hrm vanuit het perspectief van dualiteiten in moderne organisaties

Uit: Ton Wentink (red), Perspectieven op Management. Boom/Lemma , 2011
HRM VANUIT HET PERSPECTIEF VAN DUALITEITEN IN MODERNE
ORGANISATIES: OP WEG NAAR SOCIAL RESOURCES MANAGEMENT
Willem de Nijs
1.Introductie
In de huidige human resource management literatuur wordt er inmiddels, zij het wat
aarzelend, analytische ruimte geboden aan benaderingen die uitgaan van paradoxen,
contradicties, polariteiten, concurrerende doelen/waarden en dualiteiten . Daarin wordt
afstand genomen van het idee van universele al dan niet gebundelde best practices en
zogeheten best fit modellen welke garant zouden staan voor een succesvolle “business
performance”. Vooral in reactie op de dominerende invloed van literatuur uit de USA voeren
Europese auteurs (zoals Boxall en Purcell (2008), Paauwe (2004), Boselie (2010) pleidooien
voor een veel bredere benadering en invulling van hrm en de door haar na te streven
performance. De argumentatie daarvoor is heel basaal gelegen in de overweging dat hrm
strategische antwoorden moet vinden op meerdere dynamische omgevingscontexten dan
alleen de afzetmarkt. We hoeven wat dat betreft alleen maar te denken aan de arbeidsmarkt
die op dit moment menig organisatie hoofdbrekens bezorgt op het gebied van werving en
behoud van competent personeel nodig om überhaupt succesvol op de afzetmarkt de
concurrentie het hoofd te bieden. Dit voorbeeld moge al voldoende illustreren dat HRM
geconfronteerd wordt met eisen en doelen die niet altijd in elkaars verlengde liggen. Het beeld
wordt nog gecompliceerder als ook rekening wordt gehouden met de diversiteit van
veranderende arbeidsoriëntaties van werknemers, de arbeidsverhoudingen en
maatschappelijke en politieke druk op organisaties. Al deze gebieden vormen evenzoveel
strategische uitdagingen voor hrm. Gezien de pluriformiteit aan strategische contexten zou het
vanzelfsprekend moeten zijn om de inhoud en betekenis van hrm in organisaties te baseren op
het uitgangspunt van tegengestelde logica’s en concurrerende waarden en derhalve op de
spanningen/ contradicties die hieruit voorvloeien welke zich nu eenmaal niet in simpele fit
modellen laten verenigen. De introductie van het dualiteitconcept in hrm is tot nu toe nogal
eenzijdig in die zin dat het zich vaak beperkt tot het postuleren van de onverenigbaarheid van
doelen en waarden die een organisatie tegelijkertijd nastreeft of als gevolg van het simultaan
acteren op meerdere strategische contexten. Bekend zijn in dit verband onderscheidingen als
korte-/ lange termijn, centraal/decentraal, coherentie/diversiteit, beheersing/ontwikkelend etc.
Kenmerkend hierbij is dat dualiteit extern wordt benaderd als gevolg van doelen, eisen en
verwachtingen die van buiten aan de organisatie worden opgelegd en die een organisatie voor
problemen stelt als het gaat om hier gelijktijdig aan te voldoen. Veel minder wordt dualiteit
doordacht vanuit haar intrinsieke karaker dat wil zeggen als een essentiële natuurlijke
hoedanigheid van menselijk handelen en van sociale relaties De stelling die in deze bijdrage
wordt verdedigd en uitgewerkt is dat deze meer fundamentele dualiteit voor moderne
organisaties steeds belangrijker wordt als gevolg van het feit dat in weerwil van de
technologische ontwikkeling de “performance”van organisaties steeds meer afhankelijk wordt
van menselijk handelen en van de aard van sociale relaties. Vooral HRM speelt een sleutelrol
als het gaat om de leiding van organisaties bewust te maken van deze dualiteiten waarin
uiteindelijk de bouwstenen zich verschuilen voor een unieke resource based strategie als
voorwaarde voor het verwerven van duurzaam concurrentie voordeel.
