Onderzoeksrapport

Onderzoeksrapport
Kwaliteitsverbeteringsplan OFN/OFS
Tutorgroep 25:
Claudette van de Wert (2066158)
Serdar Gözen (2065045)
Marcia Horemans (2025397)
Simone Kafoe (2058443)
Ilona Oosterbosch (2066443)
Cees de Cocq van Delwijnen (2063574)
Procestutor:
Elke Pasmans
Vakdocent HRM:
Kris Bogaerts
Vakdocent Logistiek: Dennis Moeke
Vakdocent Recht:
Ivo de Leeuw
Inleverdatum:
31 maart 2014
BD2EV |H3
Voorwoord
Wij zijn zes studenten van Avans Hogeschool in ‘s-Hertogenbosch. Dit blok hebben we
een onderzoeksrapport uitgewerkt voor de bedrijven Outdoor Furniture Nederland (OFN)
en zusteronderneming Outdoor Furniture Services (OFS). Beide bedrijven groeien erg
hard, waardoor de kwaliteit niet altijd van gewenst niveau is. Het doel van dit onderzoek
was om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige situatie bij de bedrijven en aan de
hand hiervan maatregelen aan te bieden waardoor de kwaliteit van verschillende
aspecten blijft gehandhaafd.
Dit was voor ons een erg interessant onderwerp, omdat het regelmatig voorkomt dat een
bedrijf (te) snel groeit, waardoor de kwaliteit verslechterd. Op deze manier komen we
met realistische aspecten in aanraking die ook daadwerkelijk in de praktijk voorkomen.
Snel groeiende bedrijven zoals OFN en OFS zijn erg interessant omdat ze economisch
veel succes hebben, maar ondanks dit toch met realistische problemen zitten. Er viel
hiervan veel te leren en daarom willen wij hierbij ook OFN/OFS bedanken voor de
mogelijkheid tot dit onderzoek en voor de tijd en moeite die zij in de samenwerking met
Avans Hogeschool hebben gestoken.
Naast OFN/OFS willen we ook onze leraren bedanken voor de tijd die ze aan ons hebben
besteed en de steun die ze hebben geboden bij de nodige vragen.
Claudette van de Wert
Cees de Cocq van Delwijnen
Simone Kafoe
Marcia Horemans
Serdar Gözen
Ilona Oosterbosch
1
Inhoudsopgave
Voorwoord .............................................................................................................................................. 1
Inleiding ................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving ..................................................................................................... 5
1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 5
1.6 Conclusie ....................................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ............................................................................................................... 9
2.1 Aanleiding ...................................................................................................................................... 9
2.2 Probleemstelling............................................................................................................................ 9
2.3 Doelstelling .................................................................................................................................... 9
2.4 Onderzoeksvragen....................................................................................................................... 10
2.5 Onderzoeksmethoden ................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatie ............................................................................................ 11
3.1 Recht............................................................................................................................................ 11
3.2 HRM ............................................................................................................................................. 11
3.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 11
Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatie ........................................................................................ 12
4.1 Recht............................................................................................................................................ 12
4.2 HRM ............................................................................................................................................. 12
4.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpunten .................................................................................................. 13
5.1 Recht............................................................................................................................................ 13
5.2 HRM ............................................................................................................................................. 13
5.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 14
Hoofdstuk 6: Literatuuronderzoek ........................................................................................................ 15
6.1 Recht............................................................................................................................................ 15
6.2 HRM ............................................................................................................................................. 16
6.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 17
Hoofdstuk 7: Benchmarkresultaten ...................................................................................................... 19
7.1 Recht............................................................................................................................................ 19
2
7.2 HRM ............................................................................................................................................. 20
7.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 21
Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeterings-voorstellen.................................................................................. 22
8.1 Recht............................................................................................................................................ 22
8.2 HRM ............................................................................................................................................. 24
8.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 29
Bijlage .................................................................................................................................................... 30
Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek .............................................................................................. 33
Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS................................................................................ 35
Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS ............................................................................................ 36
Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek) ...................................................................................... 37
Bijlage 5: Jurisprudentie Recht .............................................................................................................. 40
1. Bedrijfsongeval, binnendienst ....................................................................................................... 40
2. Schade werknemer, buitendienst ................................................................................................. 42
3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst ................................................................................ 44
4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst.................................................. 47
5. Letselschade werknemer buitendienst ......................................................................................... 48
6. Letselschade werknemer binnendienst ........................................................................................ 50
7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst ....................................................................................... 52
8. Burn-out werknemer, binnendienst .............................................................................................. 54
9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst .................................................... 56
10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst. ..................... 59
Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................. 62
Bijlage 7: Benchmark interviews ........................................................................................................... 63
Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen................................................................................ 63
Benchmark HRM: Callcenter Benelux ............................................................................................... 65
Benchmark Logistiek: MARS .............................................................................................................. 67
Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................. 69
Bibliografie ............................................................................................................................................ 71
3
Inleiding
Voor de opleiding Bedrijfskunde MER is het essentieel dat studenten kennis hebben van
diverse aspecten binnen het bedrijfsleven. Erg belangrijk voor bedrijven is het behouden
van de gewenste kwaliteit. Vaak is kwaliteit ook datgene wat bedrijven graag uit willen
stralen richting haar klanten. Meestal staat dit centraal en wordt de gehele
bedrijfsvoering hier omheen georganiseerd. Hoe beter het imago, hoe sneller de
opdrachten binnen zullen komen en hoe groter deze van aard zijn.
Tijdens dit onderzoek zijn er drie vakgebieden nader bekeken, namelijk logistiek, recht
en HRM. Er is begonnen met een organisatiebeschrijving, gevolgd door een
onderzoeksverantwoording over de opzet van het onderzoek. Vervolgens zijn voor de drie
vakgebieden de huidige en gewenste situatie beschreven en vervolgens de knelpunten.
Ter verduidelijking is er nog een literatuuronderzoek aan toegevoegd met de
belangrijkste begrippen omtrent HRM, recht en logistiek.
Uiteindelijk zijn er drie benchmarkonderzoeken gedaan bij vergelijkbare bedrijven en
verwerkt. De resultaten hiervan hebben erg bijgedragen aan het uiteindelijke
kwaliteitsverbeteringplan. Per vakgebied is er een verbeteringsvoorstel uitgewerkt met
de bijbehorende risico’s waar rekening mee gehouden moet worden. Ter ondersteuning
van het advies is er ook een kostenverdeelstaat uitgewerkt met de daadwerkelijke kosten
van de verschillende adviezen.
4
Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving
1.1 Inleiding
In april 2001 heeft Henk Baars de onderneming Outdoor Furniture Nederland BV (OFN)
opgericht. Zij ontwerpen, plaatsen, beheren en exporteren straatmeubilair sinds de
opstart. OFN heeft ook een beheermaatschappij, genaamd Jade Beheer. Later is
dochteronderneming OFS erbij gekomen die zich bezig is gaan houden met het plaatsen
en onderhouden van straatmeubilair. OFN houdt zich vooral bezig met het ontwerp
hiervan. In 2013 hebben OFN en OFS samen een omzet behaald van 11 miljoen euro en
dit is in vergelijking met een jaar ervoor een groei van 25%.
De visie van OFN/OFS is samengevat ‘door te groeien tweemaal zo groot worden en
tijdens deze groei moet kwaliteit en duurzaamheid overgebracht worden naar de klant.
Werkzaamheden moeten correct uitgevoerd worden waarbij het complete pakket wordt
aangeboden aan de klant en waarbij medewerkers zich betrokken voelen met de
organisatie.’
