De ontwikkeling van managementtheorieën

Management: Een Noodzaak
Prof. Dr. Ir. K. Debackere, K.U.Leuven
De scholen:
•
•
•
•
wetenschappelijk management
klassieke organisatietheorie
gedragswetenschappelijke school
managementwetenschap of operationeel
onderzoek
• systeembenadering
• contingentiebenadering
• dynamische betrokkenheid
2
Theorie van het wetenschappelijk
management
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
– wetenschappelijke aanpak
– wetenschappelijke selectie van arbeiders
– wetenschappelijke scholing/ontwikkeling van
arbeiders
– nauwe samenwerking/goede relaties tussen
werknemers en management
3
Klassieke organisatie-theorie
•
•
•
•
•
•
arbeidsdeling of specialisatie
gezag (formeel en persoonlijk)
discipline
eenheid van gezag
eenheid van bevelvoering
individueel versus gemeenschappelijk
belang
4
Mary Parker Follett (1868-1933)
• management is the art of doing things
through a community of people
• nadruk op human relations en
organisatiestructuur
• “macht” van de groep als belangrijk
instrument
5
Chester L. Barnard (1868-1961)
• balans nastreven tussen de doelen van de
organisatie en de doelen van de individuen
die binnen de organisatie werken
• belang van de informele
organisatiestructuur en groepsvorming
• “zone van onverschilligheid” versus “zone
van acceptatie”
6
Gedragswetenschappelijke school
• Human relations: effectiviteit van de
intermenselijke betrekkingen staat centraal
• bvb. de Hawthorne experimenten in
Western Electric Company van 1924-1933:
– belang van aandacht, motivatie, sociale
omgeving, druk vanuit de werkgroep, ...
7
Mayo, Maslow, McGregor
• Uit de Human Relations School volgde of
groeide de Gedragswetenschappelijke
School
• De Human Relations School ging na wat
effectieve intermenselijke betrekkingen
zijn: moreel en efficiëntie staan daarbij
centraal
8
Mayo en anderen
• Mayo: gebruik van wetenschappelijke
methode in het onderzoek naar mensen in
hun werkomgeving
• Latere onderzoekers (Maslow en
McGregor) verfijnden verder de theorie
omtrent motivatie van medewerkers
• March en Simon onderzochten hoe mensen
als “volledige eenheid” in organisaties
functioneren. Veel belang werd daarbij
gehecht aan communicatie en informatie
9
(bounded rationality)
Maslow
• Hiërarchie aan menselijke behoeften:
–
–
–
–
–
fysieke behoeften
behoefte aan veiligheid
sociale behoefte
behoefte aan respect
behoefte aan zelfverwezenlijking
• Behoeften op lagere niveaus moeten in
principe eerst verwezenlijkt zijn
• Probleem: “complexe” mens, culturele
verschillen
10
McGregor
• Theorie X managers
– mensen dienen aangespoord om te werken
– controle, opvolging, specialisatie
• Theorie Y managers
– de complexe mens
– ideeën, zelf-ontplooiing, begeleiden
11
Management Science of
Operationeel Onderzoek
• Gegroeid uit de Tweede Wereldoorlog
• Toepassing van wiskunde en natuurkunde
om computermodellen te bouwen
• Managementbeslissingen aan de hand van
“cijfers en modellen”
– produktie/produktplanning
– Sensitiviteiten
12
Nieuwere stromingen
• Systeembenadering
• Contingentiebendering
• Dynamische betrokkenheid
13
Besluitvorming
• Aard van de besluitvorming:
– geprogrammeerde beslissingen: verlopen
volgens plan, beleid, procedures, regels … de
organisatie neemt de beslissing, niet het
individu (vandaar: repetitief karakter …)
– niet-geprogrammeerde beslissingen (bvb.
Nike): zijn bedoeld voor ongewone/
uitzonderlijke problemen, ad hoc
14
Besluitvorming
• Beslissen onder situatie van:
– zekerheid (doelstellingen + verwachte uitkomst
zijn bekend voor elk alternatief, bvb. routings
van vrachtwagens in een logistieke dienst)
– risico (alternatieven zijn bekend, doch niet de
uitkomsten; elke uitkomst kan zich met een
bepaalde kans voordoen, bvb. risico bij het
kiezen van routings tgv. files e.d.)
