Meer lezen over strategisch communiceren met competenties?

advertisement
Deel 3
Managementvaardigheden
Strategische communicatie met competenties
Freddy Oosterwijk*
Competentiemanagement wordt vooral ingezet voor de persoonlijke ontwikkeling van
medewerkers en is daarmee een instrument van de Human Resources. Er zijn echter
meer opties. Competentiemanagement is namelijk ook een instrument waarmee het
management kan communiceren met de organisatie: een communicatiemiddel met
strategische waarde! Althans… dat zou kunnen. Veel managers laten die kans echter
nog liggen, zeker bij de overheid. Maar ook communicatieadviseurs laten weinig van
zich horen op dit punt. Heeft het management het te druk? Of ligt het aan de onbekendheid met het concept en met de communicatieve mogelijkheden? In ieder geval
kan aan het laatste wat worden gedaan. In dit artikel staan de communicatieve aspecten van het competentiemanagement centraal. Daarnaast treft u informatie aan over de
praktische invoering, waarvoor een compact stappenplan wordt gepresenteerd. Het
artikel wordt afgesloten met een korte beschouwing over de (gemiste?) kansen.
* Freddy Oosterwijk werkt als
competentiecoach bij het Ministerie
van VROM. Daarnaast is hij freelance
trainer/adviseur met competentiemanagement als specialisatie.
E-mail: [email protected]
Definities
Vreemd genoeg is er in Nederland nog steeds geen overeenstemming over de definitie
van een competentie. Paradoxaal, als je bedenkt dat één van de doelen van het
competentiemanagement nu juist ís dat er binnen een organisatie overeenstemming
komt over definities. Een ander woord voor competentie is bekwaamheid. Veelgebruikte definities zijn:
Competentie
Een geïntegreerd cluster van kennis, vaardigheden en attitudes. Voorbeelden van
competenties zijn klantgerichtheid, samenwerken of resultaatgerichtheid. Een competentie bestaat altijd uit een definitie en enkele gedragsbeschrijvingen (indicatoren).
Competentiemanagement
Hanteren van competenties voor managementdoeleinden. Kortweg: het sturen op
gedrag en competenties.
Dossier 17, september 2003
29
Strategische communicatie met competenties
Waarom competentiemanagement?
Laten we eens stilstaan bij de vraag waarom veel organisaties kiezen voor invoering van
competentiemanagement. Grofweg zijn daarvoor drie hoofdmotieven aan te voeren:1
1. mobiliteit en flexibiliteit;
2. afstemming binnen het HRM-beleid;
3. verbinding organisatiedoelen en performance.
Competentiemanagement wil een stimulans te zijn voor persoonlijke ontwikkeling van
medewerkers en biedt daartoe ook de instrumenten. Daarmee komt het tegemoet aan
de wens naar meer dynamiek in de personeelsontwikkeling, bevordert het de mobiliteit
en leidt het tot flexibeler inzetbaarheid van medewerkers.
Competentiemanagement wordt ook ingevoerd voor een betere afstemming tussen de
instrumenten van het human resources management (HRM) in de vorm van zgn.
‘horizontale integratie’. Competenties zijn daarbij de verbindende – ‘integrerende’ –
schakels tussen selectie, beoordeling, ontwikkeling en beloning van medewerkers.
Human Resource Management
Selectie
Beoordeling
Ontwikkeling
Beloning
Competenties
Figuur 1. Horizontale integratie.
Het derde motief, en daar gaat het in dit artikel om, is de ‘verticale integratie’. Dat wil
zeggen het verbinden van organisatiedoelen met gedrag, competenties en output
(‘performance’). In communicatietermen kun je spreken van het strategisch interactiesysteem van de organisatie. Of misschien nog beter: het feedbacksysteem van management en organisatie. Daarmee wordt om te beginnen de betrekking tussen het management en de medewerkers gedefinieerd. Althans, op het punt van gedrag en resultaten.
30
Management & Communicatie
Competenties
Strategie
Gedrag
Competenties
Organisatiedoelen
Performance
atie
Figuur 2. Verticale integratie.
Een voorbeeld
Het management van een schoenendiscount maakt zijn verkopers duidelijk dat ze
zoveel mogelijk schoenen moeten verkopen in zo weinig mogelijk tijd. Het management
van een schoenenspeciaalzaak verlangt van zijn verkopers daarentegen heel ander
gedrag. Namelijk dat ze veel individuele aandacht besteden aan de klant en zorgen
voor een blijvende binding tussen de klant en het bedrijf. Andere bedrijfsdoelen leiden
tot ander gewenst gedrag. En logischerwijs ook tot andere competenties waarop de
verkopers worden geselecteerd, waarop wordt gestuurd én waarop medewerkers zich
ontwikkelen.
