Aan: Coördinatiegroep CAO Provincies Betreft: Advies werkgroep

Aan:
Coördinatiegroep CAO Provincies
Betreft:
Advies werkgroep Waarderen en Belonen
1. Waarom-vraag
De werkgroep baseert haar advies op een uitgebreide discussie over de vraag:
Waarom zijn wijzigingen in afspraken / nieuwe afspraken voor het waarderen en
belonen zoals die nu in de CAP zijn vastgelegd nodig? Het antwoord op deze
vraag, zoals hieronder is geformuleerd, is een integraal onderdeel van het advies
van de werkgroep.
Waarom is een nieuwe CAO nodig?
Deze vraag is reeds beantwoord in de start 2-daagse. Het vormt de basis voor de
nadere uitwerking van het antwoord op de Waarom-vraag voor het thema
Waarderen en Belonen.
Waarom voldoet de huidige
Welke doelen heeft de nieuwe
CAO niet meer?
CAO?
• Te complex, te gedetailleerd,
• Bijdragen aan de
oude taal en cultuur, niet
maatschappelijke functies van
aangepast aan deze tijd.
de provincies.
• Teveel nadruk op proces in
• Waardering ‘zacht’ en ‘hard’.
plaats van op bedoeling.
• Ontplooiing en talenten.
o dwingend keurslijf
• Perspectief bieden.
o geen flexibiliteit
• Flexibiliteit en dynamiek.
• Geen uitkomst brede
• Arbeidsverhouding op basis
verkenning.
van vertrouwen.
• Onvoldoende gericht op
o ruimte voor maatwerk
loopbaan- en
o goed werkgever- en
talentontwikkeling.
werknemerschap
• Onvoldoende bijdrage aan
• Herstel van vertrouwen
organisatie-ontwikkeling.
• Bodem basis. (-in de zin van:
o functie-denken in plaats van
situationele en individuele
toegevoegde waarde
ruimte voor afwijken mogelijk
o reageren op veranderende
maken)
rol overheid
• Werkzekerheid beter regelen.
Uit verslag startbijeenkomst 1 en 2 februari 2107
Waarom / met welk doel zijn nieuwe, andere afspraken ten aanzien van
waarderen en belonen wenselijk?
1
Aard van het werk
• Grotere diversiteit en meer integrale karakter van het werk en opdrachten.
Zowel in inhoud als duur van het werk/opdrachten. Er is sprake van
kortere, opeenvolgende opdrachten die (soms) van verschillende werk- en
denkniveau zijn. De huidige afspraken omtrent belonen bieden
onvoldoende mogelijkheden om te belonen conform het uitgangspunt ‘loon
naar werk’.
• Opdrachten en werkzaamheden worden minder vaak uitgevoerd vanuit
een vaste functie maar vanuit een maatschappelijke opgave.
Aard van de organisatie
• Provincies ontwikkelen zich naar meer matrix, programma-gestuurde
organisatie. De maatschappelijke opgave vereist flexibiliteit en ruimte voor
en inzet van de professional. De ‘oude’ sterk hiërarchische structuur past
daar niet (meer) bij. De huidige systematiek (BBCF) voor waarderen en
belonen past vooral bij de oude structuur met een sterk formeel, op de
kalender gebaseerde gesprekkencyclus en vaste functie.
Positie van de medewerker
• De medewerker staat als professional centraal, niet omdat hij/zij een
bepaalde functie vervult. Voor een optimale prestatie en tevredenheid is
het verhogen van betrokkenheid en bevlogenheid essentieel.
• Huidige systeem werkt contraproductief ten aanzien van de gewenste
koers van de provincie. Medewerkers worden niet aangesproken op hun
intrinsieke motivatie. Talent rendeert daardoor niet optimaal voor de
organisatie en haar doelstellingen. Onduidelijke criteria kunnen leiden tot
demotivatie en niet effectieve inzet van beloning.
• Bredere invulling van waarderen en belonen. Niet per definitie in geld.
Vanuit ‘betrokkenheid en bevlogenheid’ is maatwerk noodzakelijk.
Stip op de horizon:
• Ambtenaar is in algemene dienst bij de overheid in het algemeen (niet bij
een specifieke bestuurslaag)
• Iedere werknemer zo inzetbaar dat hij/zij altijd een plek op de
arbeidsmarkt kan vinden.
2
2. HOE-vraag
Hoe wil de werkgroep de antwoorden op / invulling van de waarom-vraag
realiseren?
• Een CAO en afspraken die zijn gebaseerd op vertrouwen tussen
werkgever/leidinggevende en medewerker.
• Een CAO die het ‘goede gesprek’ stimuleert en ondersteunt.
