SAMENVATTING "ORGANISATIES VERGELIJKENDERWIJS", C

advertisement
SAMENVATTING "ORGANISATIES VERGELIJKENDERWIJS", C.J. LAMMERS
ORGANISATIESOCIOLOGIE
(Samengesteld uit diverse samenvattingen)
H1 ORGANISATIES EN HUN PROBLEMEN.
1.1 De inkapseling van het maatschappelijk leven in organisatorische verbanden.
* De Nederlander nu komt met meer en met grotere organisaties in aanraking dan zijn
voorvaderen. De complexiteit is tevens toegenomen evenals de verscheidenheid aan
organisatievormen en de steeds verdere vervlechting van organisaties.
1.2 Organisatieproblemen.
* We worden in diverse posities met organisatieproblemen geconfronteerd. Als:
1. "Jan Publiek": consument/cliënt/patiënt. Onbehagen of onmacht jegens het reilen en zeilen
van de organisatie;
2. Organisatiegenoot: medespeler in organisatorische verbanden. Gebrek aan bijv. invloed;
3. Leidinggevend-functionaris: onmacht of overmacht;
4. Algemeen publiek: vanuit politieke belangstelling of anderssoortige affiniteit. Problemen
van controleerbaarheid en beheersbaarheid.
* Globaal zijn er 4 kernproblemen (zie tabel 1.1):
1. Controleerbaarheid: de mate waarin men erachter kan komen of en wanneer er een besluit
genomen is dan wel zal worden genomen, en voorts de mate waarin men een besluit kan
toetsen aan normen omtrent de inhoud ervan en omtrent de wijze waarop het tot stand kwam.
2. Leefbaarheid: de mate waarin men volgens bepaalde maatstaven in een gegeven situatie een
bevredigend bestaan kan leiden.
3. Bestuurbaarheid: de mate waarin men bij machte is een samenlevingsverband met het oog
op bepaalde doelstellingen te doen functioneren of veranderen.
4. Beheersbaarheid: de mate waarin men richtlijnen/randvoorwaarden kan vaststellen en doen
naleven voor het oprichten, functioneren en de ontwikkeling van bepaalde samenlevingsverbanden.
1.3 Wat is een organisatie eigenlijk.
* Er zijn vele definities in omloop.
* Definitie: organisaties zijn samenlevingsverbanden met een min of meer hiërarchisch
karakter die functioneren op basis van een formeel-rationeel ontwerp met betrekking tot
funktionalisatie-, coördinatie- en finalisatieprocessen.
1.4 De samenhang tussen organisatie-eigenschappen en organisatieproblemen.
* Met name voor lagere organisatiegenoten zijn er leefbaarheidsproblemen (onvrijheid,
ongelijkheid en 'gedwongen broederschap').
* De 'eigen logica' van een organisatie (zoals neergelegd in het formeel-rationele ontwerp)
zorgt vaak voor controleerbaarheidsproblemen.
* De mogelijkheden voor de leiding om de organisatie via wijziging van het formele ontwerp
bij te sturen zijn beperkt. Dit kan soms noodzakelijk zijn door een veranderlijke maatschappelijke omgeving. De leiding moet ook kunnen rekenen op een zekere mate van
medeweking van personeel/leden. Oncontroleerbaarheid leidt dus tevens tot een beperkte
beheers- en bestuurbaarheid van het interne organisatiegebeuren.
* De sociologische benadering van het organisatiewezen gaat er expliciet of impliciet van uit
dat organisaties dubieuze constructies zijn die onvermijdelijk problemen scheppen voor de
mensen die ermee te maken hebben.
1.5 De bijdrage van de sociologie.
* Resultaten van wetenschapsbeoefening vinden hun weg naar de maatschappelijke praktijk
niet alleen via concrete, tastbare dingen, maar eveneens via 'recepten van handelswijzen'
(technieken, methodieken, procedures, leefregels etc.).
Deze recepten specificeren wat men moet doen onder welke omstandigheden met het oog op
resultaten (doeleinden, middelen, voorwaarden).
* Vier vormen van inwerking op de maatschappij:
1. Via oriënteringsideeën (hulpmiddelen voor het denken waarmee men vele kanten op kan);
2. Via 'zachte' recepten van handelswijzen (begeleidingsmethoden, therapiën). Afloop is
duidelijker voorspelbaarbaar dan bij oriënteringsideeën;
3. Via 'harde' recepten van handelswijzen;
4. Via materiële voorwerpen.
* Natuurwetenschappen krijgen vooral gestalte in onze materiële cultuur en in de technische
wijze waarop wij met de dode en levende natuur op onze aardkloot omspringen.
* Menswetenschappen beïnvloeden onze levensgewoontes en ons samenleven vooral dankzij
hun directe en indirecte productie van oriënteringsideeën en betrekkelijk 'zachte' methodieken
en benaderingswijzen.
1.6 Organisatiesociologie en organisatiekunde.
* Organisatiesociologie is van maatschappelijke betekenis omdat:
1. er export plaatsvindt van termen en begrippen naar de samenleving in de vorm van
oriënteringsideeën;
2. er in toegepaste wetenschappen gebruik wordt gemaakt van researchresultaten en theoriën bij
de vormgeving van recepten voor handelwijzen.
* Organisatiesociologie levert slechts een bescheiden bijdrage aan de organisatiekunde, omdat:
1. het slechts een uit vele disciplines is die voor deze toegepaste wetenschap als hulpwetenschap fungeert;
2. de aard van de sociologische bijdrage minder 'hard' is en daarom minder aftrek vindt;
3. de sociologie van groter betekenis is voor het diagnostisch dan voor het therapeutisch
instrumentarium van de organisatiekunde.
1.7 De verlichtingsfunktie van de organisatiesociologie.
* De verlichtingsfunktie van de organisatiesociologie bestaat uit het aanbod van oriënteringsideeën en 'zachte' recepten van handelwijzen. Dit aanbod aan ideeën behelst dan gegevens,
feitelijke informatie over organisatieproblemen, de achtergronden en de gevolgen ervan en
denkkaders, begrippen, theoriën.
Tezamen vormt dit een denkwijze welke zelden de grondslag vormt voor 'harde' technieken,
maar wel de aanzet kan vormen voor diverse ('zachte') vormen van probleemhantering
-------------------------------------------------------------Hoofdstuk 2
Ontwikkeling van het sociologisch denken over organisaties tot 1960
2.1 Het landschap, het bos en de bomen.
1.
2.
3.
benaderingen van het "Landschap" type: maatschappelijke omgeving van de
organisatie;
benaderingen van het "Bos" type: onderlinge relaties van managers, verhouding hogerlager kader etc.;
benaderingen van het "Bomen" type: individuele ondernemers en leidinggevende
bedrijfsfunctionarissen.
*In de tijd gezien kun je 5 fasen onderscheiden: van 1 naar 2 naar 3, en dan weer terug naar 2
en dan naar 1.
*Dit was het uitgangspunt van de 'vaders' van de sociologie. Hierna is de studie naar
organisaties steeds gedetailleerder geworden.
Schematisch:
1. maatschappelijke omgeving > 2. organisatiestructuur tegen de maatschappelijke achtergrond
> 3. case-studies van posities in de organisatie > 4. vergelijkende studies van grote aantallen
verschillende organisaties > 5. organisaties als bestanddelen van een omvattender verband/org.
in het kader van een nationaal milieu met eigen sociaal-structurele en sociaal-culturele trekjes.
Deze fasen worden hieronder behandeld door Lammers met per fase
denkbeelden/onderzoeksresultaten van prominente sociologen.
Criterium voor prominent:
De mate waarin de aanpak, begrippen en hypothesen van deze of gene auteur min of meer
gemeengoed geworden zijn in de organisatie-sociologie. Lammers wil geen representatief beeld
geven van de sociologie, maar een inzicht in de stand van de hedendaagse organisatiesociologie.
2.2 Eerste fase: organisaties
ontwikkelingsprocessen.
in
het
kader
van
algemeen-maatschappelijke
MARX heeft veel opmerkingen gemaakt in zijn beschouwingen over maatschappelijke
gelaagdheid vervat in denkkaders. Hij geeft een bedrijfssociologische analyse van het
fabrieksregime.
Het gaat hem niet om een systematische ontleding van bedrijfsorganisatorische structuren: hij
houdt zich bezig met het bedrijf als schakel in de keten van een maatschappelijk evaluatieproces.
Met dit doel voor ogen (de analyse van macrosociale ontwikkelingen) besteedt hij aandacht aan
de groei van de onderneming en aan de aard van het werkmilieu in de fabriek. Immers het
grootbedrijf - een gevolg van accumulatie, concentratie en centralisatie - maakt verhoogde
uitbuiting van de arbeidersklasse mogelijk en is dus een factor in de opeenhoping van
beschikkingsmacht over de produktiemiddelen in handen van een steeds kleiner, maar tevens
machtiger wordende kapitalistenklasse.
TöNNIES schreef "Gemeinschaft und Gesellschaft" in 1887 (twintig jaar nadat Marx "Das
Kapital" schreef). Schets van de overgang van een agrarische samenleving naar een
commerciële samenleving met als eindresultaat de industriële samenleving.
Natuurlijke levensverbanden maken plaats voor kunstmatige. De term 'organisatie' komt niet
voor, maar het organisatieverschijnsel wel. Impliciet maakt hij onderscheid tussen 'gesellschaftliche' organisaties (bedrijf, staat) en 'gemeinschaftliche' organisaties (leger, kerk).
Tönnies en Marx beschrijven organisaties slechts als produkt of producent van algemeenmaatschappelijke verhoudingen en niet erg systematisch als een eigen verschijningsvorm.
Durkheim maakte een analyse van arbeidsdeling dat het gevolg zou zijn van schaalvergroting.
Arbeidsdeling binnen organisaties en tussen organisaties onderling werden in de hand gewerkt
door de bevolkingsgroei en verbetering van de vervoers-mogelijkheden.
De mechanische solidariteit verdwijnt door specialisering/arbeidsdeling. Het grote verschil
tussen Durkheim en Tönnies draait niet om de grote veranderingen in de maatschappij, maar
wel om de consequenties ervan. Durkheim ziet een nieuwe, orga-nische solidariteit opkomen,
maar Tönnies ziet alleen maar een steeds voortschrijdende ontwrichting van de maatschappij.
2.3 Tweede fase: theoriën
organisatorische verbanden.
over
grondvormen
en
ontwikkelingswetten
van
Meer bezinning op het organisatieverschijnsel als zodanig.
Max Weber: in zijn theorieën is een ruime plaats ingeruimd voor de morfologie: de vormenleer
van de organisatie. Een organisatie heet bij Weber een 'Verband': een speciaal soort betrekking,
waarvan de duurzaamheid gewaarborgd wordt door het optreden van bepaalde mensen: een
bestuurder, leider en eventueel een bestuursstaf, een beheersapparaat. Een opvallend modern
soort bestuursstaf is de bureaucratische, waarvan in toenemende mate gebruik wordt gemaakt.
Bureaucratie = bestuursvorm waarvan speciaal massale organisaties zich bedienen om grote
aantallen mensen te kunnen beheersen en rationeel in te schakelen voor de verwezenlijking van
bepaalde taken.
Karakteristiek:
1. principe van de vaste, door regels geordende bevoegdheden;
2. principe van de ambtelijke hiërarchie;
3. ambtsuitoefening vindt plaats achter een bureau aan de hand
4. gespecialiseerde opleiding is doorgaans vereist;
5. de ambten houden een volledige dagtaak in;
6. de taakuitoefening vindt plaats aan de hand van algemene
regels.
van schriftelijke stukken;
min of meer vaststaande
In een rationeel-legale heerschappijvorm (bureaucratie) hebben gezagsdragers recht op
gehoorzaamheid krachtens aan het ambt verbonden bevoegdheden.
Bij traditionele gezagsverhoudingen was men aan de persoon van de ambtsdrager
onderworpen.
De bureaucratische bestuursvorm is volgens Weber doelmatiger, slagvaardiger en garandeert
meer continuïteit dan de traditionele.
Weber ziet wel de nadelen van de 'onttovering' van de wereld, maar ook de voordelen:
technische superioriteit van de bureaucratie is de voornaamste oorzaak van bureaucratisering,
naast andere achtergronden:
- ontwikkeling van de geldeconomie
- groeiende omvang en verbreding van het 'taakassortiment' van vele organisaties.
Functionalistisch theorema: de gedachte dat een bepaald deelsysteem (bureaucratisch apparaat)
tot stand komt, functioneert en floreert ten gevolge van de functionele betekenis die het heeft
voor het overkoepelende systeem waar het deel van uitmaakt. Hierbij wordt aangenomen dat:
1. zo'n deelsysteem opgericht en voorts min of meer rationeel
ingericht en veranderd kan
worden door een leiding die de
functionele betekenis voor het groter geheel kan overzien
en nagaan, en/of dat:
2. door "survival of the fittest" alleen die deelsystemen die
wel bepaalde functies vervullen
voor het groter geheel
zullen blijven bestaan en/of groeien, terwijl soortgelijke
deelsystemen zonder die functies zullen verdwijnen of een
kwijnend bestaan zullen leiden.