Goed voetballen of de beker winnen
Ik zal met een voorbeeld verduidelijken wat het belang is van verticale integratie in de
praktijk. Je zou het als het basisvraagstuk van het management kunnen zien. Het gaat
namelijk om de vraag: Hoe moeten organisatie en medewerkers zich gedragen opdat de
organisatiedoelen worden bereikt?
Het gaat niet om gemiddeld presteren. Dat kan een organisatie zich in deze tijd niet
meer veroorloven: het gaat om de best mogelijke prestatie én de juiste competenties.
Het team met de technisch meest bekwame voetballers wint niet per definitie de beker.
Dossier 17, september 2003
31
Strategische communicatie met competenties
Daar is meer voor nodig dan goed voetballen (en een beetje mazzel). Waar het om gaat
is dát gedrag te realiseren dat bepalend is voor het succes. Als je weet welk gedrag dat
is, kun je ook vaststellen welke competenties daarvoor nodig zijn. Met andere woorden:
welke competenties het verschil uitmaken tussen een team goede voetballers en het
team dat de beker wint. Wellicht komen er dan nog wat competenties bij, zoals samenwerken of collegialiteit. Vervolgens kun je daarop de training richten. Of – als je dat kunt
betalen – de voetballers met die succesbepalende competenties in huis halen. Daarmee
wordt de verticale integratie gerealiseerd tussen het doel, het succesbepalend gedrag
en ten slotte de competenties die nodig zijn voor de optimale performance van het
team. Zo ontstaat een optimaal doelgerichte organisatie.
Sturen is communiceren
Natuurlijk heb je voor het bereiken van de organisatiedoelen een organisatie, mensen
en middelen nodig. Maar stel dat je dat allemaal voor elkaar hebt, dan werkt het
systeem nog niet vanzelf, noch vanzelfsprekend op de manier die het management voor
ogen staat. Een organisatie is in potentie weliswaar een doelgericht systeem, maar
moet daarbij wel daadwerkelijk worden bestuurd. In bijvoorbeeld een klein aannemersbedrijf met een paar man personeel is dat relatief simpel: de baas zorgt voor vakbekwame mensen en vertelt ze vervolgens ter plaatse hoe en wat ze moeten doen. Maar
het wordt uiteraard complexer als het bedrijf van die kleine aannemer uitgroeit tot een
concern met verschillende onderaannemers, afdelingen of divisies. Toch blijven de
principes gelijk, ondanks het feit dat we nu spreken over management, targets of
performance.
De basis van het systeem blijft:
● het inschakelen (kopen of ontwikkelen) van de juiste bekwaamheden;
● de sturing op gedrag.
Ook de manier waarop dat gebeurt is fundamenteel dezelfde, namelijk door te communiceren wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren. Het is precies dat vraagstuk
dat aan de wieg heeft gestaan van het ontstaan van het competentiemanagement. Door
het benoemen van de competenties en het gedrag geeft namelijk juist dat concept de
‘taal’ om als drager te fungeren van de communicatie.
Sturing via feedback
Al in de jaren zeventig van de vorige eeuw werd er gedacht en geschreven over competenties en gedrag2, onder meer in het onderwijs en gerelateerd aan de ideale stijl van
leidinggeven. Vanaf de jaren jaren staat vooral het strategisch aspect in de schijn-
32
Management & Communicatie
werpers: sturen op gedrag en competenties als succesfactor voor een organisatie3. De
kern van dit concept is de interactie tussen management en medewerkers. Het management stelt de strategie vast, medewerkers voeren deze uit en geven feedback aan het
management over de effectiviteit en de resultaten. Het management past daarop de
strategie aan, communiceert dit weer naar de medewerkers, enzovoort. Dit is een
cyclisch en dynamisch systeem, waarbij door de interactie een ‘lerende organisatie’
ontstaat. Je kunt deze permanente interactie aanduiden als het interne
‘feedbacksysteem’ van de organisatie.
Aanpassen
Management
Vaststellen
Uitvoeren
Medewerkers
Feedback
Figuur 3. Feedbacksysteem van strategie en uitvoering (lemniscaat).
