Succesfactoren binnen samenwerking: vertrouwen

© NEVI
pag.: 1 van 5
code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Succesfactoren binnen samenwerking: vertrouwen
Ook ‘zachte’ factoren zoals verwachting en vertrouwen vormen de samenwerkingsrelatie
en bepalen daarmee mede de mate van succes. Een samenwerkingsrelatie wordt ook wel
eens een ‘meeting of minds’ tussen organisaties genoemd. Samenwerkingsrelaties zijn
meer dan objectieve en rationele processen, uitsluitend gebaseerd op transparante
beslismodellen. Succesvolle samenwerking is vooral gebaseerd op vertrouwen,
commitment, de mate van afhankelijkheid en de wil om informatie en risico’s met elkaar te
delen. We bespreken hier de rol van vertrouwen. Een hoge mate van vertrouwen creëert
een context waarin beide partijen hun individuele doelstellingen kunnen realiseren én
kunnen werken aan gemeenschappelijke doelstellingen, zonder opportunistisch gedrag.
Vertrouwen wordt wel gezien als een (menselijk) mechanisme om met onzekerheid om te
gaan. Afhankelijkheid van een andere partij levert een bepaalde onzekerheid op. Als we
van een ander afhankelijk zijn, dan kan hij invloed uitoefenen op het vervullen van onze
behoefte. Door deze invloed hebben we geen volledige controle over de situatie meer. Dit
doet een aanspraak op ons vertrouwen. Saunders (1997) definieert vertrouwen als volgt:
‘Trust is a state of mind, an expectation held by one trading partner about another, that the
other behaves or responds in a predictable and mutually acceptable manner.’
Partijen moeten een (economische) noodzaak hebben om met elkaar samen te werken.
Daarnaast moet de wil bestaan om de samenwerking succesvol te laten zijn. Met wie we
een relatie aangaan, wordt bepaald door de wil om met de één wel en met de ander niet
samen te werken. We kunnen dit mechanisme gebruiken om een partij te kiezen en te
evalueren (biedt de partner wat ik nodig heb, vertrouw ik hem wel) en om de relatie actief te
sturen. Het is daarbij niet alleen van belang dat er vertrouwen tussen bedrijven aanwezig
is. Belangrijker nog, is of er ook vertrouwen tussen personen aanwezig is.
Drie typen vertrouwen
Om het begrip vertrouwen te veranderen van een vaag, gevoelsmatig begrip naar een
begrip waarmee we in een samenwerkingsverband kunnen werken, is een nadere
uitwerking nodig. Vertrouwen kan, volgens de inzichten van Klein Woolthuis, worden
omschreven aan de hand van de indeling: initieel vertrouwen, cognitief vertrouwen en
affectief vertrouwen. Deze indeling gaat uit van de basis waarop het vertrouwen is
gebaseerd.
Initieel vertrouwen heeft te maken met de basishouding of grondhouding van personen ten
opzichte van anderen. De een is snel van vertrouwen. Een ander wil eerst overtuigd
worden door prestaties of nakoming van afspraken voor er sprake van vertrouwen kan zijn.
We kunnen ervan uitgaan dat personen die minder geneigd zijn een ander te vertrouwen,
ook minder snel tot samenwerking overgaan. Dit type vertrouwen heeft sterk te maken met
persoonseigenschappen. Dat maakt deze vorm van vertrouwen moeilijk waarneembaar. De
mate van initieel vertrouwen zal met name blijken vanuit het handelen van een persoon.
Het initiële vertrouwen kan echter ook ingegeven zijn door de bedrijfscultuur. Er zijn
bedrijven of sectoren die meer gericht zijn op het aangaan van samenwerking, terwijl
andere bedrijven of sectoren liever alles zelf doen en eerst overtuigd moeten raken van de
nut en noodzaak van samenwerking.
