Samenvatting Lammers
advertisement
Samenvatting Lammers Hoofdstuk 1 Organisatiegenoten kunnen problemen met elkaar hebben op het gebied van: De controleerbaarheid: tekort aan informatie. De leefbaarheid: problemen in de onderlinge samenwerking of hiërarchie waar weinig aan gedaan kan worden (witte boorden proletariaat). Peter principe: in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. Dit principe leidt tot problemen met bestuurbaarheid. Vanuit diverse posities wordt het publiek, evenals de gewone organisatiegenoot, geconfronteerd met organisatieproblemen. Onder algemeen publiek verstaan we hobbyisten, wetenschappers, journalisten, parlementariërs, en andere geïnteresseerden. Onder beheersbaarheid verstaan we de mogelijkheid om negatieve effecten te voorkomen of te behandelen. Groepen of onderdelen zijn niet goed te besturen als ze niet goed niet goed beheersbaar zijn. Controleerbaarheid: de mate waarin men er achter kan komen of en wanneer een besluit genomen is, dan wel zal worden geworden, en voorts de mate waarin men een besluit kan toetsen aan normen omtrent de inhoud ervan en omtrent de wijze waarop het tot stand komt. Leefbaarheid: de mate waarin men volgens bepaalde maatstaven in een gegeven situatie een bevredigend bestaan kan leiden. Bestuurbaarheid: de mate waarin men bij machte is een samenlevingsverband met het oog op bepaalde doelstellingen te doen functioneren of veranderen. Beheersbaarheid: de mate waarin men richtlijnen, randvoorwaarden, kan vaststellen en doen naleven voor het oprichten, functioneren en ontwikkelen van bepaalde samenlevingsverbanden. controleerbaarheid leefbaarheid bestuurbaarheid beheersbaarheid ‘gewone’ organisatiegenoten + + + + leidinggevenden ‘contactpubliek’ + + + + + + + het publiek in het algemeen + + Blau en Scott: over de organisatie; een sociaal verband, geconstrueerd met het oog op een specifieke doelstelling. Hierbij wordt besloten welke vorm de organisatie krijgt, ter verwezenlijking van een aangegeven hoeveelheid concrete doeleinden (i.t.t. een gezin, dorp of volk). Etzioni: organisations are social units (or human groupings) deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals: kenmerken zijn bijvoorbeeld blauwdrukken van de constituties van organisaties. Weber over rationeel handelen: pragmatisch, berekenend handelen waarbij het nut, en niet het ideële of de gevoelswaarde, van een handeling voorop staat. Het bedrijf of overheidsdienst is qua vorm tot op zekere hoogte rationeel georganiseerd en dat is niet of althans in veel mindere mate het geval bij verbanden dan het gezin of de locale gemeenschap. De laatste twee hebben ook niet zoiets als een blauwdruk. Organisatorische verbanden zijn dus indertijd opgericht en naderhand van tijd tot tijd qua vorm bij gesteld op basis van een min of meer rationeel ontwerp, vervat in een blauwdruk. Stinchcombe: any social arrangement in which the activities of some people are systematically planned by other people (who therefore have authority over them) in order to achieve some special purpose is called a formal organisation. De beslissingsmacht over de vorm van waarin het organisatorische leven is gegoten wordt wel de constitueringsmacht genoemd. Er zijn een drietal elementen in een blauwdruk opgenomen: functionalisatie: het bewust vormen van taken en taakcomplexen als delen van een groter actie geheel, dat gericht is op het bereiken van een objectief doel (arbeidsverdeling en coöperatie). coördinatie: het bewust samenvoegen van de functies met betrekking tot het objectieve doel van het geheel. rationele finalisatie: het bewust betrekken van het totaal van de gecoördineerde functies op een objectief doel. Samenvattend, wat is een organisatie (o.a.): organisaties zijn samenlevingsverbanden met een min of meer hiërarchisch karakter die functioneren op basis van een formeel-rationeel ontwerp met betrekking tot functionalisatie-, coördinatie- en finalisatieprocessen. De eigen aard van een organisatie brengt ongelijkheid met zich mee. Verschil in zelfbeschikking, macht over anderen, materiële dingen, loon en aanzien. Samenwerking is derhalve doorgaans geen persoonlijke keuze, maar een organisatorisch vereiste en dus is er sprake van ‘gedwongen broederschap.’ In een organisatie vind je zoiets als onvrijheid, ongelijkheid en gedwongen broederschap. Werknemers kampen dus met leefbaarheidsrisico’s; Gezondheidsrisico’s: ontoereikende veiligheids en hygiënische voorzieningen (ook sportclubs). Ook milieuvervuiling valt hier onder. Welvaartspeil: ook voor cliënten, concurrenten en leveranciers. Sociale leefbaarheid: de gelegenheid tot zinvol en bevredigend contact met medemensen. Instrumentele maatstaven: aard der bezigheden die de rolverdeling van de organisatiegenoot meebrengt. Ideële eisen: de mate waarin mensen instemmen met de doeleinden waar een organisatie naar streeft en de middelen waarvan zij zich bedient. Geen enkele organisatie kan het iedereen naar de zin maken. De ‘eigen logica’ of blauwdruk van een organisatie is tamelijk ingewikkeld en zal zelden worden uitgelegd. Die uitleg zou anderen de mogelijkheid geven om de uitvoering controleerbaarder te maken wat afbreuk doet aan de beslissingsmacht. De eigen logica van een organisatie bezorgt de werknemer, het lid, de klant, enz… , afhankelijk van de gang van zaken, al gauw controleerbaarheidsproblemen. De omringende samenleving, en ook de min of meer toevallige sociale samenstelling van het personeels- en ledenbestand van een organisatie, modelleren op papier uniforme organisaties of organisatieonderdelen op totaal uiteenlopende wijze. De mogelijkheden om een organisatie te veranderen zijn beperkt, omdat wijziging weerstand oproept. Dit leidt tot beheers- en bestuurbaarheidsproblemen. Bovendien, zelfs al is men in staat tijdig tot een juiste inschatting te komen van een maatschappelijke ontwikkeling en het bepalen van adequate reacties daarop, dan nog is de snelheid van die ontwikkeling en de traagheid waarmee de passende maatregelen doorwerken, vaak van dien aard dat ook dan de leiding niet bij machte is de koers te houden. Elke organisatie (dus ook concentratiekampen) bestaat en draait bij de gratie van althans een minimum aan medewerking van de kant van die personen en groepen die daarvan deel uitmaken of er op enigerlei wijze deel aan hebben. Dit maakt het werknemerskorps in een organisatie (met eigen doelen, ideeën en belangen) tot een recalcitrant werktuig. Extern zal men echter wel doen alsof de organisatie beheersbaar is. Recepten van handelswijzen zijn technieken, methoden, procedures, leefregels en kuren (etc…). Deze recepten specificeren wat men moet doen onder welke omstandigheden met het oog op bepaalde resultaten. Zo’n recept heeft altijd drie elementen; doeleinden, middelen en resultaten. De middelen immers zijn handelswijzen waarvan men op wetenschappelijke gronden met min of meer zekerheid kan voorspellen dat zij bepaalde resultaten zullen opleveren onder gegeven omstandigheden. Oriënteringsideeën zijn ideeën rond bijvoorbeeld de voorstelling van het universum, het natuurwetenschappelijk denken, de Aarde. Recepten van handelswijzen zijn ook ideeën, maar zij verschillen van oriënteringsideeën doordat de laatstgenoemde geen directe en duidelijke aanwijzingen bevatten voor handelen. Het idee van een bliksemafleider installeren (recept) of de gedachte aan de mogelijke uitwerking van een inslaande bliksem (oriënteringsidee). Oriënteringsideeën zijn dus hulpmiddelen voor het denken waar men vele kanten mee op kan, terwijl de uitvoering van recepten van handelswijzen qua verloop en afloop duidelijker voorspelbaarder is. Basiswetenschappen zijn formele en empirische wetenschappen; theorieën en methoden voor toegepaste wetenschappen. Deze basiswetenschappen zijn het fundament van de toegepaste wetenschappen (zachte recepten i.p.v. ideeën). Die toegepaste wetenschappen vormen dan weer de grondslag voor allerlei wetenschapstoepassingen. Die laatste geven bijvoorbeeld gebruiksaanwijzingen voor het hanteren en benutten van materiële voorwerpen. Voorbeeld: mechanica (basis) vliegtuigbouwkunde (toegepaste wetenschap) vliegtuigindustrie (wetenschapstoepassing). Bij menswetenschappen is