bruto marge berekening

GEDRAG IN ORGANISATIES
HOOFDSTUK XI
GUIDO VALKENEERS
1
Gedrag in organisaties. De basis
DOELSTELLINGEN I
Na de studie van dit hoofdstuk ben je
in staat om:
- te bespreken hoe de organisatie
beschreven kan worden als een
transformatieproces;
- het verband aan te geven tussen de
mate van arbeidsdeling en efficiëntie;
- de begrippen eenheid van gezag en ‘span of
control’ toe te lichten;
- een bespreking te geven van enkele principes van
afdelingsvorming;
- aan te geven op welke wijze een matrixstructuur
functioneert;
2
Gedrag in organisaties. De basis
DOELSTELLINGEN II
Na de studie van dit hoofdstuk ben je
in staat om:
- te bespreken welke vier organisatieregimes er zijn en een korte
toelichting hierbij te geven;
- aan te geven hoe de grootte van de organisatie
een impact heeft op de ideale structuur;
- te bespreken hoe de omgeving een impact
heeft op de ideale structuur;
3
Gedrag in organisaties. De basis
DOELSTELLINGEN III
Na de studie van dit hoofdstuk ben je
in staat om:
- aan te geven hoe de strategie van de
organisatie een impact heeft op de ideale
structuur;
- aan te geven wat de betekenis is van de
stelling ‘law of requisite variety’ voor de
organisatieleer.
4
Gedrag in organisaties. De basis
11 WAT IS ORGANISATIESTRUCTUUR?
5
Gedrag in organisaties. De basis
11.1 DE ORGANISATIESTRUCTUUR
11.1 In het transformatieproces wordt de input
omgezet in een output. De
organisatiestructuur geeft aan hoe het werk
verdeeld en weer samengevoegd wordt.
11.2 Elementen van structuur:
arbeidsdeling;
afdelingsvorming;
hiërarchische aspecten:
gezagsrelaties,
‘span of control’.
6
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
Arbeidsdeling en specialisatie heeft tal van
voordelen, maar…
De behoefte aan coördinatie stijgt
exponentieel afhankelijk van de mate van
arbeidsdeling.
Een te sterke mate van arbeidsdeling levert
psychologische problemen op: stress…
Vandaar dat de samenhang tussen
arbeidsdeling en productiviteit als volgt
beschreven kan worden.
7
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
8
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
11.2.2 Afdelingsvorming
Medewerkers dienen gegroepeerd te worden
in afdelingen. Dat kan op basis van:
- functionele afdelingsvorming;
- productgebaseerde afdelingsvorming;
- geografische afdelingsvorming;
- marktgestuurde indeling;
- fase in het proces.
9
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
Organogram geeft grafisch de structuur weer:
- functionele indeling
CEO
Research en
development
Productiehal
A
10
Hoofd
verkoop
Hoofd
productie
Gedrag in organisaties. De basis
Productiehal
B
Productiehal
C
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
- productgebaseerde indeling
Algemeen
directeur
Product A
11
Gedrag in organisaties. De basis
Product B
Product C
Product D
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
- geografische afdelingsvorming
CEO
Regio
Noord
12
Gedrag in organisaties. De basis
Regio
Zuid
Regio
Midden
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
- marktgeoriënteerde afdelingsvorming
Algemeen directeur
Individuele
adviesvragende
Advies aan
overheidsinstellingen
Advies aan bedrijven
Scholen
13
Gedrag in organisaties. De basis
Overigen
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
- indeling op basis van fase in het proces
Vooral in de autoassemblage:
autonome werkgroepen krijgen de
verantwoordelijkheid van een gedeelte van
het montageproces.
Silke de teamcoach bij
Volvo Trucks in Gent
14
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
Een matrixstructuur
15
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
Voorgestelde typen zijn ideaaltypen… dus komen in
de werkelijkheid in zuivere vorm weinig voor.
Doorgaans, zeker in grote organisaties, is de
structuur een mengvorm van de voorgestelde
typen.
Bv. Philips: georganiseerd per product, maar in
elk van deze afdelingen ontstaan op basis van
andere principes afdelingsvormingen.