© NEVI
pag.: 2 van 5
code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Cognitief vertrouwen heeft betrekking op het vertrouwen dat men in een ander heeft op
basis van kennis van die ander in het algemeen en van diens specifieke capaciteiten in het
bijzonder. Het heeft te maken met betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid duidt op het
nakomen van afspraken, leveren van een goede kwaliteit en op tijd leveren. In feite moeten
bedrijven eerst zaken met elkaar hebben gedaan om de mate van betrouwbaarheid vast te
kunnen stellen. Betrouwbaarheid van een partner kan echter ook worden bepaald op basis
van reputatie, institutionele waarmerken of een bedrijfsscan of een financiële doorlichting
van een bedrijf in het sourcingproces. Wanneer partijen elkaar beter leren kennen en
begrijpen, de samenwerking soepel verloopt, men makkelijk afspraken met elkaar kan
maken en de procedures en werkwijzen steeds beter op elkaar afgestemd raken, zal ook
het vertrouwen tussen de partijen toenemen. Dit proces van vertrouwen ontwikkelen start al
vroeg. Samenwerking en de relatievorming ontstaat al bij het doorlopen van het
sourcingproces, bijvoorbeeld door de manier waarop een offerte tot stand komt.
De laatste vorm van vertrouwen is affectief vertrouwen. Deze vorm bedoelen mensen
meestal impliciet als ze het woord vertrouwen gebruiken. Bij affectief vertrouwen gaat het
om zaken als ‘klikken tussen mensen’, ‘goed met elkaar door één deur kunnen’ en ‘elkaar
mogen’. Het is gebaseerd op gevoelens van genegenheid en loyaliteit. Deze vorm is
daarom strikt persoonlijk en is slechts indirect verbonden met de zakelijke aspecten van de
relatie; men kan elkaar mogen, maar geen zaken met elkaar willen doen en andersom. Het
affectieve vertrouwen kan dus los (komen te) staan van het cognitieve vertrouwen.
Hoeveel vertrouwen is er nodig?
Het belang van vertrouwen in samenwerkingsrelaties is niet altijd even groot. De grootte
van het belang is afhankelijk van de mate waarin de volgende aspecten aanwezig zijn of
een rol spelen:
• Het belang dat de partijen zelf aan vertrouwen hechten. Dat zal van persoon tot persoon
verschillen. Terwijl de een het liefst beslissingen en afspraken maakt op basis van zijn
gevoel, hecht de ander veel waarde aan het formaliseren van alle afspraken.
• De mate van afhankelijkheid.
• De intensiteit en duur van de samenwerking of de overeenkomst.
• De omgeving waarin de samenwerking plaatsvindt.
Over het algemeen zal het vertrouwen groter moeten zijn wanneer de belangen toenemen,
en de afhankelijkheid en de intensiteit of duur van de samenwerking groot zijn. Het
vertrouwen is dan noodzakelijk om de gepercipieerde risico’s zo veel mogelijk af te dekken.
© NEVI
pag.: 3 van 5
code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
De functie van vertrouwen bij samenwerking
Nu de inhoud van het begrip vertrouwen meer handen en voeten heeft gekregen, lichten
we de werking van vertrouwen in de interactie tussen de samenwerkingspartners nader
toe. We hebben gezien dat vertrouwen een essentiële rol speelt bij samenwerking.