vooral sprake van zachte recepten en weinig materiële zaken. Bij menswetenschappen is de directe bijdrage aan het maatschappelijke leven door de verschaffing van oriënteringsideeën het hoofddoel. Er bestaat ook nog een mix vorm waarbij de wetenschappen gecombineerd worden door de natuurwetenschappen. Uiteraard staat de samenleving niet los van de wetenschap; er bestaat een wisselwerking. De organisatiesociologie is als onderdeel van de sociologie op twee manieren van belang voor de maatschappij; Export van termen, begrippen en onderzoeksbevindingen in de vorm van oriënteringsideeën. Men maakt in sommige wetenschappen, met name in de organisatie- en bestuurskunde, gebruik van organisatiesociologische theorieën in de vorm van oriëntatie ideeën. Tot de jaren ’60 was de organisatiekunde vooral gericht op het technische en economische denken (efficiëntie en dergelijke). Sinds de jaren ’60 kijkt men ook naar beheers- en bestuurbaarheidsproblemen, ontstaan omdat de organisatieleiding niet meer bij machte is het beleid af te stemmen op allerlei ingrijpbare maatschappelijke ontwikkelingen, die zich zowel binnen als buiten (conjunctuur) de organisatie plaatsvinden. Ook leefbaarheidsproblemen komen aan de orde, samen met controleerbaarheidsproblemen. Beheersbaarheidsproblemen komen ook naar voren als het gaat om overheidsbemoeienis, conjunctuurschommelingen en milieuvervuiling. De organisatiesociologie wordt nog een beetje onderbenut. Reden daarvoor is dat deze wetenschap slechts zachte recepten kan leveren t.o.v. natuurwetenschappen, economische en juridische kennis. De organisatie wetenschappen geven veelal een diagnose i.p.v. een oplossing. De therapie middelen komen meer van de harde wetenschappen. Deze therapieën leveren ook eerder resultaat op, wat vaak aantrekkelijk lijkt. Nu beschikt de organisatie sociologie in beginsel wel over harde recepten, die aangeven welke factoren in de menselijke organisatie in welke richting gemanipuleerd dient te worden om bepaalde effecten, bijvoorbeeld communicatieverbetering, terugdringen van verloop van ziekenverzuim, e.d., te bereiken. De factoren en aangrijpingspunten liggen dan bij de mensen die het uitvoerend werk moeten doen. Dit is echter lastiger dan het aanpassen van een machine. Men stuit al gauw op bepaalde tradities en normen, op belangen en doeleinden van bepaalde functionarissen en groepen op grond waarvan men niet wil of kan veranderen in de door de organisatie adviseur en de leiding gewenste richting. De kunst van het manipuleren van mensen tegen hun zin is beperkt (zie blz. 56). Invloed van sociologie op Bestuurskunde: Veel organisatie sociologen houden zich speciaal bezig met overheidsinstanties (bureaucratisch model van Weber). De organisatie sociologie is i.t.t. Bestuurskunde een zgn. horizontaal specialisme, waarbij de nadruk ligt op de vergelijking van organisaties uit de uiteenlopende institutionele milieus. Dit levert voor Bestuurskunde bruikbare inzichten op (informele organisaties e.d.). De theorievorming omtrent interorganisationle betrekkingen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het in Bestuurskunde centrale begrip ‘netwerk.’ Op deze manier valt de groeiende verwevenheid van delen van het openbare bestuur en (semi-) particuliere organisatie te analyseren (Rosenthal). Het contingentie denken heeft ook in Bestuurskunde zijn vruchtbare vruchten afgeworpen vaarbij de benadering veelal gebruikt wordt bij de besturing van de eerder genoemde netwerken. Organisatie sociologie staat ‘alleen’ en kan zelf geen problemen oplossen, daar heeft het een andere studie voor nodig. Deze opvatting wordt niet meer door iedereen gedeeld (verlichtingsvisie Janowitz). Sociologisch inzicht in organisatie problemen bereikt de praktijk dus niet alleen via de organisatie- en bestuurskunde, maar tevens door een directe inbreng vanuit de organisatie sociologie bij mensen die uit hoofde van functie of positie, of door nood gedwongen, met organisatie problemen te kampen hebben. De organisatie socioloog wordt alleen bij ernstige problemen ingeroepen en treedt op als psychotherapeut en niet als probleemoplosser. Begeleiding i.p.v. recept voor schrijven. Oriëntatie ideeën worden gespuid in cursussen, seminars of in losse gesprekken. Ook via papier komen de ideeën over. Het idee dat organisatie sociologen collaboreren is onjuist. Wel is het zo dat het gewone publiek er weinig van merkt. Sociologen manipuleren de mensen niet. Om belangenverstrengeling te voorkomen, is het van belang om resultaten van onderzoek aan iedereen bekend te maken. Een bijdrage van de sociologie tot het voorkomen en hanteren van organisatieproblemen is dus gelegen in het verschaffen van een nuchter, zakelijk denkkader waarmee men ontwikkeling, structuur en functioneren van de organisatie kan ontleden. De begrippen, ontwikkeld in de wetenschap, kunnen dienen als instrumenten voor de praktijkman waarmee hij anderszins nogal ongrijpbare of complexe gebeurtenissen en processen kan benoemen en onderscheiden. Hoofdstuk 2 §2.1 Studies van het bomentype zijn studies gepreoccupeerd met individuele ondernemers en leidinggevende functionarissen. Bosstudies leggen daarentegen meer de nadruk op de onderlinge relaties van managers, op de verstandhouding tussen het hoger en lager kader, etc… Landschappelijke studies zijn de studies naar de maatschappelijke omgeving van bedrijven. Er wordt onderscheid gemaakt in zes fasen; 1. Landschap onderzoek; 2. Onderzoek naar het bos (organisatie structuren en de ontwikkeling daarvan). 3. Bomen studies; personen gezien als representanten van een bepaalde categorie, bomen in het kader van het bos, niet van het landschap. Drie als onderdeel van twee dus eigenlijk. 4. Verschillende soorten bos, als onderdeel van hetzelfde, in twee bedoelde, bos. Vergelijkt studies van grote aantallen bedrijven, verenigingen, regeringsinstanties, e.d. 5. Landschap, gezien als bestandsdeel van een omvattender bestand, interorganisationeel netwerk of bestel. 6. Voortzetting van de studies van landschappen of ecosystemen. §2.2 Er bestaan verschillende studies over de beginfase van de organisatiesociologie. Karl Marx; de meerwaarde theorie: accumulatie van kapitaal leidt tot concentratie van productiemiddelen en dus tot vergroting van de onderneming als centraal productie-orgaan. Dit leidt tot centralisatie; concentratie van bestaand kapitaal. Marx houdt zich slechts bezig met het bedrijf als schakel in de keten van een maatschappelijk evolutieproces. Accumulatie, concentratie en centralisatie leiden tot uitbuiting van de arbeidsklasse, maar ook tot een grotere arbeidersklasse die meer macht heeft. Straffere maatregelen zijn dus nodig om de arbeider er onder te houden. Dit zet kwaad bloed zodat men afgaat naar krachtmeting en confrontatie. Tönnies; Gemeinschaft und Gesellschaft: overgang van een agrarische naar een industriële samenleving. Grote steden stimuleren een spontaan leefmilieu i.p.v. een kunstmatige, ‘met voorbedachten rade’ leefmilieu. Gemeinschaft: mensen onderling innig verbonden via eendracht. Band gevormd door zeden, gewoonten en godsdienst (Gemeinschaftlige organisatie; leger, kerk). Gesellschaft: saamhorigheid berust op conventies, berekenende politiek of op de openbare mening (bedrijf, staat). Durkheim: in zijn boek la division du travail social. Schaalvergroting leidt tot arbeidsdeling, niet alleen binnen, maar ook tussen diverse bedrijven, terwijl soortgelijke tendenties vallen te onderkennen in de sector van de politiek, het openbaar bestuur, de rechterlijke macht in de wetenschap en de kunst. Voorbeeld van twee bedrijven en twee gesloten deelmarkten waartussen een weg wordt aangelegd. Op deze wijze ontstaat ook in andere sectoren van het maatschappelijk leven interne en externe specialisering van samenlevingsorganen. Die specialisering of arbeidsverdeling tussen en binnen ‘cellen’ waaruit het maatschappelijk ‘weefsel’ bestaat, brengt zogenoemde mechanische solidariteit van de oude samenleving tot ontbinding. Grondslag voor mechanische solidariteit is een soort natuurlijk saamhorigheidsgevoel. Waar Tönnies voor de toekomst steeds voortschrijdende ontwrichting van het sociaal bestel in het verschiet ziet, voorspelt Durkheim een regeneratie van bindende krachten in de samenleving. §2.3 In de volgende fase gaat men door met de vorige, alleen dan gespecialiseerder. Max Weber: bij Max Weber heeft een organisatie een ‘verband.’ Zo’n verband is een soort speciale betrekking, waarvan de duurzaamheid gewaarborgd wordt door het optreden van bepaalde mensen; een bestuurder, leider en eventueel een bestuursstaf, een beheersapparaat. Een opvallend modern soort bestuursstaf is de bureaucratie. Bestaat uit ambtenaren of beambten. Bureaucratie is in deze visie een bestuursvorm, waarvan speciaal massale organisaties zich bedienen om grote aantallen mensen te kunnen beheersen en rationeel in te schakelen voor de verwezenlijking van bepaalde taken. Karakteristieken voor een bureaucratie zijn; Het principe van de vaste, door regels geordende bevoegdheden; Het principe van een ambtelijke hiërarchie; Ambtsuitoefening vindt plaats op een bureau met schriftelijke stukken van andere ambtenaren; Gespecialiseerde opleiding is meestal vereist; De ambtenaren hebben een volledige dagtaak. De taakuitoefening vindt plaats aan de hand van algemene, min of meer vaststaande regels. Het idee van de bureaucratie van Weber moet gezien worden als een projectie op de rationeel-legale gezagsverhouding, (contra traditionele gezagshouding) met als fundament de rechtsorde. Weber formuleert dit type van de rationeel-legale (bureaucratische) bestuursvorm dan ook als tegenhanger van een ouderwetse, traditionele bestuursvorm. In een bureaucratie is er een duidelijke scheiding tussen huis en bureaucratie. Weber ziet wel degelijk het voordeel in van moderne organisatievormen. De bureaucratie heeft een vorm van technische superioriteit. Het werkt veel beter dan de traditionele vormen. Het werkt ook als een machine als alles goed is. Functionalistisch theorema; de gedachte dat een bepaald systeem (in dit geval het bureaucratische) tot stand komt, functioneert en floreert ten gevolge van de functionele betekenis die het heeft voor het overkoepelend systeem waar het deel van uitmaakt. Hierbij wordt aangenomen dat zo’n deelsysteem kan worden opgericht en voorts min of meer ingericht en veranderd door een leiding die de functionele betekenis voor het grote geheel kan overzien en nagaan, en/of dat door ‘survival of the fittest’ alleen (of voornamelijk) die deelsystemen die wel bepaalde functies vervullen voor het groter geheel zullen blijven bestaan en/of groeien, terwijl soortgelijke deelsystemen zonder die functies een kwijnend bestaan leiden of verdwijnen. Bureaucratie staat in Weber’s werk doorgaans bekend als bestuursstaf en beheersapparaat in een organisatie, bemand met aangestelde beambten. Het begrip bureaucratie staat ook bekend als ambtenarendom. Goed opletten wat er allemaal met de term bedoeld wordt. Weber had ook oog voor de ontwikkelingstendenties van organisatie structuren. Weber onderkende bijvoorbeeld ook het charismatisch gezag. Dit gezag heeft zowel voor als nadelen. Het heeft iets instabiels. Als de leider weggaat, wat dan? Vaak probeert men het aureool te verplaatsen naar de opvolger. Erfcharisma is bijvoorbeeld een dynastie. De Paus heeft ambtscharisma. Meestal verzakelijkt het allemaal toch, en rijgt de organisatie gewoon een rationeel-legaal karakter. Michels (1911) komt met de oligarchische bestuursvorm. De ‘regering van weinigen.’ Alle menselijke doelorganisaties hebben de neiging de macht te consolideren en hebben daarbij hun ervaring en de middelen tot hun beschikking. Minstens zo belangrijk is hun beheersing van het partij apparaat, waardoor zij de beschikkingsmacht hebben over de carrière mogelijkheden van ambitieuze en capabele partijgenoten. Dit is een manier om loyalisten te belonen en critici te straffen. Dit staat bekend als de ijzeren wet van de oligarchie. De ijzeren wet verwijst naar de tendenties van organisaties om langzamerhand van een middel in het kader van een bepaald doel, een doel in zichzelf te maken, en dus conservatief te worden. Michels gelooft dus ook niet in het communisme, omdat de ‘regering van velen’ ook wel weer een ‘regering van weinigen’ te worden (de dictatuur van het proletariaat.) Michels is geen voorstander van de oligarchie. Deze moet beteugeld worden. Volgens ons is oligarchie is in strikte zin dus de toe-eigening van beschikkingsmacht door bestuurders en/of functionarissen. Weber-Michels model; bestuurders, en de bureaucratische bestuursstaf (de functionarissen) zijn niet altijd goed van elkaar te onderscheiden en om die reden kan het zin hebben soms de door Weber gesignaleerde tendentie van ‘beambten herrschaft’ in een adem te noemen met de vooral door Michels benadrukte machtsvorming van leiders die door een of andere achterban aangesteld zijn. Daarbij gaat het om institutionalisering en doelverschuiving, om de transformatie van een streven naar maatschappelijke verandering een steun naar aanpassing aan de maatschappij ten behoeve van het zelfbehoud van de organisatie. Hierbij spelen bureaucratisering en oligarchiesering een belangrijke rol. Oligocratie staat bekend als regering van weinigen. Weber en Michels geven uitdrukkelijk aandacht aan het bos. Het landschap wordt echter niet uit het oog verloren. Terwijl Weber op de eigen structuur en ontwikkelingstendenties van de organisaties stuit wanneer hij het proces van rationalisering waaraan de westerse beschaving onderhevig is, analyseert, vloeit Michels’ belangstelling voor de organisatie als een relatief autonoom, aan eigen inherente wetten ‘gehoorzaamend’ fenomeen, uit zijn bezorgdheid omtrent de mogelijkheden tot verwezenlijking van democratische idealen. Vanaf Weber en Michels krijgt de sociologie zich op de organisaties, niet langer de grondvorm van dé organisatie. §2.4 Merton (bureaucratic structure and personality); kritische bespreking van het bureaucratie model van Weber. Wat is de keerzijde van de voordelen? De bureaucraat heeft een slechte naam. Men werkt te veel en te strak volgens het boekje. Regels en routines worden heilig. De macht van de bureaucraten komt vooral naar voren in de informele organisatie. Men komt vooral in het geweer als aan de macht der ambtenaren wordt gesleuteld. Op deze manier ontstaat doel verschuiving (displacement of goals). Displacement wil niet een koersverschuiving van de organisatie betekenen, maar de tendentie om als het ware eigen doelen te genereren die uiteindelijk de nagestreefde doelen verdrukt. Ook oligarchie is zo’n displacement. Selznick (onderzoek naar de Tennessee Valley Authority, TVA). Officiële leer; de ‘grass roots policy.’ Nadruk op democratie, inspraak, staatsburgers zoveel mogelijk betrekken bij beleidsvorming. Het streven naar het handhaven van deze politiek werkt in de hand dat radicale hervormingen niet ontstaan, en dat de kleine middenstander er niet op vooruit gaat. Wel de mensen die nauw samenwerken met de TVA, vaak de al wat rijkeren. Doelverschuiving is noodzakelijk voor de TVA om te overleven in deze vijandige omgeving. Blau; vindt in de organisatie geen verregaande bureaucratisering. Wel bij mensen die onzeker zijn of angst hebben. Zij houden zich strak aan de regels omdat dat enige bescherming is. Dit brengt automatisch doelverschuiving met zich mee. Blau concludeert dan ook dat een rigide gezagshiërarchie eerder dan een wat minder straf regime een voedingsbodem voor bureaucratie vormt. Goal succesion; doelvernieuwing; vernieuwingsdrang van onderop. Tegenstrijdige procedures en werkdoelen worden vervangen en later goedgekeurd van bovenaf. Er moet ruimte zijn voor initiatiefneming, en het moet gehonoreerd worden als het initiatief een voordeel voor de onderneming kan opleveren. Groepsvorming, eigen verantwoordelijkheid en inspraak werkt doelvernieuwing in de hand. Sills (in onderzoek bij de vereniging ter bestrijding van kinderverlamming) vindt ook weinig bureaucratisme. Doelverschuiving was ook niet te vinden. Op zoek naar redenen voor doelvernieuwing toen het bestaan van de organisatie in gevaar kwam met het ontstaan van de polio prik. Sills kon aan de dynamiek van de groep zien dat doelvernieuwing mogelijk was. Dit werd bewaarheid. Na tien jaar bestond de groep nog steeds, zei het met een nieuw doel. Lipset, Trow