Tweeledige betrekking: inhoud én betekenis
Managers hebben de neiging te vergeten dat de betrekking tussen hen en de organisatie
uit meer bestaat dan de ‘platte’ en instrumentele verbinding tussen bedrijfsdoelen en de
te leveren prestaties. De inhoudelijke ruil waarbij de medewerker zijn competenties ter
beschikking stelt aan het management heeft naast een materiële ook een motivationele
component. Zo zal de verkoper van de schoenenspeciaalzaak eerder geneigd zijn tot
klantvriendelijk gedrag als hij daarvan de zin inziet. Met andere woorden: zich verbonden voelt met de doelen van het bedrijf. Als het management uitsluitend communiceert
over resultaat, gedrag en competenties slaat men een belangrijke stap over. Vóórdat
namelijk aan de orde wordt gesteld wat men verwacht en hoe dat moet gebeuren, dient
er aandacht te zijn voor het waarom. In organisatietermen hebben we het dan vaak over
Dossier 17, september 2003
33
Strategische communicatie met competenties
de missie en de visie van de organisatie. Daarmee formuleert het management immers
de zingeving van de organisatie en (dus) ook van de medewerkers die zich (in meerdere of mindere mate) verenigen met de organisatiedoelen.
Communicatieve aspecten van competenties
Zoals gezegd bestaan competenties uit een definitie en een aantal gedragsvoorbeelden
of gedragsindicatoren. De indicatoren beschrijven het concrete gedrag dat hoort bij de
competentie. In de kaders zijn twee competenties weergegeven uit de set die wordt
gebruikt bij het Ministerie van VROM.
Figuur 4. Kaartjes competentiespel VROM.
Het is interessant te zien dat daarin de communicatieve aspecten al in de gedragsindicatoren zijn geïntegreerd. Bij Toekomstvisie is dat in de tweede indicator: “Weet het
toekomstbeeld van de organisatie over te brengen op anderen” en bij Strategisch
aansturen in de eerste indicator: “Geeft duidelijk aan hoe de visie en organisatiedoelen
moeten worden gerealiseerd”.
34
Management & Communicatie
Feedback en flexibiliteit
Alvorens over te gaan naar de praktische invoering, toch nog enkele conceptuele
opmerkingen over feedback en de betekenis daarvan voor het management van
organisaties. Het interne feedbacksysteem is per definitie cyclisch en dynamisch.
Daarom is hierboven ook als schematische voorstelling gekozen voor een lemniscaat.
Hoe beter het feedbacksysteem functioneert, hoe beter de verbinding tussen management en medewerkers, maar ook tussen het management en de organisatieomgeving.
De medewerkers zijn de ‘antennes’ naar de omgeving: zij zien het eerst en het best of de
klanten iets anders willen, of er nieuwe concurrenten zijn bijgekomen enzovoort. Hoe
beter de feedback functioneert, hoe adequater en sneller het management zijn strategie
kan bijstellen en hoe flexibeler de organisatie reageert op veranderingen. Een aspect
dat voor vrijwel alle moderne profitorganisaties als bestaansvoorwaarde wordt aangemerkt en ook binnen de overheid steeds actueler wordt.
De paradox van feedback
Zoals hiervoor betoogd, is het de dynamiek van de feedback die leidt tot flexibiliteit
van de organisatie als geheel. Deze dynamiek geeft echter ook een bepaalde stabiliteit,
net zoals feedback bij intermenselijke relaties4. Dat komt vooral omdat het bij feedback
niet alleen gaat om de inhoud, maar ook om de betrekking. Net zoals bij communicatie
tussen mensen gaat het in een organisatie ook om het ‘managen van de wederzijdse
verwachtingen’, vooral weer om gedrag dus. Als medewerkers steeds weten welk beleid
het management voorstaat en wat van hen wordt verwacht, brengt dat stabiliteit en
kunnen zij zich optimaal wijden aan het vervullen van hun taken. Het lijkt wellicht
paradoxaal, maar zo zorgt de feedback toch tegelijkertijd voor dynamiek én stabiliteit.
Positieve en negatieve feedback
Tot slot van deze theoretische beschouwing nog iets over het karakter van feedback:
positief of negatief. In communicatiepatronen die zich op individueel niveau afspelen
tussen leidinggevenden en medewerkers wordt hierop veel nadruk gelegd, onder meer
in het kader van het ‘coachend leiderschap’. Algemene regel daarbij is dat positieve
feedback beter werkt dan negatieve. Anders gezegd: positieve feedback brengt verandering, negatieve feedback brengt verstarring en ontlokt eerder een defensieve reactie.
