Management en organisatie

Samenvatting Management en organisatie
1. Strategisch management
1.1 Inleiding
Invloeden op organisatie:
- media
- leveranciers
- klanten
- concurrentie
- overheid
- WN
- …
1.2 Benaderingen (klassiek en modern)
Klassiek  strat.mgnt gebeurt via strategische planning, evenwicht vinden tussen sterkten,
zwakten, kansen en bedreigingen. (SWOT)
Modern  strat.mgnt is strategisch denken. Kan snel omslaan.
Klassieke benadering
- de organisatie richt zich op de omgeving
- is procesmatig
- bestaat uit verschillende fasen ( situatieanalyse - strategievorming - plannen en
implementatie – evaluatie)
Situatieanalyse
Vaststellen huidige doelstellingen/strategie
Intern onderzoek
Strategievorming
Extern onderzoek
Vaststellen toekomstbeeld
Ontwikkelen van verschillende strategieën
Evaluatie en keuze van een strategie
Planning en
implementatie
Samenvatting MO
Invoeren van strategie
1/10
Intern onderzoek  BCG (= Boston Consultancy Group)
marktgroei
Hoog
Ster
Laag
?
Beperkte +/cashflow
Grote –
Cashflow
Koe
Slapende hond
Hoog
Laag
Grote +
cashflow
Beperkte +/cashflow
Relatief marktaandeel
Opmerkingen bij BCG:
- het is een groei-model
- overgroot deel van de SBU (Strat.Business Units) worden genegeerd.
- Grote marktaandelen zien we enkel bij grote organisaties terwijl kleinere dat ook kunnen
- Aanpassen aan bedrijfstak en onderneming
Extern onderzoek  bestaat uit:
Ontwikkelingen uit de externe omgeving in kaart brengen en vertalen naar mogelijke kansen en
bedreigingen.
Interne omgeving
Taakomgeving
Concurrentieomgeving
Macro-omgeving
Interne omgeving  organisatiestructuur, procedures,…
Taakomgeving  elke taak beïnvloed een andere taak
Concurrentieomgeving  soortgelijke ondernemingen
Macro-omgeving  milieu, technologie, economie, overheid,…
Ontwikkelen van strategiën:
Expansiestrategie: matrix van Ansoff
Product
Markt
Bestaand
Nieuw
Bestaand
Nieuw
Marktpenetratie
Marktontwikkeling
Productontwikkeling
Diversificatie
Planning en implementatie:
Belangrijkste fase. Goed plannen.
1.3 Opmerkingen bij de klassieke benadering:
-
Je moet steeds inspelen op nieuwe zaken
De toekomst is niet voorspelbaar
Planning is nog steeds belangrijk, maar ook flexibiliteit
Samenvatting MO
2/10
1.4 Strategisch management in perspectief
Klassiek model moet meer nadruk leggen op het strategisch denken binnen de organisatie.
Hamel & Prahalad  grote uitdaging zoeken  proberen gap tussen realiteit en doelstelling te
vullen.
1.5 Strategisch management en informatiesysteem
EIS (executive Information System)  helpt het topmanagement met het voorzien van info voor
het besturen van activiteiten binnen de organisatie.
Voordelen:
-
strategieformulering: verheldert succes van strategische bewegingen
actie/initiatieven: wijst op de noodzaak voor het oplossen van problemen
resultaten: communiceert resultaten van totale verrichting
-
onvoldoende essentiële info
helpt geen oplossingen te zoeken
problemen:
Core competence
Core products
Final products
Samenvatting MO
3/10
2. Samenwerking
2.1 Inleiding
Evolutie  vroeger productiegericht, nu vooral kennis
Motieven 
Verdedigen
Handhaven
Achterstand weghalen
Herstructureren
Beschermen kernactiviteit marktleider
Handhaven van marktleiderschap in niet-kerntaken
Versterken van concurrentiepositie
Een volger kan activiteiten afstoten
20%
80%
2 vragen:
Wie brengt wat in en waar?
