Strategie context

Strategie
Definitie: vaststellen van doelen en het bereiken daarvan bij bedrijfsdoelstellingen.
Karakteristieken van strategische beslissingen:
1. Lange termijn
2. Voordeel (bv door hogere kwaliteit,value for money services)
3. Scope (tot welke grenzen van business)
4. Strategic fit (matching van activiteiten in organisatie naar omgeving)
5. Stretching (resources voor nieuwe markten)
6. Belangrijkste bronnen (bv internationaal opereren)
7. Operationele beslissingen (korte termijn ,distributie)
8. Stakeholder expectations (waarde en verwachtingen)
Strategisch management = vaststellen van swot.
Strategisch management proces :
 Strategische analyse = het begrijpen van de positie van organisatie
 Strategische keuze = formulering, actie, evaluatie en keuze
 Strategische implementatie = planning van keuze managen van vereiste keuzen
5 p’s van Mintzberg:
 Plan
 Ploy
 Patroon
 Positie
 Perspectief
Verschillende niveau’s:
 Missie (optimaal de klant bedienen)
 SBU’s
 Operationele doelstellingen (omzet met 1% laten toenemen)
Doel van strategische analyse
 Bedreigingen en kansen van de omgeving
 Sterkte en zwakte (resources en competentie = strategic capability)
 Purposes in cultureel en politiek framework (corporate governance)
Omgeving:
 Bedrijfstak
 Grondstoffen(toeleverancier)
 HR (personeelsbeleid en scholing)
 Financiele sector(bankwezen)
 Afnemers
 Technologie
 Economische condities
 Overheid
 Sociaal-culturele sector (religie)
Zestal invloeden:
 Planning
 Leiding, bevel (charismatic leaders)
 Logisch incrementalisme (Quinn)
 Intented versus imposed (enforced choice)
 Cultuur, assumptions and beliefs (paradigma)
 Politiek,shareholders
Kansen & bedreigingen
PEST-analyse: de belangrijkheid van invloeden als politiek, economie, sociaal beleid
en technologie.
Drivers of change:
 Convergence of markets
 Government influence
 Cost advantages
 Global competition
Porter’s diamond:
Firm strategy, structuur, rivaliteit
Factor conditions
demand
conditions
related and supported industries
scenarioplanning
 Long-term
 Limited key factors
 Onzekerheid
Waarom:
1. Om strategie te herkennen
2. Je herkent signalen
3. Voor investeringsbeslissingen
5 krachten model
pot. aantreders (bedrijfstakanalyse)
concurrentiekrachten
(rivalry)
substituten
concurrentie
kopers
Strategische capaciteit (stretch en fit)
Value chain
 Support activities

–infrastructuur
-hr
-technologie
-procurement
Primary activities
Cost efficiency
 Economies of scale
 Experience
 Supply costs
 Product/process design
Managing linkages
 Internal linkage: technologie
 External linkage: verticale integratie, total quality management
Robustness: hoe lastig of hoe makkelijk te imiteren
Comparitive analyse (benchmarking)
 Historische analyse
 Vergelijking van gelijksoortige bedrijven
 Vergelijking met willekeurige bedrijven
 Financiele cijfers
Analyse bedrijf als geheel: portfolio analyse
Core competentie:



Toegang tot diverse markten
Wezenlijke bijdrage aan het concurrentievordeel bij eindprodukt
Moet moeilijk te imiteren zijn
Strategische keuze
Hoe kan een corporate parent waarde toevoegen aan de strategie van SBU’s?
Ownership structure:
 Strategische keus (beursgang)
 verkopen (eigendomsstructuur)
 privatisering
 management buy out
 deregulering
Mission:
 Kosten
 Differentiatie
 Focus
strategische klok: competive advantage:
Perceived added value / prijs
Parenting – matrix : in hoeverre bestaat er een fit tussen parent en SBU wat betreft
strategie en doelen en capaciteit.