Betekenissen van 'bureaucratie':
1. bestuursstaf
2. bureaucratisch bestuurde organisatie
3. het ambtenarendom
Weber had ook aandacht voor ontwikkelingstendenties: bijv. de verzakelijking die kenmerkend
is voor de charismatische structuur: charismatische leiders moeten ook opgevolgd worden, dus
treedt het mechanisme van de opvolgeraanwijzing in werking. Voorts is er nog het 'erfcharisma'
en het 'ambtscharisma'. Verzakelijking doet zich altijd voor: zelfs de meest toegewijde leden
krijgen op den duur een meer beroepsmatige instelling.
Michels (1925) besteedt aandacht aan de oligarchische bestuursvorm. Alle menselijke
doelorganisaties (ook democratische) hebben volgens Michels de neiging tot oligarchie (heerschappij van weinigen, toeëigening van beschikkingsmacht door gekozen bestuurders).
Omvang van de organisatie gaat altijd ten koste van de slagvaardigheid, en niet iedereen kan
direct zelf deelnemen aan het bestuur van een grote organisatie. Delegatie is dus vereist.
De ijzeren wet van de oligarchie: de tendentie van organisaties om langzamerhand van een
middel in het kader van een bepaald doel, een doel-in-zichzelf en dus conservatief te worden.
Twee betekenissen van oligarchievorming:
1. toeëigening van beschikkingsmacht door gekozen bestuurders.
beste definitie).
2. toeëigening van beschikkingsmacht door bestuurders en/of
(dit vindt Lammers de
functionarissen.
Met Weber en Michels ontstaat er pas zicht op "de organisatie", Marx en Tönnies onderkennen
slechts organisaties (meervoud).
De organisatie als genotype en allerlei organisaties als fenotypen komen naar voren.
2.4 Derde fase: studies over bureaucratie en oligarchie.
Parsons en Merton introduceren de ideeën van Weber en Michels in Amerika.
Monografieën:
Merton: aandacht voor de geheiligde routine van werknemers in een bureaucratische
organisatie; mensen zijn vaak zo verknocht aan de regels dat zij de doeleinden uit het oog
verliezen. Hierdoor ontstaat een doelverschuiving (displacement of
goals). Door de betekenis van 'displacement' wordt onder 'displacement of goals' niet elke
willekeurige koersverandering van een organisatie verstaan, maar de tendentie van een
organisatie om als het ware 'eigen' doeleinden te genereren, die de aanvankelijk nagestreefde
doeleinden gaan overschaduwen.
Merton behandelt het bureaucratisme; dit is slechts één vorm van 'goal displacement'. Een
ander soort is de 'neiging' van organisaties om de belangen van de leden achter te gaan stellen
bij de glorie en macht van het apparaat.
Selznick: behandelt het proces van coöptatie. Dit is weer een variant van het proces van
doelverschuiving, waarbij de noodzaak van een organisatie om zich te vestigen en te handhaven
in een vijandige omgeving negatieve repercussies heeft op de kans om de oorspronkelijke
doelstellingen te verwezenlijken.
Blau: stelt ook doelverschuiving aan de orde. Een rigide gezagshiërarchie vormt eerder een
voedingsbodem voor bureaucratisme dan een minder streng regime. Belangrijker: Blau's
ontdekking van het omgekeerde van doelverschuiving, n.l. doelvernieuwing (hierbij gaat het
niet in de eerste plaats om het van bovenaf opleggen van nieuwe taken, maar om een vernieuwingsdrang van onderop). Dit gedijt bij een bedrijfsvoering die ruimte laat voor
verantwoordelijkheid van lagere ambtelijke niveaus.
Sills: heeft een studie gedaan naar een organisatie die haar doel bereikt had. Op grond van de
structuur, de motivatie en samenstelling van het ledenbestand concludeerde hij echter dat de
organisatie een goede kans had op succesvolle doelvernieuwing. Hij kreeg gelijk, want tien jaar
later floreerde de organisatie nog steeds.
Lipset c.s.: deden onderzoek naar oligarchievorming in vakbondsorganisatie. Onderscheid
tussen historische krachten (factoren die ten grondslag liggen aan het ontstaan) en structurele
krachten (factoren die ten grondslag liggen aan het voortbestaan van een organisatie). Dit alles
vormt eerder een bevestiging dan een ontkenning van Michel's ijzeren wet.
Een proces van oligarchievorming zal eerder de kop op steken naarmate de organisaties in
kwestie:
- groter en complexer zijn;
- voor hun functioneren meer afhankelijk van een bureaucra
- meer het karakter hebben van een strijdorganisatie;
- minder kans bieden aan een potentiële oppositie om zich te
tisch apparaat zijn;
organiseren.
Lammers: het doel van research is niet om na te gaan of een bepaalde 'wet' klopt, maar om op
te sporen onder welke omstandigheden zo'n tendentie aan- of afwezig is, of sterker of zwakker.
Harrison: analyseerde een convent van kerken. Hier bleek de ontwikkeling van beneden naar
boven een rem op excessieve machtsontplooiing. Officieel slechts met beleidsuitvoering belaste
functionarissen oefenden vaak invloed uit op beleidsvorming.
Twee soorten van autoriteit (Gouldner, Parsons):
1. Ambts-autoriteit (bevoegdheid): het rationeel-legale gezag
van Weber dat berust op een
bepaalde rechtsorde;
2. Functionele autoriteit (bekwaamheid): machtsuitoefening
die berust op instemming
(van hen die aan de macht onderworpen zijn) met de doeleinden waarvoor en de middelen
waarmee macht wordt uitgeoefend.
Beide vormen van autoriteit (bureaucratie) kunnen in een organisatie voorkomen.
Gouldner komt dan tot een onderscheid tussen een op ambtsautoriteit berustende vorm van
bureaucratie, die hij 'punishment centered bureaucracy' noemt, en 'representative bureaucracy'
die steunt op functionele autoriteit.
De wisselwerking tussen formele en informele organisatie is een hoofdthema van deze
monografie. Ook houdt Gouldner zich bezig met ideologische momenten in opvattingen van
bepaalde groepen.
Rebecca-mythe: het idealiseren van een voorganger, om de huidige persoon (bijv. leider
organisatie) te kunnen dwarsbomen.
2.5 De alternatieve stamlijn.
Het gezicht van de derde fase wordt behalve door Weber, Michels en Merton
(bureaucratie/oligarchie-school) ook bepaald door de industriële sociologie.
+Twee lijnen zijn te onderscheiden (zie schema 2.1, blz. 81).
Klassieke organisatieleer
(Taylor, Fayol, Mooney, Gulick, Urwick)
Typische ingenieursvisie: de menselijke organisatie=machine. Nadruk op formele organisatie.
Niet alleen geven zij de juiste principes voor taakverdeling, ook geven zij aan hoe men mensen
tot een juiste taakverdeling moet krijgen.
Taylor (scientific management school): breken met het principe van éénhoofdige leiding, ook
bazen moeten zich specialiseren wanneer er sprake is van taakverdeling.
Zo ontstaat er een functionele organisatie. Door beloning te koppelen aan arbeidsproductiviteit
zijn werknemers te motiveren om mee te werken.
De 'human relations' school:
Mayo: is een reactie hierop en stelt dat de mens een sociaal wezen is en niet uitsluitend een
productiekracht. Zij besteedt meer aandacht aan groepsprocessen, informeel leiderschap,
communicatieprocessen etc.
Hoewel Mayo vaak verwijst naar Durkheim is zijn verwantschap met Tönnies pregnanter. De
maatschappij verkeert in staat van ontbinding.
Tönnies: geen uitzicht op herstel samenleving;
Durkheim: alle heil komt van beroepsorganisaties;
Mayo: verbetering leiderschap / stimuleren van het kleine beroepsverband.
Amerikaanse industriële sociologie:
Draagt het stempel van de 'human relations' beweging.
- nadruk op deelprocessen in de organisatie (groepsvorming,
leiding geven, communicatie,
beïnvloeding, machtsuitoefe
ning)
- meer interesse in vraagstukken van individueel welzijn en
moreel.
Zowel in de bureaucratie-oligarchie school als in de industriele sociologie tref je het thema van
de informele structuur aan. Een voorbeeld hiervan is de 'productiviteitsregulering' (informele
productienormen).
Verschillende soorten groepen in de organisaties:
uitvoerend niveau (Sayles)
1. functionele of taakgroepen (werknemers die op een of andere
manier moeten
samenwerken in het kader van hun functie in
de arbeidsorganisatie);
2. vriendenkring;
3. belangenbehartigingsgroep:
a) strategische groep (actief als pressiegroep; duidelijke leiderschapsstructuur; neemt
deel aan het vakbondswerk; veelal geschoolde arbeiders)
b) apatische groep (weinig innerlijke samenhang; weinig goed geplande actie)
c) erratische groep (onrust; spontane uitbarstingen van protest > tussenpositie tussen
strategisch en apatisch)
d) conservatieve groep (wel samenhang, weinig militant)
Waar Sayles de verschijningsvormen van de belangenbehartigingsgroep op het uitvoerend
niveau bestudeerde, deed Dalton dit voor de hogere echelons:
1. verticale symbiotische kliek (wederzijdse diensten bewijzen);
2. verticale parasitaire kliek (lijkt op symbiotische, maar de
wederkerigheid ontbreekt. Dit
lijkt meer op nepotisme of
favoritisme);
3. defensieve horizontale kliek (coalitie van functionarissen op hetzelfde niveau. Verdedigen
zich tegen ongewenste
maatregelen van hogerhand);
4. horizontale agressieve kliek (coalities van leidinggevenden
op hetzelfde niveau: willen
bepaalde veranderingen doordu- wen);
5. aselecte kliek (meer vriendschaps- dan belangenbehartigingskliek).
Voordelen informele organisatie: Barnard
a.
schept de onmisbare communicatiekanalen, zonder welke geen formele
organisatiestructuur kan functioneren;
b.
verleent bovendien de nodige samenhang, cohesie aan de organisatie als
samenwerkingsverband van mensen, en
c.
speelt tenslotte ook nog een belangrijke rol ter bescherming van de integriteit van de
individuele organisatiegenoten.
Sociologisch gezien is deze informele organisatie de eigenlijke organisatie; het
samenlevingsverband dat geanalyseerd moet worden.
Het Revisionisme: voornamelijk psychologen die aanknopen bij de 'human relations' school:
1. Mensbeeld: mensen willen in hun werk een ontwikkeling doormaken, zelfverwerkelijking
en ontplooiing zijn belangrijk;
2. Organisatiebeeld: leiderschap, groepsprocessen en communicatievormen moeten gezien
worden in het kader van de totale organisatie-opbouw;
3. Boodschap: verbeteren van de leefbaarheid van arbeidsorganisaties. Ze hebben alleen meer
oog voor de problemen die dit met zich meebrengt dan de 'human relations' school;
4. Werkstijl: ze beogen niet alleen bij te dragen tot de wetenschap, maar ook tot diagnostisch
inzicht.
Amerikaanse revisionisten:
Likert: leidinggevenden zijn de 'linking pins' (verbindingsschakels tussen hiërarchische
niveaus). Leiderschap moet ondersteunend zijn.
Onderscheid in vier systemen. Het vierde systeem is het systeem waarin zijn eigen ideeën
passen.
1.
exploitatief-autoritair
2.
verlicht-autoritair
3.
consultatief
4.
participative group management
Likert tracht overal empirisch bewijs voor te leveren.
Argyris: is minder optimistisch dan Likert. Hij stelt dat mensen streven naar:
een zekere mate van onafhankelijkheid en beheersing van hun directe omgeving
ontwikkeling van allerlei kwaliteiten in de breedte
ontwikkeling van allerlei kwaliteiten in de diepte
verruiming van hun tijdsperspectief.
Maar de organisatie (naar het model van de klassieke organisatieleer/bureaucratiemodel Weber)
belemmert de personeelsleden hierin. Bij Likert is de informele organisatie een soort
'beschermengel'; bij Argyris heeft het meer 'duivelse' trekjes. Een ideale oplossing bestaat bij
hem niet, wel een bevredigende.
McGregor: formuleerde de theorieën X en Y (blz. 94): dit zijn geen wetenschappelijke
verklaringstheorieën, maar twee polair geformuleerde tendenties in opvattingen en optreden
van leidinggevenden.
Engelse revisionisten:
(psychologen, psychiaters, antropologen, sociologen werkzaam in het Tavistock Institute of
Human Relations).
In deze kring komt de zgn. sociotechnische systeembenadering tot stand (zowel het technische
als het sociale systeem van een organisatie kent functionele vereisten, maar kunnen toch
verschillend ingericht en gecombineerd worden).
Niet het technische systeem moet domineren, maar er moet sprake zijn van een joint
optimalization. De manier om tot relatieve harmonie te komen is: creëren van (semi)autonome
werkgroepen (werkoverleg, participatie, democratisering).
Twee voorwaarden voor het functioneren van dit soort groepen:
1.
het technische en sociale systeem moeten tot op zekere hoogte samenvallen > dezelfde
groep mensen moet zoveel mogelijk én een taakeenheid én een sociale eenheid zijn;
2.
het management moet erbij passen: leidinggevende functionarissen moeten zich primair
met de 'grensbewaking' bezighouden.
De Tavistockschool is beïnvloed door de algemene systeemtheorie, de sociale systeemtheorie
en propageert het open systeemdenken.
Nederlandse revisionisten:
Hutte: verwantschap met Tavistockschool.
Hij onderscheidt een 'objectief' (of organisatorisch) taakveld: omvat zowel de regels en de
voorschriften (m.a.w. het formeelrationele ontwerp) als de technische middelen en een
'subjectief' taakveld: behelst alle belevingen, kennisinhouden en voorstellingen die direct met
de taakuitoefening verband houden.