• CAO maakt flexibiliteit en keuzemogelijkheden in vormen van belonen en
waarderen mogelijk.
• Transparante manier van waarderen en belonen met gelijke kansen voor
elke medewerker.
• CAO stimuleert/draagt bij aan de verandercapaciteit van organisatie en
medewerker.
• Maatwerk in belonen en waarderen in overleg tussen leidinggevende en
medewerker.
• Minder in de CAO voorschrijven en controleren. Wat in de wet is geregeld
niet in de CAO opnemen.
• Het A&O fonds faciliteert medewerker en werkgever/leidinggevende de
transitie / aanbevelingen van de werkgroep met passende instrumenten.
3. WAT-vraag
Uitgangspunten (De werkgroep stelt voor deze op te nemen in pre-ambule)
a. De aanbevelingen en voorstellen van de werkgroep vloeien voort uit de
antwoorden op de WAAROM en HOE vraag. Een belangrijk en leidend
uitgangspunt hierbij is ‘vertrouwen’. De werkgroep pleit voor een cao die is
gebaseerd op vertrouwen.
b. De professionaliteit van de leidinggevende / werkgever en de medeweker
is bepalend voor het succes van (een deel van) de aanbevelingen van de
werkgroep. Leidinggevende en medewerker voeren het ‘goede gesprek’.
c. Het onder a. en b. gestelde betekent dat de aanbevelingen van de
werkgroep (deels) zijn gebaseerd op zogenaamde ‘open normen’. De
werkgroep pleit om de invullingen hiervan op co-creatieve wijze te laten
plaatsvinden. Werkgevers, leidinggevenden en medewerkers van
verschillende provincies wisselen ervaringen met elkaar uit, leren van
elkaar hoe de afspraken toe te passen. Daarbij kunnen verschillen tussen
provincies ontstaan, zowel voor wat betreft de inhoud als de termijn.
d. De organisatie is transparant over de keuzes en gevolgen (individueel en
collectief) die samenhangen met het waarderen, beoordelen en belonen.
e. Loon naar werk is leidend principe
3
Van leiden naar faciliteren
a. De medewerker is er voor verantwoordelijk zich aan te passen aan nieuwe
omstandigheden (persoonlijk, maatschappelijk en organisatie). Hij/zij is
verantwoordelijk voor zijn/haar eigen kwaliteit en inzetbaarheid. De
werkgever stelt faciliteiten beschikbaar aan de werknemer om deze
verantwoordelijkheid in te kunnen vullen.
b. Het ontwikkelingsbudget (de werkgroep denkt om te beginnen aan 2% van
de loonsom) wordt geïndividualiseerd. Medewerkers krijgen een
persoonlijk ontwikkelbudget. Leidinggevende en medewerker bespreken in
het ontwikkelgesprek de inzet van het persoonlijk budget. De medewerker
bepaalt zelf waar het budget voor wordt ingezet. Dit budget mag
maximaal X achtereenvolgende jaren worden opgespaard. Indien het
budget dan (deels) niet is gebruikt komt het ten goede aan een algemeen
budget voor ontwikkeling van medewerkers. (hoge prioriteit)
c. Terugbetaling van scholingsbijdragen werkgever schrappen uit de CAO.
(Past niet bij WAAROM en uitgangspunten). Mogelijk uitzondering maken
voor (zeer) dure opleidingen  maatwerk.
Van het jaargesprek naar het goede gesprek
a. Afspraken te maken over een waardering- en beloningssysteem waarbij de
momenten van gesprekken over functioneren, waarderen en belonen
aansluiten bij ‘natuurlijke’ momenten die verband houden met het werk.
Bijvoorbeeld door de opdracht als uitgangspunt te nemen en niet het
kalenderjaar. Het initiatief voor het gesprek kan bij de manager of de
medewerker liggen. (hoge prioriteit)
b. Minimaal éénmaal per twaalf maanden vindt er een gesprek tussen
leidinggevende en medewerker plaats.
Van eenzijdig beoordelen naar feedback / feedforward
a. In de cao op te nemen dat iedereen recht heeft op feedback en boordeling
op zijn/haar werk, inzet, prestaties.
b. Een beoordelingsgesprek kan zowel door werkgever/leidinggevende als
medewerker worden geïnitieerd. Er kan ook worden besloten dat een
beoordelingsgesprek niet nodig is.
c. Beoordelingen kunnen ook meerdere keren per jaar plaatsvinden, Dit kan,
maar hoeft niet, dus ook meerdere keren per jaar gevolgen hebben voor
de beloning.
d. Waarderen en belonen is maatwerk. Leidinggevende en medewerker
maken afspraken over gewenste vormen van beoordelen en waarderen.