-
fit strategie en doelen / fit capabilities
Strategie ontwikkeling
Ansoff – matrix:
Produkt / markt
-
protect/build
product development
market development
diversification
Strategische implementatie
Structuurtypen:
 u-vorm: functionele structuur
 m-vorm: multidivisionele structuur (divisie, holding)
 matrix: eenheid van leiding
elementen van organisatiedesign:
-decentralisatie
-centralisatie
mate waarin de ‘centre’ waarde kan toevoegen aan losse onderdelen:
 efficiency
 expertise
 coaching
Coordinatie in de organisatie
 direct toezicht
 standaardisatie werkprocessen
 vaardigheden
 eindprodukt
 normen en waarden
managementstyles van gedeelde verantwoordelijkheden:
 strategische planning: alle activiteiten worden gecoordineerd door ‘centre’
 financiele controle: financiele targets, meest losse vorm
 strategische controle: ‘centre’ coordineert tot op bepaalde hoogte, procedures
Configuraties (Mintzberg):





simple structure;
machine bureaucracy;
professional bureaucracy;
divisimated configuration;
ad hoc (innovatieve organisatie).
Resource allocation and control
Processen van allocatie en control
 controle door planning systems
 controle via directe supervisie
 controle via performance targets
 sociale/culturele controle (standaardisatie van normen)
 controle via marktmechanisme
 zelfcontrole en persoonlijke motivatie
corporate governance
wat zijn stakeholders?
Dit zijn individuen of groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om hun eigen
doelen te bewerkstelligen en waarvan tegelijkertijd de organisatie afhankelijk is.
Cultural context:
Frames of reference
Functioneel/divisioneel
Professional
(institutioneel)
individu
nationaal
organisational-value
-beliefs
-taken-for-granted
-assumption
industrial sector
cultural web- observeren van organisatie hoe deze wordt uitgevoerd (routine,
rituelen, verhalen, structuren). Hieruit ontstaan de taken-for-granted assumptions.
Mission statement:
 meest gegeneraliserde statement van georganiseerde doelen
 visionair
 intenties en aspiraties (strategic intent)
strategic evalution and selection (strategic choice)
suitability: is het een goede strategie





life-cycle analyse:marktsituatie/competitive position
positioning
value chain analyse-value or money, -core competenties
portfolio analyse
business profile- return to capital
positie van de lifecycle in relatie tot 8 externe factoren:
market growth rate, groeipotentieel, breedte van produktlijn, aantal concurrenten,
spreiding van marktaandeel tussen deze concurrenten, klantenloyaliteit,
toetredingsbarriers, technologie.
Analysising acceptability
 return: return on capital, payback period
 risk
 stakeholder reactions: game theory, stakeholder mapping: analyseren en
prioriseren van de politieke agenda in de organisatie.
Analysing feasibility
 financiele kengetallen
 uitvoerbaarheid
Karakteristieken vakgebied strategie:
- vakgebied vol paradoxen
- uitdaging is creatief om te gaan met paradoxen
paradoxen van strategie:
- logica & analyse
versus ondernemerschap & creativiteit (vrijheid, intuitie)
- planning
versus emerging incrementalisme
- revolutie (turn-around) versus evolutie (kleine veranderingen)
- outside-in (marktanalyse) versus inside-out (eigen organisatie, waar zijn we goed
in)
- portfolio (concern strategy) versus synergie
- concurrentie
versus cooperatie (samenwerkingsvormen,
toeleverancier)
- gedwongen aanpassing versus keuze vrijheid (opgelegd door bedrijfstak)
-
leiderschap & control
versus
decentralisatie)
globalisering
versus
shareholders value
versus
organisatiedynamiek (weinig sturing,
localisering
stakeholder
Strategische analyse:
- niveau van concurrentiestrategie (concurentievoordelen)
- niveau van concernstrategie (portfolio en synergie)
concurrentievoordelen (wat betekent het voor de klant?)
kerncompetenties (reden om concurrentievoordeel te hebben, moeilijk over te
dragen)
- unieke technologie, innovatie;
- distributiekanaal;
- bedrijfscultuur.