Hoe worden de baten verdeeld?
Samenwerking
Zwak
Losse markt-combo
Netwerken
Strategisch alliantie
Sterk
Contractuele relatie
Outsourcing
Licenties
Franchise
Eigendomsrelatie
Joint-venture
Integratie
Overname
fusie
2.2 Succesfactoren
-
betrokkenheid van elke organisatielid
communicatie
goede verdeling van baten
onafhankelijkheid bewaren
aandacht besteden aan de verschillende cultuurverschillen
2.3 Concurrenten die samenwerken. Waarom?
- Zelfstandige productontwikkeling is onbetaalbaar
- Penetratie op nieuwe markten
- Productie-efficiëntie verhogen
- Kwaliteitsbewaking verbeteren
- Capaciteitstekorten opvangen
Succesfactoren 
- Strategisch doel valt samen, concurrentiedoel verschilt.
- Elk een klein marktaandeel, zijn van elkaar afhankelijk.
- Partijen kunnen van elkaar leren en hun vaardigheden beschermen
Samenvatting MO
4/10
2.4 Niet-concurrenten die samenwerken.
Detailhandel
Franchising (blokker, MCDonalds), inkoopcombo, vrijwillig filiaalbedrijf (spar,
pizzaketen)
- Tussen overheid en privatesector
overheid  maatschappelijk rendement, minder investeren
private sector  versnelling van procedures, zeker van financieel rendement
Succesfactoren:
- doelstellingen moeten overeenstemmen
- is op vertrouwen gebaseerd
- afspraken nakomen
- opzetten duidelijke projectorganisatie
- bedrijfsmatig en marktgericht handelen
-
Uitbesteden:
- Organisatie doet alleen maar kerntaken.
- Ondersteunende afdelingen worden uitbesteed (FM, boekhouding,…)
- Problemen  hoge indirecte kosten, kwaliteit is moeilijk objectief vast te stellen
Adviezen:
- Onderscheid maken tussen core en niet-core
- Selecteer de leveranciers nauwkeurig
- Werk met maincontractors
2.5 samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken
= deelnemen in netwerk van organisaties
Netwerk = bundeling van organisatie om bepaald doel te bereiken
Aandacht voor netwerken is toegenomen door:
- strategisch gedrag
omwille van efficiëntie en effectiviteit
- technologie
is dynamisch, ontwikkeling informatietechnologie  meer contact tussen bedrijven
Succes door:
- Steeds sneller ontwikkelingen in technologie
- Duurdere ontwikkelingsprocessen
- Diversiteit aan producten
- Kortere levencyclus
Voordelen:
- Meer technologische mogelijkheden
- Meer producten of varianten
- Betere producten
- Meer markten bereikbaar
- Betere marktpositie
- Beter productieproces
Samenvatting MO
5/10
Types van netwerken:
- verbetering sec.processen
- verbetering prim.processen
- samenwerken aan afzet
- verwerven van kennis, mensen en middelen
- verticale samenwerking in productie
- horizontale samenwerking in productie
- co-makership
- horizontale samenwerking
Fasen in netwerking:
- awareness
- exploration
- expansion
- commitment
- dissolution
2.6 Fusies en overnames
Fusie  beide ondernemingen verliezen hun zelfstandigheid, werken samen
Overname  één onderneming moet zich schikken aan de doelstellingen en plannen van de
overnemer.
Waarom?
