File - Jody Marks Student Bedrijfskunde MER

Samenvatting logistiek H3
Week 1
Het klant-order-ontkoppel-punt (KOOP) is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in de
bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder
van een product of dienst. Oftewel hoeveel invloed heeft de consument op het maak proces van de
producent?
Stroomafwaarts: er wordt voorraad gehouden dicht bij de klant.
Stroomopwaarts: meer voorraadvorming bij de leverancier.
Proces tussen producent en consument bevat 5 mogelijke KOOP’s waaruit een producent kan kiezen:
Koop 1: maken en zenden naar lokale voorraad (decentraal). De producten worden de
fabriceert en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dicht bij nog onbekende
klanten liggen. De winkels zijn de ontmoetingsplaats. Consument heeft géén invloed.
o Producten zijn volledig gedistribueerd: Coca Cola, schoenen, koffieapparaten,
scheerapparaten, ingeblikte groenten.
Koop 2: De consument krijgt eindproducten uit de opslag. De producent bepaalt zelf welke
producten. Er zijn grote distributiecentra en grote opslagplaatsen. Géén invloed op
maakproces. Eindproduct wordt zonder klantorder geproduceerd voor een centrale
voorraad. Levering vanuit centrale voorraad naar klant.
o producten zijn nog niet gedistribueerd (soms nog kleine bewerking nodig, zoals
handleiding toevoegen): postorderproducten, kopieerapparaten
Koop 3: assembleren op order (maken voor een specifieke klant). Je mag keuze maken uit
bestaande half fabricaten die al voor ontworpen zijn. Vaak korte levertijd. Voorwerk is al
gedaan en hierdoor is het snel klaar. Grondstoffen en onderdelen zijn op voorraad.
o Computers
Koop 4: maken op order bij een bekend/standaard ontwerp. Alle materialen zijn er al, maar
daar is nog niks mee gebeurd. De productieorder is klantspecifiek, maar er wordt gewerkt
met een voorraad die er al is.
Koop 5: inkopen en maken op order. Er wordt in dit voorbeeld in het geheel geen voorraad
aangehouden. Alles (inkopen + ontwerpen) gebeurd op basis van specifieke klantenorders.
De order wordt vaak voor slechts één klant uitgevoerd. Maatwerk voor klant.
o Huizen, Jacht
Een goed gekozen productiebesturingssysteem kan voor een bedrijf voordelen opleveren. Van
doorslaggevend belang voor die keuze is het soort product dat doorstroomt in de productie. Een
product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden
betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Product heet ook wel SKU:
verhandelbare eenheden. Product wordt geïdentificeerd met een productnummer, de form, fit en
function (FFF) van een product staan dan vast.
Form: aansluiten bij de omgeving van het product
Fit: de mogelijkheid tot aansluiting op andere producten (stekkers en aansluitingsgaten)
Function: de wijze van presteren van het product
Branches kiezen voor standaardisering van de productnummers. Ze gebruiken handel via de EANcode: gestandaardiseerde code die wereldwijd wordt toegepast als artikelcodering en opmaak van
labels in de supply chain voor onder andere winkels ten behoeve van kasafhandeling voor
voorraadadministratie.
Productopbouw:
Inkoopdelen: betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van
klantspecificaties geleverd.
Maakdelen: geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd.
Keuze van productienummers heeft veel te maken met de wijze van construeren van het product.
Informatie over het product is in het productnummer opgenomen. In de informatiewereld spreekt
men ook wel van entiteit van het productnummer.
BOM: Bill Of Material
De samengesteldheid van een product bepaalt in de maakbaarheid en de wijze waarop een product
door een fabriek stroomt. Vanuit de wijze waarop het ontworpen product is opgebouwd, zal de
ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties: de stukslijst (=BOM). Hierin staat nadere
informatie over materiaalspecificatie. De BOM geeft de opbouw van het product in aantalen
onderdelen en/of samenstellingen
weer. De ontwerper van een product
maakt de BOM. De BOM dient voor de
inkoper, de klant, de planning en de
veiligheid.
Drie soorten productiegrondvormen: hoe richt je de productievloer in?
Continue fabricage: de producten worden per stuk bewerkt, ze liggen in principe nergens stil
binnen het proces. De machines hoeven niet continu aan het bewerken te zijn. (frietjes)
o De mensen die nodig zijn om het product te maken werken samen in één afdeling
o Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht, vaste werkwijze
o De taken zijn per medewerker vastgelegd en onderling afgestemd.
o Men werkt voortdurend aan het product
o Lopende band (lijnproductie)
o Geen voorraadvorming
-
Functionele fabricage: de producten worden in series vervaardigd en op speciale machines
bewerkt. Deze machines worden zo efficiënt mogelijk gebruik en staan nauwelijks stil. Om dit
te bereiken zijn vaak tussenvoorraden nodig. (fietsenfabrikant)
o Gelijksoortige bewerkingen in één afdeling/groep bij elkaar
o Meerdere afdelingen met het product bezig. Zagen, knippen, frezen en lassen wordt
in aparte afdelingen opgesteld. Afdelingen wel op elkaar afstemmen.
o Gewacht tot de volgende afdeling verder kan met het product, tussen de afdelingen
ligt de voorraad in behandeling.
-
Groepsgewijze fabricage (mengvorm): men heeft de producten en/of de machines op zo’n
manier gegroepeerd dat er in kleinere series gewerkt kan worden zonder veel
tussenvoorraden. Dit vraagt om zorgvuldige studie voor een machineopstelling.
o Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in
teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order
o Specialisten die bij elkaar zitten en maken een onderdeel samen.
o Combinatie van bepaalde afdelingen die samenwerken.
o Productie wordt opgedeeld in zelfstandige groepen, waarbinnen de werknemer
zelfstandig het gehele product vervaardigen.
Productiebesturing:
Materiaalgeoriënteerd produceren (complexe producten)
o Aanvoer en voorraadbeheersing van het materiaal staan centraal
o Afhankelijk van aanvoer van grondstoffen.
o Input = knelpunt
o Voorbeeld: wasmachine
Capaciteitsgeoriënteerd produceren (massaproductie)
o De beheersing van de gebruikte machines staat centraal
o De machines kunnen een bottleneck zijn
o Mensen en machines = knelpunt
o Voorbeeld: Heineken
Vroeger werd er handmatig gepland door middel van kaartenbakken waarin voorraadgegevens
werden vermeld. Elke bak bevatte verschillende producten. Toen de computer in het bedrijfsleven
kwam automatiseerde de kaartenbak. Er werd een overkoepelend systeem ontworpen namelijk:
MRP 1 (material Requirements Planning)
MRP 2 (manufacturing resource planning)
MRP 1: een set rekenregels waarmee de toekomstige behoefte aan materiaal kan worden
gecalculeerd. Er wordt gekeken naar de toekomstige behoefte, daarom is het een voorwaarts
gekoppelde besturing (pushsysteem). Het systeem is gebaseerd op twee basisprincipes:
1. Tijdfasinering: men verdeelt de tijdshorizon in gelijke perioden; meestal weken of dagen,
ook wel buckets genoemd. Wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn.
2. Afhankelijke vraag: de vraag naar onderdelen uit de productstructuur afgeleid uit de
behoefte aan eindproducten. Dit wordt berekend en hoeft niet te worden voorspeld.
Onafhankelijke vraag: de behoefte aan eindproducten. Dit wordt berekend op basis van
prognose.
Als je de vraag van een klant naar een product kent (= de onafhankelijke vraag) en weet wanneer
(= tijd) de klant het product wil hebben kun je de afhankelijke vraag (welke eindproducten wil de
klant) middels MRPI berekenen. Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de
afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de Bruto behoefte.
Informatie voor een MRP 1:
BOM’s beschikbaar
Voorraadstanden bekend
Lopende inkooporders bekend
Lopende productieorders bekend
Inkooptijden/doorlooptijden bekend
MRP 2: bij dit systeem zijn een aantal terugkoppelingen aangebracht. Vanuit het management
worden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een productie- en
verkoopplan opgesteld. Dit plan geeft aan welke totale hoeveelheid moet worden geproduceerd. Het
gaat bij MRP 2 niet alleen om de materialen, ook om personeel en machines. Kan precies worden
aangegeven wanneer het personeel op vakantie is etc. Er is terugkoppeling mogelijk met MPS
(master production schedule).
Informatiesysteem
ERP (Enterprise Resourse Planning): dit is een logische uitbreiding op MRP-systemen.
Standaard informatiesystemen die verantwoordelijk zijn voor de integrale ondersteuning van de
activiteiten binnen een organisatie. Het ERP systeem werkt met geïntegreerde software, wat
betekent dat je gegevens slechts één keer hoeft in te voeren. De structuur is een centrale database
met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor productie,
financiële activiteiten, voorraad/inkoopactiviteiten, HRM, verkoop/marketing, distributie,
verslagleggingactiviteiten. ERP koppelt de hele organisatie aan elkaar.
Week 2
Taich Ohno heeft de economie van Japan
na de tweede wereldoorlog een hele
boost gegeven. Hij heeft het
kwaliteitshuis van Ohno ontwikkeld. 
Toyota Production System (= PULL)
Pull (=oosters): bedrijf gaat produceren
als er daadwerkelijk vraag naar is. Het
voordeel is dat je heel erg flexibel bent.
Het nadeel is dat de productie vaak stil
ligt, en de klantorder is er al dus moet je
moet leveren. Het werkt alleen waar
hoge formules met een zekere
regelmaar verwerkt kunnen worden.
Toyota Production System is gebaseerd op twee kenmerken:
Just In Time (JIT): het precieze aantal benodigde onderdelen wordt op de juiste tijd naar de
volgende bewerkingsstap gebracht. Dit voorkomt verspillingen.
Jidohka: gaat over beslissingsbevoegdheid op de werkvloer. Leg productie stil, spoor fout op
en los definitief op. Hierdoor is er continu ondersteuning.
Voorkom verspillingen, zoals:
Overproductie; seriegrootte mag 1 zijn
Nodeloos wachten
Nodeloos transport tussen bewerkingen
Overprocessing: processen die niet optimaal functioneren
Excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn!