– onzekerheid (alternatieven én uitkomsten of
resultaten zijn weinig bekend, bvb. technologieontwikkeling)
15
Besluitvorming
• Het rationele model:
1. Onderzoek de
situatie:
2. Ontwikkel
alternatieven
3. Evalueer en
selecteer
4. Implementatie
en opvolging
- probleemdefinitie
- oorzaakanalyse
- doelstellingen
oplossingen
bepalen
- creativiteit
- brainstormen
- geen evaluatie
- beslissingsbomen
- management
science
- kies de beste
oplossing
- planning
- voortgang
- afwijkingen
16
Besluitvorming
• Adaptief beslissen
– bvb. speltheorie (spel = situatie van minstens
twee mensen of organisaties, von Neumann en
Morgenstern) ==> Prisoner’s Dilemma, pay-off
matrix
– chaostheorie: evenwicht, verstoord evenwicht,
beperkte instabiliteit (deze laatste toestand leidt
tot innovatie). Gevolg: besluitvorming wordt
een continue aanpassing aan krachten die
grotendeels buiten de controle van de beslisser
17
vallen
Planning
• Doelen:
–
–
–
–
geven richting aan
bundelen inspanningen
sturen beslissingen
helpen evaluatie en voortgangsmeting
18
Planning
• Hiërarchie van organisatieplannen:
– strategische plannen
– operationele plannen
• Strategische plannen volgen uit de missie
van de organisatie
– bvb. Philips (multimedia-integratie)
– bvb. ATT (goedkope, globale telefoonservice)
19
Planning
• Strategische planningscyclus, niveaus:
–
–
–
–
bedrijf, concern, corporate
business units (Produkt-Markt-Technologie)
functionele strategieën
operationele plannen
20
Planning
• Het 5-krachten model van Porter
(omgevingskrachten):
–
–
–
–
–
concurrentie in de sector
macht van klanten
macht van leveranciers
substituten
dreiging van nieuwe toetreders
21
Implementatie
• Analysemodel (McKinsey 7S-model)
–
–
–
–
–
–
–
structuur
strategie
systemen
stijl
staff
skills
superordinate goals
22
Organisatiestructuren
• Managementdoelen zijn korte en lange
termijn, doch de medewerkers hebben een
kader nodig waarbinnen ze kunnen werken
• Organiseren is een managementproces dat
poogt dit kader te creëren
• Organiseren vetrekt van 2 factoren: (1)
strategische doelen en plannen, (2)
capaciteiten van de organisatie om
strategische plannen uit te voeren
23
Organisatiestructuren
• Tegelijk moet men zich goed bewust zijn
van het kruispunt planning -- omgeving
• Organiseren is dus het aligneren van
doelen
plannen
capaciteiten
met de geïdentificeerde omgeingsfactoren (bvb. digitale
revolutie)
24
Organisatiestructuren
• Vier bouwstenen van organisatie:
– werkverdeling of taakspecialisatie (opsplitsen
van activiteiten, bvb. de assemblage-lijn, bvb.
de commerciële activiteit, …)
• werkverdeling kan leiden tot vervreemding (Marx)
• vandaar, streven naar taakverbreding, taakverrijking,
of vandaag de dag ‘empowerment’
• bvb. VOLVO in Zweden, de Kalmar-fabriek
25
Organisatiestructuren
• Onderverdeling of organisatiekaart
– het organogram
– departmentalisatie
– allocatie van werkactiviteiten uit de
werkverdeling aan de onderverdeling
26
Organisatiestructuren
• Hiërarchie als derde bouwsteen:
–
–
–
–
span-of-control of gezagsbereik
gevolg = meerdere lagen
groot gezagsbereik = vlakke organisatie
klein gezagsbereik = steile hiërarchie
• het fenomeen ‘vervlakking’ of ‘inkrimping’
bvb. Union Minière
27
Organisatiestructuren
• Co-ordinatie:
– taken op elkaar afstemmen (bvb. productontwikkeling, productie, marketing/verkoop;
bvb. productie, aankoop, magazijn)
– behoefte aan co-ordinatie = F(onzekerheid en
onvoorspelbaarheid, omgevingsverandering,
onderlinge taakafhankelijkheid)
– co-ordinatie vereist communicatie
28
Organisatiestructuren
• Lawrence en Lorsch:
– differentiatie en integratie
• differentiatie leidt tot
–
–
–
–
subdoelen
verschillen in tijdshorizon
verschillende stijl van intermenselijke relaties
verschillen in formalisatie
– differentiatie bevordert conflicten tussen
afdelingen, ...