Een (in de cao) voorgeschreven vijf-puntschaal voor de beoordeling past
hier niet bij en verdwijnt als dwingend voorschrift uit de cao.
e. Beoordeling is gebaseerd op een 360 graden feedback.
f. Een beloningsbeslissing is altijd gebaseerd op een beoordeling.
• De organisatie (provincie) borgt de onderbouwing van een
beloningsbeslissing. De wijze waarop dit gebeurt is onderdeel van
4
kennisuitwisseling tussen de provincies, waarbij zowel
werkgevers/leidinggevenden als medewerkers worden betrokken.
g. Tegen het uiteindelijke beoordelingsbesluit blijft bezwaar en beroep
mogelijk.
Van bonus naar investeren in werkplezier en ontwikkeling (hoge prioriteit)
a. Belonen van ‘prestaties’ flexibel maken en baseren op behoefte
medewerker (en organisatie). Denk aan belonen door opleiding, symposia,
verkennen andere carrièremogelijkheden etc. Belonen in geld is
vanzelfsprekend ook een optie.
b. Budget van 0,75% anders inzetten. De werkgroep is het erover eens dat
dit budget ten goede komt aan elke werknemer. De wijze waarop dit
gebeurt, is nog onderdeel van discussie. Er zijn drie scenario’s besproken,
waarbij geen unanieme voorkeur voor één van de scenario’s is
uitgesproken:
• Scenario 1: De 0,75% blijft beschikbaar voor individueel belonen en
is beter afgestemd op de behoefte van de medewerker. Hij/zij kan
daar afspraken over maken met de werkgever/leidinggevende.
• Scenario 2: Provincies kunnen in overleg met het GO het budget
van 0,75% voor flexibele belonen anders besteden. Indien
provincie en GO overeenkomen 0,75% anders in te zetten dient dit
‘ten goede’ (werkplezier, ontwikkeling) te komen aan medewerkers.
Voorbeelden hiervan zijn:
i. Budget voor waardering
ii. Talentontwikkeling
iii. Groepswaardering/teambeloning
iv. Vrije beschikking voor medewerkers.
v. Een combinatie van één of meerdere elementen i t/m
iv en het eerste scenario
• Scenario 3: Indien provincie en GO niet tot overeenstemming
komen, blijft het huidige systeem gehandhaafd (inclusief vijfpuntschaal).
Stip op de horizon:
• Teambeloning voor groepen die zijn samengesteld uit diverse
partijen / regionale partners.
Van functie naar rol (hoge prioriteit)
a. Functies los van inhoud en clusteren op basis van rollen.
b. Minder functies en minder gedetailleerd beschreven.
c. Ruimere bandbreedtes creëren, functies samenvoegen tot functiegroep,
met een minimum en een maximum salaris gebaseerd op rol en werk- en
denkniveau. Waarbij het minimum een basisgarantie is en de ’plussen’
5
worden bepaald aan de hand van de opdracht, het werk en rol die een
medewerker vervult.
Van vaste inschaling naar loon naar werken
a. Instrument ontwikkelen om werk en rollen te waarderen. (gemiddelde
prioriteit)
b. Een algemeen toelage systeem ontwikkelen waarbij alle nu bekende
toe(s)lagen die samenhangen met de aard van het werk in opgaan. Het
nieuwe systeem flexibel toepassen op basis van ‘loon naar werken’. Alleen
toelage als dit direct verband houdt met de werkbelasting. (De werkgroep
plaatste dit ook in het perspectief van harmonisatie met decentrale
overheden). (gemiddelde prioriteit)
c. Ruimte creëren om salaris flexibel te maken op basis van opdracht en
soort werk. Dit met behoud van een basissalaris binnen een te creëren
bandbreedte. (hoge prioriteit)
d. Als een medewerker meer verdient dan uitgangspunt ‘loon naar werken’
rechtvaardigt dan:
• Biedt de werkgever de medewerker de mogelijkheid om werk op het
passende niveau te verrichten waarbij het totale werkpakket bepalend
is.
• Indien medewerker besluit niet in te gaan op een aanbod werk te
verrichten dat past bij het beloningsniveau dan zal het salaris worden
aangepast aan het werk.
e. Omstandigheden kunnen ertoe leiden dat medewerkers op eigen verzoek
of verzoek van de werkgever (tijdelijk) werkzaamheden verrichten die
lager gewaardeerd en dus beloond worden. Vanuit het gehanteerde
principe ‘loon naar werk’ vraagt de werkgroep zich af of in dergelijke
gevallen ‘afbouw’-regelingen nodig zijn. Aandachtspunt is het effect op
pensioenopbouw.
6