Overbodige bewegingen medewerkers
Fout: defecte producten
Just In Time: Kanban systeem
Bij JIT laat je de onderdelen pas naar de volgende schakel gaan als ze daar echt nodig zijn (pull). De
onderdelen worden als het ware de fabriek uitgetrokken. Dit leidt tot een aanzienlijke afname in de
voorraadniveaus. Het JIT-concept werkt met kanbans (=kaartjes).l Het wordt in het systeem als
communicatiemiddel gebruik. Een kanban wordt bevestigd aan iedere bak met onderdelen die naar
de volgende schakel gaat. Als de bak in de volgende schakel van de productieketen verbruikt is, kan
de kaart weer teruggezonden worden. Deze vorm nu een signaal dat de volgende serie aangemaakt
kan worden. Er zijn productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruik is het two-bin systeem, dat
houdt in dat er twee bakken zijn.
Kaizen: continue procesverbeteren. Er wordt in kleine stappen verbeterd. Iedereen vanuit de
organisatie moet meedoen. Voordat er besluiten worden genomen moet iedereen het met elkaar
eens zijn. Er wordt verbeterd vanuit medewerkers zelf. Hierdoor ontdek je zelf dat het werkt.
TOC (Theory Of Contraints): dit is een thoerie van Eli Goldratt (natuurkundige). De bottleneck
(knelpunt) bepaalt de uiteindelijke output en daarmee ook de geldstroom in een productieproces.
Dus moet men er alles aan doen om het knelpunt te elimineren. Het gaat erom de beperkingen die
de organisatie als geheel in haar functioneren belemmeren op te sporen en te elimineren. Hierdoor
kan de organisatie haar doelstellingen beter realiseren. (catering in kantine)
OPT (Optimized Production Technology): software pakket voor een vriend gemaakt.
Er zijn verschillende plaatsen waar
voorraden kunnen ontstaan.
Afhankelijk van de vraag of er op
order of op voorraad wordt
geproduceerd of geleverd, hebben
deze voorraden een verschillende
functie en omvang.
De voorraden bieden de mogelijkheid bepaalde deelprocessen los te koppelen in een bedrijfkolom.
De kosten van het voorraadbeheel moet worden afgezet. Als hulpmiddel bij die afwegingsproces is
een aantal modellen ontwikkeld.
DRP 1 (Distribution Requirements Planning): methodiek waarmee we in de tijd gefaseerde behoefte
aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen. Doel: een beter beheer van voorraden in
distributieketens.
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraad aanvulsysteem
beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de
keten, resulteert dit een keteneffect en ongebalanceerde voorraden.
Keteneffect/opslinger effect: schakels in een keten werken niet samen; ze nemen eigen
beslissingen.Voorraad verhoging bij de eindklant zorgt voor productieverhoging bij de
producent (=keteneffect).
Voorraadaanvulsystemen worden ook wel aangeduid als systemen die uitgaan van een
onafhankelijke vraag tussen de verschillende schakels in de distributieketen. DRP 1 behandelt de
vraag tussen de verschillende schakels in een distributieketen als een afhankelijke vraag van de
klanten naar eindproducten.
Afhankelijke vraag: de vraag die gegenereerd wordt door orders in een voorafgaande
schakel. Of de vraag die berekend wordt op basis van een onafhankelijke vraag.
Onafhankelijke vraag: de vraag die niet afhankelijk is van orders/vraag in voorafgaande
schakel, maar bepaald wordt door de finale afnemer. Of toekomstige vraag die voorspeld
wordt. (voorbeeld: eindproducten, handelsartikelen en servicedelen).
Bij DRP 1 is geen rekening gehouden met capaciteitsproblemen. Er bestaat de mogelijkheid dat door
DRP 1 voorgestelde wijzigingen in de bevoorrading van twee of meer schakels in de distributieketen
niet kan realiseren.  DRP 2 (Distribution Resources Planning): er wordt wel rekening gehouden
met beschikbare capaciteiten. Er wordt gekeken naar optimale toepassing van beschikbare
capaciteiten (transport, magazijnen, voorraden) in het traject fysieke distributie.
Distributielogistiek
Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoop- en productielogistiek:
Kostenreductie: minder voorraad/beter benutten van capaciteit
Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Functies van een distributiecentrum (DC):
1. Opslaan van goederen (voorraadfunctie)
2. Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)
3. Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)
Transportmodaliteiten:
Variabiliteit: hoever kan je begin en eind tijd vervoel bepalen.
Week 3
Supply Chain Management (=ketenmanagement): de activiteiten die er op gericht zijn alle partijen
in de teken zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de
gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn. Het gaat niet alleen om je eigen bedrijf, maar de logistiek
binnen de keten leverancier – klant relatie, minstens 3 partijen.
 Doel: Kosten omlaag, customer serviceniveau omhoog.
Supply Chain Management: kijkt naar de
integratie van de informatie-, goederen- en
geldstromen tussen en binnen meerdere
ondernemingen in een bedrijfskolom.
Bedrijfskunde: er wordt geprobeerd om te
komen tot de functionele integratie van de
verschillende management gebieden binnen
één organisatie.
Pie- sharing: de situatie waarin toeleverancier,
fabrikant en retailer elkaar beconcurreren om een
zo groot mogelijk gedeelte van de koek voor henzelf
te verkrijgen ten koste van de ander. Het probleem
doorgeven/verplaatsen. De taart wordt er niet
groter van.
Pie- growing: samenwerken; men streeft niet alleen
naar optimalisatie van de eigen operaties, maar van
de keten als geheel via de vrijwillige coördinatie van
SCM. Daardoor wordt de totale te verdelen koek
groter, zodat alle partijen een groter stuk krijgen
dan in de oorspronkelijke situatie.
Suppy Chain Management Paradox
Fabrikant  Groothandel  Afnemer
Iedere schakel binnen de teken heeft haar eigen voorraadkosten, magazijnkosten en
transportkosten. Deze kosten kun je lager krijgen door bijvoorbeeld de groothandel uit te schakelen
binnen de keten.
Oorzaken van de steeds groter wordende druk op voorraden:
Hyperconcurrentie
Groot aantal nieuwe producten
Consumenten gedrag
PUSH
PULL
4 vormen van keten- integratie:
Fysieke integratie: het beperken van efficiency verliezen in handling en transport. In veel
branches is het gebruikelijk dat men aandacht schenkt aan de afmetingen van omdozen in
relatie tot de afmetingen van de pallet of de rolcontainer.
Informatie-integratie: activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen.
Het online doorzenden van verzendgegevens van de verlader naar de transporteur.
Belangrijk hulpmiddel is EDI: elektronische uitwisseling zonder interacties van
gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een
handelstransactie betrokken partij. (barcode, lange reeks met tekens)
Besturings- integratie: op systematische wijze gebruikgemaakt van stuurinformatie van
andere schakels binnen de keten. Door koppeling vanj de stuurinformatie tussen de schakels
in de keten, kan de totale keten sneller en effectiever inspelen op ontwikkelingen aan de
marktzijde.
Grondvormintegratie: de aansturende activiteiten bij een andere partij in de schakel gelegd.
Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke- planningstaken.
Week 1 – Onrechtmatige daad en bedrijf
Rechtshandeling: een handeling van een
of meer rechtssubjecten waarbij deze een
rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht
dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt
 rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen
met een beoogd rechtsgevolg
Onrechtmatige daad: art. 6:162 BW (restartikel)
Vereisten:
1. Onrechtmatige daad (lid 2)
De onrechtmatigheid ontplooit zich door:
a. Inbreuk op een recht van een ander (eigendom, auteursrecht, zaakbeschadiging)
b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht (door rood rijden)
c. Doen of nalaten in strijd met maatschappelijke zorgvuldigheid (bedrijfsspionage)
 Gevaarzetting
• Kelderluikcriteria:
• Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig
onderkent
• Kans op een ongeval
• Ernst van de mogelijke gevolgen
• Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen (bordje)
 Afweging van belangen (pleger en benadeelde)
Onrechtmatige daad kan worden opgeheven door bijzondere omstandigheden:
- Overmacht, noodtoestand (art. 40 Sr)
- Noodweer (art. 41, lid 1 Sr)
- Wettelijk voorschrift (art. 42 Sr)
- Ambtelijk bevel (art. 43, lid 1 Sr)
- Toestemming van de benadeelde
2. Toerekening (lid 3)
Schuld: verwijtbaar gedrag. Benadeelde moet bewijzen dat de dader schuldig is.
Risico: via de wet +verkeersopvattingen toerekenbaar.
Art. 6:164 BW: de gedragingen van een kind onder de 14 kan niet als onrechtmatige daad
aan dat kind worden toegerekend. De ouder/voogden zijn risicoaansprakelijk.
Art. 6:165, lid 1 BW: de gedragingen van iemand van 14 jaar en ouder die geestelijke of
lichamelijke tekortkoming kan wel gewoon als onrechtmatige daad worden toegerekend.
Art. 6:166 BW: iemand die deel uitmaakt van een groep is ook aansprakelijk voor de daden
van één persoon uit de groep. Er is een hoofdelijke aansprakelijkheid, iedereen kan
aangesproken worden voor de volledige schade.
3. Schade (lid 1)
Twee soorten schade (art. 6:95 BW):
1. Vermogensschade: alles waar een prijskaartje aan gehangen kan worden €.
(inkomsten, medisch, kleding)
2. Ander nadeel: geleden pijn, verdriet, imago schade, trauma, belediging, etc.
4. Causaal verband ( lid 1)
 verband tussen de onrechtmatige daad en de geleden schade. (art. 6:163 extra vereiste)
• Voorzienbaarheid (is de schade redelijkerwijs te verwachten als gevolg van de OD.)
• Redelijkheid
(art. 6:98 BW)
5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW)
Relativiteit: het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm
wordt beschermd. De onrechtmatigheid kan worden gerelativeerd. De geschonden norm
moet doelen op bescherming van een belang van de benadeelde. De onrechtmatige
gedraging is alleen tegenover degene die een door de geschonden norm een veilig gesteld
belang heeft onrechtmatig. Had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het
slachtoffer te behartigen?
Religieus dorp: in de algemene politie verordening stond dat er geen reclame van
naakte mensen vertoont mocht worden in het dorp, omdat God dat verbiedt.
o Friettent 1: houdt zich keurig aan de regels
o Friettent 2: hangt poster van de playboy op.
 Er is niet voldaan aan de relativiteitseis, omdat God wordt behartigd i.p.v. de
concurrent.