Na een korte uiteenzetting van het dualiteitsconcept (2) wordt ingegaan op het toenemende
belang van dit concept voor moderne organisaties (3) Daarna worden 5 centrale dualiteiten
onderscheiden en besproken (4) vervolgens doordacht op hun onderliggende logica’s (5) om
tot slot stil te staan bij de strategische uitdagingen die dit voor HRM oplevert (6)
2. Het concept dualiteit
Het begrip dualiteit kent al een respectabele wetenschappelijke geschiedenis en behoort tot de
categorie van begrippen die zo basaal zijn dat ze welhaast de status van vanzelfsprekendheid
hebben bereikt. Met name in de psychologie (persoonlijkheidsleer), filosofie en sociologie
behoort het tot de belangrijkste kernleerstellingen. Dualiteit gaat uit van het idee dat menselijk
handelen bepaald wordt door de simultane werking van ogenschijnlijk aan elkaar
tegengestelde krachten/behoeften maar die in feite complementair zijn. De oerdualiteit is
terug te voeren op een onderscheid dat analytisch te maken valt tussen ratio/verstand en
gevoel/intuïtie maar zich in de praktijk van ons handelen tegelijkertijd openbaart. Zo hebben
we zowel behoefte aan autonomie/vrijheid als behoefte aan verbinding met en geborgenheid
bij anderen. In organisaties openbaart zich deze dualiteit onder andere in de noodzaak van
ordening en regulering van individueel gedrag en het tegelijkertijd mobiliseren van de
individuele menselijke energie. Dualiteit is inherent aan de menselijke existentie en
menselijke gedrag en daarmee ook automatisch inherent aan sociale systemen zoals
organisaties die nu eenmaal het product zijn van menselijk handelen. In die zin kan men
organisaties zowel beschouwen als de uitdrukking van deze dualiteit in menselijk gedag als
ook een poging deze te beheersen en in goede banen te leiden. Het probleem is echter dat deze
menselijke en sociale dualiteit in de wetenschap en in de praktijk van het management over
het algemeen niet als uitgangspunt voor analyse en handelen worden genomen. In de
wetenschap heeft dit te maken met de dominante wijze van theorievorming, die vooral gericht
is op interne consistentie en nog altijd stevig geworteld is in de formeel logische
kennistraditie, waarin sociale complexe fenomenen in steeds kleinere en van elkaar
onderscheiden stukjes worden gehakt en in een polariserend (of/of) denkraam worden
geplaatst. De uitkomst hiervan is dat niet alleen de realiteit in termen van elkaar uitsluitende
tegenstellingen wordt gepercipieerd, maar dat ook de wetenschap zelf wordt gekenmerkt door
elkaar opponerende theorieën en stromingen die niet toegerust zijn om deze tegenstellingen te
overbruggen en in een gemeenschappelijk kader te integreren. Door Poole en van de Ven
(1989) is al een tijdje geleden aangetoond hoe gangbare management en organisatietheorieën
nog altijd niet in staat zijn de duale aard van het functioneren van mensen in organisaties en
van organisaties zelf een conceptuele plaats te geven. Zo kan men nog altijd niet goed uit de
voeten met het gegeven dat het gedrag van werknemers zowel structuur bepaald is als
gestuurd wordt door persoonlijke waarden en doelen, dat organisaties zowel stabiliteit kennen
als continue veranderen, dat organisatiecultuur zowel een aggregatie is van individuele
percepties als een eigenschap van een sociaal systeem en dat werknemers zowel streven naar
autonomie en individuele identiteit als naar samenwerking en collectieve identiteit. Het
probleem is niet dat men deze dualiteit niet onderkent, maar dat men niet in staat is dit een
geïntegreerd theoretisch kader te vatten. De meeste organisatietheorieën nemen of stabiliteit
of verandering als referentiepunt en bevoorrechten daarmee in hun benadering het ene
verschijnsel boven het andere. Mogelijk speelt hierin ook een rol dat wetenschappers net als
managers ook maar gewoon mensen zijn die in onze westerse cultuur welhaast
gepredestineerd zijn om de complexiteit mentaal te reduceren in bipolaire concepten en in het
construeren van lineaire en causale verbanden. Verschijnselen die niet in deze simplificatie
passen, of het tot de ontdekking komen dat als aan elkaar tegengesteld gedefinieerde
verschijnselen zich tegelijkertijd voordoen en spanningen creëren wordt dan snel als
paradoxaal beschouwd. Aangezien men mentaal niet goed is toegerust om te denken in termen
van noodzakelijk samenhang en verbinding van krachten die elkaar veronderstellen en elkaar
in zekere zin ook nodig hebben ( het een kan nu eenmaal niet buiten het ander), zal dit
uiteindelijk ook in de praktijk van het handelen van management haar nadelige neerslag
vinden. De neiging is namelijk groot om praktijken te ontwikkelen die zich eenzijdig
concentreren op maar een kant van medaille en daarmee uiteindelijk het tegendeel bereiken
van wat eigenlijk wordt nagestreefd. Dit gaat des te meer knellen als. zoals hieronder zal
worden betoogd, moderne organisaties in hun functioneren intenser dan tot nu toe het geval is
geweest door menselijke en sociale dualiteiten zullen worden gekenmerkt. De onvolkomen
perceptie daarvan leidt er toe dat gevolgen en resultaten van menselijk handelen door het
management vaak als paradoxaal worden beschouwd, dat wil zeggen als onverwacht,
onbedoeld, verrassend en tegengesteld aan van wat de bedoeling is. Dit stelt het management
in de dagelijkse handelingspraktijk dan weer voor dilemma’s. Men voelt zich gedwongen tot
een of/of oplossing wat er vaak op neer komt dat men zich nog sterker ingraaft in de eenmaal
gekozen positie en de daarbij behorende logica ( geen water bij de wijn doen, laat staan
zogenaamde zwakte vertonen).