Dit principe kan ook worden doorgetrokken naar het interne feedbacksysteem van de
organisatie. Dit lijkt misschien een open deur, maar wordt – net als op individueel
Dossier 17, september 2003
35
Strategische communicatie met competenties
niveau – nog al te vaak vergeten. Ook een organisatie heeft bijvoorbeeld wel eens een
expliciet complimentje nodig van het management. Of een materiële blijk van waardering in de vorm van een kerstpakket of (extra) winstdeling.
Ook bij het formuleren van punten waarop de feedback zich richt, zoals gedrags- en
prestatie-indicatoren, bestaat de neiging tot negatieve formulering. Het ‘aantal tevreden klanten’ komt bijvoorbeeld minder vaak voor als indicator dan het ‘aantal klachten’. Het ‘aantal fouten’ wordt vaker als indicator genomen dan de positieve equivalent.
Zo zijn er nog meer voorbeelden te bedenken. Er wordt vaak gekozen voor makkelijker
te meten negatieve indicatoren zoals het aantal klachten of fouten. Daarbij wordt
echter voorbij gegaan aan de betekenis die de negatieve formulering heeft voor de
(communicatieve) betrekking en (dus) de motivatie en inzet.
Strategische communicatie in de praktijk
Competentiemanagement kan naar mijn mening een belangrijke bijdrage kan leveren
aan het versterken van de doelgerichtheid van de organisatie, met name omdat het de
interne communicatie bevordert. De vraag is vervolgens hoe dat in de praktijk wordt
gerealiseerd. De kern is dat het management het gedrag benoemt dat bepalend is voor
succes én de competenties die daarvoor zijn vereist. Uiteraard om vervolgens juist op
dát gedrag en díe competenties te sturen. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan.
Om te beginnen is er het definitieprobleem. Iedereen weet bijvoorbeeld precies wat
integriteit is, maar iedereen brengt het ook nét even anders onder woorden. Dat levert
misverstanden op. Als je het over competenties wilt hebben, moet je er dus voor zorgen
dat iedereen er hetzelfde onder verstaat. Dit leg je vast in een eigen competentietaal of
competentiewoordenboek.
Vervolgens moet je een structuur ontwerpen voor de communicatie in de vorm van
bijvoorbeeld competentieprofielen en/of een protocol voor de functioneringsgesprekken.
Daarna moet je concreet vaststellen wat het competent gedrag is in relatie tot de
organisatiedoelen. En tenslotte welke competenties het meest essentieel zijn om dat te
realiseren. De kracht zit ‘m in de focus: hoe exacter je benoemt, hoe geconcentreerder
je kunt sturen.
Strategische communicatie via competenties:
Stap 1:Het kiezen of maken van een competentietaal
Stap 2:Het ontwerpen van de communicatiestructuur
Stap 3:Het benoemen van competent gedrag en de bijbehorende competenties
Stap 4:Het operationaliseren van het communicatiesysteem
36
Management & Communicatie
Hieronder vindt u een korte uitwerking van deze stappen.
Stap 1: Het kiezen of maken van een competentietaal
De competentietaal is de lijst van alle competenties met definities en gedragsindicatoren. Dit biedt het management en de medewerkers het gemeenschappelijk vocabulaire om te communiceren over gedrag en competenties. Voor de definities van competenties zou je in principe kunnen terugvallen op de dikke Van Dale. Er zijn inmiddels
ook diverse ‘kant en klare’ competentietalen op de markt. Toch kiezen veel organisaties
ervoor om een eigen competentietaal of -woordenboek te maken. Het meest gebruikte
argument daarvoor is de herkenbaarheid.
Een voorbeeld: Door zowel de schoenendiscount als de speciaalzaak kan klantgerichtheid worden gedefinieerd als: “gedrag dat is gericht op de wensen van de klant”.
De discount zou daarbij als gedragsindicator kunnen kiezen voor “zoveel mogelijk
klanten helpen in de beschikbare tijd” en de speciaalzaak “elke klant alle aandacht
geven die hij vraagt”. Op die manier verwerkt de organisatie het eigen karakter in de
competentietaal.
Dat al die eigen talen problemen opleveren bij de communicatie tússen organisaties is
evident. Bijvoorbeeld bij het Rijk is dat op dit moment een actueel item omdat men één
integraal beloningssysteem wil realiseren op basis van competenties.