Schadevergoeding op grond van een onrechtmatige daad ontstaat pas wanneer aan alle vijf vereisten
is voldaan. In de praktijk wordt de schade veelal gedragen door een derde (verzekeraar).
Werkgeversaansprakelijkheid: art. 6:170 BW
Schade DOOR werknemer
Werkgevers zijn risico- aansprakelijk voor hun ondergeschikten (=werknemers)
Indien voldaan aan volgende eisen:
In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)
o Fout van een ondergeschikte
o Kans op fout vergroot door opgedragen taak
o Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad
In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2)
Voorbeelden: particuliere verpleegsters, tuinlieden, hulp in de huishouding
o Fout van een ondergeschikte
o Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak
Indien er sprake is van een onrechtmatige daad dan zijn werkgever en werknemer beide hoofdelijk
aansprakelijk. Op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er
sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
Kwalitatieve aansprakelijkheid: aansprakelijkheid voor de onrechtmatige gedragingen van anderen.
Kwalitatieve aansprakelijkheid voor personen is risicoaansprakelijkheid. Het is dus niet relevant of
degene die aansprakelijk wordt gehouden enig verwijt ter zake treft. De kwalitatieve
aansprakelijkheid voor personen betreft voor:
Kinderen
o 0-14 jaar (art. 6:169 lid 1)
o 14 en 15 jaar (art. 6:169 lid 2)
Niet-ondergeschikten: een opdrachtgever kan ook aansprakelijk zijn voor fouten van nietondergeschikten bij werk ter uitvoering in diens onderneming. Het gaat om personen die zelfstandig
en bedrijfsmatig werkzaamheden uitvoeren op contractbasis (onderaannemer of vervoerder). Art.
6:171 stelt twee voorwaarden voor deze aansprakelijkheid:
Er moet door de niet-ondergeschikte een toerekenbare onrechtmatige daad zijn begaan.
Deze fout moet zijn begaan bij werkzaamheden ter uitoefening van het bedrijf van de
opdrachtgever.
Week 2 – Onrechtmatige daad en bedrijf
Werkgeversaansprakelijkheid art. 7:658 BW
Schade AAN werknemer
Civielrechtelijke aansprakelijkheid op grond van art. 7:658 BW
 Lid 1: zorgverplichting van de werkgever.
 Vereisten:
 Lokaal werktuig/gereedschap?
 Arbeid?
 Ingericht of onderhouden… schade lijdt?
 In uitoefening van werkzaamheden?
 Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer
in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1
genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is
van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.
 Dus: werkgever is aansprakelijk als er een causaal verband is tussen de geleden schade en de
onveilige situatie. TENZIJ de werkgever kan aantonen dat er aan de zorgverplichting is
voldaan OF er is sprake van opzet of bewuste roekeloosheid.
Jurisprudentie op grond van art. 7:658 BW:
Psychiatrisch ziekenhuis
Dienstongeval militair
Dakbedekkers-arrest
Verankerde ladder
Hydraulische ketel
Productaansprakelijkheid art. 6:185 BW
Schade door PRODUCT
Er moet schade zijn ontstaan ten gevolge van een gebrek in een product, er is sprake van
risicoaansprakelijkheid. Het voordeel is dat de benadeelde de schuld van de dader niet hoeft aan te
tonen. Daarnaast mogelijkheid om aansprakelijk te stellen op grond van art. 6:162 BW. Bedoeling
van productaansprakelijkheid is het beschermen van de consument. Het gaat om de vergoeding van
de schade dóór het gebrekkige product.
-
Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW)
 Fabrikant van een eindproduct
 Fabrikant van een onderdeel
 Producent van een grondstof
 Quasi- producent: degene die zich presenteert door zijn naam, merk of een ander
onderscheidingsteken op het product aan te brengen. (lid 2)
 Importeur in de EU
o Eventueel leverancier
-
Product (art. 6:187 lid 1 BW)
 Roerende zaak
 Elektriciteit
-
Gebrek (art. 6:186 BW)
 Product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag
verwachten. Bij vaststellen van gebrekkigheid wordt gelet op:
o Presentatie (beeld van reclames)
o Redelijkerwijs te verwachten gebruik (lekkende kruik arrest, baby)
o Tijdstip waarop product in het verkeer werd gebracht (product van 20 jaar
oud minder veilig dan een product van 1 jaar oud)
-
Schade (art. 6:190 BW)
 Gevolgschade: schade als gevolg van een kapot product, niet aan het product zelf.
(niet transactieschade)
 Persoonsschade
 Zaaksschade: schade aan een andere zaak die ontstaan is doordat er een gebrekkig
product geleverd was.
 Minimale schade: €500,-
-
Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)
De consument moet als hij een procedure start het volgende bewijzen (art. 6:188 BW):
◦ Schade
◦ Gebrek
◦ Causaal verband (tussen gebrek en schade)
Producent kan tegenbewijs leveren door
◦ Verweren als vermeld in artikel 6:185 lid 1 sub a t/m f BW
-
Aansprakelijkheid producent:
Letselschade: dood of lichamelijk letsel
Zaakschade:
 De zaak moet gewoonlijk voor gebruik in de privé sfeer zijn bestemd en door de
benadeelde ook hoofdelijk in de privé sfeer zijn gebruikt.
 De schade kan slechts gevorderd worden van de producent voor zover deze meer
bedraagt dan €500.
Verhouding met art. 7:24 BW:
Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW dan is de verkoper niet
aansprakelijk voor de gevolgschade, tenzij:
◦ Verkoper kende het gebrek
◦ Verkoper heeft afwezigheid van het gebrek toegezegd
◦ Zaaksschade onder de €500,◦ Schade aan het gebrekkige product betreft (zonder gebruiksaanwijzing)
Verhouding met art. 6:173 BW:
Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW: dan bezitter niet aansprakelijk,
tenzij:
◦ Zaaksschade onder de €500,◦ Het gebrek later is ontstaan
Verhouding met art. 6:162 BW:
Art. 6:162 BW ‘restartikel’, als artikel 6:185 BW niet van toepassing is, bijv:
◦ Zaaksschade in bedrijfsmatige uitoefening
◦ Er is geen sprake van een product
◦ Er is geen sprake van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW
Week 3 – Arbeidsovereenkomst  werk
Art. 7:610 BW Art. 7:610a BW Art. 7:610b BW
Werken kan juridisch op een aantal manieren:
Art. 7:610 BW  arbeidsovereenkomst: alle gevallen die niet onder een van de andere valt.
Art. 7:750 BW  aanneming van werk: de aannemer verbindt zich voor de aanbesteder
tegen een bepaalde prijs een bepaald concreet werk tot stand te brengen, terwijl er geen
sprake is van een arbeidsrelatie. Komt veel voor in de bouw;onderneming laat pand bouwen.
o Vereisten:
 Een bepaald werk van stoffelijke aard
 Geen arbeidsovereenkomst
 Tegen een bepaalde prijs
Art. 7:400 BW  overeenkomst van opdracht: de opdrachtnemer verbindt zich tot het
verrichten van diensten voor de opdrachtgever, terwijl er g een sprake is van een
arbeidsrelatie. Oftewel het verrichten van diensten. (advocaat, accountant, notaris, arts,
kapper, architect, reisgids)
o Vereisten:
 Verrichten werkzaamheden
 Geen arbeidsovereenkomst
 Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard
Art. 7:690 tm art. 7:692  uitzendovereenkomst: arbeidsovereenkomst waarbij de
werknemer in dienst treedt van het uitzendbureau die de werknemer vervolgens beschikbaar
stelt aan een andere werkgever. Het gaat hierbij om in- en uitlenen, dat wil zeggen dat
feitelijk de opdrachtgever leiding en toezicht uitoefent en niet de formele werkgever.
Het verschil tussen werknemer en zelfstandige is van belang voor de belasting, afdracht van sociale
premies en eventuele loonvordering. Voorbeelden verschil tussen: franchisenemer/werknemer en
handelsvertegenwoordiger/handelsagent.
Arbeidsovereenkomst (art. 7:610 BW):
• Arbeid worden verricht
– ruim begrip, wel reële prestatie
• Loon
– tegenprestatie van de werkgever (dus niet van derden)
– geld, goederen of diensten
– onkostenvergoeding is geen loon
• Gezagsverhouding (werknemer is in dienst van werkgever)
– eenzijdige instructies
– tijdens het werk kunnen nog opdrachten gegeven worden
• Extra criteria:
• Is er sprake van continuïteit?
• Wat is de bedoeling van de contracterende (partijen)?
• wat er een regelmatige loonbetaling?
 Gedurende zekere tijd
Verplichtingen werknemer:
Persoonlijk verrichten van arbeid (art. 7:610 BW)
Opvolgen redelijke instructies werkgever (art. 7:660 BW)
Zich in het algemeen als een goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW)
Verplichtingen werkgever:
Betalen van loon (art. 7:616 BW)
Geven van vakantie (art. 7:634 BW)
Zich gedragen als een goed werkgever (art. 7:611 BW)
Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW)
Vertrekken van gegevens (art. 7:655)
Op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW)
Het doel van arbeidsrecht is bescherming van de werknemer. Mate van bescherming:
Dwingend recht: rechtsregels waarvan volgens de wet niet mag worden afgeweken.
Aanvullend recht: te allen tijde is afwijking mogelijk.
Semi- dwingend recht: bepalingen waarvan slechts mag worden afgeweken indien is voldaan
aan de door de wet gestelde voorwaarden.
Driekwart- dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO
Week 4 – Omgevingsrecht (bundel 2)
WABO: wet algemene bepalingen omgevingsrecht
• Gaat over bescherming fysieke leefomgeving
• Belang bedrijfsleven: gebonden aan regels
• Maar ook beschermd door regels
Het gaat erom dat je geen aparte vergunningen aanvraagt (milieuvergunning, bouwvergunning etc.).
Maar je vraagt één omgevingsvergunning aan voor alle deelactiviteiten. Belangrijkste aspecten van
omgevingsrecht staan sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wabo. De uitwerkingen staan in Besluit
omgevingsrecht (Bor) en Ministeriële regeling omgevingsrecht (Mor).
Wabo betreft bestuursrecht, maar toch is het belangrijk voor bedrijfskunde omdat het
vergunningstelsel en vooral de handhaving ervan cruciaal is voor bedrijven.