Verder houdt OFN/OFS zich bezig met MVO door de CO2 uitstoot te minimaliseren. Ook
streven ze naar kwaliteit, co-creatie met de klant, open communicatie en
gelijkwaardigheid binnen de organisatie. Hierbij worden ze gekenmerkt doordat het echte
familiebedrijven zijn wat tot uiting komt in de(informele)communicatie en een platte
organisatiestructuur.



(Company.info, 2014)
(OFS, 2014)
(Baars, 2014)
1.2 Strategie
Door een compleet pakket aan te bieden met behulp van het dochterbedrijf OFS is de
missie van OFN het uit handen nemen van zorgen van de klant. Hierbij staat kwaliteit
centraal. OFS zorgt hierbij voor duurzaam, schoon en goed onderhouden objecten
verspreid over het gehele land.
De concurrentiestrategie waar OFN/OFS gebruik van maakt, is differentiatie.
Onderscheiden staat hierbij centraal door het aanbieden van producten die een superieur
en uniek beeld creëren bij de klant die herkenbaar is. Verder maken ze ook unieke
ontwerpen in samenwerking met de klant. Om waarde te creëren wordt de waarde
strategie ‘Customer Intimacy’ nagestreefd. De relatie met de klant staat centraal, ze
streven d.m.v. co-creatie naar langdurige relaties in plaats van eenmalige transacties.
OFN/OFS streeft ook naar ‘Product Leadership’ door het gebruik van innovatieve
producten en middelen de kwaliteit van de dienst zo hoog mogelijk te houden.
Door middel van marktpenetratie zal OFN/OFS groeien door bestaande producten en
diensten aan te bieden op bestaande markten. Ze nemen hiervoor steeds grotere
ambitieuze projecten aan van al bekende afnemers.


(Kotler & Armstrong, 2009)
(Markus & Dam, 2009)
1.3 Structuur
OFN en OFS zijn de dochterondernemingen van Jade
Beheer B.V. Hieruit blijkt dat 100% van de aandelen
van OFN in handen is van Jade Beheer B.V. Van OFS is
50% van de aandelen in handen van Jade Beheer B.V.
Beheermaatschappij
OFN (100%)
OFS (50%)
5
De overige 50% van de aandelen zijn in handen van aandeelhouders (reclamebedrijven).
OFN en OFS zijn platte organisaties en valt te kenmerken als een ondernemende
organisatie volgens de organisatiestructuren van Mintzberg.
Er zijn weinig top managers, weinig(formele) structuur en weinig gestandaardiseerde
systemen. Er zijn korte communicatielijnen wat de bedrijven flexibel maakt.

(Baars, 2014)
1.4 Externe analyse
Afnemers
De afnemers van OFN zijn vooral bedrijven uit monopolistische en oligopolistische
markten, zoals: ProRail. De andere belangrijke afnemer is de overheid, deze beslist over
o.a. de inrichting van bushaltes. Voor OFS bestaan de afnemers uit
vooral(grotere)bedrijven uit monopolistische en oligopolistische markten zoals bijv. Nike
met een postercampagne in bushokjes. Voor het onderhoud is echter de overheid samen
met OFN de afnemer. OFS krijgt van de overheid of OFS de order tot onderhoud.
Samengevat komt dit neer op drie segmenten: de overheid, het moederbedrijf en
handelsbedrijven.
Bedrijfstak
OFN en OFS vallen binnen de sector buiten meubilair. De bouw en industrie zijn door de
crisis erg hard geraakt en men verwacht dat de omzet hard zal dalen. De omzet van het
ontwerp en installatie inkomsten van OFN is dan ook sterk afhankelijk van de
ontwikkelingen in de bouwsector en de acties van de overheid, bezuinigen of economie
stimuleren? Het is verder ook moeilijk om toe te treden tot de branche om eenzelfde
positie als OFN/OFS bij de overheid te realiseren waardoor er weinig tot geen nieuwe
toetreders zijn.
Concurrenten
Binnen de branche van OFN kunnen bijvoorbeeld architectenbureaus als concurrent
worden gezien. Deze houden zich, net als OFN, bezig met het ontwerpen van bepaalde
objecten. Om die reden kunnen zij als concurrent worden gezien. Verder zijn
schoonmaakbedrijven ook nog concurrenten van OFS omdat zij een deels overlappend
takenpakket hebben.
Distributie en leveranciers
OFN koopt in bij verschillende leveranciers waarna het geleverd wordt bij OFS. Er wordt
voornamelijk ingekocht wanneer er een order binnenkomt, volgens de pullmethode. Alles
moet op tijd worden geleverd, de kwaliteit moet behouden blijven en de prijsmoet niet te
hoog zijn. Hiernaast wil OFN geen te hoge voorraad gaan hanteren, omdat dit risico en
kosten met zich meebrengt. Er zijn wel een aantal vaste leveranciers, waaronder glas dat
uit China komt in verband met de prijs-kwaliteitverhouding. Vanwege deze prijskwaliteitverhouding nemen zij de extra lange levertijd op de koop toe.
Kansen en bedreigingen (DESTEP)
De urbanisatie (verstedelijking) van Nederland is van belang voor OFN/OFS omdat er
steeds verder uitgebreid wordt met nieuwe woonwijken, bedrijven maar ook spoorwegen
ed. Niet alleen zal dit leiden tot een hoger reizigersaantal van het openbaar vervoer,
maar dit heeft ook tot gevolg dat er meer projecten komen voor OFN/OFS. Tegelijkertijd
is er de dreiging van de economische crisis die een sterke invloed op de bouwsector
heeft. Hierbij zal de overheid proberen de economie te stimuleren door het plaatsen van
nieuwe orders en projecten om de infrastructuur te verbeteren. Van de ene kant een
dreiging maar door het anticyclische beleid van de overheid ook een kans.
Verder stijgt het aantal hoogopgeleiden wat kansen biedt voor OFN qua personeel.
Ecologische factoren bieden ook mogelijkheden voor OFN/OFS. Ze spelen hierop in
waardoor ze op dit moment op de prestatieladder niveau 5 staan, ISO gecertificeerd,
6
CO2 Battle (besparing onder de medewerkers) en het gebruiken van milieuvriendelijk
osmosewater bij schoonmaakwerkzaamheden. Tegelijkertijd bieden politiek- juridische
factoren belastingvoordelen en overheidssubsidies aan voor innovatieve producten of
goede toepassing van MVO.






(Timmermans, 2014)
(MVO Nederland, 2014)
(Compendium, 2012)
(CBS, 2013)
(Muilwijk, 2013)
(Baars, 2014)
1.5 Interne analyse
Systems
OFN maakt gebruik van één standaard stappenplan voor het ontwerpen van openbaar
vervoer meubilair. Ze beginnen met inventarisatie van de vraag in een projectplan,
vervolgens wordt het nieuwe product ontwikkeld en geproduceerd waarnaar het klaar
wordt gezet voor transport. Hiernaast maken ze ook gebruik van Exces, een zelf
geschreven programma voor projecten. Voor inkoop en de voorraad hebben ze geen
specifieke systemen. Doordat OFN ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord
ondernemen erg actief is, hebben ze ook verschillende recyclesystemen.
OFS maakt gebruik van een controlesysteem waarbij werknemers drie duidelijke foto’s
moeten maken vanuit verschillende invalshoeken zodat het werk gecontroleerd kan
worden. Verder zijn de busjes voorzien van chips zodat ze altijd getraceerd kunnen
worden. Ook dit ter extra controle.
