel de werknemer als de werkgever. Steun van de organisatie blijkt, in lijn met de sociale
uitwisselingstheorie van Adams (1965), verband te houden met psychologisch welbevinden en
organisatie-gerelateerd gedrag. Affectieve betrokkenheid blijkt een mediator te zijn in deze
24
relatie: Steun van de organisatie hangt middels affectieve betrokkenheid samen met meer
bevlogenheid, meer taakprestaties en minder verloop intentie. Steun van de organisatie houdt
direct verband met burnout; De relatie wordt niet beïnvloed door continuïteitsbetrokkenheid.
Huidig onderzoek koppelt steun van de organisatie aan psychologisch welbevinden en
organisatie-gerelateerd gedrag middels betrokkenheid. De resultaten van dit onderzoek laten
zien dat wanneer een medewerker steun ervaart van diens werkgever dit samenhangt met
psychologisch welbevinden, hogere prestaties en minder verloopintentie. Dit onderzoek geeft
daarmee handvatten aan de werkgever om het psychologisch welbevinden en organisatiegerelateerde gedragingen van de werknemer positief te beïnvloeden.
25
Referenties
Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange. Advances in Experimental Social
psychology, 2, 267-299.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective continuance,
and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology,
63, 1-18.
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in
Psychological Science, 20, 265-269.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance:
The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99-109.
Bothma, C., & Roodt, G. (2013). The validation of the turnover intention scale. SA Journal of
Human Resource Management, 11, 1-12.
Bowling, N. A. (2014). Job Satisfaction, Motivation, and Job Performance. In M. Peeters, J. De
Jonge, & T. W. Taris, An Introduction to Contemporary Work Psychology. (pp. 1-33).
Chichester: Wiley-Blackwell.
Brown, S. P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job
involvement. Psychological bulletin, 120, 358-368.
Chen, Z., Eisenberger, R., Johnson, K. M., Sucharski, I. L., & Aselage, J. (2009). Perceived
organizational support and extra-role performance: Which leads to which? The Journal
of Social Psychology, 149, 119-124.
Clark, L. A., & Watson, D. (1995). Constructing validity: Basic issues in objective scale
development. Psychological Assessment, 7, 309-319.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary
review. Journal of Management, 31, 874-900.
De Jonge, J., Le Blanc, P., & Schaufeli, W. B. (2007). Psychosociale werkstressmodellen. In
W. B. Schaufeli, & A. B. Bakker, De psychologie van arbeid en gezondheid (pp. 25 50). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
De Vos, A., Meganck, A., & Buyens, D. (2005). The role of the psychological contract in
retention management: Confronting HR-managers’ and employees’ views on retention
factors and the relationship with employees’ intentions to stay. Vlerick Leuven Gent
Management School Working Paper Series.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job DemandsResources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation
of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 86, 42-51.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived Organizational
Support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507.
Emerson, R. M. (1976). Social Exchange Theory. Annual Review of Sociology, 335-362.
Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS (3rd ed.). London: Sage Publications Ltd.
Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International journal of management reviews, 12,
384-412.
Gellatly, I. R., Meyer, J. P., & Luchak, A. A. (2006). Combined effects of the three
commitment: A test of Meyer and Herscovitch’s propositions. Journal of Vocational
Behavior, 69, 331-345.
Goodman, S., & Svyantek, D. (1999). Person-organization fit and contextual performance: Do
shared values matter. Journal of Vocational Behavior, 55, 254-275.
Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Ahola, K. (2008). The Job Demands-Resources model: A
three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work
engagement. Work & Stress, 22, 224-241.
26
Hallberg, U. E., & Schaufeli, W. B. (2006). "Same Same" but different? Can work engagement
be discriminated from job involvement and organizational commitment? European
Psychologist, 11, 119-127.
Hobfoll, S. E., & Shirom, A. (2000). Conservation of stress and management in the workplace.
In R. T. Golembiewksi, Handbook of Organizational Behavior (2nd ed., pp. 57 - 81).
New York: Marcel Dekker.
Jaros, S. J., Jermier, J., Koehler, J., & Sincich, T. (1993). Effects of continuance, affective and
moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural
equation models. Academic Management Journal, 36, 951-995.
Lapointe, É., Vandenberghe, C., & Panaccio, A. (2011). Organizational Commitment,
Organization-Based Self-Esteem, Emotional Exhaustion and Turnover: A Conservation
of Resources Perspective. Human Relations, 64, 1609-1631.