De afstemming van deze taakvelden op elkaar leidt tot organische beleidsbepaling.
Voorts besteedt Hutte veel aandacht aan de rol van de zgn. sociater (groepsdynamisch
geschoold adviseur, blz. 97).
2.6 Besluit: het geestesmerk van de sociologische benadering
van de organisatie.
Wat onderscheidt de sociologische optiek van andere, op het terrein van de
organisatiewetenschappen gangbare benaderingswijzen:
1.
vrij sterke nadruk op de organisatie als geheel en op de wisselwerking tussen
organisatie en maatschappij;
2.
veel aandacht voor het feitelijk functioneren van de organisatie;
3.
het 'eigen-leven-thema';
Het geheel is meer dan de som der delen;
4.
de demaskeerlust;
Ontluistering van stereotypen, mythen, ideologieën;
5.
probleemgerichtheid;
Vrijwel al het belangrijke sociologische research- en denkwerk komt mede voort uit
maatschappelijk engagement.
1e fase: beheersbaarheidsproblemen
2e fase: ook bestuurbaarheidsproblematiek
3e fase: bestuurbaarheid
4e fase: bestuurbaarheid en leefbaarheid.(blz. 100)
Hoofdstuk 3
De ontwikkeling van de organisatiesociologie in de jaren '60.
3.1 De vierde fase: vergelijkende organisatiestudies
Deze periode wordt gekenmerkt door:
1.
meerdere organisaties tegelijkertijd bestuderen;
2.
3.
4.
nadruk op organisatie als geheel;
exacte, empirische research doen;
zoveel mogelijk organisaties in uiteenlopende maatschappijsectoren te bestrijken.
De verticale benadering:
Hier gaat men ervan uit dat voor het reilen en zeilen van een organisatie het institutioneel
milieu van grote, zo al niet van doorslaggevende betekenis is.
De horizontale werkwijze van de organisatiesociologie daarentegen stoelt op de premisse dat
alle organisaties, ongeacht hun institutioneel milieu, het nodige gemeen hebben: fundamentele
verschillen tussen organisaties zijn net zogoed binnen als tussen sectoren te vinden.
Men zoekt echter niet naar 'eeuwige wetten':
1.
de geldigheidsradius van algemene uitspraken is beperkt
2.
zoeken naar algemeenheden houdt ook in interesse in omstandigheden waaronder ze
optreden
3.
interpreteren: het verklaren van een algemeen verband
In de vierde fase zijn er ook een aantal kenmerken die niet staan in het schema 2.1, zoals
weergegeven op blz. 81:
1.
er zijn ook nog andere (niet sociologische) inspiratiebronnen dan het revisionisme;
2.
er gaat nog steeds inspiratie uit van de klassieke organisatieleer/human relations school;
3.
klassieke organisatieleer is uitgemond in een 'moderne organisatieleer' > management
science/administrative science;
4.
moderne organisatieleer en systeemtheorie vormen ook bronnen van inspiratie;
5.
sociologie van de organisatie krijgt gestalte als specialisme;
3.2 Typologiestudies.
(doel: opbouw van de verschijnselen doorgronden en erachter komen tot welk beperkt
aantal 'grondvormen' (genotypen) een grote verscheidenheid aan uiterlijke verschijningsvormen (fenotypen) is terug te voeren).
Tot dit genre behoren pogingen om op theoretische gronden tot een classificatie van
organisaties te komen. Die voldoen dus eigenlijk niet aan het derde criterium van Lammers
(nadruk op empirische research): ze illustreren de waarde van de typologie aan de hand van
empirische bevindingen en manen anderen om systematisch onderzoek te plegen. In typologie
wordt gewerkt met typen (soortnamen die constellaties aanduiden die voor hele klassen
verschijnselen kenmerkend zijn).
Dit sluit het gebruik van variabelen niet uit! Variabelen zijn eigenlijk kenmerkend voor
correlatiestudies.
Deductief: (= logische afleiding) op grond van theoretische overwegingen een of meer
indelingscriteria nemen, om organisaties te rubriceren.
Inductief: verzamelen van data; via analyse onderlinge samenhangen meten. Zo kom je dan tot
indelingscriteria.
Correlatiestudies
(doel: vaststelling van wet- of regelmatigheden die het verband tussen verschijnselen
weergeven, alsook van de omstandigheden waaronder zo'n verband optreedt, sterker of
zwakker is).
Vaak voldoet dit onderzoek niet aan het vierde criterium van Lammers (streven naar
generalisaties). Lammers behandelt alleen de studies die ook voor andere sectoren relevant zijn
gebleken.
Correlatiestudies zijn vaak gebaseerd op het 'opmeten' van organisatiekenmerken aan de hand
van variabelen.
Etzioni: onderscheidt drie soorten organisaties, te weten:
dwangorganisaties, zoals concentratiekampen, de meeste gevangenissen;
utilitaire organisaties, zoals vele bedrijven, coöperaties en de meeste 'gewone'
vakbonden;
normatieve organisaties, zoals kerken, politieke partijen in een Westerse democratie,
ziekenhuizen.
Deze indeling berust op de toepassing van twee indelingsmaatstaven, nl. het soort
beheersingsmiddelen waarvan de organisatieleiding zich bedient om de lagere
organisatiegenoten in het gareel te houden, en de aard van de instelling van de lagere,
uitvoerende organisatiegenoten t.o.v. de organisatie.
Blau en Scott: gaan uit van het 'profijtbeginsel'. Zij stellen dat er eigenlijk vier partijen zijn in
en rondom elke organisatie nl. de bezitters of beheersers van de organisatie, de leden,
werknemers (organisatiegenoten), de klanten, cliënten of patiënten (het bedienende publiek) en
tenslotte wat men in Nederland vaak 'de gemeenschap' noemt, de leden van de omringende
samenleving (publiek in het algemeen).
Litwak: constateert dat de meeste organisaties van enige omvang en complexiteit
tegenwoordig zowel routinematige arbeid alsook allerlei vrij uniek werk moeten verrichten.
(blz. 111)
Neemt het produktieproces tot uitgangspunt.
Perrow: volgt Litwak hierin; onder technologie verstaat hij:
de activiteiten met behulp waarvan 'grondstof' wordt omgezet in gewenste goederen of
diensten.
De mate van routinisering van de arbeid, aldus Perrow kan variëren al naar gelang de frequentie
waarmee uitzonderlijke gevallen voorkomen, en al naar gelang de mate waarin men bij het
werk zich kan verlaten op wat in Hfdst. 1 genoemd werd 'harde recepten van handelwijzen'.
Aan de hand van deze criteria een indeling in 4 werksoorten:
1.
ambachtelijk: weinig uitzonderingen, geen recepten
2.
routine : weinig uitzonderingen, wel recepten
3.
non-routine : veel uitzonderingen, geen recepten
4.
ingenieurs : veel uitzonderingen, wel recepten
Organisaties zullen volgens Perrow streven naar congruentie tussen hun technologie en hun
sociale structuur. Hij heeft zelf onderzoek gedaan, waarvan de uitkomsten in twee opzichten
interessant zijn:
1.
wel variabiliteit in productie processen, weinig verschil in analyseerbaarheid van de
problemen;
2.
bij de bestudeerde 12 bedrijven geeft van de genoemde regimekenmerken alleen
coördinatie de voorspelde samenhang met het meer of minder routinematig karakter van
de technologie te zien;
(3.
de vinkentouw theorie klopte niet)
Vinkentouwtheorie:
Degenen die de meest moeilijke (niet te routiniseren) en kritieke taken vervullen zitten op het
vinkentouw. Dus: de macht in een organisatie is een functie van het op 'kritieke' functies meer
of minder succesvol omgaan met kernproblemen van de organisaties.
Touraine: Deze is hoge mate geïnspireerd door Webers aanzetten tot een sociologie waarin het
zinvol handelen centraal staat.
Hij zet zich af tegen het deterministisch denken van zowel functionalisten als historisch
materialisten. De mens is niet alleen 'produkt' maar ook 'producent' van sociale processen en
samenlevingsvormen.
In navolging van Marx stelt Touraine dat de mens d.m.v. arbeid niet slechts de natuur, maar
ook zichzelf omvormt. In het arbeidshandelen komt tot uiting enerzijds de menselijke scheppingsdrang (création), anderzijds de bestemmingsdrang (contrôle) van de mens. Deze beide
tendenties krijgen m.n. in een industriële samenleving een geweldige betekenis. Daar treft men
die scheppingsdrang aan in de vorm van het streven naar rationele ontwikkeling van de
produktie en de bestemmingsdrang in de vorm van het streven naar democratie als een vorm
van sociale beheersing van de economische activiteiten d.m.v. allerlei openbare instellingen.
Touraine onderscheidt vier processen in organisaties , die met elkaar in een dynamische
spanningsverhouding staan:
de organisatiegenoten geven een bepaalde inzet, ze participeren, en
dat stelt de leiding in staat tot initiatieven, tot een bepaalde stijl van bedrijfsvoering.
Die initiatieven, dat 'personeelsbeleid' (in de ruimste zin) leiden tot een bepaalde vorm
van integratie van de organisatie.
De organisatiegenoten worden echter hierdoor tot 'objecten' van een beleid
gedegradeerd en dat kan leiden tot oppositie ('revendication), vormen van sociaal
handelen waarbij zij zich weer als 'subject' manifesteren.
In schema 3.1 op blz. 117 is weergegeven dat elk van die vier processen zich weer kan afspelen
op vier niveaus.
Een 'pure' vorm van dwangorganisatie (niveau 1) ontstaat onder meer als de participatie gering
is, als de leiding slechts uit orders bestaat, als oppositie de vorm aanneemt van utopische
droombeelden, waarin elke vorm van organisatie schittert door afwezigheid (verlangen naar het
eigen baas zijn).
Als prototype van een instrumentele organisatie (niveau 2) kan men zich een bedrijf voorstellen
dat geheel en al op Tayloriaanse leest geschoeid is. Dan is er integratie van de werknemer in
het bedrijf door individuele stimulering (d.m.v. prestatiebeloning); dan is er oppositie in de
vorm van het opkomen van de werknemers voor hun individuele rechten (individuele
belangenbehartiging).
De integratieve organisatie (niveau 3) is de exponent van een hoger niveau van organisatie,
waarin niet slechts de persoonlijke inzet van de mensen, maar ook hun groepsgewijze inzet
gemobiliseerd wordt: er vindt participatie plaats in het kader van een collectief project. Het
integratiestreven komt vooral voor in de vorm van het cultiveren van 'esprit de corps' van
bepaalde groepen of van 'esprit maison' voor het geheel.
Goede menselijke verhoudingen in de organisatie worden beschouwd als een voorwaarde voor
het effectief functioneren van het geheel; leidinggeven is dan niet zozeer bevelen geven, maar
veeleer coördineren.
De representatieve organisatie tenslotte (niveau 4) kenmerkt zich door een (a) collectieve inzet;
de participatie van alle deelgenoten wordt voor hen een organisationeel project.
(b) Ontwikkelingsbeleid; de organisatie wordt door de leiding opgevat als middel om sociale
waarden te verwezenlijken en er vindt een zekere 'functionalisering' en 'depersonalisering' van
het gezag plaats.
(c) Ideologische integratie; de organisatie wordt niet alleen als een sociaal verband, maar ook
als draagster van sociale waarden gezien.
(d) Oppositie in de vorm van een sociale beweging; als in zo'n soort organisatie de werknemers
zich laten inspireren door de historische 'missie' van hun organisatie, gaan ze zich integraal
verzetten tegen de institutionele verzelfstandiging van de organisatie, die vaak voorkomt uit de
pogingen van de leiding tot ideologische integratie.
Wat touraine noemt de 'dubbele dialectiek' van de organisatie, komt in haar meest
geprononceerde vorm tot uiting bij dit type. Juist dank zij het collectief wilsgehalte van de
organisatie is de kans groot dat het verband in kwestie met name voor de leiding een doel op
zichzelf wordt.
Vermelding verdient nog dat dit type van de representatieve organisatie volgens Lammers een
'preïncarnatie' is van de zgn. excellente organisatie.
§ 3.2.6 e.v.
3.2.6
Inductieve typologiën van Haas/Hall/Johnson en van de Astongroep
Deze paragraaf is gewijd aan inductieve typologiën, een vroege poging in die richting was de
'cluster'-analyse toegepast door Haas, Hall en Johnson. Deze klontanalyse gaat na in hoeverre
de bestudeerde eenheden combinaties van waarden m.b.t. een grote hoeveelheid variabelen
vertonen. De uitkomsten waren neit theoretisch interpreteerbaar, verder niet gebruikt.
De Astonstudies boekte daarintegen maar succes. Het uitgangspunt is een kritische
beschouwing op Webers ideaaltype van de bureaucratie, dat volgens hen ten onrechte als type
wordt aangeduidt terwijl het een variabele is. Het gaat er niet om of een organisatie
bureaucratisch is, maar in welke mate. Hun studie leverede door factor analyse een viertal
hoofd kenmerken op, waarvan alleen de eerste twee:
1.
Structuring of activities
2.
Concentration of authority
Ad 1. De organisatiegraad de mate waarin een bedrijf georganiseert is. Dit is: de mate waarin
de twee kern elementen van Lammers zijn definitie (blz29) aan wezig zijn
(functionalisatie en formale vast legging van ontwerp)
ad 2. De mate van concentratie van beslissnigsmacht aan de top en de mate van
afhankelijkheid van de overkoepelende organisaties
Vervolgens hebben Pugh c.s. op basis van deze twee dimensies de onderzochte organisaties
ingedeeld in 4 typen:
a.
