de aandachtsgebieden

INK-model
Om alles goed te kaderen en inzichtelijk te maken, kan je het INK-model
gebruiken. Het INK-model maakt een streven naar continue verbeteringen
meetbaar en hanteerbaar door negen met elkaar samenhangende
aandachtgebieden te onderscheiden. De fasering binnen het model geeft aan
dat er een groeipad is; een vijftal fasen van ontwikkeling. Voor elk van de negen
aandachtsgebieden is de fase van ontwikkeling meetbaar. Het INK-model biedt
hiertoe de meetinstrumenten en een wijze waarop stand van zaken en
ontwikkeling zichtbaar gemaakt kunnen worden.
Leren excelleren, continu verbeteren en groei in ontwikkelingsfase, verloopt via
een plan en leercyclus; de zogenoemde Deming-circel (plan-do-check-act).
Visie &
strategie en
leiderschap
Management
personeel /
cultuur en
klimaat
Management
middelen &
voorzieningen
Management
primaire
processen
Management
secundaire
processen
Organisatie
Waardering
door klanten
Waardering
door
maatschappij
Resultaten en
opbrengsten
Waardering
door
personeel
Resultaten
Meten, leren en verbeteren
Dit model moet enerzijds houvast bieden, anderzijds geen strak keurslijf vormen.
Het eigen initiatief en de specifieke werkomgeving moeten de nodige ruimte
krijgen. Daarom wordt in het model gesproken over aandachtsgebieden en niet
over criteria. Er worden vijf organisatie- en vier resultaatgebieden
onderscheiden.
In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook
wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen
verbeteren. In de resultaatgebieden wordt geregistreerd wat feitelijk is
gerealiseerd. De feedback loop geeft aan dat de organisatie leert van de
uitkomsten en dat verbeteringen in gang worden gezet.
1
Het model is gebaseerd op vier uitgangspunten:
1. Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid
Het INK-managementmodel bestaat uit negen aandachtsvelden, die de enorme
variatie in de bedrijfsvoering samenvatten. Het model maakt fysiek onderscheid
tussen de wijze waarop een organisatie functioneert en wat de inspanningen
hebben opgeleverd. Anderzijds toont het model ook de samenhang tussen de
verschillende velden. De praktijkgerichtheid betekent ook dat zelfwerkzaamheid
door het management het uitgangspunt bij het ontwerp is geweest.
2. Ontwikkelingsfasen
Leren excelleren is een lange weg en er is behoefte aan mijlpalen. Er zijn vijf
fasen gedefinieerd die doorlopen moeten worden om een excellente onderneming
te worden.
3. PDCA als regelkring
Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het
INK-managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-DoCheck-Act-cirkel' van dr. W. Edwards Deming.
4. Focus op excellentie
Tien jaar ervaring met het toepassen van het INK-managementmodel heeft
geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Excellente organisaties
worden gekenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu
verbeteren, transparantie en samenwerking.
DE AANDACHTSGEBIEDEN
Leiderschap / Strategie en beleid
1. De manier waarop de leiding de organisatie inspireert tot voortdurende
verbetering. Hierbij spelen een rol:
 de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling;
 de structuur en cultuur van de onderneming om de visie te kunnen
realiseren;
 welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op
alle niveaus daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft.
2. De manier waarop de organisatie haar missie implementeert door een heldere
voor alle betrokkenen (relaties; personeel e.d.) uitgewerkte strategie en hoe
deze wordt vertaald in concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over
informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze
waarop intern en extern wordt gecommuniceerd.
2
Management van personeel (cultuur en klimaat)
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt
benut.
Hierbij spelen een rol:
 het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt;
 de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers;
 de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers;
 de zorg voor het welzijn van medewerkers.
Management van middelen /voorzieningen
De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen
(geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de
activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier
waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde
waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen.
Management van (primaire en secundaire processen)
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar
processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt.
Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het
type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet
handelen
Klanten (ouders) en leveranciers
De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt
samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie.
Daarom is het nodig te weten hoe zij de dienstverlening en de samenwerking
waarderen. Wat is hun mening over de dienstverlening? Hebt u inzicht in de
redenen waarom men wel of niet van uw diensten gebruikt maakt en wat mag u
voor de toekomst van hen verwachten?
Medewerkers
Bij de waardering door medewerkers spelen onderstaande vragen een rol:
 Hoe denken medewerkers over hun organisatie?
 Voldoen het werk en de organisatie aan de verwachtingen van
medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging,
motivatie)?
 Wat voor een organisatie wilt u zijn voor uw medewerkers en maakt u dat
ook waar?
3
Maatschappij
Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om naast
haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met
de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale
omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen
aan het onderwijs een rol.
Resultaten en opbrengsten
Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het
management?
Hierbij spelen onderstaande vragen een rol:
 Hoe beoordelen zij de prestaties van het management?
 Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald?
 Welke ruimte wordt geboden voor investeringen?
 Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te
kunnen realiseren?
4
De vijf ontwikkelingsfasen.
Leren Excelleren is een proces van continue verbetering. Er worden 5 fasen van
ontwikkeling onderscheiden. Elke volgende fase omvat een aantal kenmerken
van de vorige fase. Het uitvoeren van de positiebepaling geeft inzicht in de
ontwikkelingsfase.
De Antoon van Dijkschool zit in fase 1.
Fase 1: Activiteit georiënteerd
In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich
ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren.
Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door
opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn
probeert de organisatie deze te verhelpen.
Fase 2: Proces georiënteerd
Het primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse
afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke
procestappen zijn geïdentificeerd, taken en
verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatieindicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen
worden verbeterd op basis van geconstateerde
afwijkingen.
Fase 3 Systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan
verbetering van de organisatie als geheel. De
PDCA-cirkel wordt toegepast in de primaire,
ondersteunende en besturingsprocessen. Klantfocus
is dominant voor het beleid, dat erop gericht is om
problemen te voorkomen in plaats van te
verhelpen.
Fase 4 Keten georiënteerd
Samen met de partners in de voortbrengingsketen
wordt gestreefd naar maximale toegevoegde
waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest
geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren.
Besturingssystemen worden met elkaar verbonden,
innovatie staat voorop.
Fase 5 Totale zorg voor kwaliteit
In haar marktsegment behoort de organisatie tot
de top. Het proces van continu verbeteren is in de
organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis
van een lange termijn visie wordt tijdig de bakens
verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de
organisatie daarvoor in te richten.
5
Deming-cirkel of PDCA-cirkel
Plan:
Visie en missie van de organisatie worden bepaald door het management
(leiderschap) en vertaald in concrete doelstellingen en plannen in het blok
strategie en beleid.
Do:
Met de volgens de plannen vereiste medewerkers en middelen wordt in de
processen het feitelijke werk uitgevoerd.
Check:
In de vier resultaatsgebieden wordt gemeten of de verrichte werkzaamheden ook
daadwerkelijk het beoogde resultaat hebben opgeleverd.
Act:
Uit de vergelijking van de behaalde resultaten met de doelstellingen worden
afwijkingen geanalyseerd en wordt de aanzet gegeven tot bijstelling, duurzame
verbetering en vernieuwing.
De Deming-cirkel.
6