-
kijk naar look-a-like, vergelijk de situatie met ander produkt;
hele lage produktiekosten, economics of scale;
brandname, premiumprice;
wanneer zijn er geen concurrenten? Patenten, overheid.
Mogelijkheden en onmogelijkheden van strategisch management
-Laten strategieen zich vooraf plannen?
Implementatie kan plaats vinden als er ook gekeken wordt naar de
organisatiesystemen (interactie tussen monotoring, control learningsystem). Quinn
en Mintzberg zijn pioneers op het gebied van emergent strategy. Strategieen
ontstaan in de tijd, incrementalisme.
-Kan strategie gemanaged worden door de leiding van een organisatie?
In hoeverre heeft een leider de mogelijkheden om strategie uit te voeren .
-Heeft een leiderschapsstijl invloed op en/of bestaan er andere dynamieken?
-In hoeverre heeft een leider macht en volledige vrijheid?
- Wie geef je de verantwoordelijkheden binnen de organisatie? Een leider moet
samenwerken met denkers en doeners,anders voelen de doenders zich
buitengesloten en is de motivatie weg.
-Kan strategie-beinvloeding ook op een andere manier plaatsvinden dan planning en
besluitvorming, bijvoorbeeld door missie en visie?
Volgens Campbell bestaat er ook nog emotionele betrokkenheid. Dit zijn waarden en
gedrag achter het plan die strategie in een missie verandert. Missie beslaat strategie
en cultuur.
-Zijn strategische veranderingen revolutionair of zijn het stap-voor-stap
aanpassingen?
Volgens Hamner zullen oude regels en verwachtingen moeten verdwijnen om een
verandering door te voeren.
-Wanneer bestaat er een planning?
Commitment – keuzes waaraan je vastzit, bv chemische industrie
Lange termijn planning nodig voor industrie (vaste kosten)
Missie
-binding (identiteit)
Visie
-sturing (strategic intent, tijdsgebonden)
Strategische planning
1-5 jaar
Budgetteren
1 jaar
Operationele uitvoering
Strategie, organisatie en arbeid
3 dimensies van strategie
 strategieproces – hoe, wie, wanneer
 strategie inhoud – wat
 strategie context – waar
strategisch proces
Sommige auteurs denken dat strategisch denken meer intuitief is en creatief dan
rationeel. De opsplitsing van het strategisch proces in een aantal opeengestelde
fasen kan ook tegengesproken worden en gezien worden als een elkaar heen lopen
van analyse, formulering en implementatie. Strategieën worden dan gezien als
incrementaal die opkomen. Daarnaast wordt beargumenteerd dat strategische
verandering meer gradueel en gefragmenteerd is dan radicaal en gecoördineerd.
Strategie inhoud
-organisatie niveau:
Zouden organisaties primair marktgedreven- of resource-gedreven moeten zijn?
-corporate niveau:
sommige auteurs vinden iedere sbu met grote autonomie een verlies aan synergie.
-netwerk niveau:
sommige zien competitie als destructief en duurzaam partnership als voordelig.
Strategie context
Sommigen zeggen dat proces en inhoud een resultaat zijn van de omstandigheden
die de strateeg niet kan controleren (determinist). Anderen zeggen dat strategen niet
worden gedreven door de context, maar hebben een grote vrijheid om actie te
ondernemen (voluntarisme).
-industrie context: dicteert de industrie de regels of kan men zelf strategie kiezen en
zelf industriecondities veranderen.
-organisatie context: in hoeverre wordt de organisatie gedetermineerd door
strategieproces en inhoud?
Cummings
Strategie was onderdeel van stratos= leger, uitgespreid en leiden.
