Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen

Samenvatting
INK Handleiding en ambitie bepalen
5
Hoofdstuk 1 Uw organisatie in conditie
Deze handleiding is bedoeld om op gestructureerde wijze – in relatief kort tijdsbestek – in het management team
overeenstemming te bereiken over de huidige positie, de noodzaak en inhoud van de gewenste veranderening en
over het uiteindelijke doel, de ambitie
Er wordt een beproefde methodiek aangereikt met vijf stappen:

Verkennen

Extern orienteren

Postitie bepalen

Ambitie bepalen

Implementeren
De beschrijving van iedere stap is onderverdeeld in

Doel

Werkwijze

Uitvoering

Ondersteunend materiaal en diensten
Gebruik de beschrijvingen in de paragraaf ‘doel’ om met elkaar in het managementteam te bespreken wat de
uitvoering van dit element zou moeten opleveren.
Er worden drie groepen onderscheiden in deze handleiding:

Het Managementteam van de organisatie

De ondersteunende staf die relevante gegevens verzamel, ordent en op overzichtelijke wijze presenteert ter
voorbereiding op de werksesies

De procesbegeleider – intern of extern – die voor, tijdens en na de werksessies met het MT ervoor zorgt dat
het proces van positie en ambitie optimaal verloopt.
7
Hoofdstuk 2 Het INK managementmodel
Het INK managementmodel bestaat uit:

Tien aandachtsgebieden

Vier dimensies voor de diagnose van de
organisatiegebieden

Twee veranderkundige concepten: PDCA-cyclus
en IMWR-cirkel

Vijf fundamentele kenmerken.
2.1 de structuur van het model
Het INK model bestaat uit tien onderling verbonden aandachtgebieden, deze zijn opgesplitst in vijf
organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen.
Het organisatiedeel betreft de werkwijze en de inrichting van de organisatie.
Het resultaatdeel kijkt naar wat de organisatie heeft bereikt in de ogen van de stakeholder.
De vergelijking tussen de gestelde doelen en de bereikte resultaten vormt de basis en inspiratie voor het
verbeteren.
De aandachtsgebieden vormen de structuur om de conditie van de organisatie te versterken. Onderwerpen die
daarbij aan de orde kunnen komen zijn:

Leiderschap: de manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende
verbetering.

Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar visie en missie vertaald naar te behalen resultaten
voor alle groepen belanghebbende.

Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de
kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut.

Management van middelen: de manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie
van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn.

Management van processen: de manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar
processen identificeert, ontwerpt, beheerst en verbetert of vernieuwd.

Klanten en partners: in dit aandachtsgebied komt aan de orde in welke mate de organisatie voldoet aan de
verwachting van klanten en partners




9
Mederwerkers: in dit aandachtsgebied komt de vraag naar voern in hoeverre de organiatie toegevoegde
waarde levert voor haar medewerkers (hoe denken zij over hun bedrijf)
Maatschappij: elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar
ook deel van uit.
Bestuur en financiers: de continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaals door degenen die
zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers.
Verbeteren en vernieuwen: hierin zit de essentie van het INK model. De uitkomst van de metingen in de
resultaatgebieden zal ongetwijfeld tot een baaierd aan verbeterden leiden.
2.2 PDCA-cyclus en IMWR-circel
PDCA-cyclus
Plan:
bepalen van richting, stellen van doelen en plannen van uitvoering
Do:
inzetten van medewerkers en middelen en uitvoering van werk
Check: meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd
Act:
Analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen
De PDCA circel is in het INK model terug te vinden:
Plan:
leiderschap en strategie en beleid
Do:
Management van medewerkers, middelen en processen
Check: De vier resultaatgebieden
Act:
het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen
De IMWR circel
Veranderen is niet alleen een rationeel proces; het komt ook neer op het op de juiste manier aanspreken inspireren en mobiliseren – van mensen.
Inspireren:
Prikkelen van de geest, genereren van nieuwe ideeën.
Mobiliseren:
benutten van de inspiratie
Waarderen:
bepalen wat werkelijk van waarde is & Erkenning voor gepleegde inspanning
Reflecteren:
de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die behaald zijn, en de manier waarop.
De IMWR circel is verspreid in en door het model. Met name in de aandachtsgebieden Leiderschap en
management van medewerkers en in het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen.
10
2.3 vijf fundamentele kenmerken
De conditie van een organisatie is aan een aantal kenmerken af te lezen. Het INK model is gebaseerd op de
kenmerken van een organisatie die in topconditie verkeert:

Inspirerend leiderschap: de leiding bepaalt een uitdagende koers en daagt deze uit. De leiding luistert,
inspireert en mobiliseert

Bouwen en vertrouwen: iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het resultaat en heeft de mogelijkheid
zich hiervoor voldoende te bekwamen.

