Vormgeven aan een verandertraject: belang van

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: ORG-VERAM-kre-008-bl versie 1.1
Vormgeven aan een verandertraject: belang van
betekenisgeving
Veel verandertrajecten worden opgezet vanuit klassieke besturingsmodellen, die alleen
gebaseerd zijn op interventies in de formele organisatie. Een voorbeeld van een dergelijk
besturingsmodel hebben we weergegeven in de onderstaande afbeelding.
afbeelding 1: klassiek besturingsmodel van verandering (Kastelein; aangepast)
veranderrichting en doelen
informatie
normering
toetsing
effectuering
informatie
veranderingsproces
informatie
De initiators van het formele veranderproces zijn overtuigd van de noodzaak en de
inhoudelijke correctheid van de veranderrichting en de veranderdoelen. Het kan daarbij
bijvoorbeeld gaan om het invoeren van een nieuw systeem, een nieuwe procedure of een
ander besluitvormingsproces. In hun ogen gaat het alleen nog om het overtuigen van de
betrokkenen dat de voorgestelde verandering de juiste is. Het middel bij uitstek hiervoor is
informeren: men zendt een inhoudelijke boodschap. Daarbij vergeten de initiatiefnemers
dat de betrokkenen hun eigen vertaling maken van de door de initiatiefnemers gewenste
verandering. Deze vertaling komt niet tot uitdrukking in het formele deel van de organisatie,
maar juist in het informele deel.
Belangrijke veranderingen slagen pas echt als medewerkers hun gedrag ook daadwerkelijk
in de gewenste richting aanpassen. Dat maakt de manier waarop het veranderinitiatief
vertaald wordt door de betrokkenen tot een van de sleutelelementen bij
veranderingsprocessen.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: ORG-VERAM-kre-008-bl versie 1.1
Homan (2006) beschrijft dit proces: “Bij het veranderen van het gedrag bij mensen in de
organisatie zijn twee kanten te identificeren: het doen en het denken. Stel bijvoorbeeld dat
het management besloten heeft dat een afdeling klantgerichter moet gaan werken en de
medewerkers dus andere gedragingen moeten gaan vertonen: meer naar klanten toegaan,
explicieter checken of datgene wat de klant vraagt ook conform afspraak is geleverd,
enzovoort. Maar óf die medewerker zich ook daadwerkelijk anders gaat gedragen, hangt af
van de perceptie die de managementopdracht bij de medewerkers oproept. Nemen ze de
opdracht serieus of heerst er een stemming van ‘ach, het management roept wel vaker wat
en ze komen er toch nooit op terug?’ Of ontstaat er een stemming van ‘oké, we moeten dus
klantgerichter gaan werken, maar dan moeten we wel eerst nieuwe PC’s krijgen, want
anders kunnen we niet goed functioneren’? Of ontstaat er misschien een conflict waarbij
sommige medewerkers het inderdaad nodig vinden dat het er wat klantgerichter aan toe
gaat en anderen juist niet? De werkelijkheidconstructies die medewerkers over
verandertrajecten maken, worden vooral bepaald door vragen als: wat is hier echt, wat is
zeker, wat is niet echt, niet zeker, en wat vinden we goed en wat niet?” Medewerkers
geven dus zelf betekenis aan wat ze waarnemen en wat van hen gevraagd wordt. Ze
beslissen zelf of ze eventuele nieuwe betekenissen omzetten in ander gedrag.
Het verschil in zienswijze tussen het klassieke organisatiekundige denken en datgene wat
er feitelijk gebeurt, komt tot uitdrukking in de onderstaande afbeeldingen.
afbeelding 2: traditionele visie op gedragsverandering
veranderinitiatieven
van management
informeren leidt tot
gedragsverandering
medewerkers
afbeelding 3: proces van betekenisgeving als belangrijke factor voor gedragverandering
proces van
betekenisgeving
veranderinitiatieven
van management
feitelijk gedrag
Het belang van het proces van betekenisgeving wordt vergroot doordat de factor mens in
toenemende mate de bepalende factor is in het onderscheidingsvermogen van
organisaties, mede door de standaardisering van vele bedrijfsprocessen. Het is vanuit dit
perspectief niet meer dan logisch dat er steeds meer aandacht is voor bijvoorbeeld ‘de
match’ tussen individuele competenties en de verwachtingen van de organisatie. Het
verbinden van het individuele perspectief en het organisatieperspectief is tegenwoordig een
belangrijk uitgangpunt voor human resource management. Het creëren van deze binding is
van belang; organisaties moeten veel moeite doen om de juiste medewerkers aan te
trekken en voor een langere tijd te binden.
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: ORG-VERAM-kre-008-bl versie 1.1
afbeelding 4: verbindingen scheppen
verbinding 1
individueel
perspectief
werk
organisatieperspectief
verbinding 2
twee perspectieven met elkaar verbinden
Om verbindingen tot stand te brengen, is het cruciaal dat de ontwikkeling van de
organisatie zodanig geformuleerd wordt dat álle medewerkers hem begrijpen. Dit is geen
eenvoudige opdracht. Elk individu heeft zo zijn eigen beeld van wat de organisatie als
collectief nastreeft. Dat klopt vaak maar gedeeltelijk met wat de directie of het hogere kader
nastreeft. Een extra complicerende factor is dat strategieën en doelstellingen vaak in een
taal met veel abstract jargon worden gegoten. Hoe het ook zij, voor het scheppen van
verbinding 1 uit afbeelding 4 is het cruciaal dat elk individu de strategie van de organisatie
kan vertalen en concretiseren voor de eigen werkplek: “What is in it for me?” Wat vraagt dit
van mij, wil ik in dit speelveld meedoen?
Het tot stand brengen van verbinding 2 uit afbeelding 4 vraagt van elke medewerker een
bewustwording van het eigen perspectief op het werk: wanneer floreer ik, waarop loop ik
vast, waar neem ik verantwoordelijkheid voor, zit ik in een slachtofferrol, over welke
competenties beschik ik, wat moet ik nog ontwikkelen? Vanuit dit beeld kan de brug
worden geslagen naar het organisatieperspectief: in welke mate kan ik daarin werken met
plezier en goed presteren, neem ik persoonlijk verantwoordelijkheid voor het organisatieperspectief, hoe passen mijn ambities en competenties daarin, wat heb ik nodig om in het
gewenste organisatieperspectief te floreren?
Het scheppen van deze verbindingen, die voor een veranderproces zo belangrijk zijn,
vraagt onder andere het opzetten van een zorgvuldig communicatieplan waarbij ‘zenden’
net zo belangrijk is als ‘ontvangen’ en het aangaan van de dialoog.