notulen-week-3-les-1

Notulen 29 november 2016
Voorzitter: Twan van der Wal
Notulist: Bjorn oude Voshaar
Aanwezigen: Bjorn, Gerrit-Jan, Vera, Duncan, Jasper, Silke, Sjanne, Ronald, Irene, Bas, Joey, Guus,
Loes, Jantien, Nathalie, Susan, Twan en Carlijn.
Onderwerpen: Strategie; de teloorgang van Nokia.
Inventarisatie vragen van de vorige keer.
Geen vragen of dergelijke.
Post discussion, strategie.
Groep : Ronald, Vera, Susan en Bjorn
Strategie veranderd naarmate de tijd verandert. Performance measurement systemes. Wat is
strategie precies? Gericht vanuit de strategie van Porter. Product diffentation and cost leadership.
Voorbeelden van organisaties worden aangedragen. Primark wordt als voorbeeld cost leadership
genoemd. AH versus Aldi als goed voorbeeld. Porter geeft aan dat je of Product differentation bent
of cost leadership. Discussiepunt:
kun je ook beide strategieën bezitten als bedrijf? Of heb je altijd één strategie?
Je begint met 1 product, als je kansen ziet ga je verder kijken op de markt en differentiëren. Kijken
naar de concurrentie, markleider is belangrijk. Niet iedereen mee eens. Je hoeft niet per se
marktleider te zijn. Iedereen is het eens met het feit dat het vaak een combinatie is.
Tweede discussiepunt: Je hebt financiële maatstaven en niet financiële maatstaven.
Hoe strategie te meten? Financiële maatstaven of niet financiële maatstaven?
Ligt eraan in welk markt je je als bedrijf bevindt, en wat voor een bedrijf je bent. Heeft veel te maken
met de cost leadership en product differentation. Ligt erg aan de organisatie. Wederom wordt er
gedacht aan een combinatie van. Kijkend naar één product is het misschien beter om te kijken naar
niet financiële maatstaven, omdat één product niet per se winstgevend behoeft te zijn. Financiële
volgt automatisch op de niet financiële. Als de niet financiële maatregelen goed zijn, volgt de
financiële vaak vanzelf. Toch blijft het antwoord dat het een combinatie van beide blijft. Ze zijn ook
afhankelijk van elkaar.
Strategie wordt voornamelijk gebruikt om in kaart te brengen hoe je je resultaten wilt bereiken over
lange termijn.
Groep: Bas, Twan, Guus, Jasper en Joey
Is strategie wel belangrijk? Strategie is noodzakelijk, maar niet toereikend. Een goede strategie zorgt
er niet automatisch voor dat je slaagt. Is afhankelijk van meerder factoren. Een manager moet alle
aspecten van een bedrijf goed kunnen regelen. Zoals de strategie, maar ook tevredenheid van het
personeel en verdere bedrijfsprocessen. Strategie wordt vaak aan andere bedrijven overgelaten.
Discussiepunt: is een strategie noodzakelijk?
Nog geen antwoord op wat een strategie precies is. Dat moet eerst duidelijk worden. Concreet: De
manier waarop je je missie en visie wilt bereiken, nog niet concreet genoeg. De missie en visie
worden vertaalt naar een strategie, die strategie zorgt ervoor dat je je doelstellingen bereikt.
Strategie is de How in de eerder benoemde cirkel.