2 De paradox van transformatie van arbeid en organisatie
Het uitgangspunt van deze bijdrage is dat dualiteit weliswaar per definitie endogeen is aan het
gedrag van werknemers en het functioneren van organisaties, maar dat het onderkennen
daarvan en dit als grondslag nemen voor het handelen van management nu pas echt tot een
strategisch vraagstuk van de eerste orde is uitgegroeid. De verklaring daarvoor is de
ingrijpende verandering van arbeid en organisatie als onderdeel van een overigens veel groter
maatschappelijke en economisch transformatieproces. We zijn om het zo te zeggen
momenteel ooggetuigen van het geboorteproces van een totaal nieuwe economie en
samenleving. Hoewel met wisselende benamingen opgesierd als kennis - , informatie- of
netwerkmaatschappij, is men het er wel over eens dat er sprake is van een kwalitatieve omslag
in die zin dat we te maken hebben of krijgen met vraagstukken en ontwikkelingen die
inhoudelijk van andere aard zijn dan die van de voorgaande als industrieel omschreven
samenleving. Deze vragen dan ook om fundamenteel andere processen van organisatie en
besturing zowel op macroniveau als op het niveau van organisaties. Of om het eenvoudiger te
stellen: kennis en praktijken uit het verleden staan niet langer garant voor succesvolle
economische “performance” nu en in de toekomst.
Een van de meest opvallende veranderingen betreft de toegenomen mensafhankelijkheid van
productie- en dienstverlening en daarmee de noodzaak in organisaties zich meer dan voorheen
rekenschap te geven van het strategische belang van de zogeheten sociale dimensie. Een van
de sturende krachten daarin betreft de immer voortschrijdende technologische ontwikkeling
die mede zelf voor deze kwalitatieve breuk in de aard en vorm van het economische bestel
heeft gezorgd. Door Alain Touraine (zie de Nijs, 1987) is deze omslag ooit omschreven als de
paradox van technologische evolutie die door hem toen werd geconstateerd op het hoogtepunt
van wat we nu de oude industriële economie zouden noemen, maar die nog uitgesprokener
van toepassing is op onze door informatietechnologie aangezwengelde kenniseconomie. Deze
paradox komt er eenvoudig geformuleerd op neer dat naarmate arbeidsystemen meer en meer
worden geautomatiseerd (in onze tijd zouden we nu spreken van geïnformatiseerd), het
strategische belang toeneemt van sociale factoren voor de kwaliteit en productiviteit van deze
arbeidssystemen. Het paradoxale schuilt in het feit dat in de managementratio achter dit
proces van technologische intensivering de wens om de productie minder mensafhankelijk te
maken juist een grote rol speelt. Het is de ultieme droom van de fabriek zonder werknemers
waarin de productie volledig is geautomatiseerd en gerobotiseerd en men eindelijk bevrijd is
van de veel managementenergie verslindende factor arbeid. En inderdaad Touraine
constateerde in zijn baanbrekende onderzoek naar de beginnende experimenten van
automatisering in de toenmalige Renault Fabrieken dat er sprake is van een grote uitstoot van
arbeid en dat de rol en betekenis van werknemers in kwantitatieve zin drastisch afnemen.
Maar hij constateerde ook nog iets anders. Arbeid in geautomatiseerde productiesystemen
verandert fundamenteel van karakter: fysieke arbeid maakt plaats voor conceptuele arbeid
(toezichthoudend, controlerend) die een groter beroep doet op mentale competenties.
Daarenboven neemt de kwalitatieve strategische rol van deze werknemers juist toe. Hun inzet,
betrokkenheid, houding en motivatie is cruciaal (al was het maar om er voor te zorgen dat de
dure technologie niet in gevaar komt) en deze worden sterk bepaald door de kwaliteit van de
sociale verhoudingen en veel minder door de inhoud van het werk zelf met haar algemene
niet beroepspecifieke karakter. Met de opkomst en grootschalige toepassing van
informatietechnologie wordt dit proces ook buiten de industriearbeid waarneembaar en
zodanig geïntensiveerd dat er sprake is van een kwalitatieve omslag op grote schaal. Waar in
het industriële tijdperk arbeid lange tijd een restsom was waarvan de inhoud meer en meer
werd uitgehold door de technologische ontwikkeling ( de mens als verlengstuk van de
machine) zijn in het informatietijdperk de rollen wat dit betreft omgedraaid. Natuurlijk heeft
de informatietechnologie een grote invloed op de soort en de inhoud van het werk maar het
gebruik en de benutting van de mogelijkheden daarvan is sterk afhankelijk van de kwaliteiten
en competenties van de werknemers. Daar komt bij dat deze technologie geen vaste structuren
determineert zoals in de industriële sector. De informatietechnologie biedt juist enorme
mogelijkheden tot variatie in de vormgeving van de arbeidorganisatie. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat de concurrentieslag niet zozeer wordt bepaald door het behalen van een
technologische voorsprong ( zoals in de industriële sector lange tijd het geval is geweest)
maar in het optimaal benutten van de mogelijkheden die deze nieuwe technologie biedt. De
bron daarvoor ligt in de kennis en vermogens van werknemers (human capital) en vooral of
het management in staat is deze kennis in productieve samenwerkingsvormen te organiseren
(social capital). In zekere zin is ook dit de kern van de zogeheten resource based view of the
firm waarin betoogd wordt dat duurzaam concurrentie voordeel en competitief succes in de
moderne economie vnl. kan worden opgebouwd door de unieke en niet na te bootsen
organisatie van human capital. Het competitieve vermogen van een organisatie en haar
economische performance wordt in deze visie afhankelijk gemaakt van de mate waarin het
management in staat is om deze voorheen als van niet strategisch belang onderkende sociale
dimensie tot haar recht te laten komen. Het paradoxale en duale karakter van het moderne
arbeids- organisatiesysteem schuilt dus in het feit dat ondanks haar technologische
geavanceerde karakter het per definitie ook een sociaal systeem van arbeid is . Haar
functioneren wordt meer dan in het “oude” systeem het geval was sterk afhankelijk van de
competenties en betrokkenheid van de werknemers en van de kwaliteit van de sociale
verhoudingen in het werk. Het technologische en het sociale vallen om het zo te stellen samen
en zijn niet meer zoals vroeger van elkaar te scheiden en tegen over elkaar te stellen. Moderne
informatietechnologie functioneert nu eenmaal niet autonoom ( is geen lopende band of een
industriële procestechnologie) en is van weinig economische waarde zonder werknemers die
de vaardigheden hebben deze ook volledig uit te nutten en daartoe ook de gelegenheid
krijgen.
