12) Macht en politiek

16
12) Macht en politiek
12.1) Een definitie van macht
 Macht verwijst naar de capaciteit die A heeft om het gedrag van B te beïnvloeden,
zodat B ageert zoals A wil.
 Impliceert een potentieel en een afhankelijke relatie

Hoe groter de afhankelijkheid van B op A, hoe groter de macht van A.
Afhankelijkheid is gebaseerd op alternatieven die B waarneemt en het belang
van die alternatieven die A controleer
12.2) Het verschil tussen leiderschap en macht
 Macht heeft geen behoefte aan doelcomptabiliteit, enkel afhankelijkheid. Bij
leiderschap moeten de doelen van de leider en de volgers enigszins overeenstemmen
 Leiderschap draait vooral om neerwaartse invloed, terwijl macht in alle richtingen
kan verlopen
 Leiderschap draait vooral rond stijl, terwijl macht breder is (vooral onderzoek hoe
men aanvaarding moet verkrijgen)
12.3) De basis van macht
12.3.1) Coërcieve macht
 Macht, gebaseerd op angst. Men dreigt of gebruikt fysieke of Ψ sancties
12.3.2) Beloningsmacht (<-> coërcieve macht)
 Mensen gaan akkoord met de wensen of bevelen van anderen doordat ze zo positieve
beloningen ontvangen. Iemand die beloningen (geld, uitdagend werk, aangename
werksfeer, …) kan toekennen die anderen als waardevol zien, heeft dus macht over
hen
12.3.3) Legitieme macht
 De macht die een persoon krijgt door zijn positie in de formele hiërarchie van het
bedrijf
12.3.4) Expertise macht
 Invloed die men verwerft doordat men speciale kennis of vaardigheden bezit.
 Naarmate jobs gespecialiseerder worden, groeit de macht van specialisten
12.3.5) Macht door referentie
 Je hebt macht over de nader, omdat die zich met jou identificeert vanwege jouw
bronnen of persoonlijke kenmerken (~charisma)
17
12.4) Afhankelijkheid: de sleutel tot macht
12.4.1) Het algemene afhankelijkheidspostulaat
 Hoe groter de afhankelijkheid van B op A, hoe groter de macht van A op B
 Hangt natuurlijk af van de waarde van de alternatieve bronnen die je kunt geven.
Bvb. als je een monopolie hebt van kennis, prestige, … dan krijg je macht.
 Hoe meer iemand beroep kan doen op verschillende bronnen, hoe kleiner de macht
wordt van elke bron
12.4.2) Wat creëert afhankelijkheid?
12.4.2.1) Belangrijkheid
 Om afhankelijkheid te creëren, moet de dingen die je bezit als belangrijk worden
ervaren. Bvb. individuen of groepen die in een org onzekerheid kunnen wegnemen,
zullen als belangrijk worden ervaren
 Onderhandelaars in een org hebben meer macht tijdens een crisis dan als alles goed
gaat. Macht & de waarde van je bron zijn dus ook situationeel
12.4.2.2) Schaarste
 Zo kunnen lage managers die info hebben die hogergeplaatste niet hebben plots over
meer macht beschikken. Dit verklaart ook waarom men soms anderen niet wil trainen
of opleiden of men soms zelfs procedures verbrand, gewoon om hun invloed in de org
niet te verliezen
12.4.2.3) Onvervangbaarheid
 Hoe meer een bron niet vervangbaar is, hoe meer macht de bezitter ervan krijgt
12.5) Machtstechnieken
 Technieken:
 1) Reden: gebruik van feiten & data om ideeën logisch en rationeel uit te leggen
 2) Vriendelijkheid: vleien, goeie wil creëren, nederig zijn, ….
 3) Coalitie: steun van anderen zoeken en krijgen om het verzoek te ondersteunen
 4) Onderhandelen
 5) Assertiviteit: aanvaarding vragen voor een voorstel,, naar regels verwijzen,
mensen vertellen wat ze moeten doen
 6) Hogere autoriteit: steun verwerven van hogergeplaatsten
 7) Sancties
 Mensen met macht of die waardevolle bronnen bezitten gebruiken een groter scala
van technieken dan mensen met minder macht en doen meer beroep op assertiviteit
 Wanneer vroegere ervaringen tot succes hebben geleid, dan gebruiken managers een
simpel verzoek tot aanvaarding. Als succes minder voorspelbaar is, gebruiken ze meer
sancties en assertiviteit. Ook zijn er wel culturele verschillen
18
12.6) Macht in groepen: coalitie
 = een informele groep die gebonden wordt doordat ze samen opkomen voor een
bepaald doel.
 Iemand die machtig is heeft geen behoefte aan een coalitie. Mensen die weinig
macht hebben, kunnen zich bundelen en hun bronnen samen gooien waardoor hun
macht vergroot.
 Ontstaan heel vlug, kennen een ‘vloeiend’ leiderschap, gaan op hun doel af en
verdwijnen vaak snel
 In de politiek worden coalities net zo groot om de objectieven te bereiken. In het
bedrijfsleven is dat anders: men probeert zo groot mogelijk te worden omdat men
doelen niet enkel moet bereiken maar ook moet implementeren. Coalities zullen
natuurlijk vlugger groot worden in een orgcultuur waar coöperatie, betrokkenheid en
gedeelde besluitvorming centraal staan.