Style
OFN/OFS is een familiebedrijf met korte communicatielijnen. De leiderschapsstijl uit het
model van Hersey & Blanchard valt te omschrijven als coachend. Medewerkers worden
gemotiveerd om het werk zo goed mogelijk te doen. Hierbij is de regel dat eventuele
schade binnen 72 hersteld moet zijn. Flink doorwerken is hierbij onmisbaar.
Staff
OFN heeft 12 medewerkers in dienst met daarnaast 2 stagiaires. Deze medewerkers
beschikken minimaal over een HBO denk- en werkniveau en met de nodige ervaring en
kennis over grafische vormgeving.
OFS heeft 45 medewerkers in dienst, vooral uitvoerend personeel. De uitvoerende
medewerkers van OFS zijn vooral MBO-‘ers. De managers en de ondersteunende
diensten zijn van HBO niveau om ervoor te zorgen dat alles volgens plan gaat. Verder
wordt er veel in teams gewerkt, waardoor het uitvoerend personeel bijna nooit alleen
verantwoordelijk is.
Skills
Belangrijke vaardigheden zijn voor OFN zijn; professioneel gedrag, proactief zijn en het
kunnen ontwerpen van mooi, functioneel en passend meubilair. Er moet geluisterd
worden naar de klant en er moet een duidelijke projectaanpak gerealiseerd kunnen
worden met het oog op het eindresultaat.
Bij OFS zijn belangrijke vaardigheden; inzicht hebben en het kundig, goed plaatsen en
onderhouden van de meubelen en abri’s. Hierbij is een praktische opleiding een pre,
maar uit de praktijk blijkt ervaring een belangrijkere factor. Verder worden er geregeld
trainingen en cursussen gegeven.
7
Financiële analyse
OFN en OFS draaien in 2012 een jaaromzet van € 10.400.000,-. Dit was in 2011
€8.200.000,-. Dit betekent allereerst al een omzetstijging van 26,83%.
Ondanks de omzetstijging van ongeveer 25%, is er een daling van €268.000,- onderaan
de balans (2012 ten opzichte van 2011). De oorzaak hiervoor zou de verkoop van vaste
activa kunnen zijn. Het eigen vermogen is namelijk nagenoeg gelijk gebleven, dus is er
niet afgeschreven op de vaste activa. Hiernaast vindt er een stijging plaats van de liquide
middelen en een aflossing van lang- en kortlopende schulden wat kan betekenen dat een
verkoop van de vaste activa heeft gezorgd voor een stijging in de liquide middelen.
Een opvallende post op de resultatenrekening is de verandering van de post belastingen.
Op de resultatenrekening van 2012 zijn ten opzichte van 2011 alle posten gestegen, op
de post belastingen na. Deze post is met ongeveer € 1.000,- gedaald. Dit is opvallend
gezien het feit dat per oktober 2012 de belastingpercentages zijn verhoogd van 19%
naar 21%. Gezien de producten/diensten van OFN/OFS, zou dit een stijging op de post
belastingen tot gevolg hebben. De omzetstijging in verband met de daling van de post
belastingen is interessant, gezien het feit dat deze evenredig zouden moeten stijgen met
elkaar.



(Moeke, 2011)
(Baars, 2014)
(OFS, 2014)
1.6 Conclusie
OFN en OFS zijn besloten vennootschappen. Boven deze twee ondernemingen staat de
beheermaatschappij Jade beheer. Uit de doelstellingen komt voort dat het verloop
beperkt moet worden en dat er gezocht wordt naar een nieuw inkoopproces met een
kleinere voorraad tot gevolg. Ook is het belangrijk dat er gekeken wordt of er aan de
zorgplicht richting de werknemers wordt voldaan (vanwege diverse bedrijfsongevallen in
het verleden).
Financieel gezien gaat het goed met OFN/OFS. De financiële ratio’s geven aan dat de
situatie binnen de bedrijven redelijk op orde is. De omzet stijgt de laatste jaren
structureel met ongeveer 25%. Onze conclusie is dan ook dat de groei van OFN/OFS zal
aanhouden de komende jaren. Wel zal er uitvoerig gekeken moeten worden naar onder
andere het verloop, omdat ondanks de groei de kwaliteit niet altijd volledig gewaarborgd
wordt.
8
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
In opdracht van de Avans Hogeschool voor de opleiding Bedrijfskunde MER jaar 2, is er
een kwaliteitsverbeteringplan ontworpen om de kwaliteit van bepaalde processen binnen
de organisaties Outdoor Furniture Nederland (OFN) en Outdoor Furniture Services (OFS)
te verbeteren. Om tot kwaliteitsverbeteringvoorstellen voor de directie te komen, is er
een benchmark bij vergelijkbare bedrijven uitgevoerd en is er een literatuuronderzoek
gehouden. Om de validiteit van dit onderzoek hoog te houden, is er gebruik gemaakt van
een mix van een aantal onderzoeksmethoden, namelijk desk- en fieldresearch. Deze
methoden worden verder toegelicht na de deelvragen hieronder.
In dit hoofdstuk worden allereerst de aanleiding en probleemstelling behandeld. Aan de
hand hiervan is er een doelstelling geciteerd waarna deelvragen zijn opgesteld. Door
middel van deze deelvragen wordt uiteindelijk de centrale vraag beantwoord, waardoor
er kwaliteitsverbeteringvoorstellen aan de directie van OFN/OFS gegeven kunnen
worden.
2.1 Aanleiding
Outdoor Furniture Nederland en Outdoor Furniture Services, hierna te noemen OFN/OFS,
zijn sinds de oprichting in 2001 en respectievelijk in 2007 alleen maar gegroeid. De
organisatie is flexibel, maar niet altijd duidelijk ingericht. Van de activiteiten van de
medewerkers is niet altijd duidelijk of deze in de praktijk optimaal bijdragen aan de
realisatie van de doelen. En het management vraagt zich af of zij precies op de hoogte is
van wat er in de organisatie speelt ofwel: beheerst zij de bedrijfsprocessen en heeft zij
de juiste managementinformatie?
De omzet stijgt jaarlijks nog met 30%, er worden ieder jaar meer mensen aangenomen
(in 2012 waren dat er 28) en er zijn al externe magazijnen gehuurd om de voorraad op
te kunnen slaan. Het succes van OFN/OFS resulteert echter ook in een hoog verloop van
de medewerkers en het niet kritisch zijn op de eigen interne organisatie. Dat heeft er toe
geleid, dat de totale waarde van de voorraad is opgelopen naar € 1.000.000,- , dat
offertes niet worden na gebeld, marges krimpen maar nog wel hoog genoeg zijn, het
aantal klachten toe neemt, levertijden niet altijd worden nagekomen, er geen inzicht is in
de kostenstructuur en afspraken niet afdoende worden geregistreerd.
Het management bezint zich op een nieuwe strategische visie in de toekomst: business
planning en financiële doorrekening, kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur,
managementinformatie, planning en control en management: leiding geven, taken
verdelen en coördineren, delegeren. De directie van OFN/OFS vraagt met name advies
met betrekking tot Logistiek, HRM en Recht.

(Avans Hogeschool, 2014)
2.2 Probleemstelling
Welke maatregelen moet OFN/OFS nemen om kwaliteitsverbetering in haar
bedrijfsvoering door te voeren op het gebied van recht, logistiek en HRM en wat zijn de
bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?
2.3 Doelstelling
Op 2 april 2014 een kwaliteitsverbeteringsplan leveren met daarin advies en maatregelen
die OFN/OFS kan nemen om kwaliteitsverbetering in haar bedrijfsvoering op het gebied
van Recht, Logistiek en HRM door te voeren.