Procedure:
• Aanvraag indienen bij bevoegd gezag (=gemeente)
• Procedure afhankelijk van aanvraag
• Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag
• Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep
• Derde- belanghebbenden (Heineken: financiers, aandeelhouders, Rijkswaterstaat,
omwonenden/bedrijven, burgers, milieu, fauna)
Er is een omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten. Een project bestaat uit een of
meer activiteiten. De vergunningsverplichtige activiteiten staan in:
 Artikel 2.1 Wabo (regels vanuit centrale overheid)
 Artikel 2.2 Wabo (regels vanuit de gemeente en provincie)
Twee activiteiten bekijken we nader:
Activiteit bouwen: geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen.
‘Kleine’ bouwwerken zijn uitgesloten van vergunningplicht in Bor (voorbeeld: dakkapel).
o Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a Wabo
o Toetsingskader in 2.10, lid 1 Wabo
Strijd met bouwbesluit: technische toets bouwplan op gebied
Veiligheid
Gezondheid
Bruikbaarheid
Energiezuinigheid
Strijd met bouwverordening (bijvoorbeeld: parkeergelegenheid)
Strijd met bestemmingsplan
Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’
is het bouwplan op locatie toegestaan?
Ontheffingsmogelijkheden
Redelijke eisen van welstand
Betreft uiterlijk bouwplan
Welstandscommissie adviseert
Activiteit milieu: voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting,
indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieën van inrichtingen met nadelige
gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht.
o Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO
o Toetsingskader in artikel 2.14 Wabo
Er is alleen een algemene weigeringsgrond als het in het belang van de bescherming van het milieu
is. Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te
voorkomen. Daarvoor zijn doel- of middelvoorschriften (bijvoorbeeld: uitstoot).
Samenvatting HRM, H3
Dit blok wordt aandacht besteed
aan: doorstroom van de
medewerker.
Krappe arbeidsmarkt: veel vraag, weinig
aanbod  personeelstekort
Ruime arbeidsmarkt: weinig vraag, veel
aanbod  werkeloosheid
Week 1
Hoofdstuk 2 – Selectie
Beheersing van personeelsstromen vanuit drie perspectieven:
1. Organisatie: de organisatie heeft om haar lange termijn doelen te verwezenlijken een juiste
en wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig. Rekening gehouden met algemene
plannen en doelen van de organisatie en het personeelsbeleid.
a. Lifelong employment: medewerkers komen een organisatie binnen met de
bedoeling een zeer lange periode bij de organisatie te blijven. Ontslag alleen
vanwege slecht functioneren/presteren, nooit door economische crisis.
b. Up-or-out-systeem: medewerker die in een organisatie binnenkomen klimmen
omhoog in de organisatie via vastgelegde paden, totdat zij hun eindniveau bereiken.
Wanneer een medewerker zijn pad niet kan volgen, moet hij de organisatie verlaten.
(adviesbureaus, accountantskantoor)
c. In-and-out systeem: medewerkers komen op elk niveau in de organisatie binnen en
verlaten de organisatie weer op een willekeurig punt in hun loopbaan. Je ‘koopt’
arbeid als je het nodig hebt (uitzendbureau).
d. Mixed systeem: een organisatie moet beslissen op wat zij haar medewerkers wil en
kan aanbieden. Ze kunnen ook een mix van de bovengenoemde systemen toepassen.
2. Individu: er moet rekening gehouden worden met de behoefden van de medewerkers. Je
kunt denken aan levensdoelen, loopbaandoelen en eerlijke behandeling.
3. Maatschappij: ook moet rekening gehouden worden met de veranderingen in de
maatschappij. Je kunt denken aan overheid, vakbonden, opleidingsinstituten en
maatschappelijke normen.
Employability (=duurzame inzetbaarheid): betekent dat medewerkers hun talenten optimaal
benutten, steeds op de goede plek zitten of ernaar toe bewegen en maximaal bijdragen aan de
organisatie. De medewerkers moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen. En daardoor zo lang
mogelijk inzetbaar zijn voor een organisatie. De organisatie en de medewerker zelf is hier
verantwoordelijk voor.
Definitie 2: het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers, kwaliteiten en talenten van
een organisatie. De werkgever biedt de medewerker mogelijkheden (opleidingen en mobiliteit) en is
de medewerker verantwoordelijk voor het oppakken van die mogelijkheden.
Binden: identificeren met normen, kernwaarden, missie, verbinding met de identiteit van een bedrijf.
Verbinden aan de organisatie.
Boeien: op zoek naar goede deal; geld, leuk werk, leuke collega’s, status, goede sfeer. ‘Het leuk
maken’ oftewel het geboeid zijn met je werk.
 binden en boeien sluit elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan! Organisatie en leidinggevenden
moeten kunnen binden én boeien.
Hoofdstuk 3 - Prestatie
Er zijn een aantal factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden:
Communiceren: leidinggeven begint met communiceren!
 Door leidinggevenden
 Mondeling of schriftelijk
 Formeel of informeel
 Werkoverleg: iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen
de manager/leidinggevende en zijn medewerkers. (inspraak, iedereen,
regelmaat en structuurgericht). De verschillende functies van werkoverleg
zijn: meepraten, meedenken en meebeslissen.
Motiveren: actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je
medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
 Te blijven werken voor de organisatie
 Goed te presteren
Maslow: hiërarchie in behoefte, eerst het ene vervullen daarna pas het ander:
1. Fysiologische behoeften: honger en dorst
2. Veiligheidsbehoefte: zekerheid en bescherming (schone lucht
inademen)
3. Sociale acceptatie: erbij horen en liefde krijgen
4. Waarderingsbehoefte/erkenning: zelfrespect, waardering en status.
5. Zelfrealisatie: behoefte aan zelfverwezenlijking (kunstwereld).
Herzberg: motivatie/hygiëneconcept. Niet alle factoren zijn op dezelfde wijze
van invloed op de motivatie van de mens. Er zijn twee hoofdcategorieën:
Motivatoren: dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de medewerker in het werk
en daarmee aan motivatie, inzet en arbeidsprestatie. Zijn ze aanwezig dan ben je blij en
gemotiveerd, zijn ze er niet, dan ben je neutraal. (bovenste drie lagen Maslow) Voorbeelden:
goede docenten, goed lesmateriaal, goed rooster.
Hygiënische factoren: factoren die demotiveren als er niet door het bedrijf aan wordt
voldaan, maar die slechts weinig bijdragen aan de motivatie wanneer er wel aan wordt
voldaan. Met kan hooguit tijdelijk gemotiveerd worden. Er wordt verwacht dat deze factoren
er gewoon zijn. Zijn ze er niet dan raak je gedemotiveerd. Zijn ze er wel, ben je niet ineens
super blij. (onderste twee lagen Maslow)Voorbeelden: kapot meubilair, beperkte
printfaciliteiten, te weinig stopcontacten.
Empowerment: het inzetten van medewerkers in meer opzichten dan alleen het verrichten van een
voorgeschreven handeling. Medewerkers kunne meer verantwoordelijkheid dragen en ook meer
bevoegdheid hanteren voor de beheersing, controle en verbetering van hun eigen activiteiten. De
medewerker wil eigen verantwoordelijkheid waarmaken en heeft een eigen visie die hij/zij wil
bijdragen. (Voorbeeld: individuele leerlijn).
Week 2
Hoofdstuk 4 – Beoordelen
Michigan model:
Human Resource- cyclus
Beoordeling en beloning
Beoordeling van medewerkers heeft impact op
de beloning en de ontwikkeling van medewerkers,
en daarmee ook op de ontwikkeling van de organisatie.
Performance management (PM): een methode om op systematische wijze de prestatie van de
medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Het draait hierbij om de
jaarlijkse cyclus van 4 fasen:
1. Plannen: leidinggevende en de medewerker spreken aan het begin van de cyclus
doelstellingen die betrekking hebben op de te bereiken resultaten en competenties af om
succesvol te presteren. De medewerker weet wat hij/zij moet doen en hoe hij/zij dat gaat
doen. Alles wordt vastgelegd en is een basis voor een vervolg.
o Organisatiedoel -> afdelingsdoel -> teamdoel -> individueel doel: watervalmethodiek
o SMART
2. Functioneren/coachen: de medewerker krijgt en vraagt naar ondersteuning in het
functioneren. Bij deze stap ga je werkelijk aan de slag!
o Functioneringsgesprek: hoe gaat het? Doel: verbeteren van het functioneren van de
medewerkers. De manager zoekt voor het gesprek naar informative van de
medewerkers. Dit kan over resultaat en/of gedrag gaan.
o Coaching: stijl van (bege)leiding geven
o Meten is weten:
 Informatie verzamelen van en over medewerkers
 Over resultaat én gedrag
 360 graden feedback: vanuit verschillende lagen/mensen feedback krijgen.
3. Beoordelen: de medewerker weet of hij/zij goed gefunctioneerd heeft.
o Meer eenrichtings: de leidinggevende doet vooral het woord.
o Beoordelingsgesprek: hierbij wordt achteraf naar het functioneren in het verleden
gekeken.
o Consequenties voor beloning
o Eventueel: vooruitblik en maken van nieuwe afspraken
4. Belonen: het functioneren van de medewerker wordt gewaardeerd en beloond.
Waarom belonen?
o Aantrekken van personeel (instroom)
o Motiveren en stimuleren tot gewenst arbeidsgedrag (doorstroom)
o Vasthouden en binden van talent (en loslaten en ontbinden) (door-, en uitstroom)
= Compensatie voor geleverde prestatie (arbeidsvoorwaarden)
Gedurende het jaar volgen een of meer gesprekken om te coachen en eventueel bij te sturen, aan
het eind van de cyclus staan de beoordeling en de daaraan gekoppelde beloning op het programma.
Performance Management
• Korte termijndoelen:
– Behalen van specifieke resultaten
– Ontwikkeling in de huidige functie
• Lange termijndoelen:
– Optimaal bedrijfsresultaat
– Duurzame inzetbaarheid
(Employability)
– Loopbaanontwikkeling
–
–
Gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd
worden om resultaten te boeken (sturen op
gedrag is moeilijk).
Resultaat: is de toegevoegde waarde, de
meetbare output.
Hoofdstuk 6 – Ontwikkelen van medewerkers
Competenties: de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die
iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Dit uit zich in gedrag.
VISIE (waar naartoe)  MISSIE (waartoe: hoofddoel) KERNWAARDEN  OPERATIONELE
DOELEN/RESULTATEN (wat)  STRATEGIE (hoe)  COMPETENTIES VAN DE MEDEWERKERS.