16
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
11.2.3 Hiërarchische aspecten van de structuur
In organogram staat aangeduid wie verantwoordelijk
is voor het nemen van beslissingen en de coördinatie
van de activiteiten.
Hiërarchische lijn versus staffuncties.
In welke mate kunnen de lagere echelons
beslissingen nemen? Mate van decentralisatie.
Centralisatie versus decentralisatie.
Principe eenheid van gezag: elke medewerkers heeft
slechts één chef.
17
Gedrag in organisaties. De basis
11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
‘Span of control’ of gezagsbereik
Aan hoeveel mensen geeft een leidinggevende
leiding?
Vraag heeft invloed op aantal niveaus in de
organisatie.
Wat is het optimale gezagsbereik?
Vroeger: zes personen.
Nu: afhankelijk van tal van factoren.
Door ‘downsizing’ minder niveaus en
vergroting van ‘span of control’.
Naast gezagslijnen dienen we de staf te plaatsen.
18
Gedrag in organisaties. De basis
11.3 TYPOLOGIE VAN REGIMES
Organisatieregimes bestaan uit structuur en
bijbehorende cultuur.
Vier typen:
- pioniersregime/eenvoudige structuur;
- bureaucratisch regime;
- flexibel regime;
- netwerkregime.
19
Gedrag in organisaties. De basis
11.3 TYPOLOGIE VAN REGIMES
Het pioniersregime:
- komt vaak voor in jonge, kleine organisaties;
- sterke oriëntatie op de omgeving;
- weinig of geen structuur;
- medewerkers doen wat de baas zegt;
- sterkte is de wendbaarheid;
- zwakte: als de baas wegvalt, wat gebeurt er
dan?
- bv. klein restaurant.
20
Gedrag in organisaties. De basis
11.3 TYPOLOGIE VAN REGIMES
Het bureaucratische regime:
vergaande arbeidsdeling;
M. Weber
standaardisering van taken;
hiërarchische structuur toont gezagslijnen;
centralisering van besluitvorming;
mensbeeld: mensen volgen de
regels/procedures;
organisatie is een gesloten systeem;
voordelen?
problemen?
21
Gedrag in organisaties. De basis
11.3 TYPOLOGIE VAN REGIMES
Het flexibele regime:
snel wijzigende omstandigheden vormen een
probleem voor bureaucratisch systeem;
besluitvorming komt meer decentraal tot
stand, bij resultaat verantwoordelijke
eenheden;
‘downsizing’, waardoor empowerment van de
werkvloer tot stand komt;
flexibiliteit kan ook te groot worden (Kuipers
et al., 2010);
wat denk je over Semco?
22
Gedrag in organisaties. De basis
11.3 TYPOLOGIE VAN REGIMES
Hyperflexibel netwerkregime:
producten worden in kleine hoeveelheden
gemaakt;
teams veranderen vaak van samenstelling;
weinig regels/procedures, wel zelfsturing en
zelfontplooiing;
medewerkers zijn ondernemers die voor de klant
werken;
enkele kernmedewerkers en verder: freelancers;
grenzen van de organisatie vervagen;
in de limiet: virtuele organisatie.
23
Gedrag in organisaties. De basis
11.4 WELK REGIME IS OPTIMAAL?
Optimale regime is afhankelijk van:
- grootte van de organisatie: als de grootte
toeneemt, ontstaat roep tot centralisatie en
standaardisatie;
- strategie van de organisatie: massaproduct
of nicheproduct?
- de omgeving: stabiele omgeving? sterk
wijzigende omstandigheden?
24
Gedrag in organisaties. De basis
11.4 WELK REGIME IS OPTIMAAL?
Regime dient aangepast te worden aan de
omgeving.
Flexibiliteit dient afgestemd te worden op de
onzekerheid van de omgeving (‘law of
requisite variety’; Kuipers et al., 2010).
Jan Kriekels van Jaga Diepenbeek
25
Gedrag in organisaties. De basis
GEDRAG IN ORGANISATIES
HOOFDSTUK XI
GUIDO VALKENEERS
26
Gedrag in organisaties. De basis