29
Organisatiestructuren
• Omspringen met integratie of co-ordinatie
– basis-technieken (MBWA)
• hiërarchie
• regels, procedures, routines
• plannen en doelen
– co-ordinatiepotentieel verhogen
• boundary-spanners of
verbindingspersonen/afdelingen (lateraal)
• verticale informatie, MIS
30
Organisatiestructuren
– Behoefte aan co-ordinatie verminderen
• zelfstandige units (bvb. ABB)
• inbouwen van speling/slack/buffers
31
Mensen in organisaties: taken en
functies
• Organisatiestructuren eisen
“bevoegdheden” voor mensen
• In organisaties worden bevoegdheden
(gezag) gegeven en gedelegeerd.
• Soorten bevoegdheid:
– lijnbevoegdheid
– stafbevoegdheid
– functionele bevoegdheid
32
Mensen in organisaties: taken en
functies
• Lijnbevoegdheid:
– wordt vertegenwoordigd door de gezagslijn die
begint bij de directie en die via de verschillende
niveaus in de hiërarchie naar de basis loopt
waar de uitvoerdne werkzaamheden
plaatsvinden
– lijnfuncties zijn actie- en doelgericht
33
Mensen in organisaties: taken en
functies
• Stafbevoegdheid:
– het concept staf bevat alle elementen van de
organisatie die niet als lijn kunnen worden
bestempeld
– stafbevoegdheden zijn dan ook adviserend, bvb.
juridisch, strategische cel, research, …
– stafrollen nemen meestal in aantal toe naarmate
de organisatie uitbreidt (“overhead”!!!)
34
Mensen in organisaties: taken en
functies
• Functionele bevoegdheid of stippellijnrelatie:
– het feit dat stafleden het lijnmanagement
adviseren suggereert dat ze geen formeel gezag
hebben
– in werkelijkheid kan stafpersoneel (vooral in
accounting controle) wel degelijk gezag
uitoefenen over lijnpersoneel binnen de grenzen
van hun functie
35
Mensen in organisaties: taken en
functies
– dit is de stippellijnrelatie, bvb.
• decentrale aankoop moet werken volgens de
procedures en spelregels gedefinieerd door de
centrale aankoopafdeling
• de budgettering en resultatenopvolging binnen
divisies moet gebeuren volgens de standaarden en
richtlijnen die daartoe op centraal/concernniveau
worden gegeven
– functionele bevoegdheid is dan ook het gevolg
van het zoeken naar standaardisatie, efficiëntie,
uniformiteit … (cfr. matrix-organisatie)
36
Mensen in organisaties: taken en
functies
• DELEGEREN
– dit is het toekennen van formele bevoegdheden
en de verantwoording voor de uitvoering van
specifieke activiteiten aan een ander lid van de
organisatie
– voordelen:
• management kan zich bezighouden met de
werkelijke taken van het hoger management
(conceptueel eerder dan technisch)
37
Mensen in organisaties: taken en
functies
• werknemers leren en worden meer oordeelkundig
ten gevolge van dergelijke delegatie
• leidt tot training, zelfvertrouwen en het nemen van
initiatief
• het leidt vaak tot betere beslissingen (de “vuurlinie”)
• het leidt tot snellere besluitvorming
38
Mensen in organisaties: taken en
functies
– belemmeringen bij delegeren:
• het “ik kan het beter zelf” syndroom
• wie is eindverantwoordelijke?