Competetenties zijn het middelpunt van allerlei activiteiten binnen de organisatie. Hierbij kun je
denken aan POP’s, teamontwikkeling, beloningsvormen, wervingsmethoden en personeelsplanning.
Competentiemanagement: het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties
van je medewerkers. Je zorgt ervoor dat je medewerkers steeds beter bij de organisatie passen.
 Statische benadering: bestaande resources volledig benutten om op korte termijn
concurrentie voordeel op te bouwen.
 Dynamische benadering: gericht op het opbouwen van cuncurrentievoordeel door
voortdurend te werken aan de uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe
resources aan te wenden.
Competantiemanagement richt zich op:
• De ontwikkeling van de mensen in de organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM
• In lijn met de kerncompetenties van de organisatie
• Uitgaande van
• De competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak
• De ambities van de medewerker
Het hoofddoel van competentiemanagement is:
Win-win situatie scheppen daarmee wordt bedoeld succes en ontwikkeling van de organisatie door
succes en ontwikkeling van de medewerkers.
Subdoelen van competentiemanagement zijn:
• Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom
• Verbeteren van prestaties
• Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie
• Verbeteren van de loopbaanplanning
• Effectievere gesprekken met medewerkers
• Medewerkers voelen zich meer verbonden!
• Vergroten van de concurrentiekracht
• De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen
 Duurzame inzetbaarheid
5 fasen van competentiemanagement:
1. Vaststellen kerncompetenties organisatie
2. Bepalen functie-en competentieprofielen
3. Bepalen individuele competenties
4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)
5. Werken met competenties
Doel van competentieontwikkeling is het opleiden en ontwikkelen van personen, om zo te komen tot
betere prestaties. Dit moet weer leiden tot medewerkers die de gewenste competenties toepassen,
waardoor een prestatie wordt geleverd. De prestaties zijn bepalend voor de mate waarin
ondernemingsdoelen worden gerealiseerd.
Competentieontwikkeling door middel van:
• POP
Afspraken neergelegd over de ontwikkeling van de individuele medewerker. Denk aan
afspraken over scholing, advies en begeleiding door derden.
• Opleiden
• Management Development en Loopbaanontwikkeling
Management development: loopbaanbegeleiding/ontwikkeling voor het hogere personeel.
• Mobiliteit en employability
Geografische mobiliteit: als medewerkers bereid zijn letterlijk fysiek mobiel te zijn om naar
hun werk toe te komen of bereid zijn om op een andere geografische locatie te gaan werken.
Functiemobiliteit: een medewerker is bereidt om een andere functie te aanvaarden.
• Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid
Demotie: teruggaan uit een hogere functie naar een lagere.
Week 3
Naast beoordeling, belonen en ontwikkelen is ook
arbobeleid een doorstroominstrument.
Arbobeleid heeft een directe relatie met:
• Goed werkgeverschap: zorgen voor je werknemers (employer Branding).
• Goed ondernemerschap: kosten door verzuim zo laag mogelijk houden.
Relevante wetgeving
• Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemers geregeld. Je kunt denken aan
veiligheidsmaatregelen, voldoende pauzes, bescherming tegen agressie, pesten en geweld.
• WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (eerst WAO: wet arbeidsongeschiktheid)
• Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA- instroom omlaag te krijgen.
Dit wordt gedaan door middel van:
• Verzuimdrempel omhoog
• Hersteldrempel omlaag
• Leidinggevende casemanager!
 De verantwoordelijkheid ligt bij de werkgever!
Arbobeleid gaat over:
1. Arbeidsomstandigheden (arbo)
Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor:
• Veiligheid
• Gezondheid
• Welzijn
 Doel: tijdelijke en langdurige uitval voorkomen
2. Ziekteverzuim: afwezigheid werknemers om gezondheidsredenen.
• Kort (6 dagen), gemiddeld (6 weken), lang (6 maanden)
• Fysiek en mentaal verzuim
• Frequentie
Kosten ziekteverzuim: (kost per dag €250 per werknemer)
• Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
• Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
• Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten
In NL was het gemiddeld ziekteverzuim 4,1% in 2012. Er is een gemiddelde variatie van 2% tot 20%.
Een klein bedrijf heeft in het algemeen een lager ziekteverzuim dan een groot bedrijf.
Een leidinggevende moet actief aan preventie en beheersing doen:
• Signaleren
• Gesprekken
• Ingrijpen
Leidinggevende in de hoofdrol met betrekking tot ziekteverzuim:
• Kijk goed bij instroom
• Zorg voor voldoende kennis en vaardigheden bij je werknemers (ontwikkeling)
• Toon waardering en geef persoonlijke aandacht
• Zorg voor goede balans Binden en Boeien
• Bekijk mogelijkheid voor sport/ontspanning via werk
• Breng risicofuncties en -personen in kaart en onderneem zo nodig gerichte stappen
Stress: lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis. Stress is de belangrijkste
oorzaak van het optreden van overbelasting. Het treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en
kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en
belastbaarheid).
Kenmerken van stress zijn: snel geïrriteerd, concentratiegebrek, teveel roken of drinken, zich
isoleren van anderen, neerslachtigheid en afnemende prestaties.
Stressgevoeligheid hangt af van:
• Invloed/inspraak/mate van vrijheid  Job-Demand-Control-model van Karasek
• Persoonlijkheid
Stressveroorzakers op het werk:
1. Werk zelf
2. Rol in de organisatie
3. Loopbaanontwikkeling
4. Relaties met leidinggevende
en collega’s
5. Structuur en cultuur
organisatie
Burn out: een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van
afnemende competentie.
• Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken
Bore out: dit is een vervelingsziekte. Een bore out wordt veroorzaakt door routinematig werk, of
werk onder het niveau van de medewerker.
3. Terugkeer naar het werk na ziekte
• Werkhervatting gedeeltelijke en re-integratie
• WIA (wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen):
Hier valt een medewerker onder na 104 weken ziekte
Nadruk op wat de medewerker nog wél kan (arbeidsgeschiktheid)
Doel: medewerker stimuleren zo veel mogelijk te werken als de ziekte of beperking
toelaat (werken naar vermogen). Werknemer gestimuleerd, doordat hij met werken
een hoger inkomen heeft dan wanneer hij niet werkt.
Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende
• Uitstroom?
Het Nieuwe Werken (HNW)
Ontwikkelingen in maatschappij en wereld, met name:
• Web 2.0: ontwikkeling op het terrein van informatie- en communicatietechnologie en social
media, die impact hebben op traditionele arbeidsprocessen en arbeidsverhoudingen.
(democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot, personaliseert)
• Medewerker 2.0: nieuwe generatie medewerkers die opgegroeid zijn met ontelbaar
mogelijkheden die ICT hun biedt. Het is een leefstijl waarbij virtueel samenwerken,
communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat. (Wil meer flexibiliteit en
zeggenschap)
Web 2.0 en medewerker 2.0 betekent voor veel organisaties een nieuwe manier van werken. Er
ontstaat organisatievormen die beter aansluiten op de nieuwe werkelijkheid. Het Nieuwe Werken
(HNW) is een hiervoor een mogelijkheid.
HNW is een combinatie van vier principes:
1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
2. Sturen van medewerkers op resultaat
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën
4. Flexibele arbeidsrelaties
 Organisaties die deze principes toepassen, gaan uit van een zo groot mogelijke regelruimte voor
de medewerker, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Medewerkers worden beoordeeld op
resultaat, niet op aanwezigheid of wijze van taken uitvoeren. De medewerker kan vrij beschikken
over kennis en informatie. Leidt tot vernieuwende inrichting van arbeidsorganisaties
Teller- effecten: gericht op het vergroten van toegevoegde waarde door het vergroten van
opbrengsten.
Noemer- effecten: gericht op een efficiëntere bedrijfsvoering, oftewel lagere kosten.
3 hefbomen van het nieuwe werken:
Bricks: huisvesting- en facilityaspecten
o Huisvestingsconcept gericht op flexibel werken
o Inspirerende kantooromgeving ingericht als ontmoetingsplek en thuishonk
o Werkplekken ingericht volgens het principe van ‘activiteit gerelateerd werken’
o Open netwerkomgeving waarbij fysiek ruimte wordt gecreëerd om de buitenwereld
naar binnen te halen.
Bytes: het gebruik van nieuwe technologie (hardware en software)
o Gebruik van laptop en smartphone om plaatsonafhankelijk en virtueel te kunnen
werken
o Slim vergaderen door gebruik van web- conferencing
o Inzet van web 2.0-software voor werkdoeleinden
o Real- time beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie voor iedereen
o Technologie die zich aanpast aan de gebruiker
Behaviour: gedragsaspecten HRM
o Autonomie voor medewerker en maximaal delegeren van besluitvorming
o Situatieonafhankelijk anticiperen op verschillende werkstijlen en persoonlijkheden
o Projectmatig werken in tijdelijke communities
o Balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en controle en regels anderzijds
o ‘Allround’ rollen in plaats van vastomlijnde functies
o Maatwerk in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden
Eigen verantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren door hen aan te sturen op resultaat.
Gevolgen voor de medewerkers
Andere competenties:
1. ICT- vaardigheden
2. Solist EN teamplayer
3. Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
4. Leren om resultaatgericht te werken
5. Communiceren (ook niet face-to-face)
6. Concentreren en zelfsturend
Wat betekent het nieuwe werken voor HRM?
Werving en selectie:
• Sociale netwerken
• Nieuwe eisen aan medewerkers
• Gericht op generaties / leeftijdsfasen
Arbeidsvoorwaarden:
• Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
• Aandacht in cao’s
• Nieuwe beloningsvormen
• Flexibele arbeidsrelaties en contracten
Gezondheidsmanagement:
• Arbo thuis
• Work/life-balans
Functioneren en beoordelen:
• Transparantie in (verwachte) performance
• Gesprekscyclus informeler en frequenter
• Globale rolbeschrijvingen
• Functies vervagen en worden breder
Ontwikkelen van talenten:
• Gericht op brede inzetbaarheid
• Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
• Sterke link naar organisatieverbetering
• Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’
Leiderschapsontwikkeling:
• Mens staat centraal, niet het proces of de regels
• Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
• Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’
• Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer
• Leren omgaan met nieuwe vrijheid
• Voorbeeldgedrag cruciaal
Organisatieontwikkeling:
• Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
• Van regels naar kaders
• Kernwaarden
Samenvatting – Kwaliteit H3
Week 1
-
-
Kwaliteit: de klant verwacht dat een product gedurende een
bepaalde gebruikstijd voldoet aan zijn verwachting. De
kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern
geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen
voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer,
begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd, die hij
wil accepteren.
