Introductie Organisatieontwikkeling

Oei, ik groei!
© 2007 Carine Drijkoningen en Dirk Vandecruys
itineris bvba
Hogedries 29
3990 PEER
Tel.: 0474 97 51 62
HR 107.770
BE 0477 001 260
Fortis 142-4022840-41
1
Voor mens en organisatie
Uitgangspunten
 Organisaties groeien door fasen te doorlopen als
volgens organische wetten. In deze dynamiek heeft elke
fase zijn eigen unieke structuur, systemen en
leiderschap. Het bewustzijn van de status-quo van de
ontwikkelingsfase is essentieel. Zo ontstaat het besef of
de tijd voor verandering is aangebroken en kan daarbij
voor de goede oplossing worden gekozen.
 Op een gegeven moment is het niet langer mogelijk
verder te groeien zonder de kenmerken van de
onderneming, het ondernemerschap en het management
aan te passen [Duijnhouwer].
2
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Uitgangspunten
 Een kleine organisatie in haar pioniersfase
is geen schaalmodel van een grotere in
haar latere fase. Er zijn verschillen op het
vlak van:





Stijl van leidinggeven
Organisatiestructuur
Uitgebreidheid van formele structuren
Voornaamste strategische doelstellingen
Betrokkenheid van de eigenaar
3
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Ontwikkelingsfasen
organisatie
 Startfase
 Groei- en differentiatiefase
 Consolidatie- en integratiefase
4
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Kenmerken startfase
 Organisatie klein en overzichtelijk
 Organisatiestructuur: weinig differentiatie
(weinig verfijnde taakverdeling)
 Weinig strategische plannen
 Inventiviteit en spontaniteit, weinig
formele structuren
 Stijl van leiding geven: ondernemende
inspirator
5
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Kenmerken differentiatiefase
 Toename formele structuren:
verzakelijking
 Verfijnde taakverdeling
 Strategische planning is noodzakelijk
 Stijl van leiding geven: taakgerichte
planner.
6
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Kenmerken van consolidatie
en integratiefase
 Naar het eind van vorige fase zijn coördinatie,
controle en bijsturing problematische taken
geworden
 De uitvoering van een plan is moeilijker
geworden dan de ontwikkeling ervan
 Stijl van leiding geven: regisseur met
helikopterview: zien van het geheel
 Bij conflicten: mensgerichte conflictenoplosser is
dominante leiderschapsstijl.
7
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Tussen fasen: crisis en
noodzaak tot verandering
 Naar het einde van elke fase (evolutie) is
de organisatie in moeilijkheden geraakt
 Dit noodzaakt een nieuwe set van
organisatiepraktijken: revolutie
8
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Groeifasen van Greiner
1. De groeifases van Greiner (theorie)
2. De groeifases in de praktijk
3. De groeifases in onze eigen organisatie
9
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
1. Groeifasen van een
organisatie door Greiner
 Een theoretische beschrijving van de groei van
organisaties - 1972 – Greiner
 Een groeiende organisatie doorloopt een zestal
fases
 Elke fase markeert een groeitraject en wordt
afgesloten met een “crisis”
 Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis
 Doorgroei vereist een adequaat antwoord /
paradigmaverschuivingen (er zal telkens
verandering nodig zijn)
10
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Groeifasen van Greiner
11
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Fase 1:Groei door creativiteit
 In het eerste begin groeit men door: pionieren,
vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid,
informaliteit, sturing op basis van incidenten, de
leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan
er met z’n allen voor, …
 Individualistische manier van leiding geven: de
leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft
meestal een typische stijl en neemt door de
snelheid van het groeien vooral ad hoc
beslissingen, binnen non-profit meestal sterk
samen met de pionierende bestuursleden
12
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Eerste crisis:
Leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die
vroeger werkten doen nu niet altijd dienst:



Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den
dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke
dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar
…)
Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij
veel alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie
gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien,
inlichten, horen, ….
13
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Fase 2:Groei door leiderschap
Na deze eerste crisis kan men toch doorgroeien door:


Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap,
duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …)
organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd,
verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en
financiële verantwoordingssystemen (budgetten en
prestatienormen)
Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie
formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de
eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid
of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was
het beter (lees gezelliger), …
© 2007 Carine Drijkoningen
14
Voor mens en organisatie
Tweede crisis:
Autonomiecrisis
Doch daar sluipt de volgende crisis:




Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de
rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op
de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)
Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische
niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).
Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan
(ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in
omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de
telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook)
Er is de roep naar meer autonomie (“We hebben meer
verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt)
15
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Fase 3: Groei door delegatie
Men kan vervolgens weer doorgroeien door:
 Een delegatie van verantwoordelijkheden,
middenmanagement krijgt duidelijke taken en
verantwoordelijkheden, een eigen
motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding
grijpt enkel in waar echt nodig (management by
exception)
 Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen
culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere
teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
16
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Derde crisis: De beheerscrisis
Vervolgens komt er meestal weer een “crisis”:
 Omdat men het bos door de bomen niet meer
ziet: teams ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar,
zonder algemene lijn, …
 Het management reageert hier meestal op door
de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren
(doch dit mislukt want de organisatie is te groot
en te complex geworden)
17
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
FASE 4:Groei door coördinatie
Verdere groei is dan weer mogelijk door:


De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt
het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een
meer formele planning, een betere planning, eventueel een
uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden
eenheden gefuseerd.
Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het
gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de
verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze
reeks van regels en procedures.
18
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Vierde crisis:
de bureaucratiseringscrisis
Deze “crisis” komt er door:
 De complexe en grote structuur die men tracht
werkbaar te houden door een groot geheel aan
regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens
vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van
een potlood vraagt inzicht in het betreffende
procedureboek)
 De afstand tussen centrale stafdiensten en
decentrale managers vergroot. Haperende
coördinatiemechanismen leiden tot nog meer
regel- en controlesystemen: de bureaucratie
neemt de bovenhand.
© 2007 Carine Drijkoningen
19
Voor mens en organisatie
Fase 5: Groei door
samenwerking
Men kan dan weer verder groeien (maar men zit dan
al op een multinational-niveau) door
 De uitbouw van interpersoonlijke
samenwerkings-verbanden
 Ruimte voor spontaniteit van managers, werken
in teams, constructief hanteren van
tegenstellingen, sociale controle en discipline,
experimenten en vernieuwingen, managers
trainen in samenwerking en conflicthantering,
staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams
20
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Vijfde crisis:
democratiseringscrisis
Een overlegcrisis ontstaat met vaak
politisering en verstarring
21
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Fase 6: Groei door verzakelijking
en ondernemen
 Back to basics, meer resultaatgericht
werken
 HR-taken bij het lijnmanagement
 Medewerkers worden geacht ondernemers
te worden die zelf initiatieven nemen
22
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Zesde crisis: identiteitscrisis
Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen
mensen zich een nummer en ontstaat een
‘sociale identiteitscrisis’
Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck
(1990) overwonnen worden door een
geïntegreerd mens- en omgevingsgericht
beleid. De “zachte” waarden zoals een
mensgericht human resourcesbeleid
komen op de voorgrond.
23
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
2. De groeifasen in de
praktijk
itineris bvba
Hogedries 29
3990 PEER
Tel.: 0474 97 51 62
HR 107.770
BE 0477 001 260
Fortis 142-4022840-41
24
Voor mens en organisatie
Relevantie van groeifasen
 Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere
stap kunt voorbereiden:duidelijk en éénduidig
 Maar de werkelijkheid is niet zo duidelijk en
éénduidig (de grote kritiek op deze groeifasen): in
feite treden de verschillende fasen bij groei
tegelijkertijd op, in meerdere of mindere mate
 Men zou het dan ook moeten zien als een geheel
van spanningsvelden die men tegelijkertijd moet
bewaken
25
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Integratie van deze groeifasen
Bij groei is het belangrijk tegelijkertijd goed
te waken over:
1. De rol van de leidinggevende
2. Het delegeren van taken
3. Het geven van autonomie en betrokkenheid
4. De communicatie naar het geheel
5. De coördinatie van de verschillende delen
6. Het formaliseren en structureren
7. Het aanmoedigen van samenwerking
26
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
De rol van de leidinggevende
De rol van leidinggevende verandert doorheen de groei
(slechts weinig leidinggevenden evolueren mee):