Deze transformatie moet overigens niet beschouwd worden als het product van een lineair
evolutieproces, waarin het “nieuwe” zich geleidelijk uit het “oude”ontwikkelt en slechts een
voortzetting daarvan is in een nieuwe verpakking. Het gaat om een continu proces van
gelijktijdige afbraak en opbouw van kwalitatief onderscheiden arbeidssystemen die
fundamenteel van elkaar verschillend zijn, inhoudelijk gekenmerkt worden door andere
logica’s en daarom ook om andere besturings- en organisatieprincipes vragen. In
onderstaande figuur is gepoogd de kenmerkende inhoudelijke verschillen in een aantal
algemene termen wat extreem tegen over elkaar te zetten:
OUD
NIEUW
FYSIEKE MACHINE
Zowel arbeid als de organisatie
Zijn zichtbaar en tastbaar
COLLECTIEVE INTELLIGENTIE
arbeid is conceptueel, organisatie is
collectief systeem van kennis
CONTROLE
Top-down sturing, disciplinerend
Senior management staat los/boven
organisatie. Organisatie ten dienste
van bestuur
VIABLE SYSTEM
zelforganisatie/sturing.
vermogen tot verandering in systeem zelf
CONTEXT GERICHT
Strategie gedomineerd door
Outside-in: aanpassing/fit omgeving uit
RESOURCE BASED
strategie mede bepaald door denken van
onderscheiden interne unieke resources
(ECONOMIC) GOAL DRIVEN
Economische doelen centraal
Share holders value
Interne markt/contractrelaties
(HUMAN) VALUE DRIVEN
sociale waarden en doelen mede bepalend
maatschappelijke legitimiteit
gemeenschappelijkheid
Figuur 1 transformatie in termen van organisatiebeelden
Deze transformatie als overgang van het oude naar het nieuwe is een proces van gelijktijdige
destructie en creatie. Dit betekent dat deze processen in de tijd samen vallen. Organisaties
geven vorm aan het nieuwe terwijl ze tegelijkertijd het oude afbouwen. Het oude en het
nieuwe manifesteren zich simultaan, met als gevolg dat er een confrontatie plaatsvindt van
tegengestelde logica’s in temen van organisatie en besturing en men voor de uitdaging staat
daaraan tegelijkertijd te voldoen. Het grote probleem in organisaties is echter dat men vaak
het nieuwe probeert te besturen en te organiseren met behulp van opvattingen en principes die
bij het “oude” behoren en men te weinig openstaat voor de dualiteit van het moderne
arbeidssysteem. Een nadelig gevolg hiervan is onder andere dat de potentie van vernieuwing
in organisaties niet optimaal wordt benut.
3. dualiteiten in moderne organisaties.
In de moderne organisatie is een vijftal centrale dualiteiten te onderkennen. In onderstaande
figuur worden deze als volgt schematisch weergegeven.
Technologisch Arbeidssysteem--------------------------Sociaal Arbeidssysteem
“Human Capital”----------------------------------------- “Social Capital”
“High Performance Organisation”-------------------- “High Commitment Organisation”
Hoog IQ gehalte------------------------------------------- Hoog EQ/SQ gehalte
Resultaat gericht HRM----------------------------------- “Social Resource Based Strategy”
Figuur 2 Dualiteiten in moderne organisaties
De eerste dualiteit heeft betrekking op het inzicht zoals eerder toegelicht, dat technologisch
geavanceerde arbeidssystemen tegelijkertijd en per definitie ook sociale systemen van arbeid
zijn. Geen enkele organisatie kan zich onttrekken aan de druk tot verdergaande
automatisering en informatisering maar zal zich daarbij noodgedwongen ook steeds meer
bewust worden dat voor het optimaal benutten van de technologische mogelijkheden de
kwaliteit van de sociale verhoudingen op de werkvloer doorslaggevend is. Het idee dat
technologie kan worden beschouwd als een sociaal exogene kracht die een dwingende
universele kracht uitoefent op de inhoud en vorm van sociale relaties is daarmee definitief
achterhaald. Eerder is sprake van het omgekeerde: de mogelijkheden van technologische
vernieuwing en innovatie in organisaties worden bepaald door de kracht en kwaliteit van
sociale vernieuwing en innovatie.