9
2.4 Onderzoeksvragen
Om het onderzoek goed te kunnen uitvoeren en duidelijke antwoorden te krijgen, zal er
onderzoek worden gedaan naar verschillende vragen. Dit betreffen de volgende hoofden subdeelvragen:
1. Wat houdt kwaliteitsverbetering in?
a. Wat is kwaliteit?
b. Heeft OFN/OFS specifieke kwaliteitscertificaten? Zo ja, welke?
c. Welke verbeteringen zijn er mogelijk?
2. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het
vakgebied Recht?
a. Waaruit bestaat de zorgplicht van een werkgever en hoe komt OFN/OFS
hiermee in aanraking?
b. Hoe zit het met de Arbowetgeving?
c. Hoe is de huidige situatie?
d. Wat is de gewenste situatie?
e. Wat zijn de knelpunten?
f. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?
3. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het
vakgebied Logistiek?
a. Welke mogelijkheden tot automatisering zijn er en welke zouden van
toepassing kunnen zijn op OFN/OFS?
b. Welke logistieke systemen zijn er?
c. Hoe is de huidige situatie?
d. Wat is de gewenste situatie?
e. Wat zijn de knelpunten?
f. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?
4. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden doorgevoerd m.b.t. het
vakgebied HRM?
a. Wat houdt verloop van personeel in en hoe kan een hoog
verlooppercentage van personeel gereduceerd worden?
b. Hoe is de huidige situatie?
c. Wat is de gewenste situatie?
d. Wat zijn de knelpunten?
e. Wat zijn de bedrijfseconomische gevolgen en risico’s?
2.5 Onderzoeksmethoden
Er is gebruik gemaakt van deskresearch en fieldresearch. Tot deskresearch behoren de
verschillende websites, boeken en overige literatuur die is onderzocht. Deze zijn terug te
vinden in de bijlagen als tabel 1.
Tot fieldresearch behoren de gastcolleges die zijn bijgewoond en de benchmarks die zijn
uitgevoerd bij de verschillende bedrijven. Alle bovenstaande deelvragen zijn beantwoord
door middel van zowel deskresearch als fieldresearch. Bij de deskresearch is veelal
gebruik gemaakt van boeken. Vaak is er ook gebruik gemaakt van triangulatie door
meerdere boeken te raadplegen of naast de boeken ook een aantal websites te
bezoeken.
Bij de benchmark is de huidige situatie van overige organisaties vergeleken met de
situatie bij OFN/OFS. Doordat er een vergelijking is gemaakt tussen andere organisaties,
is er een kwalitatief beter advies uit gekomen. Naast deze benchmark is er dus ook
gebruik gemaakt van de informatie verkregen uit de gastcolleges. Deze informatie is niet
te verkrijgen uit de literatuur, maar alleen via de eigenaar van de organisatie, David
Baars.
10
Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige
situatie
In dit hoofdstuk ziet u per vakgebied hoe de huidige situatie is voor OFN en OFS. De
volgende hoofdstukken zijn dan ook gebaseerd op de situatie, zoals die hieronder is
beschreven.
3.1 Recht
OFN/OFS zijn niet aangesloten bij een CAO. Toch zijn ze ISO 9001 en 14001
gecertificeerd en worden hiervoor jaarlijks gecontroleerd of ze aan alle eisen voldoen.
Verder is er ook een handboek opgesteld waarin de werkwijze in procedures is
vastgelegd. Apart voor OFN en OFS is er ook nog een bedrijfsreglement vastgelegd én
voor OFN zijn er nog gedragsregels bepaald zodat ook deze factor geen knelpunt gaat
worden.
Naast de ISO worden ze ook jaarlijks geauditeerd op het certificaat VCA** BTR. Deze
controle vindt plaats door 24 werkplaatsinspecties per jaar waarbij alle gereedschappen
e.d. worden gekeurd.
De Arbowetgeving biedt geen richtlijn voor OFN/OFS waardoor het onduidelijk is of ze in
voldoende mate voldoen aan de eisen die deze wet bepaald. Er wordt wel actief
meegedacht en gepresteerd rondom het veiligheidsbeleid, maar het is te onduidelijk of ze
voldoen aan de Arbowet. Vervolgens komt hierbij ook nog het hoge verloop kijken
waardoor een goed veiligheidsprotocol handhaven lastig is. (Hogendoorn & Wijnakker,
2014) (Baars, 2014)
3.2 HRM
De huidige situatie is kort gezegd dat er binnen OFS veel verloop van medewerkers is en
dat er tot op heden ad hoc dingen gedaan worden op het gebied van doorstroom:
doorstroom beleid en de hierbij behorende doorstroom instrumenten. Hierdoor is er
binnen OFS geen sprake van duurzame inzetbaarheid van medewerkers wat uiteindelijk
niet ten goede komt aan de kwaliteit en het rendement van de organisatie. (Hogendoorn
& Wijnakker, 2014)
3.3 Logistiek
In augustus 2012 heeft OFN een raamcontract afgesloten met Prorail over de levering en
vernieuwing van de perrons van vijf NS-stations. Dit relatief kleine project van Prorail is
een proefproject en een voorloper van een nog groter project van tientallen stations, dat
half 2014 Europees aanbesteed zal gaan worden. Een van de vijf stations die reeds
verbouwd is door OFN is het station Rotterdam Centraal. Dit project heeft een
projectwaarde van ruim € 1.500.000,-. De opdracht werd uiteindelijk verleend op 18
december 2012 en bevatte de complete inrichting (o.a. windschermen, paviljoens,
banken en borden) van zeven perrons.
Uiteraard is het logistieke proces bij dit project enorm. Onderdelen zullen op de juiste tijd
op de juiste plek aanwezig moeten zijn, wil het project op tijd af zijn. Al deze onderdelen
zullen moeten worden ingekocht of uit de huidige voorraad onttrokken worden.
Momenteel maakt OFN geen gebruik van een bepaald inkoopsysteem. Er wordt ad hoc
ingekocht wanneer dit nodig blijkt door bijvoorbeeld een nieuwe order. Soms worden er
zelfs producten of goederen ingekocht die op dat moment niet nodig zijn en die daardoor
eindeloos in het magazijn blijven liggen. Dit brengt natuurlijk risico en kosten met zich
mee en dit is onnodig. Het is dus belangrijk dat OFN een bepaald inkoopproces gaat
volgen, waardoor ad hoc inkopen niet meer mogelijk is en waardoor de voorraad waar
mogelijk gereduceerd gaat worden. (Baars, 2014) (Hogendoorn & Wijnakker, 2014)
11
Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste
situatie
Afgeleid van de huidige situatie is er per vakgebied een problematiek geschetst met een
gewenste situatie tot gevolg. Voor de vakgebieden Recht, HRM en Logistiek zijn als
gevolg van de geschetste problematiek de gewenste situaties in kaart gebracht.
4.1 Recht
In de gewenste situatie heeft OFS/OFN alle maatregelen genomen om als werkgever
minimaal tot niet aansprakelijk te zijn voor de schade die een werknemer lijdt in
uitoefening van zijn werkzaamheden. Dit wordt verwezenlijkt doordat ze voldoen aan de
zorgplicht en duidelijk communiceren naar hun medewerkers over de richtlijnen,
handboeken en gedragsregels. Nieuwe medewerkers dienen hier dan ook direct kennis
van te krijgen en dit te bevestigen tegenover OFN/OFS.
Hiernaast dient er rekening gehouden te worden met de eisen van de ISO 9001 en 14001
en de VCA** zodat deze certificaten behouden blijven. Door de veilige werkomgeving en
de certificaten zal OFN/OFS voldoen aan de eisen zoals die gesteld zijn in de Arbowet.