Hax
6 dimensies van strategie:
 coherente, unifying en integrative patroon van beslissingen
 ontstaan van organisatiedoel in termen van lange termijn objectives
 definitie van een bedrijfs concurrentie domein
 strategie als respons op externe kansen en bedreigingen en op interne sterkten
en zwakten als bedoeling tot comparatief voordeel
 strategie als logisch systeem voor differentiatie van management taken op
corporate, business en functional niveau
 strategie als definitie van economische en non-economische contributie die de
organisatieplan is voor de stakeholders.
Mason&Mitroff
Karakteristieken van complexiteit:
 elke politiek-makende situatie beslaat vele problemen en issues
 deze zijn interrelated
 weinig problemen kunnen worden geïsoleerd
hofstede
duitsland:niet de manager maar de engineer heeft een heldenrol
Japan: permanente workergroup, life-long employment
frankrijk: cadies
Nederland: consensus, middelmatigheid
China: kleine bedrijven door netwerken van persoonlijke relaties
cultuur= the collective programming of the mind which distinguishes one group or
category of people from another.
Culturele verschillen tussen naties kunnen worden beschreven worden door 5
bipolaire dimensies:
 power distance
 individualisme
 masculinity
 uncertainty avboidance
 long-term versus short-term orientation
De Amerikaanse cultuurprofiel is terug te vinden in Amerikaanse
managementtheorieën.
3 elementen zijn:
 stress on market process
 stress on the individual
 stress on managers rather than workers
strategie proces
paradox rationaliteit versus creativiteit.
Issue: cognition&reasoning
Cognitive maps are formed over time through education, experience and interaction
with others. Reasoning is the thought process used to define and solve strategic
problems
Andrews
Hij zegt dat strategie analyse en formulering expliciet, consistent en rationeel
uitgevoerd moet worden. Hij verzet zich tegen de incrementalisten.
Ohmar
Hij zegt dat de geest niet wordt gedomineerd door lineaire, logisch denken.
Gedachten zijn creatief en intuitief i.p.v rationeel.
Hua Ho&Weigelt
Strategie gaat over interactieve spelen. Rationele analyse van complexe spelsituaties
en de selectie van de veelbelovenste strategie. Dit vereist analyse en een rationeel
perspectief.
McCaskey
Hij benadrukt de rol van cognitieve vooroordelen en rigiditeiten in strategisch denken.
Hij zegt dat als eenmaal cognitieve mappen zijn geplaatst, veranderingen zijn dan
erg moeilijk. Kunnen strategen proactief hun cognitieve maps veranderen? Is dit een
logische of een creatieve verandering?
Strategie formatie
Paradox van deliberateness en emergentness. Hoe worden strategieën gevormd in
organisaties en hoe kan dit proces zo effectief mogelijk gaan? Er bestaat een verschil
van mening over of de strategie een patroon van beslissing is of van actie. Mintzberg
en Waters hebben het over intended strategie en realized strategie.
Planning perspective
Strategie wordt gemaakt opzettelijk (deliberate) door formulering plannen en dan
implementatie hiervan.
Incrementalistisch perspectief
Strategieën ontstaan in de tijd en de organisatie vangt deze gefragmenteerde,
onordelijke formatieproces op.
Chakravarthy&Carange
Ze concentreren zich op een framework van effectieve gestructureerde planning
activiteiten. Formele planning systeem zal niet leiden tot effectieve strategie formatie
als het niet verbonden is aan andere organisatiesystemen. Het systeem zal interactie
moeten hebben met monotoring, control en learning system, incentive system en de
staffing system.
Quinn
Hij is de pionier (met Mintzberg) van emergent theory. Hij onderscheidt
incrementalisme van muddling through.
Mintzberg
Hij zegt dat planning op een verkeerde gedachte is geënt; namelijk dat toekomst
voorspelt kan worden, dat denken los stat van doen, en dat strategie geformaliseerd
kan worden. Hij zegt dat er behoefte is aan planning voor het communiceren van
strategische intenties en het programmeren en controleren van operations.