Wanneer we deze rol nader bekijken, blijkt dat vertrouwen gezien moet worden als een
proces. Het geven van vertrouwen leidt tot meer vertrouwen, terwijl een vertrouwensbreuk
vaak zeer negatieve en definitieve consequenties heeft. Dit is grafisch als volgt weer te
geven:
1 het initiële vertrouwensniveau
bepaalt informatie-uitwisseling,
invloed en controle
vertrouwen
3
het vergroten van kwetsbaarheid/
afhankelijkheid ten opzichte van
een ander wiens gedrag men niet
kan controleren
controle
2
• accepteren van afhankelijkheid
• minder nadruk op procedures
om de ander te controleren
• meer vertrouwen dat de ander
zal doen als beloofd
• meer commitment aan dat wat
men zelf heeft afgesproken
1
2 de respons beïnvloedt het
vertrouwen
3 de relatie bereikt stabiliteit
informatie
geven van accurate, relevante
en complete informatie over
problemen, gedachten en
gevoelens
2
invloed
3
accepteren van de invloed van
een ander bij het selecteren van
doelen en methoden, en de
evaluatie van de voortgang
Wanneer er in een relatie vertrouwen heerst, zal dit een positief effect hebben op een
aantal zaken die de relatie beïnvloeden. Zo zal de openheid tussen partijen bevorderd
worden en zullen partijen eerder iets van elkaar aannemen. Ook zullen onverwachte
veranderingen of tegenvallers in gezamenlijk overleg opgevangen kunnen worden,
waardoor de flexibiliteit van de samenwerking toeneemt. Verder zal men zich eerder en
met meer overtuiging committeren aan een relatie met een partner die men vertrouwt.
Omdat men de ander vertrouwt, verwacht men dat de ander hetzelfde doet. Bovendien
verwacht men dat de partner met zorg om zal gaan met eventuele problemen of
suggesties. Dit betekent dat er ruimte ontstaat voor een open en opbouwende uitwisseling
van informatie en ervaring. De creativiteit en doelmatigheid van de relatie kan hierdoor
sterk toenemen. Wanneer een relatie op deze manier goed verloopt, zal het vertrouwen
alleen maar toenemen en bevinden de partners zich dus in een spiraal van positief,
opbouwend gedrag.
© NEVI
pag.: 4 van 5
code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
In het omgekeerde geval, wanneer vertrouwen afwezig is, vindt er een omgekeerd proces
plaats. Wanneer men de andere partij niet vertrouwt, zal het moeilijk zijn om tot een
overeenkomst te komen. Beide partijen zullen een afwachtende houding aannemen en niet
willen investeren voordat ze zeker weten dat de ander dat ook doet. Door een weifelende
houding zullen onderhandelingen langer duren en moeizamer verlopen. Hierdoor wordt de
efficiëntie van de relatie geschaad en zal de productiviteit van de relatie afnemen. Bovendien kan bij de uitvoering van de samenwerking een ‘hakken in het zand’ mentaliteit
ontstaan. Dit vermindert weer het vertrouwen.
Het stimuleren van vertrouwen
Wanneer vertrouwen zo belangrijk is, hoe kunnen we dan het ontstaan van vertrouwen
bevorderen en hoe weten we of vertrouwen aanwezig is? Er zijn verschillende methoden
nodig voor de verschillende vormen van vertrouwen.
Het affectieve vertrouwen, het elkaar mogen en aardig vinden, kunnen we bevorderen door
mensen echt persoonlijk kennis te laten maken. Een informele bijeenkomst om nader
kennis te maken, kan hierbij van pas komen. De essentie is dat de bedrijven iets te weten
komen over de persoon achter de inkoper of verkoper. Wellicht ontdekken ze in hun zakenpartner een verwante ziel of blijken ze een gezamenlijke liefhebberij te hebben. Deze
informele aspecten kunnen een zeer positieve uitwerking hebben op het ontwikkelen van
vertrouwen. Ethiek in de manier waarop we met elkaar omgaan en de mate van binding
doe we toelaten, is ook weer persoons- of sectorbepaald en kan een belemmerende of juist
stimulerende invloed op de samenwerking vormen.
Het cognitieve vertrouwen of de betrouwbaarheid vergt een andere benadering. Hiervoor is
het noodzakelijk dat bedrijven vertrouwen krijgen in het zakelijke kunnen van hun partner.