Volledige bureaucratie (a=hoog; b=hoog)
b.
Implicite organisatie (a=laag; b=laag)
c.
Bureaucratische produktie-organisatie (a=hoog; b=laag)
d.
Personeelbureaucratie (a=laag; b=hoog)
(N.B. Lammers plaats nog een enkele opmerking over de methodiek, en stelt dat er langs
inductief statistische weg geen kans bestaat om tot een alomvattende indeling in organisatietypen tekomen. (blz122)
3.2.7
Crozier: devicieuze circel van de bureaucratisering
Deze onderzoeker verwijd de 'Scientific Management'-auteurs dat zij de mens te veel als een
pure produktiekracht en de 'Human Relations'-school dat zij de mens te eenzijdig als door
sentimenten gedreven zagen. Hij plijt voor een neo-rationalistische benadering waarbij men het
optrden van de doelgerichte bedrijfsleiding en ook optreden van het uitvoerend personeel als
doelgericht handelen analyseert. Doelgerichtheid is in zijn model het machtsstreven (Dahl:
macht van A over B; A kan B iets laten doen, dat B zonder tussenkomst van A niet zou doen)
onderverdeeld in:
Deskundigheidsmacht:Het vermogen een bron van onzekerheid van de organisatie te
beheersen.
Hierarchische macht: Bij de gratie van een organisatorische functie kunnen zij de macht van
experts aan banden leggen.
Bureaucratie is bij Crozier een doelbewuste tactiek, het indekken tegen boven- en
ondergeschikten en het publiek. Dit om de gevolgen van een ambtelijke vergissing te kunnen
afschuiven op regels, terwijl men zelf geen blaam treft. Ook is men liever onderworpen aan de
onpersoonlijke beheersing van formele regelingen dan aan directe machtsuitoefening door een
bovengeschikte. Zo is er een neiging naar handhaven van regels zodat men betrekkelijk
onafhankelijk is, maar tegelijker tijd ook beroofd van elke mogelijkehid van initiatief. Dit werkt
centralisering in de hand. De enkele beslissngen die nog genomen moeten worden krijgen
ongehoorde betekenis en worden afgeschoven. Centralisering is niet alleen gevolg van bureaucratisering, maar ook een oorzaak. Besuitvorming van de top geschiedt door het treffen van
maatregelen. Centralisering leid zo weer tot bureaucratisering; dit is de vicieuze circel van de
bureaucratie.
Van een tegenkoppeling is sprake als men na een kwaliteitscontrole een proces van
kwaliteitsverbetering in gang zetten.
Van meekoppeling de oorspronkelijke aanleiding tot doelverschuiving wordt door de
maatregelen versterkt i.p.v. afgezwakt.
3.2.8 Burns en Stalker: mechanische en organische regimes
Volgens deze onderzoekers is de betekenis van een goede Research & Development niet puur
de aanwezigheid, maar hoe R&D funtioneert binnen het kader van het totale bedrijf. Feedback
van uit verkoop over de wens van de klant of niet. Zij stellen een begrippenpaar op nl
mechanische en organische regimes, van deze typen bedrijfsvoering staan in tabel 3.2 (blz.129)
enkele weergegeven.
In de mechanische structuur functioneert de hierarchie als bevelstructuur mbv de nodige
samenwerking wordt bewerktstelligd. Het organische regime echter ontleent haar drijf- en
spankracht aan gemeenschappelijke waarden en doelstellingen. Bij de mechanische regimes is
er een of andere functionaris er verantwoordelijk voor dat erwat gebeurt en hoe dat moet
gebeuren. Bij organische regimes zijn deze twee a.h.w. gesplitst. B & S breken met een traditie
dat er maar een 'best way of organizing' is. Mechanische regimes werken prima als de organisatie zijn produkten makkelijk kwijt kan, i.t.t. instabiele markt waar de organische regimes
weer beter werken.
3.2.9 Conclusies
Een nadere bestudering van de kenmerken van der onderscheiden typen wijst uit dat de
tweedeling organisch- versus mechanische regime mutatis mutandis ook bij de meeste andere
indelingen te herkennen valt. zie voor de overeenkomsten blz 132
3.3
Correlatiestudies
Er is sprake in de volgende paragraaf van twee soorten vergelijkende studies. In de eerste
analyseert men het onderlinge verband tussen diverse bureaucratiekenmerken, terwijl meestal
ook nog aan de samenhang tussen deze kenmerken en bepaalde omgevingsfactoren aandacht
wordt besteed. In de later te behandelen studies staan centraal de mate en de wijze waarop
kenmerken van de stijl van de bedrijfsvoering en van de organisatievorm onder uiteenlopende
omstandigheden correleren met de 'output'-indices.
3.3.1 Udy:Bureaucratie en rationaliteit
Udy stelt da Weber het heeft over:
Algemene bureaucratiekenmereken:
1.
Hierarchische opbouw
2.
Aanwezigheid van een speciaal beheersapparaat
3.
Beloningsstelsel dat gedifferentieerd is naar organische positie
en over rationaliteitskenmerken (dit zijn de additionele eigenschappen van een bureaucratie op
rationeel-legaal gezag):
4.
Gericht op beperkte doeleinden
5.
Nadruk op prestaties
6.
gedeeltelijke participatie
7.
Compensatie beloning
Uit het onderzoek bleek dat er een spanning bestaat tussen deze twee, het welk gereguleert
wordt m.b.v. bepaalde accomodatiemechanismen.
Uit later onderzoek van Udy bleek een zekere logische volgorde (de zgn. Guttmanschaal) in de
rationaliteitskenmerken (blz135)
3.3.2 Hall:Bureaucratie en vakbekwaamheid
Hall is evenals Udy op zoek gegaan naar enige logica in bureaucatie kenmerken (blz136). Zijn
variabelen vormen weer een Guttmanschaal en dus een op lopende schaal. Van boven naar
beneden loopt het van minder naar meer algemeen voorkomende kenmerken, logisch volgend
op een lager, voorgaande kenmerk. Halls onderzoek geeft aan dat organisaties tot op zekere
hoogte moeten kiezen of delen; of men richt de organisatie in op grondslag van het beginsel
van de ambtsautoriteit of men structureert zodanig dat er voldoende ruimte komt voor functionele autoriteit (zie in deze Gouldners onderzoeksproject).
3.3.3 Het Astononderzoek: de invloed van grootte en technologie
Hickson, Pugh en hun collega's constateerden bij hun onderzoek dat omvang bepaald veel
hogere correlatie oplevert met organisatiegraad en andere kenmerken dan de technologie index.
Verder blijkt dat naarmate het bedrijf kleiner is de technologie een belangrijker rol speelt.
Child betwist de stelling dat bedrijfsgrootte meer bepalend is voor de organisatievorm dan de
technologie, vooral op theoretische gronden. Volgens hem berust de organisatiestructuur als
ook de technologie op een ontwerp dat men kan zien als een strategische keuze. Aldrich toont
methodologisch aan dat interpretaties waarbij de omvang van een bedrijf niet als oorzaak maar
als gevolg van technologie en organisatiestructuur te rijmen zijn met de analyses van de
Astongroep. Men kan volgens hem ook door eerst een technisch procede, daarbij een passende
organisatiestructuur te kiezen om tenslotte de bemanning aan te trekken.
3.3.4 Blau: 'Bulletje' en 'Bonestaak'
Blau c.s veronderstelde dat proffesionalisering een negatief verband zou hebben met
hierarchisering, dit bleek echter onjuist. Verklaringen van Blau c.s. zijn:
*
Iemand met veel ondergeschikten zou wel eens iemand kunnen zijn die niet kan
delegeren, terwijl hij dat volgens blau cs. wel zou moeten.
*
Academici hebben opzich weinig leiding nodig, maar als men wil profiteren van
huninitiatief en vindingrijkheid dan is het wel nodig om hen te consulteren m.h.o. goede
functionereing en planning van de dienst
Het blijkt dat professionalisering gepaard gaat met:
Procentuele toename van het leidinggevend kader
Vrij lange hierarchie
Afname van spanwijdte van het toezicht van de leiding
afname van close supervision
Toename van opwaards initiatief
Blau stelt hieruit dat er twee polaire organisatie typen voorkomen:
'Bulletje':
(kort en dik) een zekere machtsconcentratie aan de top, een vrij vergaande
'horizontale' differentiatie en een tamelijk grote spanwijdte van het
toezicht.
'Bonestaak': (Lang en dun) een zekere spreiding van de beschikkingsmacht over diverse
hierarchische lagen een tamelijk uitgewerkte verticale differentiatie en
een kleine spanwijdte van het toezicht.
Blau noemt in dit verband ook twee gezagsprincipes, waarbij bulletje op ambtelijk en
bonestaak vooral op functioneel gezag stoelt. Bij bulletje houd men direct toezicht bij
bonestaak houdt de leiding greep op het organisatie gebeuren via indirecte
controlemechanismen.
In later onderzoek van Blau bleek dat:
*
de lange hierarchie zich kenmerkt door een zekere mate van decentralisatie van
beslissingsbevoegdheden
*
Directeuren zijn meer geneigd te delegeren naarmate zij zich meer kunnen verlaten op
in gebouwde controle- en stuurmechanismen.
Verder constateren Blau en Schoenherr dat processen als bureaucratisering en automatisering
vaker voorkomen, naar mate de diensten in omvang groter zijn. Hierbij spelen twee tegenstrijdige tendenties een rol:
1.
Hoe groter de dienst, hoe omvangrijker de taken en verantwoordelijkheden van de
leiding, en hoe meer zij opstraffe van overbelasting moet delegeren.
2.
Hoe groter de dienst is, hoe belangrijker de leiding haar taken en
verantwoordelijkhedenvindt en hoe minder zij uit dien hoofde geneigd is beslissingen
aan andere mensen op lagere echelons over te laten.
Dit wordt een waar dilemma, hetwelk wordt op gelost door een stelsel van regelingen en
controles die de vrijheid van het lagere kader krijgt aan banden legt.
3.3.5
Hage en Aiken: het veranderingspotentieel van organisaties
Volgens hage kan men uit Webers beschouwingen afleiden dat centralisatie van de
besluitvorming vooral de produktie (doeltreffendheid) en dat formalisatie vooral de
doelmatigheid ten goede komt. Beide tendensies gaan samen.
Hierarchische opbouw is als een tweesnijdend zwaard: carriere perspectief komt produktie ten
goede, maar het beperkte van promotie mogelijkheden dit kan frustrerend werken. Centralisatie
staat op gespannen voet met complexiteit, welke toch nodig is m.h.o. het
veranderingspotentieel, flexibiliteit. Hage heeft zeven kern proposities (zie tabel 3.2, blz144),
welke de toets van het onderzoek redelijk doorstaan heeft.
Prop III ging bij blau noch de Astonstudies op, dit verschil valt te verklaren door dat
decentralisatie van beslissingsbevoegdheden waarschijnlijk pas binnen een kader van allerlei
formeel vastgestelde regels optreed, wanneer de organisatie tamelijk groot is en al een zeker
verzadegingspunt qua centralisatie en formalisatie bereikt heeft.
Hage heeft een grenspropositie; dit theorema stelt dat de produktie bepaalde grenzen stelt aan
complexiteit, centralisatie, enz en dat dien ten gevolgen de propositie van de axiomatische
theorie slechts gelden tot aan een bapaalde maximum waarde waar boven de richting van de
correlatie omslaat.
3.3.6 Besluit: de vergelijkende bureaucratiestudies
Al de uitkomsten en overeenkomsten van de studies is voor de sociologie als generaliserende
wetenschap erg bemoedigend, maar uit mij. oogpunt minder rooskleurig. De
bestuursproblemen heeft de topleiding van de organisatie onder de knie gekregen, maar hoe
staat het met de leefbaarheid. Deze verstrekkende problemen worden in laatste hoofdstuk
behandeld.
3.4
Correlatiestudies: revisionistische effectstudies
De rest van het hoofdstuk is gewijdt aan studies die primair gericht zijn op de analyse van de
betekenis van bepaalde (combinaties van) organisatiekenmerken voor het prestatiepeil en/of het
welbevinden der organisatie genoten. Met name is men geïnteresseert in het inzicht verwerven
van inzicht in de problemen van bestuurbaarheid en leefbaarheid van arbeidsorganisaties.
3.4.1 Woodward: de technologie als contigentie
Het oorspronkelijk evaluatie onderzoek waarin de effectiviteit van een aantal klassieken, had
men een indeling gemaakt naar technologische complexiteit: enkel-, massa- en procesfabricatie.
In elke categorie bleek de meest geslaagde onderneming het gemiddelde organisatie patroon te
weer spiegelen. In tabel 3.3 (blz151) zijn de kenmerken samengevat.
Verder:
Massa vertoont trekken van mechanische regime, proces & enkelstuks blijken organisch.
Woodward heeft nog andere typologie ontwikkeld het welk op regime kenmerken is gebaseerd:
1.
Uniform, persoonlijke beheersing => enkelfabricage
2.
Uniform, onpersoonlijke beheersing => procesfabricage
3.
Pluriform beheersingssysteem => massafabricage
Dit is het overheersende beeld, maar loopt ook door elkaar.
