INK-managementmodel , uitgangspunten en principes

Het INK-managementmodel toegelicht
Inleiding
Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het
onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for Quality Management-model.
INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit1.
Het INK–managementmodel is gebaseerd op de veronderstelling dat iedere organisatie ernaar streeft
in het eigen werkterrein tot de beste te behoren, te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Er
is inzicht nodig in waar de organisatie nu staat en wat de sterke punten en verbetermogelijkheden
van de organisatie zijn. Vervolgens zal de organisatie moeten vaststellen wat hij wil bereiken, wat de
ambities en doelstellingen zijn.
Het INK-managementmodel
3
7
VAN
MEDEWERKERS
MANAGEMENT
MEDEWERKERS
1
LEIDERSCHAP
2
STRATEGIE &
BELEID
5
MANAGEMENT
VAN
9
6
KLANTEN &
LEVERANCIERS
BESTUUR
EN
FINANCIERS
PROCESSEN
4
8
MANAGEMENT
VAN MIDDELEN
MAATSCHAPPIJ
ORGANISATIE
RESULTAAT
VERBETEREN & VERNIEUWEN
Deze notitie beschrijft achtereenvolgens:
1. de principes van het INK-model;
2. sturen met INK;
3. de aandachtsgebieden van het INK–model en
4. de INK–ontwikkelfasen.
1
Voor deze notitie is gebruik gemaakt van werkmateriaal van het INK: ‘Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INKmanagementmodel’, ‘Gids voor het evalueren van organisaties’ ‘Handreiking verbeteren en vernieuwen’‘Handleiding
positiebepaling, versie voor publieke sector’ Deze publicaties zijn te bestellen via de website www.INK.nl
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
1
I. De principes van het INK-managementmodel
Het INK-model is gebaseerd op een vijftal principes:
1. Praktijkgericht
Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden, die in samenhang bepalend zijn voor het
succes van de organisatie. Hoofdstuk III geeft een toelichting.
2. Doelgericht balanceren tussen belangen
Leidinggeven aan een organisatie dwingt voortdurend tot het nemen van beslissingen waarbij
het niet mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken. Balanceren tussen de eisen van de
verschillende groepen van belanghebbenden (de resultaatgebieden) is van wezenlijk belang.
3. Ontwikkelfasen
Er zijn vijf ontwikkelfasen gedefinieerd die van fase I naar fase V een steeds complexere
bedrijfsvoering laten zien. De ontwikkelfasen staan in hoofdstuk IV.
4. Focus op excellentie
Tien jaar ervaring met het toepassen van het model heeft geleid tot een beeld van een excellente
organisatie. Excellente organisaties kenmerken zich door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid2, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.
5. PDCA als regelkring
Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait.
In het INK -managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-do-check-act
cyclus' (PDCA-cyclus) van dr. W. Edwards Deming.
De vier onderdelen in de cirkel zijn:
Plan:
het bepalen van de richting, het stellen van doelen en plannen van de uitvoering.
Do:
het zorgen voor medewerkers en middelen en voor het uitvoeren van het werk.
Check:
het meten of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd.
Act:
het analyseren van de metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen en
vasthouden (borgen) van de goede resultaten.
Het PDCA-principe is voor iedereen in de organisatie bruikaar om verbeteringen op te sporen en
door te voeren. De mate waarin het management er in slaagt deze PDCA-cyclus als een
automatisme in alle lagen van de organisatie toe te passen en de cultuur daarop af te stemmen,
bepaalt het succes.
PLAN
2 Resultaatgericht: afspraken over taakstelling en te verwachten prestaties worden vooraf kwantitatief en kwalitatief vastgesteld
en achteraf getoetst in de P&C cyclus
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
2
II. Sturen met INK
Het INK-model is een hulpmiddel om de organisatie in kaart te brengen en gestructureerd te kijken
naar wat goed gaat en wat beter kan. Het model geeft handvatten voor het sturen op lange termijn:
vanuit visie en missie (leiderschap) stelt de organisatie de strategie en het beleid vast voor lange en
korte termijn. Het model biedt houvast bij het sturen op korte termijn door het te gebruiken in de
beleid- en activiteitencyclus, waarbij het PDCA-principe wordt toegepast om verbeteringen op te
sporen, door te voeren en te evalueren.