In sommige organisatie is een strategie niet echt meer belangrijk. Het uitdenken van een strategie is
niet meer van toepassing. Het verandert te snel. Als de strategie heel belangrijk zou zijn, zou heel de
organisatie het wel weten. Dit is niet het geval dus het is niet extreem belangrijk. Alleen belangrijk
voor de top. Ligt ook aan de organisatie. In sommige organisaties is een strategie belangrijker dan in
andere organisaties. Doelstelling staan in verband met je strategie. Doelstelling te halen zonder de
strategie? Formuleren van doelstellingen maakt ook deel uit van de strategie. Voortuitkijken is altijd
belangrijk. Nadenken is belangrijk. Hoeft niet per se de naam strategie te dragen, als een
onderneming maar over de toekomst nadenkt. Zolang het gesprek maar gaande blijft. Ontwikkeling
van een strategie is belangrijk. Uitvoering strategie ook belangrijk. Een strategie is ook te bepalen als
een soort richting. Misschien is het niet direct zichtbaar, maar bestaat de strategie wel. Het
benoemen is niet belangrijk, maar de handeling wel. Verantwoording naar stakeholders speelt de
strategie ook mee. Hoe ga je je verantwoorden naar je stakeholders als je geen duidelijke strategie
hebt? Als iets niet concreet wordt vastgelegd gebeurt er weinig. Zonder strategie mis je de
vertaalslag van je eigen missie en visie naar je doelstellingen. Een bedrijf kan dus niet zonder
strategie is de algemene conclusie. Een goede CEO maakt toch zelf de strategie? Als een ander
bedrijf het je strategie maakt houd je te erg vast aan de strategie.
Groep: Carlijn, Irene, Sjanne, Silke en Jasper.
De intendend strategie geplande strategie ( top-down) emergent strategie gerealiseerde
strategie (bottum up). Een goede strategie wordt beïnvloed door beide onderdelen. Het is
verstandig dat de intendend strategie door het topmanagement wordt gemaakt. Het
middenmanagement speelt in op de emergent strategie. Facebook als voorbeeld. Strategie die een
bedrijf eerst heeft verandert vaak. Het voorspellen is moeilijk. De strategie ontwikkeld continu. Het
is niet verstandig om te blijven vasthouden aan de strategie. Een strategie moet flexibel zijn. Dus
wordt een strategie ook tussentijds aangepast. Dit wordt niets als erg bestempeld. Het is juist goed.
Je moet niet achterom blijven kijken. Elke keer verkeerde dingen voorspellen is natuurlijk ook niet
goed, maar je moet niet te vast blijven op de intendend strategie. Een lijn die redelijk overeenkomt
met de gerealiseerde strategie is wel belangrijk. De geplande strategie moet niet misbruikt worden.
Er moet wel een kern van waarheid in zitten. Een soort cyclus is belangrijk. Continu kijken naar de
gerealiseerde strategie in combinatie met de geplande strategie. Je past je strategie aan op de
ontwikkelingen etc. Dit bevordert de stabiliteit van de organisatie.
Interne en externe factoren hebben invloed op de strategie. Onvoorziene veranderingen in de
externe factoren of interen factoren. Ook verkeerde interpretaties wordt belangrijk geacht.
Innovaties zijn ook belangrijk. Zijn moeilijk te voorspellen.
Groep: Jantien, Loes, Gerrit-Jan en Nathalie
Diversificatie is hier belangrijk. Waarom houden bedrijven verschillende artikelen toch onder
dezelfde naam. Voorbeeld is Phillips. Die met verschillende producten onder 1 naam opereren.
Waarom doen ze dit? Kostenaspect en naamsbekendheid worden genoemd. Vraag heeft vooral
betrekking op de organisatiestructuur. Belastingtechnisch is belangrijk. Onder 1 naam is het veel
overzichtelijker en behoeft minder belasting te worden betaalt. Is Phillips wel zo succesvol? Dit valt
tegen. Phillips wordt te onoverzichtelijk. Ligt dit aan de strategie? Wordt niet echt duidelijk. Phillips
is teveel richtingen opgegaan. Een product op de markt zetten kunnen ze goed. De markt daarna
behouden lukt ze minder. Er ontbreekt een concrete strategie bij Phillips. Overeenkomsten met
Nokia?
Discussie gaat verder over het bedrijf Nokia:
Groep: Jantien, Loes, Gerrit-Jan en Nathalie
Het ging mis bij Nokia doordat ze te optimistisch waren over het eigen product. Alles komt wel goed.
