Opleidingsbeleid binnen organisaties

HET OPLEIDINGSBELEIDSPLAN
HET OPLEIDINGSBELEIDSPLAN
Dirk Vandecruys
Definities
Het opleidingsbeleidsplan bestaat uit vier delen:
1.
2.
3.
4.
Het strategische opleidingsbeleidsplan
Het operationele opleidingsplan
Het VTO-ontwerp
De Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s)
Het strategisch opleidingsbeleidsplan leidt tot een visie op leren binnen de organisatie
Het operationele opleidingsplan leidt tot een opleidingsmatrix
Het VTO-ontwerp leidt tot opleidingsfiches per leeractie
De persoonlijke ontwikkelingsplannen leiden tot fiches per medewerker
1
Definitie: het strategisch opleidingsbeleidsplan
Een strategisch opleidingsbeleidsplan betekent dat men, in het
kader van het kennis- en competentiemanagement, op een
systematische en bewuste wijze bepaalt welke bijdrage VTOL in
de organisatie moet leveren en hoe en onder welke condities op
een effectieve en efficiënte wijze het leren van de medewerkers
kan worden bevorderd.
Het strategisch opleidingsbeleidsplan is een schets van de
algemene uitgangspunten en krachtlijnen voor de halflange en
lange termijn.
Het geeft aan:
Doelstellingen van het leerbeleid
Visie op leren
Bevoegdheden van de verschillende actoren
Bewaking van de kwaliteit van het leerbeleid
Organisationele randcondities
Sensibiliserende, kwaliteitsbewakende, informerende,
profilerende en evaluatieve functie.
Definitie: het operationeel opleidingsbeleidsplan
Het operationeel opleidingsbeleidsplan geeft aan
welke concrete leeractiviteiten er op korte en halflange termijn
worden opgezet
Welke specifieke doelstellingen er worden nagestreefd
Welke middelen, geld en tijd beschikbaar is
Welke subsidies mogelijk bestaan
…
2
Definitie: Het opleidingsontwerp
Het opleidingsontwerp helpt de opleider bij de voorbereiding
en de uitvoering van de leeractiviteit. Het is een
gedetailleerde schets of blauwdruk van een welbepaalde
VTO-activiteit.
Het geeft concrete informatie over:
De doelstellingen
De inhouden
De methoden
De tijdsplanning en de taakverdeling
De accomodatie
De kosten
Definitie: het Persoonlijk OntwikkelingsPlan
Het POP is een individuele fiche per medewerker waarop:
Al de leeracties
De vormen van begeleiding
De doelstellingen van iedere leeractie
vermeld staan.
3
Het strategisch opleidingsbeleidsplan
Inhoudstafel
1.
2.
3.
4.
5.
Onze visie op opleiding / strategische uitgangspunten
Leren binnen onze organisatie: randcondities
Bevoegdheden van de verschillende actoren
Middelen
Kwaliteitszorg en werkvormen
ONZE VISIE OP OPLEIDING /
STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN
Doelstellingen van het leerbeleidsplan / leren binnen onze
organisatie
Individuele groei van iedere medewerker
Groei van de teams en de organisatie
Doch ook?
Motivatie en Tevredenheid van medewerkers
Waardering van medewerkers
Betrokkenheid van medewerkers
Prestaties van medewerkers / teams en organisatie
Vernieuwing en structurele verbetering
Openheid en directheid van communicatie
Openheid voor veranderingen
…
4
ONZE VISIE OP OPLEIDING /
STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN
Principes uit het 8-velden model
Resultaatgerichtheid
Link met de organisatie
Belang van transfers
Ieder vak goed bekijken!
Opleidingsmodellen (met eventuele keuze)
Makelaarsmodel
Beleidsgerichte model
Schoolgerichte model
Projectmodel
ONZE VISIE OP OPLEIDING /
STRATEGISCHE UITGANGSPUNTEN
Principes van competentie-ontwikkeling
Focus op ontwikkeling van kwaliteiten
Visie op:
…
Principes van kennismanagement
Relatie met verloning / beloning
Relatie met beoordeling / evaluatiegesprekken
Visie op doorstroom van kennis binnen de organisatie
Soorten leren binnen de organisatie
Individueel versus collectief leren, verbeterend versus
vernieuwend leren, formeel versus informeel leren,
intentioneel versus incidenteel leren, ontwikkelingsgericht
versus overdrachtsgericht leren, leren op de werkplek versus
leren buiten de werkplek
5
Leren binnen onze organisatie: randcondities
Is onze organisatie “ingericht” om goed te leren?