Om dit te bereiken, kunnen we bijvoorbeeld een bedrijfspresentatie houden of reeds
uitgevoerde projecten met elkaar bespreken. Het open en eerlijk bespreken van elkaars
capaciteiten en werkwijzen is hierbij van groot belang. Het kan ook raadzaam zijn om als
start van een samenwerking een relatief eenvoudig project gezamenlijk te doen, en daarna
pas te beslissen over complexere vormen van samenwerken. Men kan het vertrouwen dan
gaandeweg opdoen - of afhaken terwijl de kosten daarvan nog niet al te hoog zijn.
Vertrouwen en afhankelijkheid en het verloop van de relatie
We hebben al gezien dat vertrouwen en afhankelijkheid allebei een belangrijke rol spelen
bij het aangaan van een relatie. Wanneer een relatie zich ontwikkelt, kunnen op beide
vlakken veranderingen optreden. In de tijd veranderen er namelijk dingen in een relatie: de
partijen leren elkaar beter kennen en de afzonderlijke bedrijven maken dingen mee die het
belang bij de samenwerking kunnen doen toe- of afnemen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat
de doelstellingen van een van de partijen worden bijgesteld, waardoor er niet langer sprake
is van een symmetrische relatie. Samenwerking is dus een dynamisch proces waarin de
relatie steeds wijzigt en waarin de doelen en belangen van de parijen sterk kunnen
veranderen. Hoe kan een relatie ondanks dat stand houden?
© NEVI
pag.: 5 van 5
code: LEV-PART-kre-011-bl versie 1.1
Als door veranderingen in een van de bedrijven de noodzaak tot samenwerking verdwijnt,
dan is de kans op succes van de relatie klein. In dit geval zijn de volgende scenario’s
mogelijk:
• Wanneer het bedrijf uit loyaliteit de relatie voortzet, zal de inspanning voor de relatie
waarschijnlijk minimaal zijn. De samenwerking heeft immers een lage prioriteit en zal
pas aan bod komen als de eigen agendapunten afgehandeld zijn. Dit zal waarschijnlijk
tot grote frustratie leiden bij de andere partij en tot oponthoud leiden bij de uitvoering.
• Het bedrijf kan besluiten de relatie stop te zetten. Wanneer hun partner afhankelijk van
hen is, zal dit tot grote problemen leiden. Het contract zou op zo’n moment uit de la
gehaald kunnen worden om de onenigheid voor de rechter te brengen. De relatie zal
dan echter voorgoed ten einde zijn.
• Een derde mogelijkheid is om te gaan heronderhandelen over de doelen en de inrichting
van de samenwerking. Misschien kan er opnieuw succesvol worden samengewerkt
wanneer de doelen opnieuw geformuleerd worden aan de hand van de verschoven
belangen en prioriteiten. Ook de intensiteit van de samenwerking kan dan worden
aangepast aan de nieuwe situatie.
Naast veranderende belangen, kunnen er ook veranderingen optreden in het vertrouwen in
de ander. Wanneer een partner bijvoorbeeld zijn afspraken niet nakomt, zal dit het
vertrouwen schaden. Wanneer er sprake was van een goede vertrouwensrelatie, zal dit
niet zo snel tot een breuk leiden. Men zal bereid zijn te geloven dat de reden voor het niet
nakomen van de afspraak buiten de invloedssfeer lag van de partner, of dat de partner in
ieder geval zijn best heeft gedaan. Men gunt de ander dan wat extra tijd of wat extra
budgettaire ruimte. Als er echter sprake is van misleiding, oplichting, of het voor de
zoveelste keer niet nakomen van een afspraak, dan is er sprake van een vertrouwensbreuk. Een moeizaam opgebouwde relatie kan op die manier abrupt en definitief ten einde
komen. Een volkswijsheid zegt: ‘vertrouwen komt te voet, maar vertrekt te paard’.
Zolang men het vertrouwen blijft houden, blijft er echter ruimte bestaan om de relatie voort
te zetten, ook wanneer hiervoor veranderingen vereist zijn of opnieuw onderhandeld
moeten worden. Wanneer er vertrouwen is, en een zakelijke noodzaak, zullen de partijen
er meestal wel uit komen.