(Avans Hogeschool, 2014)
4.2 HRM
In de gewenste situatie is er binnen OFS voldoende aandacht voor de doorstroomfase en
worden structureel de doorstroominstrumenten ‘Performance Management’ en waar
mogelijk ‘Competentiemanagement’ ingezet om zo duurzame inzetbaarheid van
medewerkers te creëren. Dit gebeurt door middel van het inzetten van de gehele
Performance Managementcyclus, inclusief het juist inzetten van de randvoorwaarden
communicatie en motivatie per fase van deze cyclus, passend bij het type medewerkers
binnen OFS. Waar mogelijk wordt dit, indien het toegevoegde waarde heeft, aangevuld
met Competentiemanagement. Dit alles resulteert op langere termijn in minder verloop
van medewerkers, hogere motivatie en betere kwaliteit en rendement voor de
organisatie. (Avans Hogeschool, 2014)
4.3 Logistiek
De eerder genoemde order van Prorail heeft de werknemers van OFN/OFS op logistiek
gebied veel tijd en moeite gekost. Met in haar achterhoofd het gehele project van Prorail,
is de directie van OFN op zoek naar een betere inkoopmethode voor dit soort projecten.
In een zoektocht naar de oplossing van dit probleem heeft de directie zich vorig jaar
laten informeren over een MRPI-systeem. De directie wil graag een onafhankelijk
onderzoek of een MRPI-systeem een goede oplossing is voor haar probleem. Om dit te
onderzoeken is ze op zoek naar een voorbeeld van een werkend MRPI-systeem in Excel
dat toegepast is op het onderdeel ‘reizigersbanken’ van bovenstaand project ‘Station
Rotterdam Centraal’. Bovendien vraagt de directie zich af of dit systeem daadwerkelijk
een oplossing biedt voor het probleem van OFN.
In de gewenste situatie heeft OFN een efficiënte inkoopmethode voor haar projecten. Of
dit een MRPI-systeem is of een totaal ander systeem, laten zij daarbij in het midden.
Door een inkoopmethode kan OFN de voorraad lager gaan houden. Hierdoor lopen zij
minder risico en zullen de voorraadkosten dalen. Ook zullen hierdoor alleen nog maar de
producten ingekocht worden die voor die order nodig zijn, waardoor er geen onnodige
producten in het magazijn achterblijven. (Avans Hogeschool, 2014)
12
Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpunten
Uiteraard zou er geen kwaliteitsverbeteringsplan geleverd te worden wanneer er geen
problemen binnen de organisaties OFN en OFS zouden zijn. De directie van OFN/OFS
heeft Avans Hogeschool gevraagd om tweedejaars Bedrijfskunde MER studenten een
kwaliteitsverbeteringsplan voor OFN/OFS te laten ontwerpen, met de daarbij horende
financiële onderbouwingen. Dit om de kwaliteit van bepaalde aspecten of processen
binnen de organisatie te verhogen.
OFN/OFS loopt namelijk tegen een aantal knelpunten aan. Deze knelpunten liggen op
diverse vakgebieden. Zo loopt OFN/OFS tegen knelpunten aan op het gebied van Recht,
Human Resource Management (HRM) en Logistiek. Bij deze vakgebieden horen
afzonderlijke knelpunten, die de zogenaamde ‘gap’ vormen tussen de huidige situatie bij
OFN/OFS en de gewenste situatie van OFN/OFS. Door deze knelpunten (of ‘gaps’) goed
in beeld te krijgen, moet het voor OFN/OFS mogelijk worden de gewenste situatie te
bereiken en de huidige situatie achter zich te laten.
5.1 Recht
Veiligheid binnen een organisatie is belangrijk, en al helemaal voor een productiebedrijf.
Zo hebben zich er al een aantal vervelende situaties voorgedaan bij OFN/OFS met
medewerkers die zelf schade hebben geleden tijdens werkzaamheden. Uiteraard doet de
organisatie er alles aan om zo veilig mogelijk te werken. En hoewel beide bedrijven niet
zijn aangesloten bij een cao, is OFN wel ISO 9001 en 14001 gecertificeerd en worden zij
hier jaarlijks op geauditeerd. Tevens hebben zij een handboek opgesteld voor de ISO met
daarin de werkwijze in procedures.
OFS is VCA** BTR gecertificeerd. Dit certificaat gaat in op het veilig werken in de
organisatie. Ook hier worden zij jaarlijks op geauditeerd, en durven zij met recht te
zeggen dat zij hieraan voldoen. Zo vinden onder andere werkplekinspecties ongeveer 24x
per jaar plaats en worden alle gereedschappen gekeurd.
Qua Arbo is er geen richtlijn voor OFN/OFS, maar er is wel een handboek opgesteld.
Echter, wanneer het om de Arbowet gaat, weet OFN niet of ze volledig of in voldoende
mate voldoen aan deze wet. Ook hebben zij geen Arbo-expert in dienst. (Avans
Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)
5.2 HRM
Binnen OFS is duurzaamheid een belangrijke kernwaarde. Duurzaam ondernemen heeft
betrekking op People, Planet en Profit. People heeft onder andere betrekking op goed
werkgeverschap waarbij duurzame inzetbaarheid (employability) van personeel een zeer
belangrijk aspect is: het gericht managen van de mobiliteit van de kwaliteiten en
talenten van medewerkers binnen een organisatie levert een organisatie medewerkers op
die op de juiste plek zitten of hiernaartoe bewegen en hierdoor maximaal bijdragen aan
de organisatie. Goed presterende medewerkers dragen dus bij aan kwaliteit en
rendement van een organisatie! Voorwaarde hiervoor is dat je als organisatie je
medewerkers bindt én boeit, je weet hoe je medewerkers gemotiveerd worden en
hierover met ze in gesprek bent en blijft.
Specifiek binnen OFS is het verloop van medewerkers erg hoog: een gemiddeld
percentage van 40%, bekeken over de periode 2010 t/m 2013. Dit brengt hoge kosten
met zich mee, maar ook het verloren gaan van kennis en het lastig op peil houden van
productiviteit en kwaliteit is een negatieve consequentie van een hoog
verlooppercentage. Van duurzame inzetbaarheid binnen OFS is op dit moment dus
helemaal geen sprake. Hiernaast heeft OFS ook te weinig zicht op de motivatie van haar
werknemers: waarom werken zij binnen OFS, waar zijn zij wel en niet tevreden over,
13
waardoor zijn ze geboeid of zouden ze geboeid kunnen worden en waarom willen ze de
organisatie eigenlijk al zo snel weer verlaten?
Door de groei en het hoge verloop van afgelopen jaren heeft de nadruk op HRM-gebied
binnen OFS dus vooral gelegen op in- en uitstroom. Het management van OFS is zich er
terdege van bewust dat er juist nu meer moet gebeuren op het gebied van doorstroom.
Er zal heel bewust nagedacht moeten worden over het op een passende en effectieve
manier inzetten van doorstroombeleid om meer duurzaam inzetbare medewerkers te
krijgen en hiermee eveneens het verloop terug te dringen. De opdracht om hierover
advies te geven, rekening houdend met het type organisatie en het type medewerker.
(Avans Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)
5.3 Logistiek
De afgelopen jaren is de onderneming OFN binnen haar bedrijfsvoering een
professionelere weg ingeslagen. Procedures, procesbeschrijvingen en handleidingen
worden in het leven geroepen om de systemen binnen de onderneming efficiënter en
effectiever te maken. Op het gebied van logistiek is OFN nog zoekende naar een manier
om haar deels handmatige processen te verbeteren.