- Groter marktaandeel verwerven
- Synergie
- Persoonlijke belangen
- Zorgen dat je zelf niet overgenomen wordt
Prijs overname is afhankelijk van:
- marktontwikkeling
- branche-ontwikkeling
- return on investment
- biedstrijd tussen concurrenten
- schaarste in overnamekandidaten
problemen:
- 40% mislukt
- 50% stopt na 5jaar
- Beter investeren in proces/productvernieuwing
- Probleemgebieden:
 Cultuurverschillen
 Financiële verrassingen
 Geen motivatiekader meer
Samenvatting MO
6/10
2.7 Fase na de fusie
Na het tekenen  implementatie dmv taskforce
Organisatie en strategie:
- Communicatie met belanghebbenden
- Doelstelling duidelijk maken
- Concurrentievoordelen
- Personeel invullen
- Zekerheid geven aan personeel
Financiën:
- Financieel verslag afstemmen
- Verdeling budgetten
Personeel:
- Sociale regeling
- Werving, selectie, beoordeling, training,…
Marketing:
- Nieuw gezicht, naam
- Reclame voeren
Productie:
- Afstemmen van productiefaciliteiten
- Inkoop goederen combineren
- Keuze leveranciers
Tips voor het management bij fusies:
- Wees concreet
- Wees consequent
- Hou het tempo erin
- Sta open
- Communiceer
- Toon moed
- Toon betrokkenheid en begrip
- Betrek iedereen vroegtijdig bij het proces
- Wees eerlijk en kordaat
Samenvatting MO
7/10
3. Outsourcing
Insourcing  intern uitvoeren
Outsourcing  uitbesteden
Keuze hangt af van
- strategisch voordeel
- strategische kwetsbaarheid
afhankelijkheid van leveranciers
gebrek aan info
Behoefte aan
flexibiliteit
Hoog
Korte termijncontracten
Langetermijncontracten
Partiële eigendom
Volledige eigendom
Laag
Hoog
Laag
Behoefte aan controle
Strategische voordelen:
- Bedrijf kan zich richten op de kernactiviteiten
- Tijdsvoordeel
- LTinvesteringen verminderen
- Betere kwaliteit
Strategische nadelen:
- Toeleverancier kan misbruik maken van de afhankelijkheid
- Uitbreiding van capaciteit enkel voor bepaalde relatie
Redenen om uit te besteden
- Conjucturele flexibiliteit  Vlug inspelen op nieuwe situaties
- Strategische flexibiliteit  kans die zich voordoet sneller grijpen
- Levencyclus productie  ontwikkelings  groei  maturiteitsfase
- Specialisatie
- Lagere loonkosten
- Sterke prikkels  steeds je productie verbeteren
- Technische competentie  leverancier kan wat de uitbesteder niet kan
- Innovatieve competentie  leverancier zorgt voor de innovatie
Redenen om niet uit te besteden:
- kosten  zelf maken is goedkoper
- Technische competentie  leverancier kan het niet zo goed doen als ik
- Afhankelijkheid/risico
- Strategie  dienst is van strategisch belang, kennis kan gelekt worden,…
Samenvatting MO
8/10
3 stappen naar outsourcing:
Stap 1  welke activiteiten uitbesteden.
- Prim/sec. activiteiten
- Opstellen kritische succesfactoren
Stap2 
-
kostenanalyse
Bij maken-kopen-analyse kijkt men meestal naar KT
Rekening houden met LT
Benchmarking van activiteiten
 Extern en intern
Stap 3  Betrekken kwalitatieve factoren
- Expertise en schoolvoordelen van de leverancier
- Flexibiliteit vlug over kunnen schakelen naar andere leverancier
- Gezamenlijk innoveren
Kostprijs outsourcing
Via activity based costing  beter berekenen
Prijs leverancier
+ kosten nieuwe activiteiten
+ bijkomende kosten huidige activiteiten
+ wegvallen van synergie-effecten en schoolvoordelen
- besparingen in overhead
= kostprijs uitbesteding
Samenvatting MO
9/10
EX-vragen:
Geef 2 strategische overwegingen die kunnen spelen bij het aangaan van een
samenwerkingsverband en leg uit.
Geef 5 redenen waarom een organisatie kan kiezen voor uitbesteding.
Wat is het verschil tussen een fusie en een overname?
Geef de 4 fasen van het klassiek proces van strategisch management.
BCG – matrix kan de SBU's worden gepositioneerd volgens 4 kwadraten, benoem ze.
Waaruit bestaat de kritiek van Mitzberg op het klassiek proces?
Wat betekent Core Competences?
Samenvatting MO
10/10