INK-managementmodel

Hoofdstuk 6
Het INK-managementmodel
Voorlopers op het INKmanagementmodel
• De Japanse Demingprize.
• De Amerikaanse Malcolm Baldrige National
Quality Award.
• Met het winnen van een dergelijke prijs
verkrijgt de betreffende organisatie op
nationaal niveau veel aandacht.
Deming Prize
• Genoemd naar de Amerikaan Edward Deming.
• Voor een persoon met bijzondere verdiensten
op het terrein van statistical process control,
of aan een onderneming of publieke
organisatie die zich onderscheidt op het
gebied van integrale kwaliteitszorg.
• Criteria: implementatie van verbeteringen in
de organisatie, in de processen en in de
informatiestromen, verbeteringen ten
behoeve van medewerkers en van het
management en het doorvoeren van
succesvolle strategieën en doelstellingen.
Malcolm Baldrige National Quality
Award
• Bij wet ingesteld om de principes, methoden en
technieken van TQM te verspreiden.
• Door middel van (zelf)evaluatie van de bedrijfsvoering
het kwaliteitsbewustzijn van Amerikaanse producenten
te verbeteren.
• De prijs levert een hoge toegevoegde waarde aan de
klant op en versterkt de effectiviteit en efficiency.
• De prijswinnaars zijn verplicht hun kwaliteitsideeën
met anderen te delen.
• De zelfevaluatie biedt de mogelijkheid verbeterpunten
te achterhalen.
Malcolm Baldrige National Quality
Award
Zeven sleutelgebieden:
• Leiderschap
• Strategische planning
• Mate van klanten en marktgerichtheid
• Metingen-, analyses- en kennismanagement,
• Human resource management
• Procesmanagement
• Resultaten
Essenties van de Malcolm Baldrige
National Quality Award
• De totale prestaties worden bekeken (Meer
nadruk op bedrijfsprocessen - resultaten dan
op kwaliteitsborging en klanttevredenheid).
• De relaties van alle partners (o.a. leveranciers)
wordt beoordeeld.
• Ontwikkeling en leervaardigheid van het
management en medewerkers wordt
meegenomen.
Excellente ondernemingen
Peters en Waterman formuleerden acht gemeenschappelijke, niet-financiële succesfactoren van 43
Amerikaanse ondernemingen:
1. Actiegerichte oriëntatie
2. Eenvoudige organisatie met een kleine staf
3. Klantgerichte instelling
4. Productiviteitsverhoging door inspanning van
mensen
5. Autonomie om ondernemingsgeest te stimuleren
6. Nadruk op de belangrijkste bedrijfswaarde
7. Een houding die uitgaat van de core business
8. Vrijheid in gebondenheid
Excellente ondernemingen
• Het streven naar een excellente onderneming
en continue verbetering zijn belangrijke
doelstellingen van kwaliteitszorg.
• Bij zowel de Deming Prize en Malcolm Baldrige
National Quality Award als bij Peters en
Waterman gaat het om het leereffect.
Het antwoord van Europa op de
Japanse en Amerikaanse
kwaliteitsprijzen
• European Foundation for Quality
Management (EFQM).
• EFQM gaat uit van alle belanghebbenden.
• Organisaties worden beoordeeld door middel
van zelfevaluatiemodellen.
INK-managementmodel
• Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)
• Het INK heeft het kwaliteitsverbeteringsmodel van het EFQM
overgenomen en aangepast aan de
Nederlandse situatie.
• Het in kaart brengen van de positie van de
organisatie en het inventariseren van
verbeterpunten op zowel resultaat- als
organisatiegebieden.
INK-managementmodel
Onderzoek wordt gedaan door zelfevaluatie of
door een extern bedrijf waarbij een aantal
aspecten aan het licht komt:
• Aanwezigheid van een effectief
kwaliteitsbeleid.
• Knelpunten in de productieprocessen.
• Rol die de medewerkers hierin spelen.
• Aanwezigheid van ondersteunende systemen
en beleidsdocumenten.
INK-managementmodel
• Rol die het management vervult bij het
introduceren en sturen van verbeteringen en
vernieuwingen.
• Knelpunten in de (kwaliteits)verbeteringsprocessen.
• Rol van medewerkers bij de voortdurende
vernieuwende mate waarin de organisatie in
staat is haar eigen processen te beheersen en
te verbeteren.
INK-managementmodel
Een diagnose- en verbetermodel dat wordt
toegepast als instrument voor positiebepaling,
voor zelfevaluatie en voor auditing.
Vier uitgangspunten:
• Praktijkgerichtheid en zelfwerkzaamheid
• Ontwikkelingsfasen
• PDCA-cirkel
• Focus op excellentie
INK-managementmodel
Ontwikkelingsfasen
•
•
•
•
•
Activiteitengeoriënteerde fase
Procesgeoriënteerde fase
Systeemgeoriënteerde fase
Ketengeoriënteerde fase
Totale kwaliteitszorg
De fasen zijn niet bedoeld als hierarchie.
Fase I: Activiteitengeoriënteerd
• De kwaliteit van het eindproduct en de
afzonderlijke activiteiten staan centraal.
• Er zijn instructies maar nog geen
beschrijvingen van primaire processen.
Fase II: Procesgeoriënteerd
• Het primaire proces wordt beheerst. Er is
sprake van enige synergie.
Fase III: Systeemgeoriënteerd
• Primaire en ondersteunende processen
worden beheerst, waarbij zowel interne als
externe klanten zijn benoemd.
• Het gaat hier om het samenhangend geheel.