en Coleman; onderzoek naar oligarchievorming bij de Amerikaanse typografen bond. Waarom is de ijzeren wet zo vaak waar, en niet in deze organisatie? Ze keken dan vooral naar de factoren van het ontstaan en voortbestaan van een oligarchie. Belangrijk is dat afdelingen van bovenaf opgericht en bevoegdheden gegeven worden. In dat geval is de ijzeren wet vaak waar. De sociale binding is ook een belang. Ben je een groep of een los zooitje mensen? De interesse in de beleidsvorming is ook belangrijk. Kun je elkaar motiveren en trainen voor een discussie? Uiteraard weet je het nooit zeker. Met zo’n kleine groep is het ook mogelijk dat hier juist een oligarchie in de kaart wordt gespeeld. Oligarchie komt vaak voor in grote, complexe organisaties die afhankelijk zijn van een bureaucratisch apparaat, meer het karakter hebben van een strijdorganisatie (leiding kan snel beslissingen nemen), minder de kans aan de oppositie geeft om zich te ontwikkelen. Er zijn factoren die oligarchie in de hand werken en factoren die oligarchie in de hand werken, en om de analyse van die factoren gaat het in het onderzoek betreffende de Michels these. Harrison (in onderzoek naar het Amerikaans convent van Baptisten kerken). Harrison onderkent dat de mens die het beleid moeten uitvoeren, ook vaak een grote invloed op dat beleid hebben. De kerkbureaucraten hebben rationeel-pragmatische (i.t.t. rationeel-legale) macht, d.w.z. hun optreden wordt ook in de ogen van vele vertegenwoordigers van plaatselijke kerken juist geacht in verband met de objectieve noodzaak; het nut van het optreden. Door hun kennis verschuift de machtsuitoefening naar (quasi) charismatisch gezag. Gouldner; ingaand op bekwaamheid i.p.v. bevoegdheid als legitimeringgrond van machtsuitoefening. Onderscheid tussen; 1. Functionele autoriteit of functioneel gezag: machtsuitoefening die berust op instemming met de doeleinden waarvoor en de middelen waarmee macht wordt uitgeoefend (dokter in concentratiekamp). 2. Ambtsautoriteit of ambtelijk gezag: Webers rationeel-legaal gezag dat berust op een bepaalde rechtsorde. In een organisatie kunnen beide types voorkomen. Dit is vooral zo als een bedrijf een technische afdeling heeft die door zijn expertise en kennis een bepaald respect afdwingt. De andere afdeling is juist een met veel ziekteverzuim en veel banen waar geen scholing voor nodig is. Het stellen van zware regels is dus een voorbeeld van een punishment centered bureaucracy. In het geval van een zogeheten ‘bidding system’ gaat een punishment centered bureaucracy uit van de werknemers. Het is dus andersom. Niet de werkgevers zijn hier de boosdoeners, maar de werknemers. Dit komt vaak voor waar werknemers bepaalde rechten tot sanctioneren hebben, en die rechten veelvuldig gebruiken om hun voorrechten te behouden. Soms gaat dit onder het mom van een ideologie. In de sociologie betekent een ideologie een geheel van opvattingen dat de status-quo rechtvaardigt en dus functioneert bij de groep die belang heeft bij de bestaande orde. Rebecca mythe; het overschatten van de voorganger omdat de huidige baas zo’n lul is. §2.5 Naast studies naar Weber en Michels (de bureaucratie/oligarchie school), ontstaat na de tweede wereldoorlog in de VS het specialisme van de industriële sociologie. Het begon allemaal bij Mayo en het Hawthorne onderzoek. organisaties in het kader van algemeen maatschappelijke ontwikkelingen (Marx, Durkheim, Tönnies) theorieën over grondvormen en ontwikkelingswetten van de organisatie (Weber, Michels) Studies over bureaucratie en oligarchie (Selznick, Blau, Gouldner, Sills, Harrison, Lipset, Trow en Coleman) klassieke organisatieleer (Taylor, e.d.) human relations richting industriële sociologie (en andere verticale deelsociologieën) Revisionisten, voortgekomen uit de Human relations benadering (Likert, Argyris, de Tavistockschool, Hutte) Vergelijkende organisatiestudies Organisatie en maatschappij; interorganisationele studies internationale vergelijkingen §2.5.1 de klassieke organisatieleer en human-relations richting Veel leidinggevenden hangen de ingenieus visie aan; het bedrijf is een machine die, mits goed geconstrueerd en goed onderhouden ook goed zal draaien, zodra men het apparaat m.b.v. de vereiste energie in beweging zet. Nadruk op de formele organisatie. Taylor; (in ‘the principle of scientific management’) Nadruk op taakverdeling. Train een persoon specifiek voor een bepaalde taak, dat is zeer efficiënt. Ook onder de leiding zou taakverdeling een goede keus zijn. Dit leidt tot de zogeheten functionele organisatie (i.t.t. de militaire lijnorganisaties met een eenhoofdige leiding). Motivatie moet worden bewerkstelligd door beloningen te koppelen aan arbeidsproductiviteit. Beide partijen krijgen belang bij verhoging van de productiviteit en derhalve waarborgt dit systeem een optimale inspanning van alle betrokkenen. Mayo; als onderdeel van de human relations leer die hier vel tegen in gaat, ziet de mens als een sociaal wezen, en dat hangt te nauwste samen met zijn maatschappijvisie. Mayo schrijft veel over de desintegratie van samenlevingsverbanden ten gevolge van industrialisatie en urbanisatie. Evenals Durkheim en Tönnies vindt Mayo dat de maatschappij in een staat van ontbinding verkeert. Mayo wordt in het algemeen gezien als een der belangrijkste geestelijke vaders van de zogenoemde human relations stroming, een beweging die sterk steunt op research betreffende kleine groepen, leiderschapsverhoudingen, communicatie processen en dergelijke, maar weinig aandacht schenkt aan organisatievormen, aan de tussenschakels tussen de globale maatschappij die men wil hervormen enerzijds, en het functioneren van intermenselijke relaties en groepen anderzijds. §2.5.2 de Amerikaanse industriële sociologie De stroming die opkomt tussen 1945 en 1960 is sterk gebaseerd op de human relations benadering. Selznick, Blau en Lipset keken naar de organisatie als totaliteit, terwijl geïnspireerden van Mayo vooral keken naar de deelprocessen in de organisatie die ontstaan los van de formele structuur. Een informele structuur werkt niet negatief op de arbeidsproductiviteit, juist het tegendeel. Een informele productienorm kan juist heel positief werken. Trouwens ook heel negatief. De informele organisaties voert een soort productiviteitsregulering, geen beperking. Aan de Hawthorne onderzoekers en in het algemeen aan de exponenten van de human relations benadering wordt wel eens verweten dat zij weinig of geen oog hebben voor de sociale omgeving; naast de bomen moeten ook het landschap in ogenschouw worden genomen. Toch zijn er wel degelijk landschapstudies gedaan. Naast functionele- of taakgroepen kan men andere groepen onderscheiden, zoals de vriendenkring en de belangenbehartigingsgroep. Ook dat behoort tot de informele organisatie. Sayles onderscheidt vier groepen: 1. De strategische groep; erg actief als pressiegroep, duidelijke groepsgeest, duidelijke leidersstructuur. 2. De apathische groep; weinig innerlijke samenhang en leiding, komt zelden tot goed geplande actie. 3. De erratische groep; gekenmerkt door onrust en spontane uitbarsting van protest. 