Sturen met INK heeft de volgende voordelen:
- lange termijn koers is helder: door ambities te formuleren is helder naar welk resultaat moet
worden gewerkt bij het uitvoeren van verbeterprojecten. Deze ambities betreffen zowel de
gewenste eindresultaten van de primaire processen als ook een omschrijving van de gewenst
geachte organisatie om deze resultaten te kunnen bereiken.
- resultaatgerichte aansturing: door de principes van Nolan (continu verbeteren met de PDCAcyclus) in verbeterprojecten toe te passen en deze te integreren in de INK -beleidscyclus, is
resultaat gericht aansturen en verbeteren mogelijk. De nadruk ligt op het in kaart brengen van
de bereikte resultaten door prestatie–indicatoren te meten en deze te vergelijken met de
beoogde resultaten.
- integrale3 aansturing: door alle aandachtgebieden in onderlinge samenhang te gebruiken bij de
verschillende primaire processen en voor het vaststellen en bijsturen van het beleid op alle
besturingsniveaus.
- transparantie: door resultaten zichtbaar te maken zodat intern op alle besturingsniveaus
bijsturen mogelijk is en eventueel extern resultaten worden gerapporteerd en verantwoording
kan worden afgelegd.
In de gezondheidszorg gebruikt men het INK-model steeds meer. Ongeveer 70% van de
ziekenhuizen past het model toe. Ook het VU medisch centrum heeft ervoor gekozen het model als
een algemeen kader voor het kwaliteitsbeleid van het hele ziekenhuis, de clusters en de afdelingen
te hanteren. Het VUmc gebruikt het INK-model in de planning en control cyclus.
III. De aandachtgebieden van het INK-model.
Het INK-model bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden.
Bij de resultaatgebieden gaat het om de vraag: wat wil de organisatie4 bereiken en hoe maakt de
organisatie de resultaten transparant? Bij de organisatiegebieden gaat het om de vraag: wat doet de
organisatie om de beoogde resultaten te behalen?
De organisatie- en resultaatgebieden beïnvloeden elkaar; een goede organisatie is een voorwaarde
voor goede resultaten. Omgekeerd zijn gewenste resultaten bepalend voor de inrichting van de
organisatie. De feedbackloop geeft aan dat de organisatie leert van de uitkomsten en dat verbeteringen in gang worden gezet.
De organisatiegebieden
1. Leiderschap
De manier waarop de leiding de koers bepaalt, en deze vertaalt in een missie en visie en in expliciete
normen en waarden. Alle leidinggevenden op alle niveaus zorgen, door persoonlijke betrokkenheid,
inspanning en voorbeeldgedrag, voor een cultuur van continue verbetering
1.1. Richten
Hoe de leiding de koers bepaalt en richting geeft aan de organisatie. Het gaat hier om missie en
visie. Denk aan elementen als: wat zijn de kerntaken, wat is ons ambitieniveau, gewenste groei, wie
willen wij als klanten en partners, en welke positie in de regio, landelijk en internationaal.
1.2. Inrichten
Hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de koers afstemt. Het betreft hier de visie op de
gewenste organisatie, bijvoorbeeld een gekantelde organisatie (klantgericht) met clusters en centra,
en integraal kwaliteitsmanagement.
3 Integraal dat wil zeggen dat op alle besturingsniveaus besluitvorming plaatsvindt in samenhang wat betreft: inhoud en
omvang van (zorg-, onderwijs-, en onderzoeks-) taken; in te zetten middelen (financieel en personeel); de wijze van inzet (aard,
kwaliteit van processen) en materiele voorzieningen zoals ICT en huisvesting.
4 Organisatie: lees VUmc, cluster, afdeling of zorgeenheid. Op alle niveaus kunnen leidinggevenden het INK-model gebruiken.