Integrale kwaliteitszorg (IKZ): een proces dat zich uitstrek over alle deelprocessen binnen
een organisatie en daarbij dus alle hiërarchische niveaus in de organisatie betrokken zijn. De
kwaliteit (zie hierboven) moet goed zijn. Alle onderdelen van de organisatie zijn bij
kwaliteitszorg betrokken, alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar.
Kwaliteitszorg in de historie:
1. Pre-industriële fase (tot 1900)
Industriële activiteit op een zeer kleine schaal. Producten werden in kleine bedrijven
gemaakt, vaak op speciale bestelling van de klant. Direct contact tussen fabrikant en
opdrachtgever. Productcertificaat is de gildezegel. (ambachtsgroepen, gilden, vakmanschap)
2. Industrieel 1880-1940
Door mechanisatie werd de klant en de producent steeds verder uit elkaar gedreven.
Ambachtslieden gingen zich specialiseren. Geproduceerd voor anonieme klanten. Begin met
steekproeven. Wij maken het product en de klant ziet maar of hij wel/niet koopt.
3. Na WII: 1945-1960
Grote ontwikkelingen in het streven naar kwaliteit. Inspecties en keuringen verder
ontwikkeld. Kwaliteitszorg gelijkgesteld met statistiek (steekproeven). Procesbeheersing
begint; resultaten worden gemeten en teruggekoppeld (regelkring). Vooral nog gericht op
primaire proces.
Deming PDCA: continue verbeteringsproces.
TQM: total quality management (=integrale kwaliteitszorg)
4. 1960- heden
Flexibiliteit gaat ook een rol spelen. Efficiency, kwaliteit en flexibiliteit worden gelijktijdig en
integraal toegepast. Er is een verschuiving van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit.
Gelijktijdigheid van kwaliteitszorg in verschillende organisatieonderdelen en integraal
kwaliteitsbeleid (hierin wordt aangegeven welke vereiste kwaliteit behaald moet worden).
Niet alleen de technische, maar ook organisatorische processen.
Klant denken in historisch perspectief:
1. Tot 1960: Aanbod economie
Producenten verkochten en produceerden de goederen. Goederen waren schaars, daardoor
hadden de klanten weinig te zeggen. Klanten werden gezien als afnemers. ‘Breng het maar
op de markt, ze kopen het toch wel’.
2. Jaren 60: Concurrentie ontstaat
Welvaart nam toe. Er ontstond een concurrentie- economie. Aanbieders realiseerde dat de
klant de basis van hun voortbestaan is. Klantgerichtheid werd het sleutelwoord.
3. Jaren 70
Afnemers kregen steeds meer toegang tot allerlei vergelijkende marktgegevens. Producten
steeds gemakkelijker te vergelijken (televisieprogramma’s kassa of radar). De overheid
beschermt consument door middel van wetgeving. Concurrentie neemt toe op verschillende
gebieden; prijs, kwaliteit, distributie, service. Logistieke concepten ontstaan: Just In Time.
4. Jaren 80 – heden
Kwaliteitsdenken kreeg vorm. Klanttevredenheid werd een belangrijk item. De klant als
individu kwam in beeld, iedere klant is anders. Relatie met klant is belangrijk, klant behouden
en service. ISO normen en kwaliteitsmodellen ontstaan.
Verschillende manieren om naar kwaliteit te kijken:
Trancendente benadering: afkomstig uit de filosofie. Kwaliteit bekeken vanuit een
ideaalbeeld. Kwaliteit wordt bepaald door het imago, het beeld dat men heeft. Het
gevoel is hierbij belangrijk. (Rolex, Ferrari en merkkleding)
Productbenadering: kwaliteit bepaald door de mate waarin een kenmerk of eigenschap
aanwezig is. Kwaliteit gezien als meetbare variabele. Harde feiten en specificaties
controleren.
Gebruiksgerichte benadering: eigenschappen van een product/dienst worden afgezet
tegen de wensen van de consument. Iedereen heeft andere mening, smaak en eisen.
Klant bepaalt dus wat kwaliteit is. Inspelen op de wensen en verwachtingen van de klant,
daar wordt naar geleverd.
Productiegerichte benadering: kwaliteit wordt bepaald door de hoeveelheid uitval
tijdens de fabricage. De nadruk ligt hierbij op het productieproces.
Waarde benadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat
voor de gebruikerstevredenheid weer.
Reliability: kwaliteit van producten die een gebruiksfunctie hebben worden beoordeeld
op reliability (=bedrijfszekerheid). Betrouwbaarheid na levering.
Fasen in kwaliteitsstreven:
1. Bewustwordingsfase
Vergelijkbaar met de situatie in de jaren zestig, veel productiebedrijven. Er was
organisatiegerichtheid (lijnorganisatie). Er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden
geproduceerd. De stafafdelingen doen het denkwerk. Er wordt geproduceerd volgens
standaardcondities en kwaliteitsnormen.
2. Interne fase
Sterke aandacht voor processen en procesbeheersing; het totaal van de verschillende
deelprocessen in een organisatie als een geheel bestuurd. Marktonderzoek doet zijn intrede,
er wordt voldaan aan de wensen van de klant. Organisaties richten zich op het produceren
en afleveren van een goed product.
3. Integratiefase
De klant wordt kritischer door de toenemende concurrentie en stijgende welvaart.
Organisaties halen concurrentievoordeel door aandacht te besteden aan customer service
(totale dienstverlening). Het gaat om een hoge kwaliteit van de gehele organisatie. Kwaliteit
is een taak waar alle medewerkers mee betrokken zijn.
De fases kunnen worden beschouwd vanuit de organisatie
en vanuit de klant. Organisatiegericht ligt de visie op
goedkoop produceren van goederen/diensten en het
beheersen van de verschillende deelprocessen.
De capaciteit (mensen en machines) staan centraal.
In de klantgerichte visie staan de behoeften van de klant
centraal. Het gaat over de effectieve inzet van
capaciteiten. Klantgerichtheid staat voor
kwaliteitsgerichtheid.
Aspecten van integrale kwaliteitszorg:
• Kwaliteitsbeheer (=integrale kwaliteitszorg): een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel
om producten/diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn
afgestemd op de behoeften van de afnemers, tegen verantwoord lage kosten.
• Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie . Het bepalen van wegen en
middelen om die doelstellingen te bereiken.
• Kwaliteitssysteem: organisatorische structuur, verantwoordelijkheden. Procedures en
voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg. (zie extra schema)
• Kwaliteitskosten: kosten van (slechte) kwaliteit.
• Kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in
voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst aan gestelde
kwaliteitseisen. Oftewel handhaven en verbeteren van het systeem (wig).
Systeem is een samenhangend geheel van verschillende deelsystemen. Belangrijk aspect binnen het
toepassen van een kwaliteitssysteem is de kwaliteitsborging. De volgende vier onderdelen moeten
worden vastgesteld in een kwaliteitsborging:
Overleggen met definitieve kwaliteitsplan
Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
Tijdspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
Week 2
Kwaliteitsmodellen
1. KSF’s en PI’s
Kritische succesfactoren (KSF): voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het
realiseren van doelstellingen van een organisatie. Er zijn strategische en functionele KSF’en. De
KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. (skills)
Kritische prestatie indicator (KPI): prestatie indicatoren zijn er voor het meten van prestaties
(kwaliteit). De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld
of bij afwijkingen acties moeten worden genomen. Het zijn grootheden, die sturing in een proces
mogelijk maken. Prestatie- indicatoren zijn kwantitatief van aard. Kwaliteitsaspecten van informatie
zijn: volledigheid, juistheid en tijdigheid. KPI is afgeleid van een KSF.
Voorbeelden van KPI’s:
• doorlooptijd
• kwaliteit
• productiviteit: aantal, omzet
• winst, solvabiliteit
• leveringsbetrouwbaarheid
• ziekteverzuim
• klachtenafhandeling
2. Deming cirkel (=regelkring)
Er is een continue beweging, dat is te zien aan de cirkel die een draairichting maakt. De Deming cirkel
geeft een continue verbetering van de kwaliteitsprocessen weer. PDCA geldt natuurlijk ook voor de
uitvoering van het kwaliteitsplan zelf.
Plan: de werkzaamheden worden zorgvuldig voorbereid en gepland. Het is een plan van actie.
Do: de uitvoering van het plan en het opleveren van het eindproduct.
Check: toetsingen en controles tijdens de uitvoering van de activiteiten.
Act: evalueren, corrigerende maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren.
3. ISO-normen
ISO norm is een richtlijn gericht op prestatieverbeteringen van de organisatie. Het is een basis voor
een kwaliteitshandboek. Ook zorgt het voor garantie en bescherming van de klant. Het standaard zijn
eisen en normen waar vervolgens elke dag aan wordt gewerkt. Het geldt internationaal, landen
hanteren dezelfde norm. Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van leverancier en klant.
Voorbeelden:
• ISO 9001:2008: generieke standaard
• ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement
• ISO 19011:
uitvoeren van audits
• ISO 14000:
milieuzorgsystemen
Een organisatie is niet verplicht om aan kwaliteitszorg te doen. De aanleiding ligt vaak in het bedrijf
zelf, dat vindt dat processen beter en efficiënter kunnen. Vervolgens kunnen klanten, de omgeving
vragen naar bewijzen voor kwaliteit (diploma’s, certificaten, keurmerken). Daarna kunnen klanten
en/of afnemers eisen dat een leverancier aantoonbaar gecertificeerd moet zijn. Certificaten worden
afgegeven door instanties (bijv. ISO) na een grondige certificatie van een controlerende instelling.
4. INK-model (EFQM-model)
Het INK-model is de Nederlandse versie van het EFQM-model. Er wordt gewerkt met vragenlijsten.
Het INK-managementmodel heeft tien aandachtsgebieden, via deze aandachtsgebieden wordt
kwaliteit gemanaged en bij een certificeringsonderzoek naar gekeken.