4. De conservatieve groep; grote mate van onderlinge solidariteit, minder militant, weinig protest en belangenbehartiging. Dalton (in ‘Men who manage’, 1959); machts- en invloedsrelaties van leidinggevenden komt aan de orde. Bestudering van een aantal klieken: De verticale symbiotische kliek; bestaat bij gratie van het elkaar diensten bewijzen van een of andere bedrijfsleider of chef en enkele lager geplaatste leidinggevenden. De verticale parasitaire kliek; lageren doen weinigen terug voor de diensten van hogeren. Defensieve kliek; een coalitie van functionarissen op hetzelfde niveau, die zich aaneensluiten om ongewenste maatregelen van hogerhand of van stafafdelingen te verhinderen. De horizontale agressieve kliek; coalities van leidinggevenden op hetzelfde niveau, die samenspannen om bepaalde beleidsveranderingen door te drukken, om bepaalde competenties te herdefiniëren of om anderen verantwoordelijk te maken van een negatieve gang van zaken. De aselecte kliek; meer een vriendschaps- dan een belangenbehartigingsgroep. Chester Barnard (‘the functions of the executive, 1938); nadruk op de positieve betekenis van de informele organisatie. Deze schept de broodnodige communicatie, de nodige cohesie en speelt bovendien een belangrijke rol ter bescherming van de integriteit van individuele organisatieleden. Geen formele organisatie kan zonder. De overgang van de strakke ‘punishment centered bureaucracy’ naar een ‘representative bureaucracy’ werkt bijna altijd zeer positief. De arbeidsproductiviteit stijgt na verloop van tijd en de klachten worden een stuk minder. De term informele organisatie is na verloop van tijd in onbruik geraakt omdat de term zo breed is. In de sociologie is de informele organisatie juist de eigenlijke organisatie die geanalyseerd dient te worden. Naarmate het inzicht groeide en de bestanddelen eigen levens begonnen te leiden, verloor de term aan betekenis. Verticale specialismen; die takken in de sociologie die zich bezig houdt met de bestudering van een bepaalde sector van het maatschappelijk leven. Dit ten tegenovergestelde van de horizontale specialismen (zoals organisatiesociologie). 2.5.3 Het revisionisme In de politiek betekent revisionisme een geleidelijke maatschappij verbetering op democratisch-socialistische grondslag en met behulp van de wetenschap; ook die betekenis klopt met het ethos van Bennis (1959) en Miles (1965). Men heeft het nodige gemeen met de human relations school. Ten eerste het mensbeeld. Mayo ziet de mens nog als sociaal wezen, de revisionisten denken dat de mensen een zekere ontwikkeling willen doormaken. Terwijl de human relations school weinig aandacht besteed aan de formele organisatie, stellen de revisionisten dat leiderschap, groepsprocessen, communicatievormen, etc… gezien moeten worden als voortvloeiend uit, of althans in het kader van de totale organisatie opbouw. Ten derde is de boodschap anders. In plaats van een blijde boodschap is men veel kritischer. Als laatste is de werkstijl van de revisionisten anders. Naast onderzoek, doen velen ook dienst als adviseurs in bedrijven. Likert (1961) een goede gezonde, menselijke organisatie is een organisatie die zoveel mogelijk een samenstel van groepen is. De leidinggevende vormt een team waarmee zoveel mogelijk groepsgewijs tot beslissingen worden geredeneerd. De leidinggevende zit weer in het team van zijn superieur. Ondersteunend leiderschap is dus van groot belang. In een later werk gaat Likert in op het organisatieregime waar dit alles is past. Hij noemt dit systeem 4 oftewel ‘participative group management.’ Systeem 1 is exploitatief autoritair, het verlicht autoritair systeem is de 2e en het consultatieve systeem is het 3e. Likert is fel voorstander van een zeer humaan systeem omdat dit voor zowel de werkgever als de –nemer zeer positief werkt. Argyris; iets minder optimistisch gestemd dan Likert, want volgens hem bestaat een onvermijdelijke en inherente spanningsverhouding tussen de behoeften van de individuele mens en de vereisten van een organisatie. Bij de mensen ontstaat een proces van ‘volwassen wording’ waarin een zekere onafhankelijkheid wordt bereikt. Een bureaucratie model houdt de, vooral lagere, werkenemrs graag onvolwassen. Dit doen ze door taaksplitsing, commanderen, etc… Vakbonden zijn vooral een uiting van frustratie van werknemers die kinds worden behandeld. De informele organisatie fungeert als een soort veilige, beschermde organisatie. UIteraard is er wel een bevrediginde oplossing mogelijk, alleen bestaat dé oplossing niet. McGregor (1960) komt met een tweetal theoriën. Theorie X behelst stellingen als; ‘de mens is liever lui dan moe’, ‘uit zichzelf doen ze niks, orde, tucht!’ Theorie Y is uiteraard net andersom. Mensen willen best werken als ze het nut ervan inzien. Geef ze de kans om zich te ontwikkelen en te ontplooien in hun werk. De laatste theorie is nogal revisionistisch. De Engelse revisionisten zijn psychologen, psychiaters, antropologen en sociologen. Na de Tweede Wereldoorlog werkzaam in het Tavistock Institute of Human Relations te Londen. Sterk getekend door ervaringen. In deze kring komt de zogenaamde sociotechnische systeembenadering tot stand. Hierbij gaat men ervan uit dat zowel het technische als het sociale systeem van een organisatie eigen functionele vereisten kent, maar dat beide systemen toch op verschillende wijzen kunnen worden ingericht en gecombineerd. veelal domineert het technische systeem. Een typische ingenieursvisie. Beide systemen moeten tegelijkertijd ontplooid worden (joint optimilization). Relatieve harmonie is mogelijk. Het middel bij uitstek om zo’n relatieve harmonie tot stand te brengen tussen technische en sociale deelsystemen, is volgens de Tavistock school het creëren van (semi)autonomen werkgroepen. Van belang voor het functioneren van dit soort groepen is echter een tweetal voorwaarden: 1. Het technische en sociale systeem moeten tot op zekere hoogte samenvallen. Taakeenheid is de sociale eenheid. 2. Het systeem van ‘management’ moet hierbij passen. Leidinggevenden geven geen leiding, maar bepalen en bewaken de grenzen. De school houdt van open systeem denken, en reageert op impulsen van buitenaf. Wisselwerking is van belang. Inmiddels is het sociotechnische systeem uitgegroeid tot een veelvormig toepassingsveld van organisatie- en bedrijfskunde. Hoofdstuk 3 Michels en Weber waren bosschilders terwijl de sociologen uit deze periode (jaren ’60) van de vergelijkende organisatiestudie meer weg hebben van bosfotografen. In deze periode deed men veel vergelijkende studies waarbij men de verbanden tussen diverse eigenschappen van organisaties nagaat. De 4e fase kenmerkt zich door studies van: 1. Meerdere organisaties tegelijkertijd; 2. Nadruk op organisatie als geheel; 3. Exacte empirische research; 4. Zoveel mogelijk organisaties in uiteenlopende maatschappijsectoren te bestrijken. In deze periode is sprake van een enorme generaliseerlust, men wil zoveel mogelijk algemene uitspraken doen over tendensen, mechanismen en processen. Verticale optiek organisatieverschijnselen: algemene uitspraken en bevindingen worden in beginsel gelimiteerd tot een bepaalde maatschappijsector of instantie, terwijl interpretaties en specificaties bij voorkeur worden uitgevoerd aan de hand van een theoretisch model betreffende de institutie in kwestie. Horizontale optiek: criteria en variabelen voor het limiteren, specificeren en interpreteren uit de hand van een algemene, niet sector gebonden theorie over organisaties en hun relaties met de omgeving. Twee te behandelen studies: Typologiestudies: deze hebben ten doel om de opbouw, de structuur van de verschijnselen te doorgronden en om er achter te komen tot welk beperkt aantal ‘grondvormen’ een grote verscheidenheid aan uiterlijke verschijningsvormen is terug te voeren. Soortnamen, types. Correlatiestudies: daarentegen beogen de vaststelling van wet- en regelmatigheden die het verband tussen bepaalde verschijnselen weergeven, als ook van de omstandigheden waaronder zo’n verband optreedt, sterker of zwakker is. Meetstudie. Typologiestudies In de jaren ’60 wil men het liefst alles in hokjes plaatsen. Er wordt gezocht naar duidelijke kenmerken op basis waarvan een classificatie of systematiek van organisaties kan worden ontwikkeld. Wordt vooral gewerkt met een deducatieve werkwijze (logische afleiding); een beredeneerde keuze op grond van allerlei theoretische overwegingen voor een of meer indelingscriteria, aan de hand waarvan je organisaties kan rubriceren. Etzioni: hanteert twee indelingscriteria; de beheersmiddelen (invloedsmiddelen) en de instelling van de lagere, uitvoerende organisatiegenoten t.o.v. de organisatie. Zo komt hij tot drie soorten bedrijven: 1. Dwangorganisaties; fysieke machtsmiddelen, negatieve onderlaag, kringloop. 2. Utilitaire organisaties; materiële beloningen, berekenende instelling. 