Planmatige beleidscultuur? Sterke missie en visie?
Is er visie op opleiding?
Doelstellingen duidelijk?
Rolverdeling OK?
Middelen?
“leervriendelijk” Leiderschap? Faciliterende leiderschapsstijl?
Coachend?
Efficiënte opleidingsstructuren? Een gedecentraliseerde structuur?
“Lerende” medewerkers?
Goede cultuur?
Betrokkenheid?
Open en directe communicatie?
Uitdagingen?
Hoe kunnen we dit verbeteren?
Zie model van Weggeman / vragenlijst
Bevoegdheden van de verschillende actoren
Wie kan een rol spelen?
Opleidingsverantwoordelijke
Personeelsmedewerkers
Leidinggevenden
Management en Raad van beheer
Administratie
Medewerkers
6
De rol van de opleidingsverantwoordelijke
DESKUNDIGE MBT LEERPROCESSEN
Constructie van VTO-instrumenten: profielen, evaluatieinstrumenten,
diagnose instrumenten, ….
Materiaal- en mediadeskundige: ontwerpt lesmateriaal, cases,
videobanden, websites, rollenspelen, …
Kwaliteitsbewaker VTO-activiteiten en VTO –beleid: efficiëntie,
kwaliteit van de leeracties, transfer, …
Ondersteuner deskundigheidsbevordering van opleiders
Registreren en wegwijs maken in het interne en externe aanbod van
VTO-activiteiten
BEGELEIDER VAN VTO-ACTIVITEITEN
BEHEERDER FINANCIËLE MIDDELEN: kosten en subsidies
ADVISEUR
Ondersteuner
Stimulator
Veranderingsdeskundige
De rol van de opleidingsverantwoordelijke
RELATIEBEHEERDER: interne en externe contacten
ADMINISTRATIE van VTO:
Kengetallen
Operationele beleidsplannen
Rapportering aan …
STUDIE OVER DE VTO-THEMATIEK
VERANTWOORDELIJKE MEDIATHEEK
BELANGRIJKSTE VRAAGSTUKKEN:
Uitvoerder of procesbegeleider van de uitvoerders (leidinggevenden)?
Administratief/beheersmatig versus ontwikkelingsgericht?
Impact op organisatieniveau?
In combinatie met organisatieontwikkeling?
7
De rol van het management / raad van bestuur
VISIEONTWIKKELING
CONTROLERENDE ROL
Gedachtenwisseling
Strategisch opleidingsbeleidsplan
Goedkeuring van het operationeel beleidsplan
Goedkeuring prioriteiten en budgetten
Evaluatie opleidingsverantwoordelijke
BELEIDSDOORVOERING
Gunstig organisatieklimaat creëren
Opvolgen efficiëntie en effectiviteit
Goedkeurig jaarverslag
De rol van de leidinggevenden
KWALITEITSBEWAKER
BEGELEIDER VAN VTO-ACTIVITEITEN
BEHEERDER FINANCIËLE MIDDELEN
MEDEBESLISSER BIJ DE PLANNEN EN BUDGETTEN
VERANTWOORDING AAN HET MANAGEMENT
EEN STIMULERENDE LEIDERSCHAPSSTIJL
EEN STIMULERENDE CULTUUR CREËREN
HET INFORMEEL LEREN OP DE WERKVLOER STIMULEREN
8
De rol van de medewerkers
Signaleren van behoeften en te ontwikkelen competenties
Bijdragen tot een goed leerklimaat
Competenties en kennis willen delen
Begeleiden van leeractiviteiten
Inspraak in de plannen
Bijdragen tot het opstellen van het POP
Het geleerde toepassen
Actief bijdragen tot kennisontwikkeling en kennisdoorstroom
MIDDELEN
Bepaling van het budget
Kostensoorten
Niet bepaald / ad hoc
Vaste bedragen (vast bedrag, deel loonmassa, CAO, bedrag
per medewerker, …)
Op basis van de analyse van de doelstellingen
Personeelskosten
Materiaalkosten
Kosten voor deelname aan externe activiteiten
Subsidies
9
De verschillende kostensoorten
DE PERSONEELSKOSTEN
MATERIAALKOSTEN