3.4.2 Lawrence en Lorsch: differentiatie en integratie
Ook volgens hen was er geen one best way of organizing. Verschillende omstandigheden
houden voor de organisatie-eenheden een verschillende taakstelkling in en dus moeten die
eenheden niet alleen qua formale opbouw, maar ook qua instelling en werkwijze van het
personeel verschillen wil er een optimaal resultaat worden bereikt. De onderzoekers nemen aan
dta de afdelingen produktie, verkoop en R&D in een bedrijf te maken hebben met externe
omstandigheden die zich kenmerken door een toenemende mate van onzekerheid. Tabel 3.4
(blz153) geeft de veronderstellinfgen weer.
De boodschap van L&L luidt: de these dat bij een omgeving met een hoog onzekerheidsgehalte
een optimaal bedrijfsresultaat zowel een hoge mate van integratie als een hoge mate van
differentiatie vereist, zulks ondanks het feit dat er doorgaans tussen differentiatie en integratie
een negatief verband bestaat. Integratie kan bevordert worden door:
1.
Hierarchische coordinatie
2.
Formele regelingen, procedures e.d.
3.
Speciale daarvoor in het leven geroepen afdelingen, comites taakgroepen of
eenmansfuncties.
4.
Dankzij informele contacten tussen leidinggevende functionarissen van verschillende
afdelingen.
Naar mate de onzekerheid in de relevante omgevingsfactoren van een bedrijf toeneemt blijkt de
coordinatie langs hierarchieke weg en door bureaucratisering minder te voldoen.
3.4.3 Het PEP-onderzoek: slaper en wakers
PEP=Political an Economic Planning
De stijl van bedrijfsvoering in twee ideaal typen nl. de 'thruster' (stoten duwen) en de sleeper.
Men komt tot de een driedeling (overwegend, welwat en weinig waker trekken), die blijkt te
correleren met indices van rentabiliteit en kapitaalaanwas. Het onderscheid tussen waker-slaper
(tabel 3.5 blz159) lijkt op dat tussen organisch-mechanisch met name wat betreft decentralisatie
en delegatie en de gebruikmaking van terugkoppelings mechanismen. Let men echter op de
twee andere kenmerken, formalisatie en specialisatie gaat juist het t.o.g. op.
RESTANT VOLGT NOG
Onki Leung
Mirjam Althuisius
§§ 4.2.8 t/m 5.11
§§ 6 t/m 6.7
H6 HISTORISCH-VERGELIJKENDE STUDIES
6.1 Inleiding
* Bij de historisch-vergelijkende studies wordt doorgaans gepoogd na te gaan bij een en
dezelfde (klasse) organisatie(s) wat voor verschillen er in verschillende periodes zijn te
ontwaren en/of op welke wijze zo'n organisatie toch een eigen karakter handhaaft, ondanks alle
maatschappelijke veranderingen.
Het 'bos' wordt niet alleen geschetst tegen de achtergrond van het 'landschap', maar er wordt
ook gepoogd wijzigingen van dat 'bos' te relateren aan veranderingen van het 'landschap'.
6.3 Stinchcombe: het organisatorisch potentieel van een samenleving en het 'historisch
insigne' van organisaties
* Om de vraag te beantwoorden waaruit dat potentieel bestaat, begint Stinchcombe met te
onderzoeken waarom mensen organisaties oprichten. Hij onderscheidt vijf macro-factoren:
1. opleidingspeil
2. organisatiegraad
3. ontwikkeling van een geldeconomie
4. politieke revoluties
5. organisationele dichtheid
--> Deze factoren zijn bepalend voor de mate waarin een samenleving organisaties genereert.
Zijn theorie komt er op neer dat met de toename van deze factoren mensen meer
beweegredenen hebben om een nieuwe organisatie te beginnen, terwijl tegelijkertijd het
overlijdensrisico van de nieuwe organisatie daalt.
* Stinchcombe onderscheidt vijf verschillende motieven waarom mensen zich organiseren:
1. Weet van andere en betere werkwijzen. Het zicht op mogelijke alternatieven voor
bestaande organisaties neemt toe naarmate de bevolking meer ontwikkeld en meer in steden
geconcentreerd is en meer ervaring heeft met organisaties;
2. Vooruitzicht dat het de moeite zal lonen. De gemaakte investeringen en moeite moeten
terugverdiend kunnen worden. Het inschatten van deze profijtkans neemt toe naarmate de
bevolking beter ontwikkeld is, gewend aan een urbane levenswijze, een geldeconomie en
organisaties in het algemeen;
3. Gunstige perspectieven voor jezelf en/of de groep van je keuze. Egoïstische en
altruïstische motieven spelen hier een rol bij. Een revolutie schept vaak mogelijkheden voor het
starten van een nieuwe organisatie. Een ontwikkelde geldeconomie werkt ook stimulerend.;
4. Hulpbronnen binnen je bereik. Dit zijn financiële/materiële middelen, macht, legitimiteit
etc. Deze hulpbronnen zijn makkelijker beschikbaar wanneer er een geldeconomie is, meer
verstedelijking is en mensen gewend zijn aan organisaties;
5. Gering risico om het onderspit te delven tegen belanghebbenden van de status quo. Een
revolutie kan hierbij bijv. van grote invloed zijn.
* Nieuwe organisaties zijn kwetsbaarder dan oude, omdat:
1. Nieuwe rollen moeten worden aangeleerd;
2. Die nieuwe rollen en het hele patroon van onderlinge rolverhoudingen bedacht moeten
worden. Hetzelfde geldt voor het systeem van belonen en straffen.
3. Ze het moeten hebben van sociale betrekkingen tussen onbekenden. Is iedereen te
vertrouwen?
4. Er nog geen sprake is van stabiele verhoudingen met afnemers/klanten.
--> Deze 'handicaps van het nieuwe' zijn minder wanneer mensen gewend zijn aan organisaties
en meer ontwikkeld. Het zaken doen met vreemden gaat beter in een stedelijke samenleving en
wanneer er sprake is van een geldeconomie.
* Stinchcombe stelt tevens dat organisaties een stempel dragen van de tijd waarin ze zijn
opgericht. De maatschappijstructuur is niet alleen van doorslaggevende betekenis voor de
hoeveelheid organisaties maar ook voor hun hoedanigheid.
--> De gedachtengang van Stinchcombe druist lijnrecht in tegen de 'vulgaire versie' van de
contingentietheorie, nl. de these dat organisaties zich in het algemeen instellen op de technische
en economische omstandigheden waarin zij verkeren. Deze stelling komt neer op het
functionalistisch theorema. Stinchcombe stelt niet alleen dat organisaties een 'eigen leven'
leiden, maar ook een 'taai eigen leven leiden'. Organisaties veranderen niet snel van gedaante,
vandaar dat er zoveel verschillende organisatietypen te vinden zijn die duidelijk getuigen van
een verschillend verleden.
6.4 Touraines drie-fasentheorie
* Touraine stelt dat niet alleen organisaties een historische signatuur dragen, maar dat ook
binnen een enkele organisatie onderdelen een eigen signatuur dragen. In de renaultfabrieken
('1948/'49) trof hij een grote verscheidenheid aan soorten arbeid, organisatie van de arbeid en
arbeidsverhoudingen aan. soms nog uitsluitend de vakman, maar vaak domineerde het
technische systeem en voerden arbeiders slechts deelhandelingen uit. Sommige delen waren
volledig geautomatiseerd.
--> Fase A: De gekwalificeerde vakarbeid. De geschoolde en ervaren vakman 'maakt' het
product. Zijn gezag stoelt op zijn vakbekwaamheid en hij werkt met leerlingen. Ondanks het
sociale contact is de sociale afstand groot. Er is geen sprake van een formele organisatie van het
arbeidsproces, maar van een informele organisatie.
--> Fase B: Het technische systeem. De zelfstandige positie van de werkbaas is verdwenen,
fabricage vindt plaats aan de lopende band. In tegenstelling tot fase A is er nu sprake van een
formeel-rationeel ontwerp op de werkvloer. De bureuacratische regeling op basis van de
ambtsautoriteit en centralisatie van de beslissingsmacht vieren hoogtij.
--> Fase C: De automatisering. Handelingen zijn vervangen door machinale bewerkingen,
communicatie en sociale vaardigheden worden belangrijker dan vakbekwaamheid, handigheid
en het verrichten van routinetaken. Beslissingen vinden decentraal plaats door de
professionalisering en mede op basis van deskundigheidsgezag.
* Touraine (1966) gebruikte zijn drie-fasentheorie ook als grondslag voor een analyse van het
arbeidersbewustzijn (actiesociologie!). Het gaat hierbij om de zin die arbeiders geven aan hun
arbeidservaring in een maatschappelijke context. Hij onderkent drie aspecten:
1. Het identiteitsprincipe. De definitie van de eigen groepering en van de sociale betekenis
van de eigen arbeid.
2. Het oppositieprincipe. De opvattingen over de tegenkrachten waarop arbeiders stuiten als
ze over de eigen arbeid en de vruchten daarvan wat te zeggen willen hebben.
3. Het totaliteitsprincipe. Het maatschappijbeeld van de arbeiders.
--> Klassebewustzijn is naar de mening van Touraine een typisch verschijnsel voor fase B. In
fase A is meer sprake van een standsbewustzijn.
6.6 Meister: democratie en paricipatie in coöperaties
* Meister onderzocht niet zozeer de arbeidsorganisatie, maar gemeenschapsorganisaties. Het
ging om vrijwillige organisaties uit de arbeidersbeweging die een democratische kern wilden
vormen in een ondemocratische kapitalistische samenleving. Deze coöperaties doorliepen vier
fasen:
1. 'La conquete': directe democratie, roulatie van ambtsdragers, geen vaste arbeidsverdeling,
spreiding van macht, gelijke beloning.
2. De economische consolidatie: externe invloeden nopen tot interne aanpassing, steeds meer
vormen van prestatiebeloning en vaste positiebekleding. De economische functie wordt belangrijker voor het voortbestaan van de coöperatie. De directe democratie wordt vervangen door
een gedelegeerde democratie. Het gemeenschapsbelang begint te tanen en de ideële bindingskracht neemt af.
3. Coëxistentie: de coöperatiegenoten zetten zich niet meer af tegen de maatschappelijke
omgeving, maar verzoenen zich ermee. De coöperaties functioneren alleen nog als arbeidsorganisatie, terwijl men zich voor de rest richt op de buitenwereld.
4. Macht van de functionarissen: verschuiving van het beslissingscentrum van de coöperatie,
er ontstaat een technocratisch bewind en de democratische vormen worden niet meer gerespecteerd.
--> Gemeenschappelijke kenmerken van vroegere coöperaties:
1. Geen arbeidsdeling ter zake beleid en bestuur;
2. Geen arbeidsdeling bij uitvoerende arbeid en aktiviteiten;
3. Gelijkheidsidealen en idealen van broederschap;
4. Anderen proberen te overtuigen van de haalbaarheid van hun ideeën.
5. Doeltreffendheid, doelmatigheid en bestuurbaarheid zijn ondergeschikt aan leefbaarheid en
controleerbaarheid.
6. Geen beheersbaarheid van buitenaf of bovenaf.
7. Aversie tegen regels en voorschriften, informele communicatie staat centraal.
6.8 Slotopmerkingen en het ATMOOC-sextet
* Er is pas sprake van een organisatie in de moderne zin van het woord wanneer allerlei
regelingen voor de toetreding tot het verband, voor intern arbeidsdeling en coördinatie,
welbewust ontworpen worden met het oog op de doelstellingen. Er vindt dan een mate
van verzelfstandiging plaats van de organisatie ten opzichte van andere
samenlevingsverbanden.
Belangrijk hierbij is dat er sprake moet zijn van een zekere mate van erkenning door de
maatschappij, de rechtspersoon ontstaat.
* De groei van de mechanisch-bureaucratische organisatie heeft veel te maken met de
schaalvergroting omdat arbeidstaken gecompliceerder worden.
* Een actiegroep draagt nooit een historisch insigne omdat het altijd een tijdelijk organisatieverband is. Het gaat ten gronde, of over in een andere vorm. Een actieorganisatie kan zich
ook consolideren in een coöperatieve vorm, het zesde type in de evolutiereeks.
* Al met al zijn er zes verschillende ideaaltypen (ATMOOC) die niet alleen wat betreft tijd
onderling samenhangen, maar ook systematisch met elkaar vergeleken kunnen worden aan de
hand van criteria, de variabelen waarop zij gebaseerd zijn. De zes ideaaltypen zijn:
1. De actieorganisatie (A)
2. De traditionele organisatie (T)
3. De mechanische organisatie (M)
4. De organisch-mechanische organisatie (O)
5 de organische organisatie (O)
6. De coöperatieve organisatie (C)
NB. Zie tabel 6.3 op blz. 368 voor kenmerken!!!!!!!
6.8 Slotopmerkingen en het ATMOOC-sextet.
Historische vergelijkingen zijn doorgaans evenmin gericht op problemen van leefbaarheid en
controleerbaarheid als inter-institutionele- of internationale vergelijkingen.Wel kan men zeggen
dat alle drie deze genres een belangrijke,zij het indirecte bijdrage leveren voor inzicht in de
problematiek van de beheersbaarheid en bestuurbaarheid van organisaties.
Voor zover een actieorganisatie een meer duurzaam karakter krijgt of als model gaat dienen
voor de institutionalisering van bepaalde praktijken in het kader van familie of stamverband
voltrekt zich een ontwikkeling in de richting van de traditionele organisatie.