1. Leiderschap
2. Strategie en beleid
3. Management van medewerkers
4. Management van middelen
5. Management van processen
6. Klanten en partners
7. Medewerkers
8. Maatschappij
9. Bestuur en financiers (financiële, strategische prestaties)
10. Verbeteren en vernieuwen --> relatie met de PDCA-cirkel
Organisatiegebieden (1 tm 5): hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt
over de richting waarin de organisatie zich zou kunnen verbeteren. (denk aan 7S model)
Resultaatgebieden (6 tm 9): de strategisch relevante maatstaven wordt geregistreerd wat feitelijk is
gerealiseerd. Dit is te meten (denk aan PI)
Het INK-model onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:
1. Productgeoriënteerd: output/resultaat staat centraal. Kwaliteitszorg alleen op product.
2. Procesgeoriënteerd: voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal.
Kwaliteitszorg voor product en primaire processen.
3. Systeemgeoriënteerd: gehele organisatieprocessen staan centraal. Kwaliteitszorg, systeem
georiënteerd: producten en alle processen.
4. Ketengeoriënteerd: maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten. Kwaliteitszorg
voor de gehele keten, leverancier en klant erbij betrokken.
5. Totale zorg voor kwaliteit: visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij.
Kwaliteitszorg met betrekking tot de gehele maatschappij (MVO).
Vijf fundamentele kenmerken INK-model:
•
Inspirerend leiderschap
•
Resultaatgerichtheid
•
Continu verbeteren en vernieuwen
•
Bouwen op vertrouwen
•
Samenwerking
5. Balanced scorecard (BSC)
Een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële
als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier
invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het
resultaat van de ondernemingsstrategie.
Doel: integraal management meetsysteem, dat beknopt overzicht geeft van de prestaties van een
organisatie, hiermee is het een kapstok voor KPI’s. Het operationaliseert de missie en strategie in
meetbare prestatie-indicatoren.
BSC is ingedeeld naar 4 perspectieven:
Financieel: alles gericht op een positief resultaat. De drie andere invalshoeken zijn hiervan
afgeleid. Belangrijke prestatie indicatoren hiervoor zijn RTV en solvabiliteit.
Klant: klanttevredenheid is het uitgangspunt. Belangrijke prestatie indicatoren zijn kwaliteit,
doorlooptijd, productiviteit, service en prijs.
Interne organisatie: hoe effectief en efficiënt zijn de processen intern georganiseerd.
Innovatie: capaciteit van de werknemers (kwalitatief), tevredenheid, betrokkenheid,
productiviteit. Capaciteit van de informatiesystemen. Motivatie en empowerment.
5. Kaizen
Zie verder in samenvatting uitleg.
6. Lean en Six Sigma
Kern van Lean denken is het elimineren van verspillingen.
De belangrijkste vormen van verspilling zoals die binnen
Lean worden onderkend zijn:
Overproductie
Te hoge voorraden
Fouten
Wachten
Onbenutte capaciteit
Transport en material handling
Verplaatsen van iets, zoals een aanvraag of factuur verplaatsen langs de diverse bureaus.
Twee verbeter technieken die binnen Lean worden ingezet:
5S: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Doel is afdelingen
en processen zodanig in te richten dat een visueel gestuurde Lean productie mogelijk is.
Kanban (kaartje): JIT toe te passen in een keten. Onderdelen voor een product worden dan
pas geproduceerd wanneer via een kaartje wordt gevraagd. Reduceren van voorraden.
Six Sigma: oplossing voor problemen met kwaliteit en klanttevredenheid. Het wordt gezien als een
vervolg op TQM, waarbij in hoge mate wordt uitgegaan van statistische procesbeheersing als
onderlinge methode.
7. Benchmarking
Methodiek die organisaties vanuit andere organisaties inspiratie levert ter ondersteuning van de
eigen initiatieven die moeten leiden tot verbeteringen. Voortdurend verbeteren door te leren van
anderen, het voortdurend toetsen van prestaties van een onderneming aan de prestaties van
anderen.
Denkers over kwaliteitsmanagement
1. W.A. Deming
Deming gaf lezingen in Japan, daarbij legde hij de nadruk op:
1. Het begrip kwaliteit: praktische statistiek
2. Demingcirkel: PDCA
beheersen van organisatorische processen
meten en vergelijken, statistiek gebruiken
grondslag voor regelkringen
stuurmechanisme voor een organisatie
geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots
horizontaal organiseren in teams
leveranciers zorgvuldig selecteren
doelgericht naar verbetering van kwaliteit
3. Regelkring: procesbeheersing waardoor de gewenste kwaliteitseisen worden behaald.
Hiermee worden de geplande en gewenste deelprocessen beheerst.
4. De veertien punten van Deming: verbetering bedrijfsprocessen op drie niveaus: strategisch,
tactisch en operationeel.
5. HRM: medewerker in het kwaliteitsverhaal is belangrijk.
opleiden
onderlinge samenwerking, teams
samen verantwoordelijk
ruimte geven
maatschappelijke betrokkenheid
imago van de markt, uitdragen kwaliteit
2. Joseph M. Juran
Hij is specialist in de uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistieken). De nadruk ligt
op het voldoen aan verwachtingen van de afnemer en op de kosten die moeten worden gemaakt om
die verwachten waar te maken. Soms moeten er nog wat inspanningen worden verricht, deze
inspanningen noemen we kwaliteitskosten:
Preventie kosten: uitgaven om de kans of kwaliteitsafwijkingen te verkleinen. Dit wil je
voorkomen door middel van opleiding en training.
Beoordelingskosten: ontvangst of afnamecontrole, controle van tussenproducten en
haffabricaten, eindcontrole en kwaliteitsbeoordeling van eindproducten.
Faalkosten: wanneer een product voor de aflevering niet in overeenstemming is met de
kwaliteitseisen. (bijvoorbeeld: remmen Toyota)
3. Philip B Crosby
Volgens Crosby bestaat er maar één optimaal kwaliteitsniveau, namelijk nul fouten (zero defects). Dit
moeten zit zien als een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet
worden gestreefd. In de theorie van Crosby is het kwaliteitsniveau het hoogst waar de
kwaliteitskosten minimaal zijn.
Hoe te bereiken:
de voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
de introductie: pr, veranderen doet zeer
stellen van streefdoelen
vastleggen oorzaken van fouten
zichtbaar maken van resultaten
geven van erkenning en waardering
consolideren
vier pijlers die als wegwijzer gebruikt kunnen worden voor het uitvoeren, beheersen en verbeteren
van bedrijfsprocessen:
1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten”
2. Hoe kwaliteit tot stand brengen: controle en beoordeling
3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren
4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen”
5 groeistadia van de Quality
Maturity Grid van Crosby:
1. Onbekendheid
2. Bewustwording
3. Verlichting
4. Wijsheid
5. Zekerheid
4. Armand Feigenbaum
Hij besteedt vooral aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en de werkprocedures.
Zijn denkwijze komt op het volgende neer: de kwaliteitsafdeling is een toezichthoudend orgaan.
Total Quality Control/ System (TQM): systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de
interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het
product/dienst.
• Nadruk op structuur en procedures
• kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
• regelkringen, interne klant belangrijk
• doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen
• afrekenen op kosten en prestaties
Hoofdtaken kwaliteitsafdeling het regelmatig controleren van:
• Kwaliteitssysteem: procedures, instructies
• Marketingreview: regelmatig overleg tussen kwaliteitsafdeling en marketing afdeling. Je
moet weten wat de afnemer/klant wil.
• Design review: samenwerking tussen ontwerpafdeling en kwaliteitsafdeling.
• Productinspectie: controleur die elk product inspecteert of het product in overeenstemming
met de specificatie is.
• Procesinspectie: het bedrijfsproces moet georganiseerd worden om productdoelstellingen te
kunnen behalen. Tussen productontwerp en afdeling marketing. (audit)
5. Masaaki Imai
Pijlers van kwaliteitszorg bij Imai zijn kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement. Deze
uitgangspunten zijn overgenomen van Deming.
In de Kaizen methodiek gaat Imai ervan uit dat integrale kwaliteitszorg een concept is dat over een
periode van jaren moeizaam en door middel van kleine stappen kan worden gerealiseerd. De gehele
organisatie moet zich hiermee bezighouden. Verbeteren en innoveren zonder ophouden, waarbij
iedereen betrokken wordt, zowel het management als de uitvoerenden.
De drie basisprincipes van Kaizen zijn:
Deming cirkel (plan, do, check, act)
Voortdurend meten en terugkoppelen
Kwaliteitsbeheersing en verbetering door het toepassen van kwaliteitskringen: kleine groep
van 10/15 medewerkers die in principe afkomstig zijn uit dezelfde afdeling en die op
vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen en te
analyseren en om oplossingen aan te dragen).
Succesvol als:
Voldoende inbedding, voldoende informatie
Interne pr voor problemen
Opleiding en scholing, feedback en voortgang
Er komen steeds meer kwaliteitskringen
Dichtbij, betrokken, direct merkbaar
6. Genichi Taguchi
Vanuit Japan veel inzichten ontwikkeld met betrekking tot controle op de uitvoering van
procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Vooral voor inkoopafdelingen die
te maken kunnen hebben met het inkopen van ontwikkel- en ontwerpactiviteiten is deze theorie van
belang.
Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het ontwerp. Kwaliteitsfilosofie
heeft als uitgangspunt dat kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces. Er moet
ruime aandacht worden besteedt aan het kwaliteitsaspect tijdens het ontwerpproces, er tijdens de
productie toch nog fouten kunnen voorkomen. Men moet voorkomen dat die fouten defecten
worden. Dan zijn kwaliteitscontrole en –beheersing overbodig. Kosten worden in belangrijke mate
tijdens het ontwerpproces bepaald.
Week 3
Controle achteraf (inspectie): problemen in de
kwaliteit op gespoord aan het eind van de
productielijn.
Controle tijdens het proces: tussen de
afdelingen al controle, dus tussendoor al
verbeteren.
Steekproeven
Steekproeven moeten voldoen aan:
Representativiteit: de onderzochte eigenschappen van het geheel moet zo goed
mogelijk aanwezig zijn in de steekproef, ook de gemeten fouten. (Hoe representatief zijn
de vijf van de 100 geteste producten om iets over de andere 95 te kunnen zeggen.)