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
3
1.3. Verrichten
Hoe de leiding zich inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en
stimuleert. Het gaat hier om visie op gewenste stijl en cultuur zoals gewenste stijl van leiderschap en
eisen aan medewerkers: teamwork, resultaatgericht management, voorbeeldgedrag.
In het ideale geval hangen visie op kerntaken, de inrichting en cultuur (de hierboven genoemde drie
onderdelen binnen leiderschap) logisch met elkaar samen.
2. Strategie en beleid
De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte
strategie, en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen.
Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop
intern en extern wordt gecommuniceerd.
Strategie heeft een lange tijdshorizon en biedt ruimte voor meerdere opties. Beleid heeft een
perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en
vastgelegde keuzen. Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. Het gaat om
de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten.
2.1. Oriënteren
Hoe de organisatie zowel intern als extern informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen
van strategie en beleid.
2.2. Creëren
Hoe de inhoud wordt bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd.
2.3. Implementeren
Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot uitvoering leiden.
3. Management van medewerkers
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt
gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden
van medewerkers; de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers
en de zorg voor het welzijn van medewerkers.
3.1. Organiseren
Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de vereiste
organisatiestructuur, de kernprocessen en externe ontwikkelingen. Het gaat hier om werving (welke
medewerkers zijn nodig?), inzet, beoordeling en ontslag.
3.2. Investeren
Hoe de organisatie de op de toekomst gerichte kennis- en vaardighedenbehoeften vaststelt en
ervoor zorgt dat deze in de toekomst daadwerkelijk beschikbaar zijn. Het betreft opleiden, coachen
en begeleiden.
3.3. Respecteren
Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met hun medewerkers en hen
betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen. Daarbij hoort het tegemoet komen aan wensen en
behoeften van medewerkers (een aantrekkelijke werkomgeving bieden) en het zorgen voor het
welzijn van de medewerkers (arbo).
4. Management van middelen
De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de
organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk
waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.
4.1. Geld
Hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert.
4.2. Kennis/technologie
Hoe wordt noodzakelijke kennis en informatietechnologie binnengehaald, ontwikkeld, verspreid,
toegepast en geborgd.
4.3. Materiaal/diensten
Hoe deze middelen worden ingezet om datgene wat in leiderschap, strategie en beleid is
geformuleerd te bereiken.
5. Management van processen
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert,
ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en
mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak
autonoom moet handelen.
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
4
5.1. Identificeren en ontwerpen
Hoe de organisatie haar processen identificeert en ontwerpt, gericht op het bereiken van de
geformuleerde doelen. Het gaat hier om het inrichten van de processen (zoals multidisciplinaire
teams).
5.2. Invoeren en beheersen
Hoe de organisatie haar processen beheerst om effectief en efficiënt te werken. Het betreft het
meten en sturen op prestatie- en procesindicatoren.
5.3. Doorlichten en verbeteren
Continu aandacht schenken aan het optimaliseren van bestaande processen (verbetermanagement)
of aan het herontwerpen van processen zoals zorgpaden (vernieuwen).
De resultaatgebieden
Het aantonen van de resultaten gebeurt bij diverse belanghebbenden. Elk resultaatgebied
vertegenwoordigt één of meer belangengroepen.
Elk resultaatgebied bevat maatstaven5 voor:
•
output: dit zijn metingen die de resultaten objectief in kaart brengen;
•
tevredenheid: dit is de meting van de mening van de belanghebbenden. Betrokkenen worden
rechtstreeks bevraagd naar hun ervaringen en hun waardering door middel van een enquête,
vraaggesprek enz. en
•
gedrag: dit zijn intern beschikbare gegevens die een indicatie geven van wat in de toekomst
verwacht kan worden.
6. Klanten en leveranciers
De prestaties voor klanten en leveranciers worden gemeten (output) en beoordeeld. Daarnaast is de
waardering van klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt van groot belang
voor de continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij de producten,
dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over het product of de
dienstverlening? (tevredenheid) Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet
van de diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? (gedrag)
Voor het primaire proces (de patiëntenzorg) zijn patiënten de klanten, en de leveranciers de
verwijzers zoals huisartsen, thuiszorg, medisch specialisten van algemene ziekenhuizen en
verpleeghuizen.