3. Normatieve organisaties; morele binding, positieve instelling. Simplistisch model, daarom juist wel charmant. Blau en Scott; cui bono? Wie heeft er baat bij? Vier partijen zijn te onderscheiden in en rond de organisatie: De leiding; bezitters of beheersers. Onderneming. De organisatiegenoten; de leden, werknemers en onderhorigen. Vereniging. Het bediende publiek; klanten, cliënten, patiënten. Dienstverleningsorganisatie. Het publiek in het algemeen; de gemeenschap. Instelling voor het openbaar nut. Een van deze genoten geniet het meest. Dit domineert. Mogelijk is nu om verschuivingen na te gaan en om problemen te typeren. De theorie heeft nog empirisch bewijsmateriaal nodig. Perrow; organisatie en technologie: de technologie is de basis voor het vergelijken van organisaties. Onder technologie verstaat hij; de activiteiten met behulp waarvan ‘grondstof’ wordt omgezet tot de gewenste goederen of diensten. Werk kan in meer of mindere mate routinematig verlopen voor werknemers. Organisaties, met het oog op doelmatigheid, zullen streven naar een zekere congruentie tussen technologie en hun sociale structuur. lager kader middenkader intra groepscoördinatie onderlinge afhankelijkheid Routinematig weinig beslissingsruimte, weinig macht weinig beslissingsruimte, meer macht vooraf via planning gering non routinematig veel beslissingsruimte, veel macht veel beslissingsruimte, veel macht achteraf via terugkoppeling groot Vinkentouw theorie: macht is een functie van het op kritische functies meer of minder succesvol het hoofd bieden aan kernproblemen van de organisatie. Het kan wezen dat het verband tussen technologie en sociale structuur wel eens losser zou kunnen zijn dan Perrow oorspronkelijk aannam. Crozier; de vicieuze cirkel van de bureaucratisering: bepleiting voor een neorationalistische benadering in de organisatiesociologie waarbij men niet alleen het optreden van het bedrijfsleven, maar ook dat van het uitvoerend personeel als doelgericht handelen analyseert. Kern van die doelgerichtheid is het machtsstreven. Twee soorten; 1. Deskundigheidsmacht 2. Hiërarchische macht Crozier beschrijft bureaucratisme (strategisch spel van kennis, machtsbehoud en zo nu en dan een foutje). Functionarissen, ergens in de hiërarchie, hebben de neiging zich over te geven aan constitueringsmacht; het bouwen van muren van regels. Dit werkt centralisatie in de hand. Bureaucratisering bevordert dus centralisering, maar houdt tevens een tendentie van stratificering, versterking van het isolement van de hiërarchische lagen. Belangenbehartiging kan dus niet ‘binnendoor’, langs de daar voor bedoelde hiërarchische lagen, maar moet buitenom via actie en vakbondsoptreden. Dit leidt tot nieuwe regels, waardoor de cirkel steeds verder gaat. Door wisselwerking tussen bureaucratisering en centralisering en de daaruit voortvloeiende verstarring van het organisatorisch apparaat, wordt het steeds moeilijker de organisatie aan te passen aan zich wijzigende omstandigheden. Meekoppelingsprocessen en terugkoppelingsprocessen. Burns en Stalker; mechanische en organische regimes: kwestie van doelvernieuwing staat centraal. Het veranderingspotentieel van een organisatie is belangrijk. Organische solidariteit werkt goed in een bedrijf. Een markt is een bron van inspiratie, een probleem van een afdeling is een probleem voor het hele bedrijf. Terugkoppeling is van belang. Betrokkenheid van een ieder in het bedrijf. Mechanisch regime werkt als een machine (taakverdeling, duidelijke hiërarchie, weinig betrokkenheid). De strijd organisch versus mechanisch is de strijd tussen utilitair versus normatief, van ambtsgezag versus functioneel gezag. De twee onderzoekers melden in tijden van stabiliteit en economische rust, mechanisch nog heel aardig werkt. Alleen als doelverschuiving door instabiliteit optreedt, dan is organisch beter. Organisch kan leiden tot neurocratie. Mechanisch regime komt overeen met het bureaucratiemodel van Weber, het routine type van Perrow en het Amerikaans of Angelsaksische model van Crozier. Correlatiestudies Udy; bureaucratie en rationaliteit: aan de hand van gegevens m.b.t. productie organisaties in niet geïndustrialiseerde landen ging Udy in zijn dissertatie de onderlinge samenhang van organisatievorm, technologie, beloningsstelsels en maatschappelijke omgeving na. Bureaucratie kenmerken (hiërarchische opbouw, aanwezigheid beheersapparaat, beloningenstelsel) en rationaliteitskenmerken (gerichtheid op beperkte doeleinden, nadruk op prestaties, gedeeltelijke participatie, participatie beloning). Rationeel is de mate waarin rolverwachtingen gebaseerd zijn op planning met het oog op organisatiedoeleinden. Accommodatiemechanismen; er bestaat een spanning tussen rationaliteit en bureaucratie. Om dit te reguleren zijn er accommodatiemechanismen. De eerder genoemde kenmerken vormen tezamen de Guttman-schaal en men kan deze kenmerken dus gevoeglijk opvatten als berustend op een onderlinge dimensie (mate van rationeel bestuur). Hage en Aiken; het veranderingspotentieel van organisatie: Hages axiomatische theorie behelst derhalve zeven kernproposities en een groot aantal afgeleide proposities: Hoe sterker de centralisatie, hoe hoger het productiepeil, Hoe meer formalisatie, hoe meer doelmatigheid, Hoe sterker de centralisatie, hoe meer formalisatie, Hoe geprononceerder de stratificatie, hoe hoger de productie, Hoe geprononceerder de stratificatie, hoe lager het niveau van arbeidsvoldoening, Hoe hoger de stratificatie, hoe minder flexibiliteit, Hoe complexer de organisatie, hoe zwakker de centralisatie. Na krachtig onderzoek is de waarheid van de axiomatische theorie bewezen. In speciale analyses van de gegevens uit hun onderzoek van 1967 komen Hage en Aiken dan ook tot de conclusie dat de ideeën van Perrow en Burns/Stalker betreffende verschillen tussen op routine en op verandering ingestelde organisaties aardig kloppen met hun bevindingen. Verzadigingspunten; dat de productie grenzen stelt aan complexiteit, centralisatie, etc… Er zijn bepaalde grensposities. Wederkerigheidskarakter; Hage beoogt niet dat eenzijdige causale reacties te formuleren, maar neemt aan dat er sprake is van wisselwerking tussen de variabelen in kwestie. Woodward; de technologie als contingentie: revisionistische effectstudies: studies die primair gericht zijn op de analyse van de betekenis van bepaalde (combinaties van) organisatiekenmerken voor het prestatiepeil en/of voor het welbevinden van de organisatiegenoten. Worden ei in een bedrijf grote series van één enkel goed of een standaardproduct gemaakt, dan is er een gerede kans dat toepassing van Scientific Management regels gepaard gaat met economisch succes. Ook in de categorie enkele stuks- of kleine seriefabricage of procesfabricage floreerden vooral die bedrijven die qua aantal hiërarchische niveaus, spanwijdte van toezicht, grootte van het beheersapparaat en dergelijke de voor hen geldende mediaan waarden benaderen. Deze constatering had tot gevold dat men zich in de organisatie sociologie na Woodward vooral ging richten op het vinden van omstandigheden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het antwoord op de vraag welke wijze van organiseren het beste is met het oog op doelmatigheid en doeltreffendheid. Contingentiestudies hebben betrekking op de afhankelijkheid van succes van een bepaald soort organisatie van externe factoren. Functionalistisch theorema zou, volgens Woodward’s werk, waar zijn. Lawrence en Lorsch; differentiatie en intergratie; bedenkers van de contingency theory (geen one best way). Contingentiedenken; de grondgedachte van deze benadering is dat een bepaald type organisatie slechts onder bepaalde omstandigheden effectief en/of efficiënt is. Lawrence en Lorsch vermoeden verder dat het (on)zekerheidsgehalte van de kennis en informatie waarmee men moet werken, voor een succesvolle taakuitoefening zeer uiteenlopende eisen stelt aan de inrichting van het organisatie onderdeel in kwestie en aan de betrokken personeelsleden wat betreft hun doelgerichtheid, hun tijdsperspectief en hun houding t.o.v. de tussenmenselijke betrekking op de afdeling. De these van beiden is dat bij een omgeving met een hoog onzekerheidsgehalte een optimaal bedrijfsresultaat zowel een hoge mate van intergratie als een hoge mate van differentiatie vereist, zulks ondanks het feit dat er doorgaans tussen differentiatie en intergratie een negatief verband bestaat. Samenwerking ‘afdwingen’ kan op vier manieren: 1. hiërarchie 4. informele contacten 2. formele regelingen en procedures 3. comités, taakgroepen, etc… Lawrence