De gang van zaken in een traditionele organisatie wordt ook op grote hoogte bepaald door
zedes en gewoonten die stammen die stammen uit het 'houdsterverband ' waar de organisatie
deel van uitmaakt of nauw aan gekoppeld is.
Pas als allerlei regelingen voor de toetreding tot het verband ,voor interne arbeidsverdeling en
coordinatie ,welbewust ontworpen worden met het oog op de doelstellingen,is er sprake van
organisatie in de moderne zin des woords.Kortom de rechtspersoon ontstaat en organisaties
kunnen dus juridisch een eigen leven gaan leiden.
Er zijn zes ideaaltypen:
A=Actie-organisatie (tijdelijk samenwerkingsverband)
T=Traditionele organisatie
M=Mechanische "
O=Organische/mechanische "
O=Organische "
C=Cooperatie (tegenhanger van hierarchische organisatietypen).
Zie boek schema 6.2+6.3
7
Twee modellen van organisatiesociologische analyse
Lammers presenteert twee modellen,omdat:
-in dit boek slechts globale,tamelijk abstracte kenmerken de revue kunnen passeren.
-vooral de(in het empirisch onderzoek) meest gangbare
modellen worden behandeld en niet allerlei "programmatische modellen".
Model : a rather general image of the main outline of some major phenomonon , including
certain leading ideas about the nature of the units involved and the patterns of their relations.
Een model is dus een bepaalde kijk op de werkelijkheid.
Partijen en systeemmodel.
1.
systeemmodel nadruk op de organisatie als geheel,sociaal-cultureel systeem.
2.
partijmodel
organisatie als conglomeraat van partijen.
NB
onder systeemmodel verstaat Lammers niet het zgn algemeen systeemdenken/de
moderne systeemleer.
Lammers geeft van bovenstaande modellen twee voorbeelden aan de hand van beschrijvingen
van een ziekenhuis.
Algemene opmerkingen:
1.
Mensen hebben vaak de neiging om de eigen acties vanuit een 'systeemmodel' en die
van anderen vanuit een 'partijmodel te interpreteren.
2.
De twee denkwijzen van de modellen lijken op het conflictmodel en het
harmoniemodel.
3.
In het spraakgebruik slaat het begrippenpaar conflict/harmonie op actiestrategieen,maar
in de sociologie duidt het op methoden van analyse.
Contrastparen van organisatiesociologische analyse:
Twee bedrijfsstudies en drie contrastparen van andere organisatietypen.
1.
Beynon-partijenmodel.
Britse Fordfabrieken.
Beynon heeft een marxistisch uitgangspunt,maar zijn analyse heeft meer weg van
Dahrendorfs heerschappijmodel.
bedrijfsleiding bezeten van een fanatieke produktiedrang.
alleen over arbeidsvoorwaarden kan onderhandeld worden.
tegenspelers:shopstewards.
individuele belangen vs collectieve belangenbehartiging.
tussen twee vuren : vakbondshierarchie,eigen achterban en de bedrijfsleiding.
De shopstewards hebben onderling een sterke band.Elementen van deze ideologie zijn:
1.
dichotoom maatschappijbeeld (them vs us)
2.
negatief stereotyp van de bedrijfsleiding
3.
geloof inde zin van collectief verzet en vakbondsactie
4.
humanistisch collectivisme.
2.
Dore sociaal-cultureel model.
Vergelijkende studie van twee Engelse en Japanse bedrijven.
a.
Duurzaamheid.
Dore:relaties tussen bedrijfsleiding en arbeiders wordt onderzocht vanuit de totaliteit
van het arbeidsbestel in resp. de Japanse en Engelse situatie.(functionalistische
zienswijze).De organisatie als geheel is het perspectief waarin de personen geplaatst
worden.Bij Beynon is 'het geheel' een resultante,een afgeleide.
b.
Primaire drijfkrachten.
Dore:norm- en saamhorigheidsbesef.
Beynon:dwang- en lokmiddelen.
c.
Mensbeeld en gevoelstoon.
De karakteristiek uit tabel 7.1 geldt meer voor Dore dan voor Beynon .Beynon heeft
wat 'utopische trekjes.
3.
Kaufman - systeemmodel.
Analyse van staatsbosbeheer.
Het geheel van formele regelingen werkt bij gratie van het 'esprit de corps' van de
houtvesters en hun professioneel normbesef,o.a door selectie en training (Parsons
socialiseringsfunctie)in stand gehouden.
4.
Thoenig - partijenmodel.
Analyse van Franse Rijkswaterstaat.
Hij vat een professie op als een coalitie van partijen.Belang van professionele training is
hier ook groot.
Thoenig denkt niet eens aan 'esprit de corps' of professineel normbesef:hij schildert het
korps af als een 'kaste' van technocraten,die voor alles hun macht en privilegen willen
houden.
5.
Lammers - systeemmodel.
Analyse van het internaatweze.
Vertrekpunt is de indeling van Parsons in vier functionele systeemproblemen.
aanpassing:
tot een modus vivendi komen met de maatschappelijke
,technische en fysische omgeving.
(culturele)homogeniteit:socialiseringsfunctie.
(sociaal-structurele) samenhang:integratiefunctie.
doelverwezenlijking:de technische functie.
a.
b.
c.
d.
Dit is duidelijk een functionele systeemanalyse .AAndacht voor functies en dysfuncties van een
deelsysteem voor overkoepelend systeem.
6.
Goffman - partijenmodel.
Analyse van internaten.
Scheiding tussen staf en de personen in het internaat.De 24-uurs organisaties zijn een
niet erg vreedzame coexistentie van twee groepen personen die zich primair bekommeren om hun eigen belang.
7.
Rice - systeemmodel.
Analyse van de universiteit.
De universiteit is een open systeem ,door een goede throughput moet een bepaalde
output afgeleverd worden.Op basis hiervan behandelt hij de organisatie van het universitair onderzoek.
8.
Baldridge - partijenmodel.
Analyse van organisationele vormgeving hoger onderwijs.Hij zet zich af tegen de
universiteit als bureaucratie en als collegium(zichzelf besturende gemeenschap van
geleerden).Hiertegenover stelt hij zijn 'politieke model',het partijenmodel.
Segregatie,koppeling of integratie.
Het gaat er niet om welke processen in de beide modellen worden behandeld,maar hoe ze
worden behandeld.Het partijenmodel is een moderne variant van het utilitarisme .Het systeemmodel komt voort uit de tegenstroming:denkers als Rousseau en Hegel.
De reden dat Lammers zowel het confict- als het marktmodel onderbrengt bij het partijenmodel
is :niet-functionalistische organisatieanalyses benadrukken in de praktijk en dwang en
lokmiddelen als drijfkrachten van een organisatie.
Bij analyses kun je uitgaan van drie typen relaties tussen beide modellen.
1.
a.
b.
2.
segregatie.
feitelijke segregatie.Beide modellen worden geheel los van elkaar gehanteerd.Je zoekt
een model uit dat past bij de te analyseren materie
Lammers heeft drie bezwaren tegen segregatie.
1.
het is wetenschappelijk nogal bedenkelijk.
2.
wet. en praktisch gezien is zo'n handelswijze vaak minder vruchtbaar,Een
'onpassend'model kan dus vaak meer inzicht verschaffen dan een passend
model.
3.
wet.modellen moeten niet op grond van de vermoede aard van de te analyseren
werkelijkheid gekozen worden,maar met het oog op het doelk van de analyse.
kunstmatige segregatie.
de auteur kiest voor een eenzijdige benadering ,maar vindt het andere soort
drijfkrachten wel relevant.Hij beschouwt dan de inwerking ervan op de door hem bestudeerde verschijnselen als constant of hij houdt deze inwerking constant.Eigenlijk moet
de onderzoeker dan achteraf de juistheid van zijn premisse bewijzen.Deze kunstmatige
segregatie is niet te verkiezen als algemene richtlijn :beter is het om methodologisch
nog een kleine stap te nemen en over te gaan tot koppeling.
koppeling.
Het streven om althans op een bepaald punt verband te leggen tussen de twee denkwijzen.Het
gaat hierbij om het analytisch proces van specificatie .Bijvoorbeeld vanuit een systeemmodel
een theorie formuleren,waarbij je aangeeft onder welke voorwaarden het verband in kwestie
sterker of zwakker is.
Zulke voorwaarden zijn randvoorwaarden.Je kunt dus op verschillende analyseniveaus
afwisselnd het partijen- en het systeemmodel hanteren.
3.
integratie
(Eigenlijk :systematisch en op vele plaatsen
tegelijk koppelen.)
Het combineren van beide perspectieven in een theoretisch kader.Factoren afkomstig uit de ene
theoriesoort
fungeren niet alleen als conditionerende ,maar ook als verklarende of te verklaren variabelen of
processen.
Integratie bereik je door overkoepende premissen te formuleren die inhouden dat de op elk van
de drie punten vermelde veronderstellingen verenigbaar zijn ,en ook hoe ze verenigbaar zijn.
Het dubbelkarakter van organisatie.
De organisatie is en een samenlevingsverband en een'markt plus' arena.wil ja als socioloog de
organisatie als samenlevingsverband bestuderen,dan kun je niet om het 'systeemachtige' van
zo'n doelverband heen en ook niet om de macht- en conflictprocessen die zich erbinnen
afspelen.
Recente ontwikkelingen.
Een nieuwe aanpak zou vereist zijn ,omdat de oude analysemodellen ontoereikend,verouderd
etc.zouden zijn.Lammers is het hier niet mee eens .Geen enkel nieuw model is goed genoeg om
als alternatief model te dienen.Er zijn maar twee potentiele alternatieven:
1.
Het interpretatieve model.
De interpretatieve sociologiew kent een etnomethodologische stroming en een
fenomenologisch-symbolisch interactionistische stroming.Kenmerkend is dat de sociale wereld
primair wordt verklaard vanuit de visie van de betrokkenen.Dit model levert goede inzichten op
micro-niveau op ,maar is te subjectivistisch.Hoe minder subjectivistsch de uitgangspunten hoe
meer het lijkt op een partijenmodel.
2.het neo-marxistische model.
Radicale organisatie theorie.
ROT Het is vreemd om eem marxistische theorie te
hebben:marxisten opereren immers vnl op macro-niveau. Vaak wordt toch gebruik gemaakt
van dezelfde analyse instrumenten als die van de burgelijke sociologen.Vaak is de uitkomst
gewoon een partijenmodel gevat in het macroperspectief van een marxistische theorie.
Hoofdstuk 8 SLOTBESCHOUWING:
(Lammers)
"De opbrengst van het sociologisch denken over organisaties"
Inhoud:
8.1.
De wetenschappelijke opbrengst
-->
8.1.1. Bureaucratietheorie
-->
8.1.2. Contingentietheorie
-->
8.1.3. Slotsom
8.2.
8.1.
De maatschappelijke opbrengst
-->
8.2.1. Onthullen, ontdekken en ontwerpen
-->
8.2.2 Controleerbaarheid
-->
8.2.3. Leefbaarheid
-->
8.2.4. Bestuurbaarheid
-->
8.2.5. Beheersbaarheid
-->
8.2.6. Tenslotte: "Het dubbele dubbel karakter van
organisaties".
De wetenschappelijke opbrengst
In "Balans van de sociologie" behandelt Goudsblom een viertal idalen, pretenties die in de
discussie over de sociologie telkens weer terugkeren: 1. empirische precisie, 2. theoretische
systematiek, 3. reikwijdte en 4. maatschappelijke relevantie. Aan de hand van de eerste drie
kunnen we ons een beeld vormen van de wetenschappelijke opbrengst van het vak, terwijl de
vierde een goed uitgangspunt biedt voor een nadere beschouwing omtrent de maatschappelijke
betekenis van het bereikte.
Onder empirische precisie verstaat "G" : "Op deze wijze kunnen we immers nagaan of deze
voorstellingen (die wij ons in de sociologie maken van de werkelijkheid) in beslissende details
overeenstemt met de werkelijkheid waar ze op slaan..."
Onder het criterium van de theoretische systematiek verstaat hij: een logisch samenhangend
geheel van begrippen, stellingen en theorieen.
Het criterium van de reikwijdte houdt in: Wat is de geldigheidsradius van een stelling of
theorie, wat is de de mate waarin wetenschappelijke kennis meer of min van algemene aard
is?"
Gevoegd bij de beide vorige ontstaat de omschr. van wetensch. kennis: een (min of meer)
consistent geheel van (min of meer) algemene en (min of meer) geverifieerde theorieen.
Min of meer is in navolging van Merton's "middle range theories". Merton pleit niet voor een
maximum aan draagweidte , maar aan een haalbaar optimum. O.m. omdat dat te verenigen is
met een redelijke mate van precisie en systematiek.
8.1.1. Bureaucratietheorie
Een algemene theorie bestaat niet uit simpele proposities die in alle tijden , landen en sectoren
zonder meer opgaan, maar uit algemene proposities die in hun simpele vorm slechts ceteris
paribus algemene geldigheid bezitten. Een goede algemene theorie omvat dus niet slechts:
1.
eenvoudige generalisaties omtrent de samenhang tussen een paar variabelen, processen
en configuraties; maar tevens
2.
een nadere specificatie van de ceteris paribus -condities; en
3.
van de gedaantes die de samenhang onder die condities aanneemt.