• bedreiging die uitgaat van goede werknemers
– gevolg: richtlijnen bij delegatie
• basisvoorwaarde = bereidheid tot delegatie
• bereidheid medewerkers vrijheid te geven voor
uitvoering van gedelgeerde taken
• tolerantie voor fouten
39
Mensen in organisaties: taken en
functies
• open communicatie
• mogelijkheid tot analyse van doelstellingen,
taakvereisten en capaciteiten van de medewerker
• “mondigheid” van de werknemer
– taken bij delegatie:
• bepaal welke taken delegeerbaar zijn
• aan wie wordt de opdracht toegewezen?
• voorzie middelen om de gedelegeerde taak uit te
voeren
• delegeer de opdracht, geef informatie
40
Mensen in organisaties: taken en
functies
• wees als manager bereid indien nodig in te grijpen
• zorg voor terugkoppeling
41
Mensen in organisaties: taken en
functies
• Functies ontwerpen voor mensen in
organisaties:
– mechanistisch functie-ontwerp (Taylor)
– motivationeel functie-ontwerp:
•
•
•
•
•
variatie in vaardigheden
taakidentiteit
taakbelang
autonomie
feedback
42
Mensen in organisaties:
leidinggeven
hoog
gulden
middenweg
mensgericht
laag
team
management
country club
management
autoritair
management
verschraald
management
laag
taakgericht
hoog
43
Mensen in organisaties:
leidinggeven
• Contingentiebenaderingen:
– situationeel leiderschap
•
•
•
•
•
taakeisen
verwachtingen en gedrag van collega’s
kenmerken, verwachtingen, gedrag van werknemers
cultuur en beleid van de organisatie
Hersey en Blanchard:
– ontwikkeltraject 1 - 2 - 3 - 4 naarmate medewerkers meer
competent en ervaren worden
– doch … zijn managers in staat tot dergelijk flexibel
leiderschap?
44
Mensen in organisaties:
leidinggeven
hoog
2
3
relatie
gerichtheid
4
1
laag
laag
taakgerichtheid
hoog
45
Omgaan met mensen in organisaties:
motiveren
• Motiveren is het managementproces om het gedrag van
mensen te beïnvloeden op basis van de kennis ‘wat iemand
drijft’
• Motivatie wordt verondersteld iets goed te zijn
• Motivatie is slechts één van de factoren die bijdragen tot
iemands prestaties
• Motivatie blijft niet constant op peil, maar moet regelmatig
gestimuleerd worden
• Motivatie is een management-tool waarmee de
werkrelaties in een organisatie worden gestuurd
46
Omgaan met mensen in organisaties:
motiveren
• Moderne visies
– behoeftenhiërrachie van Maslow
• fysiologisch
• zekerheid
• sociale behoeften
• respect
• zelfverwezenlijking
– kritiek: geen universeel systeem maar gebonden aan
een bepaald waardensysteem + niet constant in de tijd
47
Omgaan met mensen in organisaties:
motiveren
– Het ERG model van Alderfer:
• Existence needs (bestaansbehoeften)
• Relatedness needs (intermenselijke behoeften)
• Growth needs (behoeften aan creativiteit)
• mensen gaan op en neer deze hiërarchie in functie van hun
omgeving
– Atkinsons model:
• need for achievement (behoefte aan prestaties) McClelland
• need for affiliation (behoefte aan affiliatie) Mayo en de
Hawthorne experimenten)
• need for power (controle, angst voor falen) McClelland
• context is een belangrijke moderator
48
Omgaan met mensen in organisaties:
motiveren
• Twee-factorentheorie van Herzberg:
– hygiënefactoren (dissatisfiers) beïnvloeden de context
van het werk
– motiverende factoren (satisfiers) beïnvloeden de inhoud
van het werk
• Conlusie:
– nadruk op het bevredigen van persoonlijke behoeften
– mensen vergelijken omstandigheden met behoeften
– grote variatie mogelijk per individu of in de loop der
tijd
49