De tweede dualiteit betreft het gegeven dat organisaties een steeds grotere behoefte krijgen
aan hoger opgeleide werknemers en gekenmerkt worden door een hoog menselijk kapitaal
(human capital) gehalte. Dit zijn over het algemeen ook werknemers met een stevig
ontwikkeld ego, met een hoog bewustzijn van hun individuele waarde voor de organisatie en
gedreven door individuele ambities en carriereperspectieven. Daartegenover staat dat
organisaties meer en meer afhankelijk worden van de productieve samenwerking van deze
werknemers en daarmee in aanraking komen met het niveau van hun sociaal kapitaal (social
capital) gehalte. Het grote vraagstuk is niet zo zeer het binnenhalen van aan individu
gebonden vaardigheden en talent, maar het realiseren van productieve en effectieve
processen van samenwerking ten nutte en ten dienste van de organisatie. Dit veronderstelt het
tegelijkertijd investeren in zowel human als social capital: investeringen die zo op het oog
uitgaan van tegengestelde waarden en principes. Sociaal kapitaalvorming laat zich immers
niet echt plannen en sturen en veronderstelt juist een grote ruimte voor spontane en
informele relatie- en netwerkvorming, zowel binnen als buiten de organisatie , waarbij
vertrouwen een sleutelcomponent is.
De derde dualiteit heeft te maken met de druk op organisaties tot het leveren van goede
prestaties en resultaten: een druk die overigens niet alleen wordt uitgeoefend door
aandeelhouders, maar ook door veeleisende consumenten, kritische klanten en in het
algemeen de samenleving. Het tegelijkertijd voldoen aan de diversiteit van eisen en
verwachtingen is op zich al gecompliceerd genoeg en zal in de toekomst eerder toenemen
dan verminderen. Elke organisatie zal in die zin op een of andere manier een “high
performance organisation” moeten zijn die van verschillende kanten wordt aangesproken
en afgerekend op door haar geleverde kwaliteit van prestaties en resultaten. Naar binnen toe
zal dit zich vertalen in het aanspreken en beoordelen van werknemers op hun prestatie en
bijdrage aan het organisatieresultaat. Het is uit onderzoek inmiddels genoegzaam bekend dat
voor het duurzaam leveren van goede prestaties door werknemers het arbeidssysteem ook
kenmerken moet vertonen van een “high commitment organisation”. Dit is een organisatie
waarin de human resources filosofie niet als lippendienst wordt beleden maar die door het
management actief en zichtbaar tot uiting wordt gebracht. Het is de creatie van wat ook wel
een organisch arbeidssysteem wordt genoemd waarin de verhoudingen tussen leiding en
werknemers gebaseerd zijn op wederkerigheid en vertrouwen. De besturing en inrichting van
de organisatie zijn gebaseerd op de overtuiging dat het leveren van goede prestaties wordt
bepaald door een uitdagende werkinhoud die werknemers ruimte en autonomie biedt en in
staat stelt hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Het is om in vakjargon te spreken een
arbeidssysteem waarin werknemers een hoge mate van “percieved job control”ervaren. Het
leveren van goede prestaties wordt als het ware de vanzelfsprekende uitkomst van een bij en
in zijn werk en collega’s betrokken werknemer die daarvoor niet extra behoeft te worden
gestimuleerd door externe (financiële) prikkels. Externe en extrinsieke outputsturing zonder
inhoudelijke betrokkenheid en intrinsieke gedrevenheid tot het leveren van inhoudelijke
goede prestaties leidt uiteindelijk tot het uithollen van de condities die nodig zijn om die
prestaties te leveren zo heeft ons de kredietcrisis tot scha en schande duidelijk gemaakt
De vierde dualiteit is de minst zichtbare maar mogelijk daarom ook de meest gevoelige en
meest bepalende. Organisaties van nu en in de toekomst baseren hun concurrentiekracht niet
zozeer op hun specifieke product of dienst sec, maar op de kennis die hen in staat stelt deze
producten en diensten te maken en continue te verbeteren en te modelleren naar de
veranderende wensen en eisen van de markt. Als “competence, knowledge based ”
organisatie hebben zij behoefte aan en zijn tegelijkertijd uitdrukking en eigenaar van
georganiseerde expliciete kennis (wetenschap), professionaliteit en formele ratio. Zij hebben
om het zo te stellen een hoog IQ gehalte. De productie van deze formele, objectieve kennis
is echter een uitkomst van “knowing”, een sociaal product van informele interactie en
uitwisseling van “tacit” aan personen en relaties gekoppelde “know how”. In deze
subjectieve context spelen non-rationele groepsdynamische processen een doorslaggevende
rol. Dit is een wereld die nauwelijks openstaat voor rationele objectivering, planning en
beheersing, maar hoofdzakelijk geregeerd wordt door onzichtbare en vaak niet te kennen
onbewuste psychologische behoeften, emoties en verlangens van werknemers. Het is de
wereld van elkaar wel of niet gunnen, van de een wel of niet mogen, van emotionele
gevoeligheden, van wel of geen respect hebben; kortom: de echte “black box van
performance”. Naarmate de formele rationaliteit van organisaties groter is, neemt het belang
van deze non rationele processen overeenkomstig toe. Dergelijke organisaties dienen naast
een hoog IQ gehalte dan ook over een hoge mate van sociale en emotionele intelligentie te
beschikken . Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteiten van de leiding: als vertegenwoordiger van
de kerncompetenties van de organisatie beschikt zij niet alleen over de juiste inhoudelijke
formele kennis maar staat zij open voor - en is in staat verbinding te zoeken met deze non
rationele aspecten en processen. Zonder deze eigenschappen zal leiderschap dysfunctionele
trekken vertonen en niet in staat zijn de echte bronnen aan te boren voor goed presteren van
de organisatie.
