Het INK managementmodel

© NEVI
pag.: 1 van 4
code: STR-BEN-kre-003-bl versie 1.1
Het INK managementmodel
Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie en voor de
keuze van de optimale route naar ‘excellentie’, heeft het Instituut Nederlandse Kwaliteit
(verder INK genoemd) een managementmodel ontwikkeld. Dit model is gebaseerd op het
schema van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en bestaat uit
negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. In
het model wordt aangegeven aan welke voorwaarden moet worden voldaan en welke
processen aanwezig moeten zijn voor een kwalitatief verantwoorde bedrijfsvoering. De
aandachtsgebieden in het model staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden.
Immers, ook hier geldt dat de keten zo sterk is als de zwakste schakel.
Het INK managementmodel bestaat uit de twee delen: ‘Organisatie’ en ‘Resultaat’. Het deel
‘Organisatie’ omvat: leiderschap, strategie & beleid, medewerkers, middelen en processen.
Alle velden binnen dit deel van het model bevatten zogenaamde ‘beheersbare factoren’.
Wanneer een organisatie uitstekend presteert of ‘excelleert’ op deze gebieden, zijn de
resultaten daarvan ‘zichtbaar’ binnen de vier velden die samen de ‘resultaten’-kant van het
model vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd wat we meten, welke
doelen er zijn gesteld en welke resultaten we behalen. Misschien wel het allerbelangrijkste
hier is dat ook bezien dient te worden wat met de meetresultaten wordt gedaan. Voor het
deel ‘Resultaat’ zijn als outputfactoren benoemd: waardering door medewerkers,
waardering door klanten en leveranciers, waardering door de maatschappij en, als een
soort overkoepelende output factor, de eindresultaten.
afbeelding: INK managementmodel
Waardering
door
medewerkers
Medewerkers
Leiderschap
Strategie &
beleid
Processen
Waardering
door klanten en
leveranciers
Waardering
door de
maatschappij
Middelen
Organisatie
Resultaat
Leren & verbeteren
Eindresultaten
© NEVI
pag.: 2 van 4
code: STR-BEN-kre-003-bl versie 1.1
De achterliggende gedachte van het model is dat op de verschillende onderdelen van het
model door verschillende mensen een aantal vragen wordt beantwoord. De opgetelde
uitkomsten van deze vragen geven een gemiddeld eigenbeeld van de organisatie. Dit kan
vervolgens worden aangegrepen om (al dan niet met behulp van externen zoals
consultants of trainers) intern de gesprekken aan te gaan op welke onderdelen een
verbetering wenselijk of zelfs noodzakelijk is. Belangrijk is dat men intern hierdoor de
bereidheid krijgt om de processen ter discussie te stellen en kritisch te bezien. Uiteraard
wordt, zoals reeds eerder is besproken, dit verbeteringsproces nog verder versterkt indien
dit kan geschieden in samenwerking met een aantal andere organisaties.
Bij elkaar vormen de negen velden van het INK model een waardevol hulpmiddel om
inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Het model is een logische opbouw van
kritische succesfactoren die van toepassing zijn op elke organisatie en biedt een houvast
en vertrekpunt naar een streven van excellentie. Het INK managementmodel onderscheidt
daarbij vijf fasen op weg naar excellentie.
afbeelding: INK fasen naar excellentie
Excellentie: van fase I naar V
Fase I: Activiteitgeoriënteerd
In zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt
hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert het bedrijf deze te
verhelpen.
Fase II: Procesgeoriënteerd
Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel.
Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.
Fase III: Systeemgeoriënteerd
Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-DoCheck-Act cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is
dominant voor het beleid, dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
Fase IV: Ketengeoriënteerd
Er wordt samen met partners in de voortbrengingsketen gestreefd naar maximale toegevoegde waarde.
Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden
met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop.
Fase V: Excelleren en transformeren
In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de
organisatiestructuur en -cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de
bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.
© NEVI
pag.: 3 van 4
code: STR-BEN-kre-003-bl versie 1.1
Onderdelen van het model
Leiderschap
Leiderschap komt tot uitdrukking in de houding en het gedrag van alle mensen binnen de
organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben. Dit zijn niet alleen de
topmanagers, maar ook afdelingschefs en groepsleiders. Iedereen die zich in een
leidinggevende positie bevindt, moet ervan doordrongen zijn dat hij of zij – mede door zijn
of haar voorbeeldfunctie – een inspirerende en drijvende kracht is achter het continue
verbeteren en enthousiasmeren van de organisatie, hetgeen uiteindelijk moet leiden tot een
excellente organisatie. Coachend leiderschap is hierbij een belangrijk begrip.