Betrouwbaarheid: schatting tussen twee grenzen
Nauwkeurigheid AQL (acceptable quality level)
AQL- waarde : acceptabele afwijking, tolerantie-eis.
> AQL- waarde: goedkeuring
< AQL- waarde: afkeuring
 We doen steekproeven, omdat het anders te duur wordt!
Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd. Het product is goed, maar komt
niet door de controle heen.
Consumentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd. Het product is dus niet goed,
maar komt wel door de controle heen.
Instrumenten/technieken voor procesbeheersing en procesverbetering
Stappenplan voor kwaliteitsprocesbeheersing:
1. Identificeer: stel het proces vast dat verbeterd moet worden. (PLAN)
2. Definieer: stel doelen en plan volgende stappen. (PLAN)
3. Probleem: verkrijg gedetailleerde informatie over het proces, zodat duidelijk wordt waar het
precies om gaat. (PLAN)
4. Oorzaak: identificeer en verifieer oorzaken van het specifieke probleem. (PLAN)
5. Oplossing: identificeer en verifieer mogelijke oplossingen van het specifieke probleem.
(PLAN)
6. Implementeer: implementeer de gekozen oplossingen. (DO)
7. Controleer: hou het proces in de gaten en stuur het eventueel bij. (CHECK)
8. Beheers: begin de cyclus opnieuw met een andere verbeterkans. (ACT)
De 7 tools van Deming voor kwaliteits- procesbeheersing:
1. Het visgraatdiagram: Identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan
probleem. Op basis van de 7 S’en en M’s: mens, methode, machine, materiaal en bv:
organisatie, management, markt, klant. In één diagram is zo te zien wat het probleem is en
hoe de oorzaken zijn opgedeeld. (STAP 4, 5, 7)
1b: Oorzaak-relatiediagram: probleem in het midden, de oorzaken en gevolgen schrijf je er
omheen en hierin leg je onderlinge verbanden. (STAP 4)
2. Het lijndiagram: veranderingen in een serie metingen. Één verschijnsel, enkelvoudig
diagram. Je kunt zien welke ploeg de meeste uitval heeft gehad. Hierna kun je visgraat
toepassen. (STAP 2, 3, 5, 6, 7)
3. De controlekaart: monitoren van een proces. Door het bekijken van variatie. (STAP 1,2,3,7)
4. Het histogram,staafdiagram: verdeling van metingen laten zien. Je ziet meteen wat het
meeste of minste is. Variërend in breedte, frequentiepolygoon. (STAP 3,5,6,7)
5. De Pareto-analyse: relatieve belangrijkheid in een serie metingen. Laten zien van
belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%) (STAP 1,3,4,5,7,8)
6. Het stroomdiagram: inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces. In een
schema handelingen die in een proces zitten aangeven in stappen. (STAP 2,3, 5,8)
7. Het spreidingsdiagram: aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen
oorzaak en gevolg. Correlatie tussen twee verschijnselen. (STAP 3,4,6,7)
Failure rate: mate en snelheid van falen van een product, in de tijd.
Abilities: wanneer is een product ‘bekwaam’.
• Availability: beschikbaar, op het juiste moment
• Reliability: werkend, niet falend
• Maintainability: goed te onderhouden
• Serviceability: goed te repareren
• Field service: service van de producent
• Veiligheid:
• Levensduur: technisch en economisch
• Uiterlijke appeal: aantrekkelijkheid
• Benefits: extra’s
• Overeenstemming: met standaardnormen enz.
Certificering en voortdurend verbeteren
Certificatie: een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat
verklaart dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Een
diploma is geldig voor het lezen en een certificaat moet telkens opnieuw worden verdiend. Je doet
certificatie omdat je kwaliteit wil leveren en dat wil je aan iedereen laten weten.
Certificatie is een kwaliteitsverklaring die inhoudt dat het vertrouwen gerechtvaardigd is dat het
product, dienst, proces, systeem voldoet aan specificaties en manier, waarop product enz. gemaakt
is.
Drie ‘spelers’ bij certificering:
1. Raad van de Accreditatie: stelt de criteria vast, toezicht, controleert, platform.
2. Certificerend bedrijf: onafhankelijke en onpartijdige instantie die een verklaring kan afgeven.
3. Te certificeren bedrijf: bedrijf dat een certificaat wil.
Certificeringprogramma’s:
1. First party certificatie: is een soort reclame-uiting. Een verklaring waarin de leverancier zelf
zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft of dat het product deugt. Er wordt beoordeeld
volgens eigen maatstaaf. Eigen verklaring.
2. Second party certificatie: producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door
afnemer. Klant geeft certificaat.
3. Third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de
leverancier. Meest betrouwbare certificeringprogramma. (ISO-normen)
Soorten certificatie:
• Producten- en dienstencertificatie: gebaseerd op initiële keuring (=typekeuring) en wordt
verkregen door regelmatig representatieve marktmonsters te nemen. Voortbrengingsproces.
(bijvoorbeeld: CE- merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming)
• Certificatie van personen (vakbekwaamheidcertificaat): document waarin kenbaar wordt
gemaakt dat een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat kennis en vaardigheden van een
persoon in overeenstemming zijn met de vastgestelde eis. (vakbekwaamheid voorbeelden:
adviseur, keurslager, piloot)
• Procescertificatie: gebaseerd op regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die
zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. (duurzaam geproduceerd)
• Kwaliteitssysteemcertificatie: beoordeling van inhoud en effect van de relevante
bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan
vooraf gestelde eisen. Inhoud en effect van regels en procedures (bijvoorbeeld ISO).
De invloed die certificatie op aansprakelijkheid kan hebben, is voor drie partijen verschillend:
Fabrikant/leverancier: een certificaat kan bij een gebrekkig product de aansprakelijkheid
verlagen. Er kan aangetoond worden welke maatregelen er genomen zijn om kwaliteit na te
komen.
Certificatie-instellingen: de invloed van certificatie op aansprakelijkheid bestaat uit de
verantwoordelijkheid voor het wel of juist niet afwegen van een certificaat.
Raad voor de accreditatie: de invloed van certificatie op aansprakelijk bestaat uit het
verlenen of weigeren of intrekken van een erkenning.
Week 4
Voortdurend verbeteren, de kwaliteitsgerichte organisatie
Klassieke organisatieleer: geen aandacht aan de sociologische en psychologische aspecten binnen
een organisatie. Men dacht dat de mens lui en dom was en werkte om geld te verdienen.
Kenmerken:
1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise
2. Macht bovenin, kennis bovenin
3. Vooral technici en economen
4. Stafdiensten voor het denkwerk
5. Geen klantgerichtheid, HRM
6. Vaak bij massafabricage, productieproces
7. Aanbrengen eenduidigheid in beslissingen en verantwoordelijkheden:
o eenheid van leiding
o optimale span of control
o scheiding lijn- en staf
o specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber)
Markt en klantgerichte organisatiestructuur: snelle ontwikkeling in streven naar kwaliteit. Inspectie
en keuring wordt verder ontwikkeld en er is meer aandacht voor kwaliteitsbeheersing. Er was
massaproductie. Lean and meanproductie: het voorkomen van verspillingen door nietwaardetoevoegende activiteiten te elimineren.
Moderne organisatieleer: klanten hebben steeds specifiekere behoeften en verlangens. Ontstaat
individualiseringstrend en een buyersmarkt. Kwaliteitseisen van afnemers worden steeds strenger.
Kenmerken:
1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie:
1. De klant staat centraal: leveren van kwaliteit is voldoen aan de eisen van de klant.
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen: gezamenlijk gestreefd naar goed resultaat.
3. Platte organisatiestructuur: zorgt voor heldere en korte communicatielijnen.
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie: bureaucratie zorgt dat een organisatie traaf en inefficiënt is.
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur: iedereen bewust van belang van kwaliteitszorg. Kwaliteitsbewust gedrag.
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden: medewerkers trainen.
9. Participatieve managementstijl: manager is de coach.
10. Verder kijken dan de eigen organisatie: procesinnovatie en ketenintegratie zijn belangrijke
ontwikkelingen.
Kwaliteit van dienstverlening
Kenmerken van diensten:
• Niet tastbaar
• Kopers zijn van leveranciers afhankelijk
• Voorraadvorming onmogelijk
• Kwaliteit moeilijk te standaardiseren
• Moeilijk(er) meetbaar
Tussen datgene wat de klant verwacht en wat een klant ontvangt kan een enorm verschil zitten: gap.
Verwacht  beloofd geleverd.
gap
gap
• Perceptie: zoals iemand iets ervaart en beoordeeld.
•
voortdurend proberen info uit de markt te halen
•
representatieve steekproeven
Thomassen (2003) zegt in het boek klanttevredenheid dat er twee methoden zijn om de juiste
attributen (beoordelingsaspecten) vast te stellen:
1. Het stellen van open vragen
2. Critical incident methode: klant vragen naar zijn ervaringen met contacten met organisatie.
 De combinatie van deze twee levert veel informatie op.
Twee niveaus waarin de mate van tevredenheid kan worden ingedeeld:
1. Het gewenste niveau
2. Het acceptabele niveau
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Het SERVQUAl-model (gap model): dit model gaat ervan uit dat er op vier plaatsen een verschil
(kwaliteitsgat) kan ontstaan tussen het door de consument verwacht en het dor de onderneming
geleverde product.
-
Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant.
Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit en specificaties van de
te leveren dienst. Ontstaat als er geen standaardspecificaties worden vastgesteld.
Gap 3: medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de
uitvoerende werkzaamheden. Er bestaat geen teamwerk.
Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst.
Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit. Dit is de
resultante van gap 1 t/m 4.
2. Costumer Service Assessment Scale
Martin heeft een methode ontwikkeld die gebruikt kan worden bij het streven naar een hogere
kwaliteit van een dienst. Twee dimensies zijn het uitgangspunt:
Procedural- dimensie: deze dimensie omvat de procedurele kant en betreft de werkwijze
(wordt de dienst geleverd zoals het moet?)
Convicial- dimensie: hierbij gaat het om de manier waarop het dienstverlenende bedijf zich
gedraagt ten opzichte van de klant (wordt de klant oprecht vriendelijk geholpen?). Dit heet
ook wel dienstbetoon.
3. Quality Control systems  KING
Service quality control (=procedurele dimensie)
Behavior quality control (convivial dimensie): menselijke dimensie