De vijfde dualiteit heeft te maken met de toegenomen strategische rol van de HR- functie in
moderne organisaties. Het is onontkoombaar dat zij meer en meer wordt aangesproken om
haar bijdrage aan de organisatiestrategie zichtbaar en aantoonbaar te maken. Daarbij zal het
ook vanzelfsprekend zijn dat dit onder andere ook in financieel economische termen gebeurt
en dat praktijken en instrumenten zullen worden doorgelicht in termen van kosten en
opbrengsten. In dit lange tijd als soft voorgestelde beleidsdomein zullen ook de hardere
principes en kwantitatieve criteria van effectiviteit en efficiency een grote rol gaan spelen en
medebepalend worden voor het al dan niet inzetten of blijven gebruiken van allerlei
praktijken en instrumenten. Dit is de prijs die de HR-functie in organisaties zal betalen om op
strategisch niveau serieus genomen te willen worden. Daar staat tegenover dat de strategie
van organisaties in het geheel genomen steeds meer “social resource based “ van aard zal
zijn. De HR-functie heeft niet meer het monopolie over de sociale aspecten . Het is een
materie die van cruciaal belang is geworden voor de levensvatbaarheid van de organisatie en
nog meer voor het opbouwen en behouden van duurzaam concurrentievermogen. De leiding
zal met andere woorden haar strategie verankeren op - en ontwikkelen met voorheen als zacht
en als niet belangrijk beschouwde organisatieaspecten. Dit impliceert dat resultaat - en
prestatiesturing zich niet alleen kan baseren op harde criteria en de “accounting” meer en
meer gebruik moet maken van zachte niet kwantificeerbare indicatoren.
4. De twee hersenkamers van een moderne organisatie
In het hierboven gepresenteerde schema zijn om vrij met Nietzsche te spreken de twee
hersenkamers van een organisatie te herkennen.
De linkerzijde van het schema staat in dit geval voor de Apollinische rationele logica,
waarvan het management zich ook graag met behulp van bedrijfskundige kennis als de
belichaming ziet. De organisatie wordt met behulp van wetenschappelijke kennis als
maakbaar gezien, als een rationeel construct dat instrumenteel is toegerust om welomschreven
doelen te realiseren. Het is de wereld van systematiseren, ordenen, plannen, regelmaat en van
klinisch afstandelijk analyseren. In positieve zin kan het worden gezien als het streven om
willekeur en chaos uit te bannen, om transparantie, helderheid en zuiverheid te creëren: de
organisatie ,om Rene ten Bos (2003) te persifleren, als hygiëne- machine. De negatieve zijde
van deze medaille is echter dat een organisatie uiteindelijk als kil, afstandelijk en zonder
ziel/elan wordt ervaren. Dit is dan ook het gevaar van het in extremo optimaliseren van deze
logica, waarin werknemers en hun inzet als instrumenteel, dienstbaar en ondergeschikt
worden gemaakt aan een formele technische- en economische rationaliteit. Het economisch
contractdenken - ook in de onderlinge verhoudingen - viert onuitgesproken hoogtij met als
aanname dat uiteindelijk als puntje bij paaltje komt, werknemers het beste tot hoge prestaties
kunnen worden verleid door middel van individuele externe prikkels. Het sociale aspect van
de organisatie wordt vaak ervaren als irrationeel, moeilijk en als de grote weerstandsbarriere
voor de door het management zo rationeel beargumenteerde aanpassingen en veranderingen.
Oplossingen daarvoor worden gezocht in nog meer verfijning in en toepassing van formele
instrumenten en systemen waarbij de moderne ICT graag een handje helpt . Deze
rationaliseringsgolf is, zoals we verderop nog zullen uitwerken, ook niet aan de HR- functie
voorbij gegaan en heeft in de eenzijdige uitwerking daarvan er voor gezorgd dat haar
geloofwaardigheid onder druk is komen te staan. De kans op het domineren van deze
linkerhelft in de organisatie wordt nog eens vergroot door het feit dat de aspecten die in het
schema op de linkerzijde van de dualiteit zijn genoemd steeds meer de normale/ gewone
basiscondities van levensvatbaarheid voor organisaties zijn geworden. Zij die niet bijblijven
in de (informatie) technologierace , niet in staat zijn de benodigde kennis en human capital
aan te trekken of te ontwikkelen, niet resultaatgedreven zijn en niet hun HR instrumentarium
en praktijken op deze vereisten weten af te stemmen, spelen het spel in de moderne economie
eigenlijk niet meer mee. Het zijn de nieuwe moderne functioneringseisen waaraan
organisaties moeten voldoen om überhaupt een kans op overleven en succes te hebben. Zij
kunnen beschouwd worden als een dwingende uniformerende kracht die vanuit de
economische omgeving op organisaties inwerkt. Het voldoen daaraan is echter nog geen
vrijbrief voor een duurzaam en hoog prestatieniveau.