In het begin inspireren, ervoor gaan, …
Vervolgens structureren en formaliseren (met de nodige
weerstand kunnen omgaan)
Dan weer delegeren
Om later weer sterker te coördineren
De kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een
groeiproces zijn tijdsgebonden en sterk verschillend
afhankelijk van de groeifase. Mogelijk is het goed om
“ontbrekende” kwaliteiten tijdig te compenseren.
27
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het delegeren van taken
Organisaties die groeien, zijn blijvend op zoek naar
een goede verdeling van taken tussen de
verschillende betrokkenen. Het groter worden
van de organisatie, impliceert dat eenzelfde taak
een grotere taaklast met zich meebrengt (omdat
er meer klanten, … zijn). Men ziet dit heel zeker
ook optreden bij de leidinggevende die dreigt te
verzuipen in het werk. Het tijdig delegeren van
taken moet ertoe leiden dat de betrokken
leidinggevende blijvend het overzicht houdt en
dat éénieder blijvend zijn of haar job aankan.
28
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het geven van autonomie en
betrokkenheid
Men moet blijvend het evenwicht bewaken
tussen het zelf beslissen en een lager
niveau de bevoegdheid geven om te
beslissen. Naarmate de organisatie groeit
kan men niet alles centraal houden, de
leidinggevende dreigt dan immers de
flessenhals te worden of wordt in zijn
leidinggevende positie ondermijnd
(extremer nog: soms bespot, uitgelachen)
29
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
De communicatie naar het
geheel
Groeiende organisaties moeten blijvend hun
communicatiesystemen aanpassen aan de
grootte van hun organisatie. Wat vroeger
heeft gewerkt, werkt daarom nu niet meer.
(in het begin roept men iedereen nog
samen, dan begint werkoverleg, gevolgd
door nota’s en meer formelere
communicatiesystemen)
30
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
De coördinatie van de verschillende
delen
Naarmate men groter wordt zal men als
leidinggevende blijvend aandacht moeten
besteden aan de afstemming van de
verschillende delen op elkaar. Waar dit in
het begin vanzelf loopt, vraagt dit in de
loop van het groeiproces steeds meer tijd
en energie.
31
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het formaliseren en
structureren
Wat veel organisaties wel eens vergeten te doen is
het formaliseren en structureren (procedures,
afspraken, richtlijnen, afstemmingen,
duidelijkheid creëren, …). Dit komt meestal
omdat hier de nodige weerstand tegen bestaat
(houd het gezellig, vroeger kon het toch ook
informeel, waarom gaat nu niet meer wat vroeger
wel kon?, vroeger stond onze leidinggevende
dichter bij ons, …)
Als men groter is geworden, is dit evenwel nodig om
efficiënt te kunnen blijven werken.
32
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het aanmoedigen van samenwerking
In iedere grootte van een organisatie is een
goede samenwerking nodig. Afhankelijk
van de grootte zal men deze
samenwerking wel anders moeten
organiseren en aanmoedigen (het
samenwerking van personen versus het
samenwerken van teams, de hoofden bij
elkaar steken versus een multidisciplinair
team met project X)
33
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
ALLESZINS
Wees je er bewust van dat je organisaties
afhankelijk van hun grootte anders moet
aanpakken. Je moet hier constant en bewust
oog voor hebben.
Denk maar aan:
 Zware kwaliteitssystemen voor kleine
organisaties (werken niet)
 Projecties van grote organisaties naar kleine
(werken niet)
34
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het 7S-model
35
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Het managen van een organisatie of
afdeling op basis van het 7S- model moet
leiden tot
 Evenwicht
 Samenhang
 Heterogeniteit
36
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Aandachtspunt
 Staff, strategie, structuur en systemen
kunnen op korte tijd worden bijgesteld
 Stijl, vaardigheden en gedeelde waarden
kunnen enkel op langere termijn worden
aangepast
37
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
Veranderingen veronderstellen
leerprocessen
 Leren is iets wat medewerkers doen, op
basis van geschikte condities. Door het in
gang zetten van leerprocessen worden
niet enkel problemen opgelost, maar
ontstaat ook een groter draagvlak voor de
verandering.
38
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie
3. De groeifasen in
onze eigen organisatie
itineris bvba
Hogedries 29
3990 PEER
Tel.: 0474 97 51 62
HR 107.770
BE 0477 001 260
Fortis 142-4022840-41
39
Voor mens en organisatie
Opdracht in groepjes
 Welke groeifase(s) heb je al doorlopen en
wat was hierin succesvol?
 Voor welke uitdaging staat je organisatie
momenteel? Hoe dit aanpakken?
40
© 2007 Carine Drijkoningen
Voor mens en organisatie