Strategische planners zijn nodig om strategisch denken in de organisatie te
stimuleren, maar niet om strategie te plannen.
Strategic change
De paradox van revolutie en evolutie (continuous)
Discontinue verandering perspectief
Hoe significanter de verandering is, hoe intenser de shock. Voorstanders zeggen dat
er perioden van relatieve stabiliteit nodig is voor het goed functioneren van
organisaties. De andere kant hiervan is inertia; de onbereidheid en/of inabiliteit tot
verandering, ook als dit urgentie vereist.
Lange termijn patroon is niet gradueel, maar episodic. Perioden van stabiliteit
worden afgewisseld door korte en dramatische perioden van instabiliteit, waarin
revolutionaire veranderingen plaats vinden. In een concurrerende omgeving zullen
bedrijven voordeel willen behalen door innovatie. Snelle implementatie vereist
‘creative destruction’.
Continue verandering perspectief
Dit is een meer lange termijn georiënteerd perspectief. Drie
organisatiekarakteristieken zijn belangrijk:
1. commitment tot continue verbetering
2. continue leren
3. continue adaptie
issue: magnitude and pace
Hamer
hij is voorstander van het discontinue denken. Het is een alles of niets propositie met
een onzeker resultaat.
Imai
Kaizen betekent een continue verbetering. Hij zegt dat kaizen de competitieve sterkte
is van vele Japanse bedrijven. Innovaties zijn belangrijk, maar moeten ingebed zijn in
een organisatie die continue verbetert. Deze twee artikelen zijn nogal gefocust op
operationele veranderingen i.p.v. strategische veranderingen.
Senge
Zijn nadruk op organisaties die continue leren en zichzelf vernieuwen geven hem de
de continue veranderingstraditie. Leiders moeten faciliteiten geven voor lerende
organisaties. Hij zegt dat een belangrijke factor is motivatie. Organisaties moeten ook
zo ingericht zijn dat ze leren dit mogelijk te maken.
Strategie inhoud
Business-level: paradox van markt en bronnen.
Outside-in perspective
De omgeving is het startpunt om de strategie te bepalen. Differentiatie, kostenleider,
positioning, inzicht in markten is essentieel.
Inside-out perspectief
Organisatie moet zich richten op ontwikkeling van moeilijk te imiteren concurrentie
en/of acquisitie van exclusieve assets.
Issue: aanpassing en voordeel
In welk gedeelte van de omgeving moet het bedrijf zich positioneren? Hoe kun je
voordeel behalen? Door eerst het spel te bepalen en dan pas de spelers aan te
trekken of eerst spelers opleiden en deze toe te passen op het spel?
Stalk&Evans&Smulman
Zij representeren de inside-out approach. Ze zeggen dat succes ligt in de moeilijk na
te maken organisatie capaciteiten die zich onderscheiden van concurrenten. Het gaat
niet om marktaandeel maar om organisatorische capaciteiten die het mogelijk maken
om snel te veranderen van producten, markten of zelfs business.
Buzzle&Gale
PIMS zegt dat juist marktaandeel belangrijk is (winstgevendheid). Marktaandeel leidt
tot economics of scale en experience voordel die competitiveness verbetert en
hiermee de winsten.
Barney
Hij gaat verder in resource-based modellen. Bedrijven hebben verschillende bronnen
en deze kunnen niet gemakkelijk worden verplaatst of gekopieerd. Dit kan als basis
zijn voor competitive advantage. Vier criteria:
1. valuable
2. rare
3. moeilijk imiteerbaar
4. moeilijk substitueerbaar.
Corporate level
Paradox van responsiveness en synergie.
Portfolio responsiveness: elke business heeft zijn eigen karakteristiek en vragen.