Op dit moment wordt er binnen OFN nog geen gebruik gemaakt van een
geautomatiseerde inkoopmethode. Er wordt ingekocht op order en hierbij wordt niets
geregistreerd. Hierdoor heeft OFN geen overzicht over de huidige voorraad en weet het
dus ook niet wat het al in huis heeft (en dus niet hoeft te bestellen). Inkopers bestellen
soms producten die al aanwezig zijn in het bedrijf, waardoor de voorraad onnodig groot
wordt. OFN zal opzoek moeten gaan naar een geautomatiseerde inkoopmethode,
waardoor de voorraad gereduceerd wordt en het inkoopproces efficiënter kan verlopen.
(Avans Hogeschool, 2014) (Baars, 2014) (OFS, 2014)
14
Hoofdstuk 6: Literatuuronderzoek
Alvorens het onderzoek goed uit kan worden gevoerd dient er een begrippenonderzoek te
worden uitgevoerd. Er is een theoretisch kader opgesteld naar de begrippen:
 Arbowetgeving
 Motivatietheorie van Herzberg
 Zorgplicht
 Competentiemanagement
 VCA
 MRP-I Systeem
 ISO
 MRP-I berekening
 Performance Management cyclus
 BOM.
6.1 Recht
 Arbowetgeving
De Arbeidsomstandighedenwet (of kortweg Arbowet) is een Nederlandse wet die regels
bevat voor werkgevers en werknemers om de gezondheid, de veiligheid en het welzijn
van werknemers en zelfstandig ondernemers te bevorderen. Doel is om ongevallen en
ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen.
De Arbeidsomstandighedenwet (of kortweg Arbowet) is een Nederlandse wet die regels
bevat voor werkgevers en werknemers om de gezondheid, de veiligheid en het welzijn
van werknemers en zelfstandig ondernemers te bevorderen. Doel is om ongevallen en
ziekten, veroorzaakt door het werk, te voorkomen.
De Arbowet is een kaderwet. Dat betekent dat hierin geen concrete regels staan maar
algemene bepalingen en richtlijnen over het arbeidsomstandighedenbeleid (arbobeleid) in
bedrijven. De Arbowetgeving valt uiteen in vier delen:
- de Arbeidsomstandighedenwet
- het Arbeidsomstandighedenbesluit (Arbobesluit)
- de Arbeidsomstandighedenregeling (Arboregeling)
- de Beleidsregels arbeidsomstandighedenwetgeving (Arbobeleidsregels)
Bronnen:
 Woordenlijst.eu. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.woordenlijst.eu/woord_details.php?woordid=ARBOWET
 Technicium. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.technicum.nl/
 Zorgplicht
Als werkgever heeft men een zorgplicht over haar werknemers. Werkgevers bieden de
werknemers een werkplek aan waar ze veilig en goed kunnen werken. En zij voorkomen
dat ze bij hun werkzaamheden schade lijden. Daarom neemt men veiligheidsmaatregelen
op de werkvloer en verzekert ze haar werknemers tegen de financiële gevolgen van
ongevallen, ziekte en arbeidsongeschiktheid.
Op basis van de wet bestaat uw zorgplicht uit:
- Inrichten en onderhouden van een werkplek waarbij schade bij de uitvoering van
de werkzaamheden voorkomen wordt.
- Werkomstandigheden waarbij u redelijkerwijs voorkomt dat de werknemer schade
lijdt.
- Voorkomen van schade tijdens de uitoefening van de werkzaamheden.
- Het voorkomen van verzuim (actieve preventie) en het bevorderen van re-integratie
(actief).
- Adequate verzekeringsoplossingen ter dekking van financiële- en materiële
schade.
- Adequate informatievoorziening.
15
De werkgever is verplicht om de veiligheid en gezondheid van de werknemers te
beschermen. Dit geldt dus ook als werknemers tijdens het werk blootgesteld (kunnen)
worden aan gevaarlijke stoffen. Deze verplichting heet de ‘zorgplicht’.
De zorgplicht van de werkgever is beschreven in artikel 3 lid 1 van de
Arbeidsomstandighedenwet en artikel 4.1b van het Arbeidsomstandighedenbesluit.
Werkgevers voldoen aan de zorgplicht als zij aan het volgende hebben voldaan:
- De aard, de duur en de mate (hoeveelheid) van blootstelling aan gevaarlijke
stoffen zijn vastgesteld als onderdeel van de risico-inventarisatie en -evaluatie.
- Er zijn doeltreffende maatregelen genomen om het risico te minimaliseren of weg
te nemen.
- Bij het kiezen van beheersmaatregelen wordt de arbeid hygiënische strategie
gehanteerd.
- Blootstelling aan kankerverwekkende, mutagene en voor de voortplanting giftige
stoffen wordt zo veel mogelijk voorkomen of beperkt.
- Er zijn voldoende preventieve maatregelen genomen om ongewilde
gebeurtenissen te voorkomen.
Bronnen:
 Arboportaal. Zorgplicht. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/gevaarlijke-stoffen/veiligwerken/zorgplicht.html
 Mercer Direct. Zorgplicht en goed werkgeverschap. Geraadpleegd op 21-03-2014,
van: http://www.mercerdirect.mercer.nl/zorgplicht/zorgplicht-en-goedwerkgeverschap
Ook naar de begrippen VCA en ISO is een literatuuronderzoek uitgevoerd. De uitwerking
van dit literatuuronderzoek is te vinden in de bijlagen op pagina 39.
6.2 HRM
 Performance Management cyclus
De Performance Management cyclus is een methode om op systematische wijze de
prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen.
De korte termijndoelen zijn: het behalen van specifieke resultaten en de ontwikkeling in
de huidige functie. De lange termijndoelen zijn: een optimaal bedrijfsresultaat, duurzame
inzetbaarheid (employability) en loopbaanontwikkeling.
Bron:
 Managementsite. Performance management: mix van methoden. Geraadpleegd
op 21-03-2014, van: http://www.managementsite.nl/2557/performancemanagement/performance-management-mix-methoden.html
 Motivatietheorie van Herzberg
De motivatietheorie van Herzberg bestaand uit motiverende en hygiëne factoren. Bij de
motiverende factoren (satisfiers) wordt er waarde gehecht aan: ontwikkeling,
ontplooiing, erkenning, waardering, succes, creativiteit, het leveren van prestaties en het
realiseren van doelen. Bij de hygiënefactoren (dissatisfiers) wordt er waarde gehecht
aan: beloning, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhouding en het organisatiebeleid.
Bronnen:
 Leaufort. Motivatietheorie van Herzberg. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.leaufort.nl/hr-gereedschappen/praktische-modellen/motivatietheorievan-herzberg
 GJS. 2.1.4 Motivatietheorieën. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.motivatietheorieen.html
16
 Competentiemanagement
Competentiemanagement is het continue, geïntegreerd afstemmen van talenten van
medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties. Drie belangrijke
punten hierbij zijn continuïteit, integratie en afstemming. Bij continuïteit draait het om
periodieke momenten, integratie staat voor een samenhangend geheel van personele
systemen en instrumenten. Onderdelen hiervan zijn:
- Werving en selectie
- Training en ontwikkeling
- Beoordeling, promotie en mutatie
- Loopbaanplanning
- Beloning
Met afstemming wordt bedoeld het bijeen brengen van wat de organisatie vergt en wat
individuen kunnen en willen.