Salaris van de opleidingsverantwoordelijke
Kosten medewerkers
Interne leerbegeleiders: salaris, productieverlies, kosten vervanger
Administratief personeel
Salaris externe begeleiders
Kosten deelnemers: salaris, productieverlies, vervanger
Huur locatie
Interne lokalen
Huur of aankoop van media / leermiddelen
Bibliotheek
KOSTEN VOOR DEELNAME AAN EXTERNE ACTIVITEITEN
Inschrijvingskosten
Verblijfskosten
Verplaatsingskosten
Maaltijden
Syllabi en documentatie
SUBSIDIES
EUROPESE SUBSIDIES
SECTORFONDSEN
ERSV-PROJECTEN (specifiek)
OPLEIDINGS- EN ADVIESCHEQUES
HET ERVARINGSFONDS (specifiek)
SYNTRA
10
Kwaliteitszorg en werkvormen
Wat verstaan we onder kwaliteit
Halen we doelstellingen?
Randcondities binnen de organisatie?
Verbeteren van het leerbeleid?
Evaluatie van de leeracties?
De opvolging van operationele opleidingsplannen?
De opvolging van persoonlijke ontwikkelingsplannen?
Hoe en wie volgt de kwaliteit op?
Kwaliteitszorg en werkvormen
Inventarisatie van al de mogelijke werkvormen:
Externe opleidingen
Interne opleidingen
Individuele coaching
E-learning
Casebespreking
Bespreken van incidenten
Intervisie
Bibliotheek
Leergroepen
Projectwerking
Teamdagen
Evaluatiesessies
Lezingen en studiedagen
Zelfstudie
Stages
Supervisie
Peterschap
Functioneringsgesprekken
…
11
HET OPERATIONEEL OPLEIDINGSPLAN
INHOUD: Programmering en Ontwerp
De diagnose
De opleidingsmatrix:
Vaststelling van behoeften en noden
Vaststelling van prioriteiten
De evaluatie van de kwaliteit van de diagnose
Welke leeractie
Voor wie
wanneer
De doelstellingen van de verschillende leeracties
Didactisch proces
Intern of extern?
De transfer
De evaluatie van leeracties
De diagnose
Vaststelling van behoeften en noden
Op organisatievlak
Op teamvlak
Op individueel niveau
Een behoefte is de wens om een ervaren tekort in
competenties op te heffen
Men spreekt van een opleidingsnood als een leeractiviteit
de beste methode is om een behoefte in te vullen
Belang van wederkerende gestructureerde diagnose
12
De diagnose
Behoeften op organisatievlak
Behoeften op teamniveau
SWOT-analyse
Evaluatie strategische doelen
Missie en visie als spiegel
Toekomstige strategische keuzes
SWOT-analyse
Evaluatie strategische doelen
Missie en visie als spiegel
Behoeften op individueel niveau
De principes van competentie-ontwikkeling
De diagnose: de principes van competentieontwikkeling
De filosofie staat in het strategisch opleidingsbeleidsplan
Methodiek om competenties te bepalen
Al de competentieprofielen
Permanente aanvulling van de competentieprofielen
De methodiek van de functionerings- en
coachingsgesprekken
Opvolging van de kwaliteit van de communicatie
(openheid, directheid)
Andere vormen: invullen van competentielijsten, 360°feedback, zelfevaluatie
Met als resultaat een berg leerbehoeften
13
De diagnose: probleemanalyse
Het grote belang van een juiste analyse
Waar ligt het probleem?
Bij het bedrijf? De leidinggevende? De omgeving van de
medewerker?
Bij de medewerker? Kennis? Vaardigheden? Attituden?
Onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust
bekwaam, onbewust bekwaam?
Wat zijn de dieperliggende oorzaken?