Core competence perspective: een multibusines firm is een resource-base die
toegepast wordt op verschillende bedrijven.
Issue: composition en coordination (controle of cooperatie tussen sbu’s)
Hadley
Hij is voorstander van de portfolio perspective. Hij ziet als taak van corporate
headquarters om allocatie van financiele middelen te managen over sbu’s.
Prahalad&Hamel
Core competence perspective: sbu moet core competences helpen ontwikkelen.
Campbell, Goold & Alexander
Zij hebben beide perspectieven.
Netwerk level strategie
Paradox van competitie en cooperation
Discrete organization perspective: competition
Embedded organization perspective: cooperation
Issue: boundaries&relationships
In hoeveel verschillende activiteiten moet een bedrijf betrokken zijn en hoeveel van
die activiteiten zou een bedrijf moeten bedienen?
Jariko
Hij is van de embedded organization perspective. Cooperatie kan succes opleveren.
Verticale integratie kan veel opleveren. Verder gebruikt hij de
transactiekostentheorie. Hij vindt betrouwbaarheid belangrijk.
Lorenzoni&Baden-fuller
Zij zijn voor netwerken van bedrijven als virtuele bedrijf, zonder de nadelen van
integratie. Worden deze netwerken ontworpen door centraal lichaam gecoordineerd
of ontstaan ze gradueel, zonder controle? Vaak realiseert men niet dat gezamelijke
strategie kan worden ontworpen.
Strategie context
Industrie context
Paradox van compliance en choice
In hoeverre kan een industrie een bedrijf beinvloeden en andersom?
Industry evolution perspective: industrie vormt het bedrijf
Industry creation perspective
Porter
De winst van een bedrijf wordt beinvloed door de structuur van de industrie waarin
het concurreert. Er zijn twee processen die bepalen of bedrijven overleven en winst
maken op lange termijn. Natuurlijke selectie aan de ene kant, aanpassing aan de
andere kant.
Baden-fuller&Stopford
Het gaat erom hoe het bedrijf het spel speelt dat van belang is. Als je maar creatief
bent dan heeft de industrie geen invloed.
Organisatie context
Paradox van controle en chaos
Kan de strateeg de organisatie vormen naar eigen inzicht of zijn er dynamieken op
zichzelf die zelf de strateeg vormen?
Organizational leadership perspective: bovenste lagen management kan en moet
strategieproces beheersen.
Organizational dynamics perspective: cognitieve mappen die moeilijk veranderen,
politieke processen en cultuur.
Issue: inheritance en initiative
Christensen
Main strategy planner en chief strategic implementor. Leider is essentieel voor
succes bedrijf.
Stacey
Organisatie is te complex om beheerst te worden door leiders. Er bestaat ‘selforganizing ability’ zonder dat er controle bestaat. Processen van politieke interactie
en complex leren.
Bourgoise&Brodwin
Er zijn situaties waar top-down (CEO als planner) moet zijn,maar ook situaties waar
bootum-ups (CEO als guide and judge) effectief is. Er bestaan factoren waar
strategische veranderingen niet doorkomen.
Rumelt
Organizational malleability; in hoeverre organisaties kunnen veranderen. Omdat er
geen oorzaak-gevolg van strategie bestaat, kunnen alleen spontane self-organizing
politieke leerprocessen bestaan. Planning benadering is alleen voor de korte termijn.
Internationale context
Paradox van globalization en localization.
Moet de strategie aangepast worden aan het land?
Global convergence perspective: growing similarity
International diversity perspective: remaining fragmentation
Issues: dimensions and subjects
Douglas&Wind
diversity perspective: balans vinden tussen global standaardisatie en lokale adoptie.
Porter
Convergence perspective: groeiende internationale integratie creeert internationale
diversiteit
Barlett & Goshal
Global functional management: learning, effiency, responsibility.
Organisatiedoel
Paradox profitability en responsibility
- shareholder
- stakeholder
issue: mission and governance