Stap 2: Het ontwerpen van de communicatiestructuur
De communicatie binnen een organisatie heeft om te beginnen ‘dragers’ nodig. Bij het
competentiemanagement zijn dat de competentieprofielen. Deze komen in alle soorten
en maten voor, maar de kern is dat ergens moet worden vastgelegd welke competenties
van toepassing zijn voor welke functie(s) en waarom. Daarnaast is er een set van
afspraken nodig hoe met die profielen wordt omgegaan, bijvoorbeeld in de vorm van
een protocol. Worden ze bijvoorbeeld in periodieke functioneringsgesprekken aan de
orde gesteld, worden ze gebruikt voor werving en selectie en/of voor beoordeling
enzovoort. Ten slotte worden er vaak ondersteunende instrumenten ingevoerd zoals
een 3600-beoordeling. Voor zover uiteraard niet gewoon kan worden volstaan met de
bestaande personeelsinstrumenten.
Dossier 17, september 2003
37
Strategische communicatie met competenties
Stap 3: Het benoemen van competent gedrag
en de bijbehorende competenties
Het benoemen en omschrijven van de competenties is op de eerste plaats een inhoudelijke exercitie. Maar ook het proces waarin die inhoud wordt vastgesteld is van belang.
Door in de organisatie gezamenlijk te benoemen welk gewenst gedrag en welke
competenties het best passen bij de vastgestelde strategie, zet je de interactie namelijk
al in gang. Het proces van het benoemen van het gedrag en de competenties is al
meteen het begin van de strategische communicatie. Daarmee vindt namelijk al een
bepaalde sturing plaats door het management. De kracht zit voor een belangrijk deel in
de focus, op het zo scherp en concreet mogelijk benoemen van het ‘competent gedrag’,
dat wil zeggen het gedrag dat het meest bijdraagt aan het succes van de organisatie,
met daaraan verbonden de belangrijkste competenties: de zgn. ‘kerncompetenties’. Om
de schoenenwinkel maar weer eens van stal te halen: de discount zal wellicht kiezen
voor sturing op resultaatgerichtheid , terwijl de speciaalzaak waarschijnlijk eerder zal
kiezen voor klantgerichtheid.
Stap 4: Het operationaliseren van het communicatiesysteem
Zoals eerder gezegd, de interactie is al begonnen met het gemeenschappelijk benoemen
van het competent gedrag en de (kern)competenties. Maar daar kan het uiteraard niet
bij blijven. De interactie moet in gang worden gezet. Dat gebeurt op de eerste plaats
direct op de werkvloer in de gesprekken die leidinggevenden met hun medewerkers
voeren en waarin ze het gedrag en de bijbehorende competenties aan de orde stellen.
De competentieprofielen zijn daarvoor de referentiepunten5. Aan de orde moet in ieder
geval komen of de medewerker het gedrag vertoont zoals dat is gedefinieerd. En zo
nee, dan moet worden vastgesteld of hier sprake is van een noodzaak of wenselijkheid
om de benodigde competenties te ontwikkelen en vervolgens langs welke (leer)weg dit
kan worden gerealiseerd. Als dit niet mogelijk is omdat de medewerker het niet kan of
wil leren, is dat wellicht aanleiding om het voortzetten van de arbeidsrelatie aan de
orde te stellen. De individuele gesprekken tussen directie en leidinggevenden en tussen
leidinggevenden en medewerkers vormen de kern van de strategische communicatie.
Daarnaast zijn er uiteraard nog vele vormen van collectieve communicatie óver de
kerncompetenties en het gewenste gedrag. Dat varieert van het organiseren van
‘zeepkist’ bijeenkomsten tot uitgeven van bulletins of flyers, het formuleren van
pakkende slogans, vast opnemen als agendapunt in de managementteams en het
werkoverleg, enzovoort.
38
Management & Communicatie
Klinkt logisch, maar…
De invoering van strategisch competentiemanagement betekent niet dat er nu ineens
op een fundamenteel andere manier moet worden gestuurd in een organisatie. Het
bestaande managementproces wint echter aan transparantie door de gemeenschappelijke taal en aan effectiviteit door de benoeming van competent gedrag en kerncompetenties. Uit het onderzoek van Martin Mulder uit 2001 (zie noot 1) blijkt dat ruim 30%
van de organisaties in Nederland op de een of andere manier met competentiemanagement werken, de meerderheid sinds de tweede helft van de jaren negentig van
de vorige eeuw. Uit dat onderzoek blijkt echter ook dat de belangrijkste toepassing ligt
bij persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Aan organisatiegebonden invulling in
termen van kerncompetenties wordt nog weinig gedacht. Dit komt sterk overeen met
mijn eigen waarneming en ervaring in de (rijks)overheid. Kerncompetenties worden
vrijwel altijd benoemd, maar daar blijft het bij. De aandacht verschuift vervolgens van
de strategische toepassing naar persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en benoemde kerncompetenties verdwijnen in een bureaulade. Dit fenomeen vraagt natuurlijk om een verklaring.