De nadruk op de afstemming tussen organisatie en individu betekent dat
competentiemanagement een streven is naar een win-win situatie voor beide. Hiermee
komen twee benadering van HRM samen:
1. Human control: top-down en beheer gericht, oftewel gericht op het realiseren van
organisatiedoelen
2. Talent development: bottom-up en ontwikkelgericht, oftewel gericht op het bieden
van individuele ontwikkelingsmogelijkheden aan mensen
Competentiemanagement moet dus vooral gezien moet worden als middel om de
organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. De kracht van
competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de
doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie
functioneren
Bronnen:
 Managementconsult.nl. Competentiemanagement invoeren. Geraadpleegd op 2103-2014, van:
http://www.managementconsult.nl/competentiemanagement_invoeren.php
 Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90806665-1-1, 2003-2010, geraadpleegd op 21-03-2014
 Reynaarde. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/competentiemanagement-meer.html
 Nevi. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/ORG-LEID-kre-013-bl.pdf
6.3 Logistiek
 MRP-I Systeem
MRP-I betekent voluit ‘Material Requirements Planning’ (=’materialbehoefteplanning’).
Bij MRP-I gaat het meestal om de aanvoer van verschillende materialen, bijvoorbeeld om
een product te assembleren. Hierbij wordt een stuklijst (BOM) gebruikt, waarin staat
aangegeven uit welke componenten het product is samengesteld. Aan de hand van de
stuklijst kunnen bestellingen voor de verschillende onderdelen worden gedaan.
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal
kan worden berekend. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van twee basisprincipes:
 Tijdfasering  wanneer de eindproducten beschikbaar moeten zijn
 Afhankelijke vraag  de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt
afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (=onafhankelijke vraag)
Vanuit de onafhankelijke vraag in de tijd wordt de afhankelijke vraag berekend. Dit
noemt men de bruto behoefte. Daarbij wordt er rekening gehouden met de aanwezige
voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.
17
Bronnen:
 Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van:
http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html
 Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,
Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.
 Van Brussel, L. (2012). Samenvatting Logistiek H3. ’s-Hertogenbosch.
Geraadpleegd op 17-03-2014
 MRP-I Berekening
Voor de MRP-I berekening zijn de benodigde materialen bekend. Deze zijn opgenomen in
de stuklijst. Aan de hand van het vastgestelde verkoop- en productieplan en de
specifieke periode waarin de productie plaatsvindt, kan de planner berekenen welke
materialen en componenten en welke hoeveelheden hiervan ingekocht moeten worden.
Verder is het dus mogelijk te berekenen wanneer deze producten ingekocht moeten
worden door rekening te houden met de doorlooptijd of de levertijd van het
desbetreffende product. De periode wanneer begonnen wordt met de productie is immers
van tevoren vastgesteld.
Zoals vermeld onder ‘MRP-I Systeem’ wordt er dus gebruik gemaakt van de twee
basisprincipes tijdfasering en afhankelijke vraag.
MRP-I gaat uit van een onbeperkte capaciteit. Het houdt geen rekening met aspecten als
machines, mensen, geld, leveranciers, enz. Om dit op te lossen is Manufacturing
resources planning ontwikkeld. Dit wordt ook wel MRP-II genoemd.
Bronnen:
 Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van:
http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html
 Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,
Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.
 Wikipedia. Material requirements planning. (Laatst bewerkt op 11-11-2013)
Geraadpleegd op 17-03-2014 van:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Material_requirements_planning
 BOM
BOM is de afkorting van ‘Bill of Material’, ofwel stuklijst in het Nederlands en omvat een
lijst van alle componenten en bewerkingen die nodig zijn om uiteindelijk een eindproduct
te produceren. Het komt voor in producerende en assemblerende bedrijven.
De stuklijst van een stoel bestaat bijvoorbeeld uit een zitting met schroefjes, een
rugleuning met schroefjes, vier poten met schroefjes en een aantal lapjes textiel. Ook
bevat het een aantal druppels lijm en een aantal nietjes. Het is ook mogelijk om voor de
productie van 6 stoelen in één procesgang een stuklijst te maken voor alle zes stoelen:
dus de materiaalbehoefte voor de gehele productie opdracht. Met deze stuklijst kan aan
het magazijn worden gevraagd alles klaar te zetten op een pallet zodat de stoelenmaker
aan de gang kan.
Door vooraf al een stuklijst te maken kan het magazijn controleren of er
voldoende materiaal aanwezig is. Ook kan de stuklijst worden gebruikt om aan te geven
welke serienummers zijn verbruikt en kan hij zelfs worden gebruikt als montage
handleiding. Denk maar aan de papieren instructies bij de IKEA meubelen.
Bronnen:
 Van Minnen, P. en-sie. BOM| definitie & betekenis. (2013) Geraadpleegd op 1703-2014, van: http://www.ensie.nl/definitie/BOM
 Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,
Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.
 Wikipedia. Stuklijst. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-032014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stuklijst
18
Hoofdstuk 7: Benchmarkresultaten
In dit hoofdstuk zult u de benchmarkresultaten per vakgebied vinden. Hiervoor is er bij
drie verschillende bedrijven onderzocht hoe de situatie bij de betreffende vestiging is en
dit uiteindelijk gebruikt in het gehele onderzoeksrapport.
7.1 Recht
Om meer informatie te krijgen omtrent het vakgebied recht op de werkvloer is er gebruik
gemaakt van een benchmark. Hierbij wordt er naar de situatie bij een ander bedrijf
gekeken. Uiteindelijk zal dit worden vergeleken met de situatie op het gebied van recht
(de veiligheid) bij OFN/OFS.
Deze benchmark is gehouden bij het bedrijf André Weijers. Ter voorbereiding hierop zijn
er een aantal vragen gemaakt en deze zijn uiteindelijk bij André Weijers beantwoord
door middel van een interview met Cor van Santen. Dit interview is gehouden om te
kijken aan welke eisen het bedrijf voldoet en waar OFN/OFS nog wat mee zou kunnen
doen. Tevens is er gekeken naar hoe André Weijers zijn medewerkers controleert en op
de veiligheid wijst.
Uit het interview is gebleken dat André Weijers over veel certificaten beschikt die
allemaal verplicht zijn als er gewerkt wordt op de weg. In het totaal hadden ze 7
certificaten waarbij door Cor van Santen voornamelijk de volgende certificaten naar
voren werden gebracht:
 VCA;
 ISO 14001;
 ISO 9001;
 Groencertificaat.
Om de veiligheid te controleren en aan alle vereisten te voldoen wijzen ze de
medewerkers steeds op VCA. Deze zorgt ervoor dat het bedrijf niet aansprakelijk is
wanneer het bedrijf aan alle vereisten heeft voldaan om voor de veiligheid te kunnen
zorgen. Tevens is uit het interview gebleken dat André Weijers zelf niet beschikt over een
veiligheidsprotocol en dat dit ook niet is opgenomen in een CAO. Alle
veiligheidsvoorwaarden die het bedrijf heeft tijdens de werkzaamheden zijn door de
opdrachtgever of door een van de certificaten opgelegd. Wel wijst André Weijers er vaak
op hoe er bij onveilige situaties gewerkt moet worden en hier zal de controle dan ook
veel hoger zijn, dan waar het risico tot het fout of ongeval veel kleiner is.
Voor de controle wanneer de medewerkers op de weg aan het werk zijn wordt
voornamelijk gewezen op het VCA certificaat (deze is niet nodig wanneer er voor de
gemeente wordt gewerkt). VCA zorgt hij André Weijers eenmaal per maand voor een
tourbox waar alle informatie nogmaals goed onder de aandacht wordt gebracht. Bij het
behalen van het VCA certificaat door een medewerker, krijgen ze een pasje en deze zijn
ze verplicht bij de werkzaamheden op zak te hebben als bewijs voor het slagen. Ook
wordt aangegeven dat ze drie maal per jaar controle hebben op de apparatuur en één
maal per jaar gekeken wordt er gekeken of alle regels die hiervoor gelden nog worden
nageleefd.