Lawler, E. E., & Hall, D. T. (1970). Relationship of job characteristics to job involvement,
Satisfaction and intrinsic motivation. Journal of Applied Psychology, 54, 305-312.
Mak, B. L., & Sockel, H. (2001). A confirmatory factor analysis of IS employee motivation
and retention. Information & Management, 38, 265-276.
Markovits, Y., Ullrich, J., Van Dick, R., & Davis, A. J. (2008). Regulatory foci and
organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 73, 485–489.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the “side-bet theory” of organizational
commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69,
372–378.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of
Applied Psychology, 78, 538-551.
Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee Commitment and
Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied
Psychology, 89, 991-1007.
Meyer, J. P., & Maltin, E. R. (2010). Employee commitment and well-being: A critical review,
theoretical framework and research agenda. Journal of Vocational Behavior, 77, 323337.
Meyer, J. P., & Parfyonova, N. M. (2010). Normative commitment in the workplace: A
theoretical analysis and re-conceptualization. Human Resource Management Review,
20, 283-294.
Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellatly, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N. (1989).
Organizational Commitment and Job Performance: It's the Nature of the Commitment
That Counts. Journal of Applied Psychology, 74, 152-156.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytzsky, L. (2002). Affective,
Continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of
antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Meyer, J. P., Stanley, L. J., & Parfyonova, N. M. (2012). Employee commitment in context:
The nature and implication of commitment profiles. Journal of Vocational Behavior,
80, 1-16.
Motowidlo, S. J., & van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be
distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79, 475480.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The Measurement of Organizational
Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
27
Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2010). Organizational Tenure and Job Performance. Journal of
Management, 36, 1220 - 1250.
Panaccio, A., & Vandenberghe, C. (2009). Perceived organizational support, organizational
commitment and psychological well-being: A longitudinal study. Journal of Vocational
Behavior, 75, 224-236.
Poon, J. M. (2013). Relationships among perceived career support, affective commitment, and
work engagement. International Journal of Psychology, 48, 1148-1155.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies or assessing and
comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Research Methods,
40, 879-891.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the
Literature. Journal of Applied Psychology, 97, 698-714.
Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective Commitment to the Organization:
The Contribution of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology,
86(1), 825-836.
Schaufeli, W. B. (2006). The Balance of Give and Take: Toward a Social Exchange Model of
Burnout. Revue internationale de psychologie sociale, 1, 75-119.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship
with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational
Behavior, 25, 293-315.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work
Engagement With a Short Questionnaire: A Multi-National Study. Educational and
Psychological Measurement, 66, 701-716.
Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Maslach, C., & Jackson, S. E. (1996). The MBI-General
Survey. In C. Maslach, S. E. Jackson, & M. P. Leiter, Maslach Burnout Inventory (3rd
ed., pp. 19-26). Palo Alto, CA.: Consulting Psychologists Press.
Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2014). Burnout, boredom and engagement at the workplace.
In M. Peeters, J. De Jonge, & T. Taris, An Introduction to Contemporary Work
Psychology (pp. 1-42). Chichester: Wiley-Blackwell.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The
measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic
approach. Journal of Happiness studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2005). The conceptualization and measurement of burnout:
Common ground and worlds apart. Work & Stress, 19, 256-262.
Seligman, M., & Czikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction.
American Psychologist, 55, 5-14.
Shimazu, A., Schaufeli, W. B., & Taris, T. (2010). How Does Workaholism Affect Worker
Health and Performance? The Mediating Role of Coping. International Journal of
Behavioral Medicine, 17, 154-160.
Sperber, A. D. (2004). Translation and validation of study instruments for cross-cultural
research. Gastroenterology, 126, 124-128.
Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and Supervisors as Sources of
Support and Targets of Commitment: A Longitudinal Study. Journal of Organizational
Behavior, 24, 251-270.
Taris, T. W., Houtman, I. L., & Schaufeli, W. B. (2013). Burnout: de stand van zaken.
Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 29, 241-257.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organisational commitment, turnover
intention and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel
Psychology, 46, 259-293.
28
Van Den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the
relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic
psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, 277-294.
Van Horn, J. (2002). Teacher burnout: An empirical study among teachers from a social
exchange perspective - A flickering flame. Phd. Dissertation, 1-196.
Vandenberghe, C., & Panaccio, A. (2012). Perceived sacrifice and few alternatives
commitments: The motivational underpinnings of continuance commitment's
subdimensions. Journal of Vocational Behavior, 81, 59-72.
29