Samenwerking: Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen
succes.

Resultaatgerichtheid: De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten
voor alle belanghebbende.

Continu verbeteren en vernieuwen: Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over
resultaten en een cultuur gericht op verbeteren.
11
2.4 Vier dimensies
Om als management en goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen bevat het INK
model een vier-dimensionale bril. Voor alle organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen van het niveau
van:

De activiteit

Het proces

De organisatie als geheel

De keten/het netwerk
De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per
aandachtsgebied en per dimensie wordt met een set van zzes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de
huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de
rob van de mens en de aansturing.
Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer
stappen van en proces. Een activiteit start met een opdracht en de ter
beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten.
De activiteit eindigt wanneer het gespecificeerde product of de dienst is afgeleverd
aan de volgende activiteit in de schakel
Proces: Een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van
activiteiten, die een gedefinieerd eindproduct levert voor een (interne) klant.
Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een
concurrerende omgeving de behoeften van klanten, partners en andere groepen
belanghebbende in balans houdt.
Keten: de keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners, die
tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten.
12
Hoofdstuk 3 Verkennen
Doel
Het verkennen is bedoeld om als management de conditie en de prestatie van de eigen organisatie kritisch tegen
het licht te houden.
In de verkenningsfase wordt een besluit genomen over een eventueel vervolgtraject en worden de eerste ideeen
gevormd over het te bereiken doel; de ambitie. En ook over de vraag of het INK model een geschikt instrument is
om het veranderingsproces te structureren.
Werkwijze
In de werksessie wordt met elkaar een globaal beeld gevormd van wat er de komende jaren moet veranderen om
de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. Daarbij is het van belang al een eerste inschatting te maken van
de moeilijkheidsgraad van de gewenste veranderingen
Uitvoering
MT brengt de discussie over de gevoelde onrust en de consequentie voor de organisatie op gang. De staf
verzamelt en ordent beleidsinformatie. De procesbegeleider is gesprekspartner van de staf en geeft leiding aan de
werksessies.
Ondersteunend materiaal en diensten
In de verkenningsfase zijn er legio methode die de organisatie kan gebruiken om de dialoog te voeden.
14
Hoofdstuk 4 Extern oriënteren
Doel
Deze stap heeft een tweeledig doel:

Zicht krijgen op de voor de organisatie relevante ontwikkelingen op en termijn van drie tot vijf jaar