Wij hebben het bij de bureacratietheorie dus niet over tijdloze wetten, maar veeleer wat
Mannheim principia media noemde. In dit verband van de org.sie. gaat het derhalve om
theorieën in de zin van principia media die slaan op de periode vanaf de eerste wereldoorlog tot
in de jaren tachtig.
Interessant is de synthese van een aantal bur.theorieën (o.a. Weber, Burns en Stalker) waaraan
door Hage zijn eigen premisse werd toegevoegd, namelijk dat: beroeps en ander belangengroepen in een organisatie dezelfde rangordepositie zullen nastreven wat betreft macht, aanzien,
inkomen en privileges als ze hebben qua opleiding en vaardigheden. In Hage's theorie is de
tweeslag organisch/mechanisch van kardinaal belang.
Concentratie van hooggekwalificeerde specialisten leidt nl. in zijn gedachtengang
totdecentralisatie (van macht), destratificatie (van inkomen en aanzien) en grotere gelijkheid
van rechten en verantwoordelijkheden voor significante partijen in een organisatie. Dat is dus
een tendentie in de richting van een organisch evenwicht, terwijl een mechanisch evenwicht
omgekeerd ontstaat onder druk van centraliserings - en stratificeringskrachten.
Zodoende krijg je een organisch-professioneel type organisatie, waarin sprake is van een
veelheid van partijen die tezamen een machtshierarchie vormen met geleidelijke overgangen
tussen diverse aangrenzende strata. En als contrast hiermee het mechanisch-bureaucratisch
type dat een scherp gemarkeerd onderscheid kent tussen de dominante coalitie van zeer machtige en van de 'rest' van allemaal ongeveer even onmachtige partijen. In Hage's voorstelling
komen nog twee soorten organisaties voor, namelijk: de gemengd mechanisch-organische en
de traditionele.
De eerste mengvorm noemt Litwak ook wel 'professionele bureacratie'. Voorbeelden:
ziekenhuizen, universiteiten en andere organisaties met zowel een professionele als een
bestuurlijke hierarchie.
De traditionele organisatie tenslotte wordt gekenmerkt door een sterke machtsconcentratie
aan de top en tevens meestal ook een behoorlijke mate van gedelegeerde macht voor hen die
aan het hoofd van een divisie of fabriek staan, terwijl men op lagere niveaus van alle macht
verstoken is. Volgens Hage zijn dit grosso modo dezelfde typen als die van Perrow.
Volgens Hage verandert een traditionele org.ie in een mechanisch-bur.cr. door aantalsgroei,
terwijl verruiming van het takenpakket concentratie van specialisten meebrengt en zodoende
een traditionele in een organisch-professionele org.ie omzet.
Zijn beide krachten werkzaam - dus: algemeen toename van het werknemers- of ledenbestand
en een verhoudingsgewijs nog snellere vermeerdering van de gespecialiseerde krachten onder
hen - dan is de kans groot dat de betrokken organisatie de gedaante van het organischmechanische mengtype gaat aannemen. In alle drie de gevallen gaat het overigens om
ontwikkelingen van traditioneel naar modern. Bureacratisering en centralisering zijn dus
volgens Hage een kwestie van schaalvergroting, terwijl de prolifiratie van de kennistechnologie
differentiëring en professionalisering oproept. Opmerkelijk in de visie van Hage is de
gelijkstelling van deze twee moderniseringsprocessen. Hij ziet dus de totstandkoming van een
mechanisch en een organisch regime als eigensoortige ontwikkelingen die naast elkaar kunnen
voorkomen, terwijl met name Stinchcombe en Touraine de genese van het organischprofessionele type beschrijven als een latere fase welke - door debureucratisering en
decentralisering - in de tijd die van de bureaucratisering en centralisering aflost.
8.1.2. Contingentietheorie
Een tweede tros van theorieën welke in de jaren '60 en '70 rijpten is die van het
contingentiedenken.
Lawrence en Lorsch gebruikten de term contingentietheorie ter aanduiding van hun conclusie
dat een effectieve bedrijfsorganisatie qua differentiatie en intrgratie rekening moet houden met
de mate van diversitiet of onzekerheid van de omgeving.
Al spoedig ging men onder contingentiebenadering ook verstaan het verband tussen omgeving
en/of technologie enerzijds en de organisatiestructuur anderzijds. Dit gebruik ontstond na de
ontdekking van Woodward dat bij een bepaalde technologie de daarvoor meest geschikte
organisatievorm ook de daar meest gebruikelijke was.
Kieser en Kubicek onderscheiden de 'externe' (omgeving) en de 'interne situatie' (omvang,
ouderdom, technologie, machts- en eigendomsverhoudingen).
Lammers noemt de factoren in de contingengentiebenadering 'situationele invloeden'.
Lammers: Als we nu onder organisatiestructuur verstaan de min of meer geïnstitutionaliseeerde
betrekkingen en verhoudingen -zowel de formele als de informele- tussen bekleders van organisatorische posities, dan vormen die situationele factoren dus het milieu waarin die structuur al
of niet gedijt. Al naar gelang hun structuur kunnen georganiseerde samenlevingsverbanden in
het ene milieu beter dan in het andere tot een bepaald peil van doelmatigheid en/of doeltreffendheid komen. Bij de beantwoording van de vraag naar de aard en graad van
verwantschap der theorieën in kwestie komt het aan op de specificatie en onderlinge relatering
van drie parameters: organisatiestructuur, situatiefactoren en doelmatigheid/doeltreffendheid.
Als convergentie in het aantonen van samenhang in de organisatiesociologische theorievorming
mag o.a. het werk van H.Mintzberg gelden. Elke organisatie bestaat volgens Mintzberg uit vijf
(basis)delen:
de strategische top
het kader
de voorbereidende staf
de ondersteunende staf
de operationele kern
Die delen krijgen in de voorstelling van de auteur duidelijk het karakter van partijen. Aan de
hand van een centrale rol bij de coordinatie door een van die partijen spreekt hij over
constellaties en dienovereenkomstig over typologieen. Een bepaalde coordinatiewijze strookt
dus met de kundigheid en de belangen van een bepaalde partij.
De vijf configuraties die hierdoor ontstaan noemt hij:
de simpele structuur
machinebureucratie
de divisievorm
professionele bureaucratie
de adhocratie
Voor elk van die vijf configuraties stipuleert Mintzberg nu de relevante situatiefactoren. Zo zou
de (organische) adhocratie de meest doeltreffende wijze van organiseren zijn in een
dynamische en complexe omgeving, terwijl een (mechanische) machinebureuacratie juist onder
daaraan tegengestelde condities -stabiel en eenvoudig!- tot haar recht zou komen.
Mintzberg kiest hiermee voor een typologische boven een variabelen aanpak. Hieraan ten
grondslag ligt een uiteenlopende benaderingswijze van de sociale werkelijkheid. In het ene
geval staat het zo exact mogelijk opmeten van kwantificeerbare organisatie-eigenschappen, in
het andere geval karakterisering van de 'Gestalt', de quintesse van een organisatie als geheel,
voorop.
Interessant in dit verband is Mintzbergs 'configuratie-hypothese', die luidt: effectieve
structurering van een organisatie vereist een intern consistent patroon van vorm- en regimeparameters.
Dus: 'niet alle beetjes helpen', maar allen een hele serie van factoren als totaliteit kunnen effect
sorteren ter bevordering van een goed bedrijfsresultaat.
Lammers: Organisaties kunnen tot een zekere congruentie met hun milieu komen ten gevolge
van: adaptatie, imitatie of eliminatie danwel van een combinatie van deze processen.
Adaptatie
houdt in een rationele zelfreguleringstendentie. Daarvan is sprake wanneer de
(her)ontwerpers zich bij het inrichten van nieuwe en het reorganiseren
van oude organisaties, laten leiden door rationele overwegingen
betreffende de keuze der middelen voor gestelde doelen.
Imitatie
In het stratificatieproces van de bedrijfstak vormt wellicht een aantal grote,
succesvolle bedrijven een toonaangevende toplaag. Dientengevolge hebben zij
dan zowel een competitieve als assimilatieve referentiefuncties voor de minder
aanzienlijke 'volgers' van de orgasitionele mode die nochtans omdat zij een
'goed' voorbeeld imiteren, onwillekeurig toch een voor hun milieu geschikte
structuur kiezen.
Eliminatie
In relatie tot haar omgeving kan een organisa
tie ook te maken krijgen met een proces van natuurlijke selectie. Dan is er geen
sprake van een rationele zelfregulering waardoor zich door adaptatie het
geschikte soort ontwikkelt, maar van eliminatie van 'ongeschikte' soorten.
Indien in een bepaalde branche ondernemingen met een inrichting die niet deugt
(met het oog op de aard van de omgeving, technologie of omvang) op den duur
failliet gaan, dan blijven alleen, althans voornamelijk, de meest geschikte of
congruente typen over.
Men bedenke echter bij dit alles dat in een oligopolistische marktsituatie het niet bepaald
uitgesloten is dat er organisaties zijn die hun milieu bij hun organisatie aanpassen.
8.1.3. Slotsom
Zoals al vermeld in hoofdstuk 4 zijn de kerntypen niet alleen ongelijk verdeeld over
institutionele sectoren en subsectoren, maar ook over landen en werelden. Blijkens de gegevens
van Hofstede en de indrukken van Lammers en Hickson, zijn organisaties met een organische
inslag typerend voor Noordwest-Europa en de Angelsaksische landen, terwijl het mechanische
regime zich met name in Zuid-Europa en Latijns-Amerika handhaaft. Traditionele,
maatschappijgebonden organisaties beheersen het beeld van de derde wereld.
Over kenmerkende verschillen tussen organisaties al naar gelang hun historisch, institutionele
en sociaal-culturele context is echter nog weinig systematisch kennis vergaard.
Het is van belang een soort 'differentiele sociologie van de organisatie' tot ontwikkeling te
brengen, waarbij de premisse dat in alle tijden, landen en sectoren organisaties 'onderhuidse
soortgenoten' zijn wordt ingeruild voor het axioma dat organisaties , al naar gelang hun sociaalhistorische context, 'vogels van diverse pluimage ' zijn.
8.2.
De maatschappelijke opbrengst
In hoeverre draagt sociologische kennis ertoe bij, dat mensen de problemen waarvoor het
samenleven hen stelt, beter kunnen herkennen en oplosssen? Bij de relevantie van die vraag
gaat het volgens Goudsblom primair om de werkingen, de 'functies'die kennis kan hebben en
dat houdt volgens hem in dat relevantie een programmatische strekking heeft, die behalve
feitelijke ook de mogelijke en de gewenste werkingen omvat: niet alleen wat er met onze
kennis gedaan wordt, maar wat we er mee zouden willen en kunnen doen. Wat vermag dan die
organisatiesociologie zoal? Ik meen dat je drie soorten werkingen of functies van
organisatiesociologische kennis kunt onderscheiden: onthullen, ontdekken en ontwerpen.
8.2.1. Onthullen, ontdekken en ontwerpen
Bij onthullen gaat het om probleemsignalering. Het sociologisch denk- en speurwerk over
organisaties heeft eengrote hoeveelheid gegevens over de problemen die
organisaties meebrengen, aangedragen en voorts ook de nodige
denkkaders met behulp waarvan men zich systematisch inzicht en
overzicht over deze problemen kan verwerven.
Ontdekken
is het opsporen en aan geïnteresseerden doorgeven van voor hen nog onbekende
wijzen van besturen, coördineren, protesteren enz. Wie nog geen weet
heeft van een consultatieve stijl van leiding geven, gezagsuitoefening op
functionele grondslag, het functioneren van semi-autonome groepen,
bepaalde conflictstrategieën, een divisiestructuur of een projectorganisatie, kan dank zij verhalen hierover van organisatiesociologen zicht
krijgen op mogelijkheden of alternatieven die wellicht bruikbaar zijn
voor de eigen organisatie of actie. Onthullen betekent: laten zien 'hoe het
niet moet!' en bij ontdekken gaat het dan om aan te tonen 'hoe het anders
(en beter!) kan'.
Zo kan men dan ontwerpen beschrijven als het construeren van
denkbeelden over 'hoe het eventueel nog anders (en beter!) zou moeten
kunnen'. Bij ontdekken doe je kennis op over iets wat al (elders) bestaat,
maar waarvan je nog geen nota genomen had. Ontwerpen daarentegen,
is het creëren van kennis het bedenken van nog niet bestaande, maar wel
bestaanbare vormen, processen in of van organisaties.
Naar mijn indruk heeft het sociologisch denken over organisaties meer bijdragen tot
onthullingen dan tot ontdekkingen en slechts in beperkte mate tot het ontwerpen van nieuwe
organisatievormen en -processen. Daaruit volgt dat de maatschappelijke opbrengst van de
sociologie van de organisatie vooral bestaat uit orienteringsideeen met betrekking tot de onleefbaarheid, on-controleerbaarheid, de on-bestuurbaarheid en de on-beheersbaarheid van
organisaties. De oogst aan oriënteringsideeën en ('zachte') recepten voor handelwijzen die
uitzicht bieden op het leefbaarder, controleerbaarder, meer bestuurbaar en beheersbaar maken
van organisaties, is minder groot.
8.2.2
Controleerbaarheid
Controleerbaarheid van een besluit is een voorwaarde voor een beoordeling van de zijde van
hen die met de consequenties van dat besluit te maken hebben, niet alleen ter zake van de
substantiële (inhoudelijke) merites van het besluit, maar ook terzake van de formele geldigheid
ervan. Controleerbaarheid van de besluitvorming voor betrokkenen in en buiten een organisatie
is van groot belang voor hun rechtszekerheid, hun appèl- en verhaalmogelijkheden.