De rechterzijde van het schema staat -om met Nietzsche te blijven spreken- voor de
Dionysische hersenhelft van de organisatie. Hierin prevaleert de logica van het menselijk
verlangen naar ruimte (vrijheid), zelfbepaling, verandering, ongebondenheid, maar ook van
het verlangen naar verbinding met anderen, betrokken en deelgenoot te zijn aan een
betekenisvol gemeenschappelijk project. Het is niet de logica van kille berekening en
analytische instrumentering, maar van behoefte aan sociale zingeving in het werk. Het is hier
waar de bron van vitaliteit in een organisatie zich nestelt, die uiteindelijk wordt gevoed door
de mate waarin men - om het maar heel basaal uit te drukken- , plezier met anderen beleeft
om een prestatie te leveren, men gevoelens van respect, camaraderie en betrokkenheid
ervaart. Het is ook een onberekenbare kant van de organisatie waarin allerlei gevoeligheden
op de loer liggen, men elkaar aanspreekt en beoordeelt op authenticiteit en men verder en
dieper kijkt dan iemands formele rol en positie. Hier verbergen zich ook krachten die
onbeheersbaar kunnen worden met het gevaar dat zij zich in een richting kunnen ontwikkelen
die dysfunctioneel voor de organisatie is. Het kan met andere woorden doorschieten naar een
situatie waarin de betrokkenheid met elkaar te groot wordt , het eigen groepsbelang gaat
prevaleren, eisen van professionaliteit een eigen leven gaan leiden en niet meer worden
doordacht in economisch-financiële termen, gezelligheid belangrijker wordt dan het leveren
van goede prestaties, externe interventies van boven, maar ook van buiten de organisatie per
definitie als vervelend en bedreigend worden beschouwd. Het is van het grootste belang dat
een organisatie deze vaak niet expliciet gemaakte realiteit in verbinding weet te brengen en te
houden met haar levensvatbaarheids voorwaarden. Te meer omdat hier zich niet alleen de
levenskracht (elan vital) van een organisatie schuilhoudt ( dat wil zeggen haar potentiële
rijkdom aan energie om te presteren en zich te vernieuwen) maar vooral ook haar echte
unieke, niet te kopiëren of te imiteren onderscheidend vermogen dat volgens onze huidige
generatie strategiedenkers als de ultieme bron voor het verwerven van duurzaam
concurrentievoordeel wordt beschouwd in de postindustriële economie.
5.
Van human naar social resources management
In moderne organisaties waarin communicatie en het werken met symbolen en informatie al
dan niet behulp van ICT de centrale bezigheid is geworden, wordt de wijze waarop met de
hierboven aangegeven dualiteiten wordt omgegaan bepalend voor hun functioneren en voor
hun performance. Het onderliggende uitgangspunt is dat voor optimaal functioneren gestuurd
en georganiseerd moet worden op de beide tegenpolen van een dualiteit en ervoor gezorgd
moet worden dat de een niet de bovenhand krijgt op de ander. Gezien de tegengestelde
logica’s die in elke dualiteit werkzaam zijn is dit geen eenvoudige opgave. Het kan niet met
een eenvoudige techniek of model worden opgelost, temeer daar de ontmoeting of de
verbinding van de duale tegenpolen altijd met een zekere spanning en onzekerheid over de
uitkomst gepaard gaat. Moderne organisaties zullen dan ook moeten leren leven met het idee
dat onzekerheden , onevenwichtigheden en dus ook spanningen een wezenskenmerk zijn van
hun bestaan. Wat zij dus vooral niet moeten doen is het ontkennen daarvan en zich met alle
macht willen presenteren als een harmonieuze werkgemeenschap waarin tegenstellingen en
conflicten zijn uitgebannen of althans niet op prijs worden gesteld. Voor HRM ligt hier dan
ook een grote strategische uitdaging. Het impliceert wel dat zij haar focus moet verleggen van
de “linker- naar de “rechterzijde” van het eerder gepresenteerde dualiteitsschema.
Zoals we hebben besproken wordt in moderne organisaties - ondanks het intensieve gebruik
van geavanceerde (informatie) technologie - de kwaliteit en productiviteit van dienstverlening
steeds meer bepaald door de menselijke productiefactor. In veel organisaties heeft dit er toe
geleid dat de HR- functie strategisch is opgewaardeerd en wordt aangesproken op haar
toegevoegde waarde voor het prestatieniveau van de organisatie. Tegelijkertijd kan ook
worden geconstateerd dat de HR-functie deze uitdaging in veel gevallen niet heeft
waargemaakt. Een belangrijke verklaring hiervoor is,dat in haar ijver nu eindelijk eens
serieus genomen te worden door het senior management, de HR-functie zich in de praktijk
nogal eenzijdig dienstbaar heeft opgesteld aan de “harde”business strategie. De potentiele
unieke toegevoegde waarde van hrm voor de organisatie is nauwelijks uit de verf gekomen.