en Lorsch komen dan tot de conclusie dat in onzekere omstandigheden waaronder bedrijven moeten functioneren, de combinatie van intergratie en differentiatie van doorslaggevende betekenis is voor een goed bedrijfsresultaat. Verder bevat het onderzoeksmateriaal aanwijzingen dat succesvolle bedrijven het vooral moeten hebben van functioneel gezag. In het algemeen blijkt dus coördinatie langs hiërarchische weg en door middel van bureaucratisering minder te voldoen, naar mate een bedrijf met meer onzekerheden in relevante omgevingssectoren te kampen heeft. Er is dan niet alleen meer coördinatie, maar ook een grotere variëteit aan coördinatiemiddelen, met name aan direct en indirect overleg tussen de betrokkenen nodig. Het PEP onderzoek: Samenstellen van twee lijsten. Wat maakt een bedrijf succesvol, en wat niet? Zo krijg je een waker systeem (lerend, inspelend op de omgeving, innovatief) en een slapersysteem (conservatief, niet inspelend op de omgeving, geen lange termijn plannen). Het gaat om een actieve versus een passieve stijl van bedrijfsvoering. Gaat bij nader inzien ook veel om de differentiatie tussen traditionele versus moderne bedrijven. Tannenbaum; machtsverdeling en machtshoeveelheid: ontwerper van de control-graph. Test waar naar de invloed van bepaalde sectoren in een bedrijf wordt gevraagd. Hoe meer invloed, hoe hoger de score. Bij elkaar opgeteld is de hoogste score en de minste onderlinge verschillen een bewijs van een democratische organisatie. De control-graph geeft dus een indicatie van machtsverhoudingen met een accent op dominantie processen. Beschikkingsmacht: de mogelijkheid van personen of groepen om bepaalde hulpbronnen te kunnen aanwenden voor het bereiken van hun doeleinden. Hoofdstuk 8 Het ATMOC kwintet ATMOC staat voor de beginletters van de vijf soorten organisaties die typerend zijn. Deze zijn: De actie organisatie; kleine groep, soms als opbouw van een groter geheel. De traditionele organisatie; stam- of familieverband. De mechanische organisatie; groot, massaproductie, werkverdeling, werkt als machine; De organische organisatie; flexibel, bedrijf werkt samen, persoonlijk. De coöperatie; vereniging. Fylogenese; evolutie van soorten. Michels beweert dat een coöperatie uiteindelijk de neiging heeft om te veranderen in een oligarchie. Toffler; de adhocratie: een op dergelijke principes gebaseerde organisatie (op ad hoc; geen duurzaam karakter) kent geen stabiele structuur en machtsverhoudingen, maar zal voortdurend veranderingen aanbrengen in de verdeling en coördinatie van taken, waardoor ook de machtsverhoudingen gewoon flexibel kunnen zijn. In concreto houdt dit in dat er veel gewerkt wordt met tijdelijke projectteams en taakgroepen waarvan de leden afkomstig zijn uit verschillende afdelingen van verschillend niveau. De organisatie krijgt het karakter van een netwerk van steeds wisselende constellaties van allerlei groepen die tijdelijk samenwerken. De configuraties van Mintzberg: er zijn vijf soorten coördinatiemechanismen, dat wil zeggen; de middelen waarmee de verschillende taken, functies en posities op elkaar afgestemd kunnen worden. Direct toezicht standaardisatie van het werkproces standaardisatie van de opbrengst standaardisatie van vaardigheden wederzijdse afstemming. In het laatste geval is er spraken van horizontale communicatie, informeel contact. In de organisatie zijn tevens vijf partijen, en deze vijf partijen hebben baat bij een van de soorten coördinatiemechanismen: Topleiding de voorbereidende staf het middenkader het uitvoerend personeel ondersteunende staf. Van belang zijn vervolgend twee hypothesen die Mintzberg lanceert. De congruentiehypothese (behelst dat een effectieve structurering van de organisatie vereist dat de structuur van de organisatie overeenstemt met de contingentiefactoren) en de configuratiehypothese (wil een bedrijf het goed doen, dan moeten de verschillende elementen van de structuur van een organisatie intern consistent zijn.) Mintzberg besteedt veel aandacht aan de relatie tussen de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. Hij formuleert in totaal maar liefst 16 contingentiehypothesen, die in vier categorieën gerubriceerd zijn: leeftijd en omvang, technisch systeem, omgeving en macht. De invloed van de technische factor is groot. Hoe meer specialistische processen, hoe meer organisch de organisatie. Voor de factor omgeving is de stabiliteit (voorspelbaarheid van de omgeving van een bedrijf) en de complexiteit (de kennis die een bedrijf nodig heeft om zijn product voort te brengen) van groot belang. Als de omgeving van een organisatie complex is, wordt men wel gedwongen veel taken en bevoegdheden te decentraliseren, omdat de leiding niet in staat is alle relevante factoren te overzien. Uit deze contingentiehypothesen komen weer een viertal bedrijftypes uit: 1. Simpele structuur: topleiding heeft het heft in handen. 2. Machine bureaucratie: macht bij de voorbereidende staf, mechanisme is standaardisatie. 3. Professionele bureaucratie: uitvoerende kern is van belang. 4. Adhocratie: ondersteunende staf machtigste partij. Goed bij wederzijdse afstemming. (Je hebt ook nog de gedivisionaliseerde vorm en de missionaire instelling; met een duidelijke missie. Erg organisch, maar inherent conservatief). Bij het regime van organisaties gaat het om democratisch versus oligocratisch, traditioneel versus modern en mechanisch versus organisch. Bij Mintzberg lijkt de actie organisatie op de traditionele organisatie, de machine bureaucratie lijkt op het organisch systeem, etc… Oude wijn in nieuwe zakken. Peters en Waterman; de excellente onderneming: er bestaan acht kenmerken waardoor een onderneming excellent is: 1. actie gerichte oriëntatie 2. klantgerichte instelling 3. autonomie en ondernemingsgeest 4. productiviteit door inzet van mensen 5. persoonlijke inzet en waardenbewustzijn van het management 6. concentratie van kernactiviteiten 7. eenvoudige organisatie met een kleine staf 8. vrijheid in gebondenheid Belangrijk is het als bedrijven hun fundamentele overtuiging uitdragen. Er is veel aan te merken op deze theorie. Kanter; de integratieve denkstijl: integratieve denkstijl (de wil om verder te gaan dan verkregen wijsheden, om ideeën van afzonderlijke bronnen samen te vegen, om verandering te omarmen als een mogelijkheid om grenzen te testen, etc…) versus de segmentalistische denkstijl (afzonderlijke problemen, kansen, etc… afzonderlijk nemen, bedrijf bestaat uit afzonderlijke afdelingen die afzonderlijk te werk gaan). Lijkt op een wedstrijdje organische versus mechanische structuur. In een later boek komt naast de metafoor ‘de Japanse uitdaging’ de term ‘het Olympisch bedrijfsleven’ naar voren. Hiermee wordt bedoeld dat het bedrijfsleven gevraagd wordt de mondiale concurrentie strijd aan te gaan en te zorgen dat ze overeind blijft. Post-entrepreneuriale organisatie: mengvorm van bovengenoemde denkwijzen; de kracht van een reus en de lenigheid van een danser, dat moeten bedrijven nastreven. Het toyotisme: organisatieprincipe ontstaan in Japan. Vorm van just-in-time productie, interorganisationeel netwerk waarvan ‘een wat groter productie bedrijf’ het middelpunt vormt. Geen voorraden, lean production (mager, lenig, weinig mensen, weinig machines, wel flexibel, korte levertijd en kwaliteit). Vorm van Taylorisme; streng leiderschap, veel specialistisch werk, werkverdeling. Niet per definitie despotisch. Weinig nieuw onder de zon. ATMOC kwintet blijft vier overeind, veel oude modellen in nieuwe jasjes. Toch nog een wijziging. De organische organisatie kan verdeeld worden in een responsief type (type waarin verandering in de zin van aanpassingen en verbeteringen binnen het bestek van een relatief homogeen cultuurpatroon plaatsvindt) en een innovatief type (een veel heterogener type dat tot grondige vernieuwing en metamorfose in staat is). Hoofdstuk 9 Twee modellen van organisatie sociologische analyse Volgens Lammers kunnen de in het gros der organisatiesociologische analyses gebruikte denkwijzen worden opgevat als varianten of combinaties van twee modellen. In het ene model legt men de nadruk op de organisatie als geheel, waarbij dat geheel wordt gezien als een sociaal cultureel systeem. In het andere model wordt de organisatie voorgesteld als een conglomeraat van partijen die hun eigen doeleinden en belangen najagen. Gemakshalve zullen we voortaan spreken van ‘systeemmodel’ en ‘partijenmodel.’ Wat is de voornaamste eenheid van analyse? Hoe duurzaam wordt een organisatie geacht te zijn? Welke drijfkrachten worden benadrukt? Van welk mensbeeld gaat men uit? Wat is de ‘gevoelstoon’ van de analyse? Het partijenmodel deelgroeperingen met eigenbelang labiel verband; gemeenschap van coalities dwang- en lokmiddelen Het systeemmodel de organisatie als geheel met bepaalde functionele vereisten stabiel verband, inherente kracht tot zelfhandhaving norm- en saamhorigheidsbesef een koel berekenend egoïstisch wezen cynisch of realistisch sociaal wezen, gericht op het organisatiebelang idealistisch Tegenstelling lijkt op de tegenstelling Theorie X versus Theorie Y en op het conflictmodel versus het harmoniemodel. Beynon: aanhanger van het partijenmodel. In zijn theorie komt het heerschappij model van Dahrendorf naar voren, d.w.z. niet zo zeer een strijd van productiemiddelen (Marx) alswel een strijd van belangentegenstellingen. In zijn analyse gaat Beynon op bezoek bij de Ford fabriek en komt tot de conclusie dat het partijenmodel daar nogal leeft. Specifiek worden de shopstewards er uit gelicht. Deze representeren de arbeiders bij de bedrijfsleiding. Vaak zitten zij tussen drie vuren (arbeiders, vakbond en bedrijfsleiding). Vaak is het typerend in het partijenmodel dat tradities, spelregels, solidariteit en dergelijke niet als primaire drijfkrachten van het totale bedrijfsgebeuren worden voorgesteld, maar als interne krachten die binnen één partij bijdragen tot of afbreuk doen aan het stellingnemen en succes boeken in de strijd. Belangrijke elementen: Een dichotoom maatschappijbeeld; zij tegen ons. een negatieve stereotypering van de bedrijfsleiding. Geloof in de zin van collectief verzet en vakbondsactie om het lot van de arbeiders te verbeteren. Humanistisch collectivisme; hulpvaardigheid aan partijgenoten. Ronald Dore; in een studie naar twee engelse en twee Japanse bedrijven. Het functionalistisch theorema, zowel als een tendentie tot rationele zelfregulering als ook in de vorm van een ‘spontane’ tendentie tot zelfhandhaving, speelt bij deze auteur een belangrijke rol. Bij de engelse bedrijven is conflict veel gebruikelijker, dat zit erg verscholen in de geschiedenis, terwijl de Japanners meer vechten achter de schermen. Dore is geneigd in norm- en saamhorigheidsbesef meer dan in dwang- en lokmiddelen de primaire drijfkrachten van het sociale leven te zien. In het model wordt vooral aandacht besteed aan het verschil in gevechtsvormen en –normen én op de vraag hoe en waarom deze zijn ontstaan. Kaufman; onderzoek naar het Amerikaanse staatsbosbeheer. Onderzoek waarom dit toch zo’n eenheid is. Decentralisatie en een eigen beleid, aangepast aan plaatselijke omstandigheden, staan hoog genoteerd als ‘korpstradities.’ Volgens Kaufman werkt dit geheel van formele regelingen bij de gratie van de leiding van het ‘korps’ van de houtvesters en hun professioneel normbesef, dat onder meer door selectie en training (socialiseringsfunctie) in stand wordt gehouden. De fransman Thoenig deed onderzoek naar de franse Rijkswaterstaat, maar liep bij de leiding tegen een ‘kaste’ van technocraten aan. Door de starheid van deze groep werd het ontwerpen van nieuw beleid ontzettend moeilijk. Zowel Kaufman als Thoenig benadrukken het belang van de professionele training in speciale elitescholen voor de latere beroepsuitoefening. Er zijn een viertal functionele systeemproblemen wordt het internaat geïntroduceerd: 1. Aanpassing 2. (Culturele) homogeniteit; socialiseringsfunctie 3. (Sociaal-culturele) samenhang; intergratie 4. Doelverwezenlijking; technische functie. Het internaat wordt van de buitenwereld afgesloten om kwalijke externe invloeden buiten te houden. In dit kader spreekt Goffman van 24 uurs-organisaties. De inwoners zijn de inmates, de institutie is de total institution. Het inlijven van de nieuwelingen is in deze voorstelling van zaken geen proces van cultuuroverdracht en invoeging in het groepsleven, maar een proces van afsterving van de eigen identiteit van de betrokkene. Voor de staf van het internaat is het echter geen 24 uurs-organisatie. De grens wordt gemarkeerd door wederzijdse stereotypering en speciaal taalgebruik. De voorbeelden tonen aan dat beide modellen niet zozeer uiteenlopen in wat voor processen wel en niet worden behandeld, maar in de wijze waarop dezelfde processen worden behandeld. De eigen logica van beide modellen is goed te begrijpen door het postulaat van de aard van de dominante drijfkrachten in een organisatie centraal te stellen. Het partijmodel is, zo is het vermoeden, een moderne vorm van het utilitarisme, waarin de mens wordt afgetekend als bezield door een berekenende geest en de maatschappij. Er zijn drie manieren om beide modellen te combineren; segregatie, koppeling en intergratie. Segregatie; men kan partijen- en systeemmodellen geheel los van elkaar hanteren. Het uitgangspunt is dan dat beide benaderingen hun eigen waarde hebben en geschikt zijn voor verschillende organisaties, verschillende organisatieprocessen of voor verschillende fasen van ontwikkeling van een organisatie. Het kiezen voor segregatie berust in de hiervoor aangeduide voorbeelden impliciet of expliciet op de veronderstelling dat in de werkelijkheid sommige organisaties meer een sociaal-cultureel systeemkarakter hebben, en andere meer partijenachtig van aard zijn. Het voorbeeld is van een internaat. Twee systemen worden er op los gelaten; in het ene geval (onvrijwillige internaten) zou dan het partijenmodel, in het andere geval (vrijwillige internaten) een systeemmodel geïndiceerd zijn. Van Dijck; hij ziet modellen als complementair, geëigend niet zozeer voor diverse soorten organisatie als wel voor verschillende organisationele dimensies die tot elkaar in meerdere of mindere mate in een zekere spanningsverhouding staan. Zowel het systeem- als het actiemodel kan volgend de auteur aangewend worden voor de analyse van organisatieveranderingen. Zo kunnen zijns inziens bijvoorbeeld groei en ontwikkeling van organisatorische structuren en innovatie het beste vanuit een systeemperspectief, allerlei interne conflicten en processen als activering, mobilisering en participatie van organisatiegenoten, daarentegen, het beste vanuit een actiegezichtspunt worden bestudeerd. Toch heeft deze manier van bestuderen bezwaren, en wel drie: 1. Wetenschappelijk bezwaren om twee modellen los te laten voor een situatie, 2. Het is vaak minder vruchtbaar, 3. Wetenschappelijke modellen moeten uiteindelijk gekozen worden op niet alleen de grond van het probleem, maar ook vooral op het doel. Feitelijke segregatie: eenzijdige benadering, omdat de onderzoeker eenbepaald soort drijfkrachten in feite afwezig acht of voor zijn probleemstelling irrelevant acht. Kunstmatige segregatie: de drijfkrachten zijn er wel, maar via hypotheses en ideeën acht je ze constant. Koppeling: koppeling van partijen- aan systeemmodel, of omgekeerd, is dus een bepaald soort specificatie, in zover het gaat om de invloed van bepaalde factoren geformuleerd in termen van het ene model, op verbanden of regelmatigheden van het andere model. Men formuleert bijvoorbeeld in het eerste geval een theorie vanuit een systeemmodel, maar geeft aan onder welke voorwaarden het verband in kwestie sterker of zwakker is. Zulke voorwaarden noemt men randvoorwaarden, dat wil zeggen; voorwaarden die de grenzen stipuleren waarbinnen bepaalde regelmatigheden geldig zijn. Voorbeeld is bijvoorbeeld de theorie van Crozier. Het komt er in deze theorie op neer dat de partijen in bepaalde opzichten een belangengemeenschap vormen, zich tegenover elkaar enigszins inhouden dankzij een bepaald normbesef en met elkaar verbonden zijn ten gevolge van de loyaliteit jegens de eigen groep. Op deze zelfde manier kan men ook Croziers culturele interpretatie van het bureaucratieverschijnsel opvatten als een koppeling van een theorie passend in het partijmodel aan theorie elementen afkomstig uit een systeembenadering.