6.1. Output
Voorbeelden van prestatie indicatoren voor de patiëntenzorg:
- Effectiviteit(s -index): resultaten therapie, zelfredzaamheid patiënt, mate van evidence based
handelen
- Veiligheid(s -index): complicaties als postoperatieve wondinfecties, sepsis, decubitus,
medicatiefouten
- Toegankelijkheid(s -index): doorlooptijden / wachtlijsten / toegangstijd poli / (telefonische)
bereikbaarheid
- Behandelduur / klinische verblijfduur
6.2. Tevredenheid
Voorbeelden van maatstaven die kunnen worden gebruikt bij een tevredenheidsonderzoek onder
patiënten of verwijzers zijn:
- De kwaliteit van de geleverde dienst (effectiviteit behandeling, veiligheid)
- De kwaliteit van de contacten en afhandeling (toegankelijkheid, reactiesnelheid, volledigheid) en
de beoordeling van de onderlinge samenwerking (het elkaar informeren, nakomen van
afspraken)
- De deskundigheid en klantgerichtheid van medewerkers (bejegening, informatieverstrekking aan
de patiënt, inspelen op verwachtingen in onverwachte situaties)
6.3. Gedrag
Voorbeelden voor de patiëntenzorg:
- aantal klachten, aantal complimenten
- aantal meldingen incidenten patiëntenzorg (MIP -meldingen)
- aantal claims en procedures
5
Maatstaven. Per resultaatgebied wordt bepaald wat de (strategisch) relevante maatstaven zijn, hoe en wanneer deze worden
gemeten, en wat er met de uitkomsten wordt gedaan; scenario’s voor vervolgactiviteiten .
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
5
7. Medewerkers
7.1. Output
De toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerkers: aantal functionerings- en
beoordelingsgesprekken, frequentie van werkoverleg, de gerealiseerde persoonlijke ontwikkel
plannen, opleidingsmogelijkheden, faciliteiten voor verbeterteams, salarisniveau ten opzichte van
gemiddelde in de sector, extra beloning, loopbaanplanning enzovoort.
7.2. Tevredenheid
De mening van de medewerkers over onder meer zinvolheid, uitdaging, afwisseling werk,
werkomstandigheden, werkdruk, arbeidsvoorwaarden, leiderschap (direct leidinggevende en hogere
niveaus), strategie en beleid, sfeer en samenwerking, informatie en communicatie, kwaliteit interne
diensten, ontwikkelingsmogelijkheden.
Zie: het medewerkers tevredenheidonderzoek (MTO) van 2001 van het VUmc.
7.3. Gedrag
Geven een indicatie van de toekomst: ziekteverzuim, bovenmatig verloop, aantal ideeën en
verbetersuggesties, collegialiteit, klantgerichtheid, participatie in verbeterteams, deelname aan
cursussen en trainingen en dergelijke.
8. Maatschappij
Wat hebben de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
opgeleverd. Invalshoeken zijn: milieu, werkgelegenheid, opleiding, duurzaamheid, maatschappelijke
betrokkenheid. Voorbeelden van doelgroepen: lokale omgeving, maatschappelijke organisaties,
pers, arbeidsmarkt, klanten en leveranciers.
8.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de geleverde inspanningen t.a.v. MVO
zoals: geluid, vervuiling, overlast, energiegebruik, gekwalificeerde scholingsplaatsen, tijd voor
vrijwilligerswerk, percentage minderheden (personeel).
8.2. Tevredenheid
De mening van maatschappelijke organisaties over MVO, de bejegening, de toegankelijkheid en
betrouwbaarheid van de informatie.
8.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de toekomstige maatschappelijke positie van
uw organisatie: positieve aandacht in de pers, participatie in gezamenlijke acties, aantal sollicitaties
door aanbevelingen van derden, laagdrempelig contact met vertegenwoordigers van
belangengroepen.