Strategie & beleid
Waar staat de organisatie voor? Welke doelen stelt zij zichzelf en hoe denkt zij die doelen
te realiseren? Zonder een heldere visie, duidelijke normen en waarden, een overkoepelende missie en een gestructureerd strategisch beleid tast de organisatie in het
duister. Het veld ‘strategie & beleid’ maakt duidelijk dat excelleren alleen mogelijk is
wanneer er een duidelijke richting is uitgezet en iedereen in de organisatie ervan overtuigd
is dat dit de juiste weg is.
Medewerkers
Hoe kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever worden en tegelijkertijd de volledige
potentie van zijn werknemers tot ontwikkeling brengen en benutten? Onder ‘medewerkers’
valt niet alleen het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden of
arbeidsvoorwaarden, bonussen en opleidingen, maar bijvoorbeeld ook de interne
communicatie. Dat laatste is in veel organisaties een onderontwikkeld gebied, maar juist
een absoluut aandachtspunt wanneer het gaat om excelleren.
Middelen
Hoe gaat de organisatie met haar middelen om? Onder ‘middelen’ verstaan we, naast
financiële middelen, ook de materialen, gebouwen, apparatuur, technologie en beschikbare
informatie.
Processen
Hoe goed beheerst de organisatie haar interne en externe processen? Hoe efficiënt en
effectief werkt de organisatie en hoe wordt er met het kwaliteitssysteem omgegaan? Dit
onderdeel van het model omvat de manier waarop binnen de organisatie de processen
worden beheerst en geoptimaliseerd. Hiermee worden alle processen binnen de
organisatie bedoeld. Voor NEVI Opleidingen betekent dit bijvoorbeeld het proces van het
inschrijven van cursisten of het proces van het maken van cursusmateriaal. Hierbij moet
tevens worden bekeken hoe de procesresultaten worden gemeten en of de organisatie
flexibiliteit en creativiteit van de medewerkers stimuleert om zo verbeteringen van deze
processen te realiseren.
Waardering door medewerkers
Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de organisatie staat
medewerkertevredenheid. Medewerkers bepalen immers hoe er met producten wordt
omgegaan, hoe dienstverlening wordt uitgevoerd, hoe efficiënt en effectief de organisatie
met haar middelen omgaat en uiteindelijk hoe tevreden de afnemers zijn. Vragen die in dit
deel van het model een rol spelen, zijn onder andere: welke maatregelen neemt de
organisatie ter bevordering van medewerkertevredenheid, hoe wordt medewerkertevredenheid gemeten en wat doet de organisatie met de resultaten van de medewerkertevredenheidmeting?
© NEVI
pag.: 4 van 4
code: STR-BEN-kre-003-bl versie 1.1
Waardering door klanten en leveranciers
Klanttevredenheid is dé cruciale factor. Het draait hier om de vragen: zijn onze klanten
tevreden met wat we doen en wat we leveren en in welke mate scoren we klanttevredenheid?
Om excellent te scoren op klanttevredenheid moeten we niet alleen kijken naar datgene
wat de klant zegt te willen. We zullen ook moeten onderzoeken wat de achterliggende
behoeften van de klant zijn. Wil hij alleen een goed product of moet dit product ook bij hem
worden afgeleverd? Wat zijn de verwachtingen over het serviceapparaat of de betalingscondities? Hoe wordt de klant te woord gestaan aan de telefoon? Allemaal elementen die
meebouwen aan klanttevredenheid.
Meten van klanttevredenheid is één, het interpreteren en aanvaarden van de
consequenties van de meting een ander. En toch is juist dat van essentieel belang.
Uitkomsten van klanttevredenheidsmetingen zijn bij uitstek het vertrekpunt voor
verbeteracties. En continue verbetering leidt uiteindelijk tot excellentie.
Naast klanttevredenheid is ook de tevredenheid van leveranciers een bepalende factor
voor het resultaat van de organisatie.
Waardering door de maatschappij
De maatschappelijke rol van organisaties wordt steeds belangrijker. De organisatie heeft
niet alleen met leveranciers en afnemers te maken, maar ook in toenemende mate met
‘belangengroepen’. Belangengroepen zijn groepen in onze samenleving waar de
organisatie op de een of andere manier raakvlakken mee heeft. Dit kunnen milieuorganisaties zijn, vakbonden, consumentenorganisaties, maar ook bijvoorbeeld de
buurtvereniging van de wijk waar de organisatie is gevestigd. Hoe gaat de organisatie met
deze groepen om?
Een tweede aspect van ‘waardering door de maatschappij’ is de maatschappelijke rol of
functie die de organisatie vervult. Hoe gaat de organisatie om met het milieu, met
verpakkingsmaterialen? Wat doet de organisatie om de overlast door zwaar verkeer te
beperken? Welke maatschappelijke activiteiten ontwikkelt de organisatie?
Eindresultaten
Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van
de organisatiedoelstellingen wordt bereikt.