Ondoorzichtige besluiten doen zich aan ons voor als een probleem van oncontroleerbaarheid,
vooral voor zover het informatietekort over het 'hoe' en 'waarom' van die besluiten ons
verhindert tot een oordeel te komen of wij het met die besluiten eens zijn en of wij desgewenst
de mogelijkheid hebben ons tegen die besluiten(vorming) te verzetten.
Hoewel er geen volmaakte positieve correlatie tussen iemands hiërarchische positie in een
organisatie en zijn relatieve immuniteit voor controleerbaarheidsproblemen bestaat, kan men
toch zeggen dat hoe 'hoger' en machtiger men is, hoe meer mogelijkheden men doorgaans heeft
in een organisatie om achter het hoe en waarom van deze of gene beslissing te komen. Met
name in een bureacratisch/mechanisch getinte organisatie zal bij de lagere organisatiegenoten
en buitenstaanders dit fenomeen voelbaar en tastbaar zijn.
Terwijl de controleerbaarheid van de officiële/formele besluitvorming in een dergelijke
organisatie juist toeneemt, neemt de controle van de feitelijke besluitvorming en de
beïnvloeding daarvan juist af.
8.2.3
Leefbaarheid
Gebrek aan controleerbaarheid kan makkelijk tot onleefbaarheid leiden. Immers: wie
regelmatig geconfronteerd wordt met onwelkome beslissingen die voor hem/haar ondoorzichtig
zijn, zal allicht rekening gaan houden met de kans dat zo iets hem/haar elk moment kan
overkomen. Dit schept een leefbaarheidsprobleem.
Een mogelijke indeling van leefbaarheidsproblematiek is de volgende in termen van vijf
soorten leefbaarheidsmaatstaven:
gezondheidseisen;
welvaartseisen;
sociale eisen;
instrumentele eisen;
ideële eisen.
Ten aanzien van gezondheidseisen, welvaartseisen, instrumentele eisen en ideële eisen geldt
naar alle waarschijnlijkheid: hoe lager geplaatst, hoe meer kans men loopt om in deze op-
zichten in de leefbaarheidsproblemen te komen. Met de positie stijgt gewoonlijk het
beloningsniveau, worden secundaire arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden beter en de
taken interessanter, afwisselender, uitdagender enz.
Hoe dan ook , wij kunnen veilig aannemen dat in het algemeen wat betreft welvaart en welzijn
de stelling: 'hoe hoger, hoe beter af' wel opgaat.
We kunnen de drie organisatietypen welke in het geding zijn -de traditionele, de
mechanische en de organische- niet alleen zien als combinaties van vorm en regime, maar
tevens als manifestaties van verschillende strategieën, bestaande uit organisatorische en
technologische hulpmiddelen.
De traditionele strategie is dan in het licht van onze huidige kennis in het algemeen in
instrumenteel en veelal ook in sociaal opzicht -althans voor wat betreft traditioneel ingestelde
werknemers!-vaak best bevredigend, maar brengt allicht grotere gezondheids- en
welvaartsrisico's met zich mee.
Een mechanische strategie houdt doorgaans in dat er roofbouw gepleegd wordt op de lagere
organisatiegenoten, is dus voor hen in instrumenteel en sociaal opzicht -en daardoor ook voor
de gezondheid - verre van optimaal, maar kan weer qua welvaartspeil-dankzij de
winstgevendheid van de grootindustrie en de daar vaak sterke vakbondsorganisatie -voordelen
bieden.
De organische strategie komt dan in alle opzichten als de meest optimale voor de werknemer
uit de bus.
Er zijn geen redenen om aan te nemen dat deze kenschets niet zou opgaan voor andere sectoren
dan het bedrijfsleven. Althans t.a.v. de dimensie mechanisch-organisch komen diverse onderzoekers tot soortgelijke gevolgtrekkingen.
8.2.4. Bestuurbaarheid
Bestuurbaarheid wordt gedefinieerd als de mate waarin men bij machte is een
samenlevingsverband met het oog op bepaalde doelstellingen te doen functioneren of
veranderen. Een organisatie kan dus onbestuurbaar zijn in twee opzichten. In de eerste plaats
kan er iets haperen aan het functioneren van een organisatie. Vaak zal het dan gaan om
kwesties in de sfeer van doelmatigheid en doeltreffendheid.
In de tweede plaats kan zich een probleem van bestuurbaarheid voordoen, wanneer niet zozeer
het functioneren in het kader van al lang geldende doelen met behulp van geijkte middelen,
maar het veranderen van de organisatie door het invoeren van nieuwe middelen die soms ook
dienen ter bereiking van nieuwe doeleinden, in het geding is.
Soms is dat een kwestie van de bekende moeilijkheid om 'met onwillige honden hazen te
vangen'; dan stuiten reorganisaties geinitiëerd door de topleiding op gebrek aan medewerking
of op actieve tegenwerking van de ondergeschikten. Soms ook heerst er vergaande onenigheid
aan de top (en dus meestal ook in de lagere regionen) van de organisatie en proberen
verschillende leidinggevende functionarissen hun eigen beleid door te drukken en dat van
collega's te dwarsbomen.
Dit kan betekenen dat de organisatie voor de ene bestuurder wel en voor de andere bestuurder
in verband daarmee juist niet bestuurbaar is. Dan is er sprake van een dominante coalitie versus
een tamelijk machteloze oppositie aan de top. Het is ook mogelijk dat beide partijen elkaar
ongeveer in evenwicht houden met als gevolg: stagnatie, een 'patstelling'. Dan gebeurt er niets
en is de organisatie onbestuurbaar voor de leiding als geheel.
Het vermoeden lijkt gerechtvaardigd dat in het algemeen leidinggevende positiebekleders
frequenter dan de 'rank and file' der organisatiegenoten, gekweld zullen worden
doorbestuurbaarheidsproblemen. Hiertegenover staat dan weer dat diegenen die als intern
opposant 'van onderop' trachten vat tekrijgen op bestuur of beleid, gewoonlijk meer dan de
topbestuurders controleerbaarheidsproblemen ervaren.
Over de bestuurbaarheid van diverse organisaties kunnen we kort zijn. De contingentietheorie
handelt grotendeels over deze problematiek. In dat verband werd eerder vermeld dat volgens
Mintzberg de 'adhocratie' en de 'simpele structuur' (in de terminologie van ons ATMOOCsextet: de organische en de actie-organisatie ), vergeleken met andere organisatietypen redelijk
bestuurbaar in de zin van veranderbaar zijn. Hierbij nog twee kanttekeningen.
Ten eerste, hoe organischer gestructureerd en gerund dan ook, zelfs de meest pure adhocratie is
altijd toch nog maar moeizaam bestuurbaar.
Hoe grootschaliger en complexer zo'n organisatie is, hoe meer de kans op divergentie van
belangen en visies tengevolge waarvan elk veranderingsproces altijd wel een onverwachte loop
kan nemen en allerlei onvoorziene repercussies teweeg kan brengen. Een kleine simpele actieorganisatie zal om deze redenen allicht niet zo gauw onbestuurbaar worden, en zo dit wel
gebeurt, waarschijnlijk eerder uiteenvallen dan lang onbestuurbaar blijven.
Ten tweede, een organische strategie betekent allerminst dat een op die manier bestuurde
organisatie in 't algemeen betrekkelijk gemakkelijk veranderbaar zou zijn met het oog op n'importe welke doeleinden. Het adaptatievermogen van zo'n organisatie berust niet in de laatste
plaats aan een zekere toeweiding aan de taakstelling aan de kant van organisatiegenoten, op
hun instemming met de gebruikte middelen, kortom op functioneel gezag! Dit geeft dan meteen
de grenzen van de veranderbaarheid van dit genre organisaties aan: uitsluitend voor zover en
zolang de organisatie in ideëel opzicht voldoende leefbaar is voor de organisatiegenoten, is het
geheel redelijk (bij)stuurbaar! Het ligt voor de hand dat voor actie-organisaties hetzelfde geldt.
Traditioneel en mechanisch ingerichte organisaties kennen betrekkelijk vaste werkwijzen,
dankzij gewoontevorming of dankzij formalisering. Vanuit het oogpunt van de leiding
garandeert dat dus een hoge mate van bestuurbaarheid in de zin van het eerste element van onze
definitie ('...doen functioneren...'). Daarmee is dan meteen gezegd dat in het algemeen
veranderingen bij dit type organisaties 'tegennatuurlijk' zijn. Slechts met harde hand, van
bovenaf en vaak ten koste van een verlaging van van het leefbaarheidsniveau kunnen
structuurwijzigingen worden doorgevoerd.
8.2.5. Beheersbaarheid
In het algemeen heeft externe beheersing van organisaties vaak tot doel te waken voor de
leefbaarheid in en rondom die organisaties. Zoals tot uiting komt in de eerder gegeven definitie
van dit begrip, bij beheersbaarheid gaat het om het opstellen en handhaven van regelingen met
betrekking tot organisaties. Welnu, in deze regelingen worden veelal gezondheids-, welvaarts-,
sociale, instrumentele en ideële eisen gestipuleerd. Hiermee is de bestuurbaar- en
beheersbaarheid van vele organisaties ook een algemeen maatschappelijk belang.
Daarnaast kan er ook sprake zijn van 'zelfbeheersing' zonder meer. Dan legt een bepaalde
klasse beroepsbeoefenaren of organisaties zich eigener beweging en gewoonlijk weer in het
kader van een koepelorganisatie, een gedragscode of bepaalde regels op en machtigt hetzij die
koepel, hetzij een apart(e) commissie of orgaan om erop toe te zien dat de personen of
organisaties in kwestie zich daaraan conformeren.
Bij interne beheersing zal meestal niet zozeer de leefbaarheid van de arbeidssituatie voor de
werknemer en voor het contactpubliek voorop staan als doel van het reguleringsstreven, maar
veeleer de doelmatigheid en doeltreffendheid. Derhalve zal de beheersbaarheid van
organisatorische eenheden voor leidinggevende instanties veel vaker dan voor externe
verweven zijn met de bestuurbaarheid ervan.
Ofschoon organisaties dus door hun leiding primair beheerst en bestuurd worden met het oog
op de doelverwezenlijking. is toch de betekenis van die interne beheersing en besturing voor de
leefbaarheid van ongemeen belang.
Ten eerste bekreunt zich uiteraard een leiding doorgaans en uit hoofde van het eigen waardeen normbesef, en uit welbegrepen eigenbelang, wel degelijk in meerdere of mindere mate om
de leefbaarheid van de onderneming of instelling voor de overige organisatiegenoten en voor
het bediende publiek. Het bestuurs- en beheerssysteem wordt dus ook gebruikt voor regelingen
op het gebied van sociaal beleid en ook met het oog op dienstverlening of 'service' aan
klanten, cliënten, patiënten, leerlingen enz.
8.2.6. Tenslotte:
"Het dubbele dubbel karakter van organisaties"
Organisaties hebben een dubbelkarakter in de zin van: licht en schaduwzijden, maar wat een
lichtkant voor de een is , is een schaduwkant voor de ander.
In het vorige hoofdstuk werd hieronder verstaan: 'de eigen aard van dit soort samenlevingen als
én een doelgericht 'systeem' -aangedreven door een minimum aan gezamenlijke norm- en
saamhorigheidsbesef bij de organisatiegenoten in kwestie - én een belangengemeenschap van
'partijen' die elkaar bewerken met lok- en dwangmiddelen. Dat dubbelkarakter van organisaties
impliceert dus verschil van meningen tussen partijen over de goede en kwade kanten van de
organisatie, over de vooor- en nadelen van de gezamenlijke inspanningen en de resultaten
daarvan. M.a.w., de leefbaarheid van de organisatie wordt door diverse belanghebben op
uiteenlopende wijze beleefd en de botsingen der meningen en belangen in deze doet op zichzelf
dan vaak weer (verder) afbreuk aan de leefbaarheid. Daar komt nog bij dat organisatie
arbeidsdeling betekent en dus vrijwel altijd: ongelijke kansen op zinvol werk, op gunstige
werkomstandigheden, op plezierige werkverhoudingen en op arbeidsvoorwaarden, die als
bervredigend en billijk ervaren worden.
Gegeven zo'n verscheidenheid van partijen die allemaal het 'systeem' in een hun welgevallige
richting proberen te stuwen, is een organisatie zelden goed bestuurbaar. Alleen als alle partijen
het over de doelen en middelen eens zijn, en allemaal evenveel belang bij een goede gang van
zaken hebben, is er sprake van een perfect stuurbaar systeem.
Op soortgelijke wijze valt gemakkelijk in te zien dat niet slechts de leefbaarheid en
bestuurbaarheid, maar ook de controleerbaarheid en beheersbaarheid van een organisatie ten
gevolge van dit dubbelkarakter altijd gebrekkig zullen zijn. De ene partij zal altijd wel voor de
andere partij informatie achter houden, of -zo niet expres, dan toch wel per ongelukvertekende informatie verstrekken. Zo ook is de kans minimaal dat de nalevingsbereidheid en
nalevingscapaciteit van alle partijen ten opzichte van welke regeling dan ook even groot zal
zijn.
++++++++++++
Download
Random flashcards
Test

2 Cards oauth2_google_0682e24b-4e3a-44be-9bca-59ad7a2e66a4

Create flashcards