De diagnose: technieken
Schriftelijke bronnen studie
Observeren
Gegevens bij personeelsadministratie
Loopbaangegevens
Functieprofiel
Data van efficiëntie
Logboeken
Kritische incidenten
Beleidsplannen
Gewone observatie
Assessment
Simulatie
Schriftelijke bevraging
Vragenlijsten
Cheklisten
Dagboeken
14
De diagnose: technieken
Interviews
Consulteren van medewerkers
Functioneringsgesprekken
Groepsgesprekken
Een reflectiewerkgroep
Een focusgroep
Teamvergaderingen
De diagnose: vaststelling van noden /
prioriteiten
Vanuit de behoeften en de probleemanalyse vaststellen of
een leeractie de best mogelijke oplossing is. Indien ja,
spreken we van een leernood.
Bepaling van prioriteiten op basis van:
Doelmatigheid (ten aanzien van missie en visie)
Urgentie
Investering in organisatie
Haalbaarheid
Kans op succes
Billijkheid
15
Diagnose: de evaluatie van de kwaliteit
Evaluatie van de diagnose op vlak van:
Het product van de diagnose
Volledigheid
Relevantie
Betrokkenheid
Het proces van de diagnose
Rendement
Effectiviteit
Tevredenheid
Communicatie
De opleidingsmatrix
Een matrix met een gestructureerd overzicht van al de
leeracties binnen de organisatie, met daarin:
De naam van de leeractie en welke behoefte zij invult
De uitvoerder en het aantal sessies
De doelstelling van de leeractie
De doelgroep van de leeractie
De planning
16
De doelstellingen van de leeractie
Deze doelstelling geeft aan welke competentie, inzichten,
vaardigheden of attitudes de deelnemer onder bepaalde
omstandigheden moet kunnen beheersen na afloop van een
bepaalde VTO-activiteit
Functies van doelstellingen
Reflectie
Motiverend effect
Ondersteunend bij de keuze van de aanbieder
Richtinggevend bij het bepalen van de leerinhouden
Hulpmiddel bij de keuze van de werkvorm
Leidraad bij de evaluatie
Communicatiemiddel
Doelstellingen zijn SMART: specifiek, meetbaar, actiegericht,
realistisch en meetbaar
Op niveau van organisatie, werkgedrag en competentie
Het didactisch proces
Het bepalen van de leerdoelstellingen
De keuze van de leerinhouden
De keuze van de werkvormen
Het structureren van het verloop van de leeractiviteit
De keuze van het werkmateriaal
De voorbereiding van de transfer
Rekening houdend met de principes van
Het jongleren
Leerstijlen
Kolb
Principes van het leren van volwassenen
Systeembenadering van Romiszowski
17
Intern of extern?
Intern
Competenties blijvend in huis: kennisopbouw
Korte bij de realiteit, bevordert de transfer
In groep: de hele context is aanwezig
Waardering van competenties
Extern
Specialisatie
Innoverend
Externe selecteren op:
Programmatorische criteria
Didactische criteria
Criteria mbt de opleider
Criteria mbt de belasting
Kostencriteria
De transfer naar de werkplek
Voorbereiding binnen de leeractie
Voor iemand naar de leeractie gaat op basis van de
doelstelling een gerichte opdracht meegeven
Na de leeractie een gesprek met de leidinggevende of
betrokkene met betrekking tot het geleerde
Opstellen van een actieplan om het geleerde in de praktijk
te brengen
Item op teamvergaderingen
Tijd om het geleerde in de praktijk te brengen en te
onderhouden
18
De evaluatie
Evaluatie
Evaluatie
Evaluatie
Evaluatie
op
op
op
op
reactieniveau
leerniveau
werkgedragniveau
organisatieniveau
Het VTO-ontwerp en het POP
Vloeien voort uit het strategisch opleidingsbeleidsplan en het
operationeel opleidingsplan
Het VTO-ontwerp is een individuele fiche per leeractie
Het persoonlijk ontwikkelingsplan is een individuele fiche
per medewerker
19
Opdracht
OPDRACHT 1 (40 minuten)
Beschrijf kort de huidige toestand van je leerbeleid
Beschrijf waar je in juni 2008 wil staan (als einddoel of als
tussenstap)
Wat heb je mee? Wat heb je tegen?
(randcondities)
OPDRACHT 2 (1 uur)
Maak een stappenplan van nu naar juni 2008
20