9. Bestuur en financiers
9.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de realisatie van de
organisatiedoelstellingen zoals: budgetbeheer (personeel, materieel, apotheek, faciliteiten,
investeringen), liquiditeitsbeheer, kosten per prestatie, loonquote, declarabele uren,
directe/indirecte kosten, bezettingsgraad, rendement, doorlooptijd, wachttijd, levertijd, benodigde
tijd om nieuwe activiteiten in te voeren, aantal storingen in het informatiesysteem.
9.2. Tevredenheid
De mening van bestuur en financiers over: betrouwbaarheid en snelheid van informatieverschaffing,
adequaat reageren op ontwikkelingen, personeelsbeleid, onderbouwing en realisatie van
vastgestelde strategie, organisatieontwikkeling, kostenbeheersing, samenwerking met partners,
productontwikkeling, realisatie jaarplannen, kwaliteit van management.
9.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens over de samenwerking tussen organisatie en bestuur/financiers zoals:
toegankelijkheid bestuur, snelheid goedkeuren beleidsplannen, benodigde inspanning om extra geld
te verwerven, complimenten en aanbevelingen aan derden, promotie managers naar andere
organisatieonderdelen.
10. Verbeteren en vernieuwen
De feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtgebied van het model.
Het gaat om het analyseren van de resultaten en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. Ook is
dit het proces van borgen wat goed gaat en verbeteren wat beter kan.
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
6
IV. De INK –ontwikkelfasen
Het INK -managementmodel kent vijf ontwikkelfasen: activiteit-, proces-, systeem-, keten- en
transformatie georiënteerd. Een hogere ontwikkelfase geeft een grotere mate van complexiteit aan.
De achterliggende gedachte is dat door allerlei omstandigheden een organisatie zich ontwikkelt naar
complexere vormen. Bijvoorbeeld ziekenhuisorganisaties zijn onder andere door functiedifferentiatie
en -specialisatie complexer geworden.
Uitgangspunt is dat een ‘hogere’ fase niet altijd beter is. De gewenste fase hangt af van de soort
organisatie en haar missie, visie en ambities. Het VUmc heeft overigens de ambitie om zich te
ontwikkelen naar een systeem georiënteerde organisatie6. Van belang is dat de verschillende
aandachtsgebieden op nagenoeg hetzelfde complexiteitsniveau worden ingericht. Zo niet dan
ontstaan knelpunten. De vijf ontwikkelfasen zijn:
Fase I: activiteit georiënteerd
In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren.
Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn
probeert de organisatie deze te verhelpen. Metafoor: de kraampjes op de markt.
Fase II: proces georiënteerd
Het primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke
processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatieindicatoren fungeren als hulpmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde
afwijkingen. Er wordt bijvoorbeeld gewerkt met multidisciplinaire behandelprotocollen waarbij
resultaten worden gemeten, geborgd en verbeterd. Metafoor: een lopende band van een fabriek.
Fase III: systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De
Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen.
Klantenfocus is dominant voor het beleid. De patiënt volgt de zorg niet meer, maar de zorg volgt de
patiënt. Instellingbreed zijn alle processen op elkaar afgestemd. Voor een ziekenhuis betekent dit
een kanteling van de organisatie; van functiegerichte afdelingen naar clusters waarin de zorg
rondom de patiënt wordt georganiseerd in bijvoorbeeld centra, zoals een oncologisch centrum.
Metafoor: Schiphol.
Fase IV: keten georiënteerd
Samen met de partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt
bepaald wie het meeste geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden
met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Voor de patiëntenzorg: transmurale zorgketens.
Metafoor: Nokia.
Fase V: transformatie
In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren en
innoveren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Voor het VUmc zou dit betekenen dat
uit benchmarking blijkt dat het VUmc het beste UMC is in Nederland Metafoor: de eerste prijs.
6
Zie de hoofdlijnennotitie 2000 en het meerjarenbeleid 2004-2009 “VUmc op koers”.
Het INK–managementmodel toegelicht, december 2004, strategie & beleid
7