De echte kritieke uitdagingen waarvoor moderne organisaties nu en in de nabije toekomst
staan zijn onvoldoende op de strategische agenda geplaatst. Welhaast ongemerkt is het
economisch transactionele denken en handelen de dominante normatieve richtsnoer
geworden voor de invulling en vormgeving van het HR-management.
Kenmerkend daarvoor is onder andere de eenzijdige focus op de individuele werknemer met
vaak ook nog erg traditionele uitgangspunten over diens inzet, productiviteit en motivatie. In
veel organisaties is het HR- instrumentarium overontwikkeld op het gebied van individuele
prestatiesturing,beloning. beoordeling, opleiding, loopbaanplanning, talent- en
competentieontwikkeling e.d meer. In die zin doet human resource management haar naam
alle eer aan : het is inderdaad gericht op de benutting en ontwikkeling van het individuele
menselijk kapitaal en de individuele menselijke energie. Het punt is nu dat deze aandacht voor
de individuele werknemer onvoldoende recht doet aan waar de echte bron van productief
vermogen in organisaties zich schuilhoudt. Ondanks het hoge individualistische (ego) gehalte
van de steeds beter opgeleide professionele werknemer wordt diens productiviteit
grotendeels bepaald door de kwaliteit van samenwerken met anderen . Het vraagstuk waar
organisaties voor staan is niet alleen het ontwikkelen en benutten van de individuele
menselijke energie, maar ook van wat men in dit verband sociale of relationele energie zou
kunnen noemen. Dit is de energie die voortkomt uit de samenwerking met anderen. Hierin
schuilt het synergetisch effect voor de organisatie en dit levert uiteindelijk ook de echte
toegevoegde waarde op van het menselijk handelen in organisaties. De kwaliteit van sociale
relaties en relatievorming in organisaties is daarom ook mede bepalend voor het
performanceniveau van de organisatie. De uitdaging waar organisaties voor staan is het
creeeren van werkplekken met een hoge mate van sociale energie, d.w.z. waar sprake is van
een niveau van samenwerken die enthousiasmerend, stimulerend en uitdagend is. Om dit te
realiseren moet echter gewerkt worden vanuit andere uitgangspunten en met andere praktijken
dan nu in het overwegend transactionele HR-management dominant is. Zo zullen om
productief samenwerkingsgedrag te stimuleren ook de klassieke instrumenten op het gebied
van werving en selectie, beloning, competentiemanagement, prestatiesturing,
loopbaanontwikkeling fundamenteel te worden herijkt. Het vraagt bovendien ook om de
ontwikkeling van daarbij passende vaardigheden zowel bij leiding als medewerkers. Het
vraagt om effectieve dialoogvaardigheden, het kunnen omgaan met toenemende diversiteit in
persoonlijke eigenschappen en talenten, het ontwikkelen van netwerkvaardigheden en het
sturing kunnen geven aan netwerkvorming. De contouren van een dergelijk social resources
management zijn in een recente publicatie van Lynda Gratton (2007) goed aangegeven. Met
behulp van praktische voorbeelden uit moderne succesvolle organisaties wordt door haar
aangegeven op welke sociale fundamenten productieve en creatieve samenwerking van
werknemers rust en met behulp van welk gereedschap dit door leidinggevenden kan worden
gefaciliteerd. Maar ook hier geldt dat het succes niet schuilt in het overnemen en toepassen
van een aantal instrumenten en praktijken maar in de houding en waarden van het
seniormanagement. Zij dient werkelijk overtuigd te zijn en geloof te hebben in de waarde en
het belang van deze benadering en in haar handelen en gedrag daar zelf ook continue uiting
aan geven. In die zin ligt de uitdaging voor vernieuwing niet alleen in de HR functie maar
veel meer nog in een fundamentele omslag in waarden bij het topmanagement in veel
organisaties.
Literatuur
Bos, R ten (2003). Rationele engelen: moraliteit en management. Boom/Sun
Boselie, P. (2010). Strategic human resource management: a balanced approach.
Maidenhead: Mc Graw-Hill.
Boxall,P & Purcell,J (2008). Strategy and human resource management. Houndsmills:
Palgrave Mc Millan.
Gratton,L. (2007) Hot Spots. Why some teams, workplaces, and organisations buzz with
energy – and others don’t. San Francisco, Berret-Koehler Publishers.
Nijs, W de (1987), Alain Touraine: Het sociologisch geweten van de geprogrammeerde
samenleving. Tilburg University Press.
Paauwe, J. (2004). HRM and performance: achieving long term viability. Oxford, Oxford
University Press.
Poole, M.S. and A.H van de Ven (1989) Using paradox to build management and
organization theories. Academy of Management Review, vol 14, no.4 562-578.