 Ook zullen coalities vaker voorkomen als er veel afhankelijkheid is tussen
departementen qua bronnen & taken
 Ook komen coalities vaker voor wanneer de taken van een groep routinematig zijn
12.7) Seksuele intimidatie: ongelijke macht op de werkvloer
 = ongewenste avances, eisen voor seksuele gunsten en ander verbal of fysiek gedrag
van seksuele aard
 De relatie met de directe chef is een ongelijke machtsrelatie waarbij de chef
beloningen en straffen kan uitdelen. Hij heeft macht omdat ij waardevolle bronnen
bezit die schaars zijn voor de WN. Sommige chefs geloven dat het seksueel lastig
vallen van personeel eigenlijk in het verlengde ligt van hun macht. Vele vrouwen
hebben schrik om erover te praten uit vrees voor weerwraak en bovendien is het zijn
woord tegen het hare.
 Collega’s hebben niet meer macht en toch zijn zij vaak de grootste bron van OSG.
Waar halen ze hun macht? Meestal door het geven of weerhouden van info,
samenwerking en steun.
19
12.8) Politiek: macht in actie
12.8.1) Definitie
 Die activiteiten die niet nodig zijn voor iemands formele rol in een org, maar die de
verdeling tussen voor- en nadelen binnen de org (trachten te) beïnvloeden
 Legitiem politiek gedrag verwijst naar het alledaagse politieke leven (vormen van
coalities, klagen bij chef, ontwijken van de bevelslijn, …)
 Niet-legitiem politiek gedrag refereert naar extreem politiek gedrag die de regels
van het spel schaden (bvb. sabotage, symbolisch protest, onwettig ziekteverlof,
klikken, …)
 De meerderheid van het gedrag is legitiem omdat er steeds een risico is dat je uit
de org wordt gegooid
12.8.2) De realiteit van politiek
 Org bestaan uit individuen en groepen met verschillende waarden, doelen en
interesses. Dit kan leiden tot een potentieel conflict over bronnen. Die org bronnen
zijn trouwens beperkt wat een potentieel conflict kan omzetten in en echt conflict.
Dit komt ook door de perceptie dat het toekennen van bronnen aan anderen eigenlijk
ten koste is van anderen binnen de org.
 De belangrijkste oorzaak is het feit dat de maatstaven die worden gebruikt om
bronnen toe te wijzen eigenlijk arbitrair zijn (bvb. wat is een goede prestatie? Wat is
adequaat? …)
 Ten slotte, omdat de meeste beslissingen moeten worden genomen in een ambigu
klimaat, is het logisch dat de leden alles zullen proberen om hun doelen en interesses
te ondersteunen.
12.8.3) Factoren die bijdragen tot politiek gedrag
20
12.8.4) Tips om je politieke efficiëntie te vergroten
 1) Kader je argumenten binnen de organisatorische doeleinden
 2) Ontwikkel het juiste imago & 3) Verwerf controle over org bronnen
 4) Zorg ervoor dat je schijnbaar onmisbaar wordt
 5) Wees zichtbaar in de org & 6) Ontwikkel machtige allianties
 7) Vermijd WN die geen kant kiezen
 8) Steun je chef
12.8.5) Impressiemanagement
 Positief gepercipieerd worden door anderen kan helpen om voordelen te krijgen in
een org.
 = het proces waarbij een individu tracht de indruk te controleren die anderen
hebben van hem
 Lage zelfstuurders tonen een imago dat consistent is met hun persoonlijkheid,
ongeacht de voor- of nadelen. Hoge zelfstuurders schatten situaties accuraat in en
passen hun voorkomen en gedrag aan aan de situatie
 IM wil niet zeggen dat de indrukken die men geeft steeds vals zijn. Men moet met
die indrukken voorzichtig omspringen zoniet kan men als een manipulator of als
iemand oneerlijk overkomen.
 IM komt voor in onzekere en ambigue situaties
21
12.8.6) Defensief gedrag
12.8.6.1) Actie vermijden
 Overconformeren: overdreven klemtoon leggen op regels (toepassen zonder denken)
 Afschuiven van verantwoordelijkheid over beslissingen of uitvoeren van een taak
naar iemand anders
 Zich van de domme houden
 Depersonaliseren = anderen als objecten of nummers beschouwen
 Stretchen (een taak uitrekken zodat je nog lang druk bezig bent) en smoothing (=
afronden van fluctuaties qua inspanning of productiviteit)
 Stalling = je toont je publiekelijke steun maar privé doe je niks
12.8.6.2) Schuld vermijden
 Buffing = uitvoerig activiteiten documenteren zodat je competent en grondig
overkomt
 Zeker spelen bvb. enkel projecten aannemen die een hoge slaagkans hebben
 Rechtvaardigen = verklaringen geven die je verantwoordelijkheid doen afnemen bij
een negatief gevolg en/of zich verontschuldigen en spijt betonen
 Zondebok = de schuld van een negatief feit bij externe factoren leggen (die je
weinig kunt verwijten)
 Misrepresenteren = manipulatie van info door vervorming, deceptie, selectieve
presentatie, …
12.8.6.3) Effecten van defensief gedrag
 Op korte termijn kan het voordelig zijn voor een individu. Op lange termijn kan het
chronisch of pathologisch worden waardoor ze het geloof en vertrouwen van hun chef
en collega’s verliezen. Met mate kan het echter je overlevingskansen in een org
verhogen
 Voor de org reduceert defensief gedrag de effectiviteit van de org: op korte
termijn vertraagt het beslissingen, creëert het groepsspanningen, verlaagt risico’s
nemen, maakt attributies en evaluaties onbetrouwbaar. Op lange termijn zorgt het
voor rigiditeit en stagnatie van de org, lage WNmoraal, een gepolitiseerde orgcultuur
12.8.7) De ethiek van politiek gedrag