Per INK resultaatgebied een analyse van doelgroepen en bijbehorende succesfactoren.
Relevante ontwikkeling worden in deze stap in een breed kader geplaatst, verder dan het huidige werkterrein. De
scope wordt verlegd van huidige producten/diensten en klanten naar competenties en markten. Kansen en
bedreigingen komen in beeld.
Het doel is om een duidelijk idee te hebben over de omgeving waarin de organisatie opereert en welke
veranderingen zijn te voorzien.
Het tweede doel is meer op de huidige situatie gericht en bedoeld om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om
resultaatgericht – dus extern gedreven - te kunnen werken.
Het resultaat is een overzicht van doelgroepen en succesbepalende factoren voor elk resultaatgebied. Dit
overzicht wordt gebruikt als input voor de positiebepaling
Werkwijze
Om de toekomstige ontwikkelingen in beeld te brengen kan gebruik gemaakt worden van oa: een SWOT analyse,
5 krachtenmodel of onderdelen van de flexibiliteitscan van volberda.
Na discussie en conclusies over de te verwachten externe ontwikkelingen wordt de scope verlegd naar de huidige
situatie. Wat zijn nu de belangrijkste doelgroepen en de bijbehorende succesfactoren.
Uitvoering
MT geeft opdracht om het voorbereidende werk te doen, en communiceert hierover de organisatie. De staf
brengt de ontwikkelingen in kaart. De procesbegeleider is betrokken bij de voorbereiding van de werksessies.
Ondersteunend materiaal en diensten
Externe ontwikkelingen
Om de externe ontwikkelingen in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van een schema waar een
onderscheid wordt gemaakt tussen:
Markt
Technologie
maatschappij
Doelgroepen en succesfactoren:
resultaatgebied klanten en partners
o klantgroepen ordenen (leeftijd; inkomen koopgedrag; soort klant; soort product of dienst)
o partners ordenen naar: wederzijdse afhankelijkheid; soort product/dienst; technologie
o succesfactoren voor klanten (bereikbaarheid; imago; nakomen afspraken; leverbetrouwbaarheid)
o succesfactoren partners (continuïteit; nakomen afspraken; informatievoorziening)
resultaatgebieden medewerkers
o medewerkers orderenen (functie; dienstverband; organisatie onderdeel)
o succesfactoren: (betrokkenheid; samenwerking; klantgerichtheid; loyaliteit)
resultaatgebied maatschappij
o maatschappelijke doelgroepen (lokale omgeving; actiegroepen; pers; politiek)
o succesfactoren ( werk voor special doelgroepen; duurzame oplossingen; reputatie; samenwerking
omgeving)
resultaatgebied bestuur en financiers
o doelgroepen (aandeelhouders; bank; raad van bestuur; gemeenteraad; inspectie)
o succesfactoren (klanttevredenheid; marktaandeel; rendement; bezettingsgraad)
18
Hoofdstuk 5 Positie bepalen
Doel
De focus wordt verlegd naar de gang van zaken in de eigen organisatie om de essentie van de bedrijfsvoering
boven tafel te krijgen. In de vorm van een positie bepaling van de huidige situatie worden de sterke punten en de
mogelijkheden tot verbetering op systematische wijze in beeld gebracht.
Het doel is om in het MT consensus te verkrijgen over de uitkomsten van deze positiebepaling en een besluit te
nemen over het vervolgtraject
Werkwijze
De positiebepaling is opgebouwd uit drie delen: analyseren van de organisatiegebieden, in kaart brengen van de
behaalde resultaten en beoordeling van het verbetervermogen.
Uitvoering
MT beslist over reikwijdte van de positiebepaling, stelt een team samen en neemt kennis van de methode. De staf
ondersteunt de procesbegeleider bij de voorzieningen en uitvoering van de werksessies. De procesbegeleider
geeft instructie en toelichting aan individuele teamleden.
Ondersteunend materiaal en diensten
Is toegevoegd in de bijlage van de handleiding.
22
Hoofdstuk 7 Implementeren
Prioriteiten stellen
Het ontwerp voor het te vernieuwen of te verbeteren huis is gereed en de
bouwstenen liggen binnen handbereik. Om de keuzes en prioritieten te
ondersteunen kan behulp van een matrix gemaakt worden.
Verkrijgen draagvlak
Veranderen is mensenwerk en er zijn veel meer mogelijkheden om het te
laten mislukken dan het te laten slagen.
In feite gaat het om twee afwegingen:
Verandernoodzaak  verandervermogen/bereidheid
Organisatiebelang  persoonlijk belang
makkelijk uitdagend
moeilijk
Het veranderproces
moeilijkheidsgraad
Veranderen is een continu proces dat zich op elk moment en elk niveau in de
organisatie afspeelt. Het is van belang na te gaan of de aard van de verandering en het veranderingsproces bij
elkaar passen.
Een planmatige uitvoering van een veranderproces bestaat uit:
toewijzen veranderdoelen
opstarten verbeteractiviteiten
invullen van de randvoorwaarden
uitvoeren van het verbeterplan en communicatie
toetsen, bijstellen , borgen
hiermee wordt de PDCA cyclus en de IMWR circel rond gemaakt.
klein
middel
groot
Hoofdstuk 6 ambitie bepalen
Doel
Deze stap bevat drie doelstellingen:

het trekken van conclusies uit de analyseresultaten van de stap ‘extern oriënteren’ en de stap ‘positie
bepalen”.

In het verlengde daarvan opnieuw beoordelen en zondig bijstellen van de globale ambitie.

meer gefundeerde ambitie te concretiseren.
Werkwijze
Vanuit een visiedocument een beleidsplan of/en strategisch plan voor het komende jaar (of jaren) opstellen.
Dit bestaat uit twee delen:
te bereiken resultaten
benodigde inspanningen.
De doelstellingen worden bij voorkeur geordend volgens de resultaatgebieden van het INK model, de benodigde
inspanning worden in hoofdlijnen uitgewerkt voor de vijj organisatiegebieden. Het gaat hier om ‘wat’. ‘hoe’ de
verandering tot stand komt, komt in de stap ‘implementeren’ aan de orde.
Uitvoering
MT reflecteert op de uitkomst van de positiebepaling en stelt de hooflijnen van het visiedocument vast waarin de
ambitie wordt beschreven. De staf verzamelt, ordent en vast de relevante info samen. De procesbegeleider geeft
vanaf deze stap geen leiding meer aan de sessies.
Ondersteunend materiaal en diensten
Enkele ondersteunende vragen zijn (meer in de handleiding):
wat is de ambitie van de organisatie
wat is de gedachte achter deze ambitie
wat is het businessmodel
wat is de belangrijkste uitdaging die de organisatie over 3 tot 5 jaar met succes is aangegaan.
invloed op resultaten
20