Fase IV: Ketengeoriënteerd
• Er wordt samengewerkt met andere partners
in de bedrijfskolom.
• Er worden sluitende afspraken gemaakt om
een win-winsituatie te realiseren.
• Kennis, vaardigheden en capaciteiten worden
optimaal benut om meer toegevoerde waarde
te verkrijgen.
Fase V: Transformatiegeoriënteerd
• Het maatschappelijk verantwoord
ondernemen staat centraal en de
kwaliteitszorg is integraal in de organisatie
verankerd.
• Het leervermogen is zeer groot.
PDCA-cirkel
• Het gaat hierbij om continue verbetering.
• Het INK-managementmodel geeft een
integrale visie die gebaseerd is op de PDCAcirkel.
• Daarmee toont het de relatie aan tussen de
organisatiegebieden en de resulaten.
PDCA-cirkel en het INK-managementmodel
Focus op excellentie
Excellente organisatie kenmerkt zich
volgens het INK door:
• Leiderschap met lef
• Resultaatgerichtheid
• Continue verbetering
• Transparantie
• Samenwerking
Structuur van het
INK-managementmodel
• Vijf organisatiegebieden
• Vier resultaatgebieden
Het INK-managementmodel gaat daarmee
uit van oorzaak-en-gevolgrelaties tussen
organisatie- en resultaatgebieden.
De vijf organisatiegebieden
1. Leiderschap
Leiderschap dat inspireert tot continue verbetering
Visie op toekomstige ontwikkelingen
Drie aspecten:
• Richten: de manier waarop de leiding de visie en de
missie verwoord
• Inrichten: de manier waarop de organisatie is
opgebouwd
• Verrichten: de wijze waarop het management de
strategie in de organisatie vormgeeft en aanzet tot
verbetering.
De vijf organisatiegebieden
2. Strategie en beleid
De kwantitatieve invulling van missie, visie,
principes, waarden, het beleid, de strategie en
concrete uitvoeringsplannen.
Belangrijke aspecten:
• hoe is de omgevingsanalyse tot stand gekomen
• hoe is de strategie in de organisatie is
gecommuniceerd
De vijf organisatiegebieden
3. Management van medewerkers
De professionele inzet van mensen in de
organisatie en het arbeidsvoorwaardenbeleid.
• Drie deelgebieden: organiseren, investeren en
respecteren.
• Kennis, vaardigheden en inzichten van
medewerkers dienen maximaal tot ontplooiing te
worden gebracht.
De vijf organisatiegebieden
4. Management van middelen
Betreft gebouwen, materialen, grondstoffen en
machines, de aanwezige kennis, de gebruikte
technologie en de diensten.
Welke financiële kengetallen worden gebruikt en
hoe worden budgetten opgesteld en uitgewerkt.
De vijf organisatiegebieden
5. Management van processen
• Het in kaart brengen van de primaire,
ondersteunende en besturingsprocessen.
• Ontwerpen, identificeren, doorlichten,
beheersen, verbeteren en vernieuwen van
processen.
De vier resultaatgebieden
1. Klanten en leveranciers
• Wat de klant belangrijk vindt en positief
waardeert in de organisatie.
• De toegevoegde waarde die de organisatie
levert:
– prijs-kwaliteitsverhouding
– betrouwbaarheid
– het ontwerp
– de vriendelijke behandeling
– het meedenken, etc.
De vier resultaatgebieden
2. Medewerkers
De waardering van de medewerkers voor de
organisatie.
• Medewerkerstevredenheids- of
waarderingsonderzoeken.
• Het zijn uiteindelijk de medewerkers die
bepalen of het beleid goed en met
enthousiasme wordt uitgevoerd.
De vier resultaatgebieden
3. Maatschappij
• Op een duurzame en maatschappelijk
verantwoorde manier ondernemen.
• Wettelijke vereisten, de bijdrage die de
organisatie levert aan de maatschappij en de
wijze waarop zij het milieu zo min mogelijk
tracht te belasten.
De vier resultaatgebieden
4. Bestuur en financiers
Een organisatie beschikt over:
• Financiële prestatie-indicatoren: current ratio,
quick ratio, nettowerkkapitaal, rendement,
solvabiliteit.
• Niet-financiële prestatie-indicatoren:
uitleveringsgraad, arbeidsproductiviteit en
bezettingsgraad
Uitwerking van het INKmanagementmodel
• Elk van de vijf organisatiegebieden is opgedeeld in
drie deelgebieden.
• De matrix bevat voor elk van de vijf
ontwikkelingsfasen een aantal kenmerken.
• Aan de hand van de vragen wordt vastgesteld in
welke mate deze kenmerken geheel, of gedeeltelijk
of niet van toepassing zijn.
• Vervolgens wordt de ontwikkelingsfase per
deelgebied vastgesteld.
• Alleen als alle kenmerken geheel van toepassing zijn
op het betreffende deelgebied, gaat de organisatie
naar de volgende fase.
• Op basis van de totaalscore worden een spinnenweb
en een profielschets ingevuld.
Uitwerking van het INKmanagementmodel
• Het spinnenweb is een grafische weergave van de
score op de negen aandachtsgebieden.
• De ringen tonen de ontwikkelingsfasen,
respectievelijk het niveau van de resultaatmeting.
Het geeft een totaaloverzicht en laat zien waar de
belangrijkste aangrijpingspunten voor
verbetering liggen.
• Hoe ronder het spinnenweb, hoe gelijkmatiger de
organisatie scoort.
• De profielschets geeft een totaalbeeld van de
fase waarin de organisatie zich bevindt.
Het spinnenweb
De profielschets