De concurrentie was er niet meer op de toestellen, maar op het gebied van software. Te weinig geld
besteed aan innovaties. De strategie was teveel op de korte termijn gericht. Nokia was meer
gefocust op de specificaties van het toestel zelf in plaats van de software. De hardware was
belangrijker dan de software volgens Nokia. Nokia kwam met nieuwe ideeën, maar die sloegen
totaal niet aan. Software systeem sloeg niet aan. Problemen met het personeel. Het personeel ging
naast elkaar werken. Communicatie was er weinig. Er was geen omgang met mensen.
Groep: Sjanne, Silke, Irene, Carlijn en Jasper
Nokia had geen goed team wat betreft de marketing. Ze konden niet duidelijk overbrengen waar
Nokia voor stond. Heeft dit niet te maken met het product? Geen goed product verkoopt niet. Dan
kun je ‘marketingen’ wat je wilt, maar dit levert weinig op. Ging als mis bij de productontwikkeling.
Nokia had geen heldere toekomstvisie. Er ontstond angst.
Microsoft wordt als voorbeeld genoemd. Heldere toekomstbeeld. Nokia is ook ten onder gegaan aan
het idee dat een telefoon een stuk hardware is. Dit terwijl de software belangrijker is geworden.
Er wordt gevraagd of de andere groepen andere redenen hebben kunnen vinden voor het falen van
Nokia. Dit is niet het geval. De gevonden artikelen sluiten goed bij elkaar aan. De overige artikelen
worden daarom ook niet meer behandeld.
Ultieme verklaring voor het falen van Nokia:
1. Verkeerde visie/ verkeerde strategie;
2. Verkeerde innovatie;
3. Verkeerde communicatie.
Dit kan ook gebeuren met andere bedrijven zoals Apple en Google. De toekomst is niet te
voorspellen.
Hyves wordt ook als voorbeeld genoemd. Soms wordt er teveel op een hype gericht. Zonder een
missie of een visie.
Conclusie: Strategie blijft een moeilijk punt.
Pre-Discussion:
Kern van het verhaal: Het verassingselement. Hoe reageert het management op verassingen? Een
bedrijf kan ook veel winnen met een complete verassing. Niet duidelijk wat het onderwerp precies
is? Welk artikel is belangrijk? Je moet er niet vanuit gaan dat mensen iets niet gaan doen. Je moet
met alles rekening houden. Iets links laten liggen heeft geen zin. Out of the box denken. Alle
onderwerpen zijn belangrijk. Concurrentie is belangrijk. Nooit de concurrentie onderschatten en niet
alles is voorspelbaar. Als jij iets niet doet kan een ander het wel doen. Dit moet een bedrijf goed in
gaten blijven houden. Soms gebeurt er iets waar je nog nooit over hebt nagedacht. Hier moet het
management mee spelen. Concreet: Onvoorziene omstandigheden zijn belangrijk. Bedrijven die juist
groot zijn geworden door onvoorziene omstandigheden. Bedrijven die out of the box gedacht
hebben. Bedrijf zoeken met iets van een verassingselement. Mag zowel negatieve als positieve
aspecten.
Taak: Artikel zoeken richting een bedrijf die onvoorziene omstandigheden. Twee groepen zoeken
gebeurtenis die bedrijven met positieve omstandigheden (EME3VV), twee groepen zoeken bedrijven
met een gebeurtenis die negatief is voor het bedrijf negatieve omstandigheden (EME2VV).
Leerdoelen:
- Hoe ga je om met onverwachte gebeurtenissen?
- Wat zijn onvoorzienbare gebeurtenissen?
- Zijn er protocollen voor?
- In welke mate speelt geluk een rol bij bedrijfsvoering?
- Is er een link met verandermanagement en onvoorzienbare omstandigheden?
- Hoe zit verandermanagement in elkaar?
- Wat is verandermanagement?
Afspraken voor donderdag 1 december:
Voorzitter: Loes
Notulist: Susan
Afspraken voor dinsdag 6 december:
Voorzitter: Nathalie
Notulist: Vera