Waarom geen strategisch competentiemanagement?
Mulder heeft dit niet expliciet onderzocht, maar suggereert dat er sprake is van
onbekendheid bij managers over de strategische mogelijkheden van het competentiemanagement. Persoonlijk denk ik dat daar – in ieder geval bij de overheid – nóg een
belangrijke factor bijkomt. Binnen de rijksoverheid heerst nog steeds geen cultuur van
heldere afspraken, deze nakomen en elkaar daar ook op aanspreken6. Gewenst competent gedrag en kerncompetenties benoemen gaat nog wel. Maar dit vervolgens ‘handhaven’ en elkaar daarop aanspreken past niet in die cultuur. Daar stokt dus de invoering
van het strategisch competentiemanagement. Open en rechtstreekse feedback komt bij
de overheid nog maar in beperkte mate voor, zowel tussen leidinggevende en medewerkers en zeker tussen collega’s onderling. Dit wordt treffend geïllustreerd door de
diverse voorbeelden van jarenlang gedoogde normvervaging die de laatste jaren de
krant hebben gehaald.
Kansen!
Nu kan iedereen natuurlijk achterover gaan leunen en wachten tot er een andere
cultuur heerst of alle belemmeringen zijn weggenomen en pas dán strategisch competentiemanagement aan de orde stellen. Maar het kan ook andersom: de invoering van
competentiemanagement kan ook juist worden aangegrepen om het veranderingsDossier 17, september 2003
39
Strategische communicatie met competenties
proces mee in te zetten. Dan is het niet alleen een instrument om de doelgerichtheid
van de organisatie te vergoten, maar ook een hefboom die de organisatie brengt naar
een andere cultuur. Twee vliegen in één klap! En een kans dus voor het management.
Maar er ligt nog een kans voor het grijpen. Door de vele communicatieve aspecten is
het strategisch competentiemanagement bij uitstek een beleidsterrein waar communicatie en management elkaar ontmoeten. Tot op heden liggen de initiatieven op het
terrein van het competentiemanagement vrijwel altijd bij de HRM-afdeling. Als het gaat
om de horizontale integratie en de persoonlijke ontwikkeling is dat logisch. Maar voor
de verticale integratie en het strategisch competentiemanagement ligt dat anders. Het
is helemaal niet onlogisch dat de vakdiscipline van de communicatie zich daarmee zou
bemoeien. Om de onbekendheid met strategisch competentiemanagement bij het
management op te heffen, maar vooral om terzake initiatief te nemen en het management te adviseren. Een kans dus, niet alleen voor het management maar ook voor
anderen die de schoen past …
Noten
1
2
3
4
5
6
40
Voor de theoretische onderbouwing van dit artikel heb ik vooral geput uit het boek
van prof. dr. Martin Mulder Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven
en praktijk, uitgegeven in 2002 door Elsevier. Globaal om drie redenen: omdat de
basis van het boek wordt gevormd door feitelijk onderzoek naar de effecten van het
competentiemanagement in Nederland, omdat veel van de eerder verschenen vakliteratuur erin is verwerkt en ten slotte omdat het niet – zoals veel van de andere
vakliteratuur – commercieel besmet is doordat het geschreven is door medewerkers
van de grotere adviesbureaus.
Zie m.n. T.F. Gilbert, Human competence. Engineering worthy performance. New
York: McGraw-Hill, 1978.
Het artikel van Pralahad & Hamel The Core Competence of the Corporation in de
Harvard Business Review uit 1990 wordt meestal aangehaald als het startpunt.
Zie o.m. P. Watzlawick, J.H. Beavin en D.D. Jackson, De pragmatische aspecten van
de menselijke communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Diegem 1974.
Voor de volledigheid moet hier worden vermeld dat deze gesprekken uiteraard ook
zullen gaan over de gewenste output én over de competenties die voor het kunnen
uitoefenen van de functie op zichzelf nodig zijn.
Zie m.n. het artikel in de Gids voor Personeelsmanagement (Kluwer) nr. 7/8-2003
van Jorritsma et al. Over het beloningsbeleid bij het Rijk.
Management & Communicatie
Download