Als bij controle mocht blijken dat een medewerker zich niet aan de
veiligheidsvoorwaarden houdt, zal deze hierop gewezen worden. Wanneer bijvoorbeeld
VCA dit constateert zal de medewerker een boete krijgen, omdat ze weten hoe het moet
en alles voor deze veiligheid binnen het bedrijf aanwezig is. Mocht een medewerker toch
vaker (3x) deze boete krijgen of vaker gewaarschuwd moeten worden, zal het gevolg
kunnen zijn dat hij ontslagen wordt. Een voorbeeld van een fout die gemaakt zou kunnen
worden, is dat er geen hesjes worden gedragen en dat een medewerker beton droog
zaagt terwijl dit met water moet. (Wijers, 2014)
19
7.2 HRM
Deze benchmark heeft plaatsgevonden in de vorm van een interview en gaat over het
verloop binnen Callcenter Benelux (CCB). Bij OFS is namelijk sprake van een hoog
verloop, waardoor er kennis verloren gaat en de productiviteit afneemt. Om hier een
kwaliteitsverbeteringsvoorstel voor te kunnen toepassen, is er gekeken naar de manier
waarop Callcenter Benelux hiermee omgaat.
Uit het interview is gebleken dat er bij Benelux ook een hoog verloop is qua
medewerkers, omdat één op de vijf medewerkers binnen drie maanden weer vertrekt.
Een reden die hiervoor wordt genoemd is dat de medewerker onvoldoende gemotiveerd
is en hierdoor het werk niet goed uitvoert. Ook gebeurd het dat een medewerker een
verkeerde inschatting van het werk heeft, waardoor het al snel tegenvalt aangezien ze
bepaalde targets moeten behalen. Op deze targets wordt streng toegezien omdat de
klanten van het callcenter natuurlijke ook bepaalde targets en eisen stellen. Wanneer de
medewerker deze niet haalt wordt hij/zij hierop aangesproken.
Wanneer het niet de beslissing van de organisatie was om de medewerker te laten gaan,
houden ze altijd een exitgesprek. Hierbij proberen ze ook de reden te achterhalen, omdat
verloop natuurlijk geld kost en dit beperkt moet worden. Doordat de organisatie op
projectbasis werkt, wordt er na afloop van het project een selectie gemaakt van de
medewerkers die ze willen behouden. De medewerkers die hoog scoren en gemotiveerd
zijn worden dan opnieuw aangenomen voor een nieuw aankomend project. Vanwege
deze projectbasis worden er vaak in één keer meerdere medewerkers aangenomen. De
sollicitatiegesprekken worden in groep gehouden, zodat ze meerdere kandidaten
tegelijkertijd kunnen selecteren. De medewerkers zijn snel ingewerkt op de
werkzaamheden die zij moeten gaan doen, omdat de organisatie werkt met transcripten
die letterlijk overgenomen kunnen worden. Door deze korte inwerktijd kunnen zij de
kosten hiervoor beperken.
Het doorstroombeleid van CCB vatten zij als volgt samen: de medewerker wordt voor
een project aangenomen en wanneer zij de potentie bezitten om te groeien worden ze
ook ingewerkt voor andere projecten, zodat ze flexibel ingezet kunnen worden. Dit zorgt
ook voor de nodige afwisseling in de werkzaamheden en gesprekken, waardoor de taken
niet te eentonig worden. Dit is namelijk een veelgenoemde reden voor de uitstroom bij
callcenters.
Callcenter Benelux was wel bekend met duurzaam ondernemen. Ze proberen ervoor te
zorgen dat hun medewerkers op zo veel mogelijk projecten kunnen bellen. Hierdoor
kunnen ze dan flexibeler reageren bij onverwachte drukte of wanneer het juist te rustig is
op bepaalde projecten. Daarnaast denken zij dat het zeker rendabel zou zijn om
Performance Management toe te passen om het verloop te reduceren. Doordat de
organisatie targets van haar klanten krijgt, moeten zij deze vertalen naar de hoeveelheid
medewerkers op het desbetreffende project. Hieruit rolt dan een individueel target dat de
medewerker moet behalen om op het project te kunnen blijven bellen. Wanneer ze
merken dat een medewerker meer neigt naar de klantenservice in plaats van de verkoop
van producten, dan kan deze ook op een dergelijk project ingezet worden, mits ze nog
mensen hiervoor nodig hebben. Ook competentiemanagement is een goede tool om het
verloop te reduceren. Zo houdt CCB regelmatig trainingen om de medewerkers te testen
qua kennis en om de kennis ook verder uit te breiden. Er moet namelijk niet alleen in de
klanten die gebeld worden, maar de ‘telefoonstem’ moet ook goed zijn en de
medewerker moet gemotiveerd en enthousiast zijn. Een actieve houding is een vereiste
waarop ze continue blijven hameren tijdens trainingen.
Naast de trainingen vinden er natuurlijk ook gesprekken plaats met de medewerkers.
Wanneer iemand ondermaats presteert, vindt er een gesprek plaats met de supervisor.
Vaak is er na een een-op-een gesprek weer meer motivatie en nieuwe ideeën om toe te
gaan passen. Deze gesprekken en het ingrijpen op mogelijk verloop valt dan ook onder
20
de verantwoordelijk van de supervisors van de verschillende afdelingen, omdat zij hier
zicht op hebben op de werkvloer. (Callcenter, 2014)
7.3 Logistiek
Deze benchmark heeft plaatsgevonden in de vorm van een interview en gaat over de
bestelmethode die MARS momenteel hanteert. OFN heeft namelijk geen systeem voor
het bestellen waardoor voorraden onnodig hoog worden en artikelen in de voorraad niet
kloppen. Om hier tot een kwaliteitsverbeteringsvoorstel te kunnen komen, is er gekeken
naar de manier waarop MARS hiermee omgaat.
Uit het interview is gebleken dat er bij MARS sprake is van een ERP systeem, namelijk
SAP. Zij hebben binnen SAP een MRP I systeem om systematisch mee in te kunnen
kopen. Zij zien hier zowel voor- als nadelen in. Een belangrijk voordeel is dat het
systeem automatisch rekent of er bestellingen nodig zijn (indien alles goed afgeboekt
wordt). Een nadeel van het systeem is dat men erg afhankelijk is van hoe er omgegaan
wordt met het systeem door medewerkers. Een fout van de medewerkers leidt
uiteindelijk ook tot een fout in de bestelling.
MARS is ervan overtuigd dat het systeem beter werkt dan handmatig inkopen, omdat de
kans op menselijke fouten erg aanwezig is bij het handmatig inkopen. De kans op
menselijke fouten bij het inkopen via een systeem is aanzienlijk lager, omdat alles via
vaste procedures verloopt
De maatregelen die bij MARS genomen worden om de voorraad en daarbij horende
kosten minimaal te houden, zijn er in geringe mate. Er wordt bij MARS zoveel mogelijk
op voorraad gehouden, zodat zij minimaal afhankelijk zijn van leveranciers indien er iets
misgaat. Dit verschil tussen MARS en OFN is duidelijk te verklaren. MARS heeft dagelijks
een grote afzet richting haar afnemers, waardoor er een hoge omloopsnelheid is. OFN
daarentegen heeft veel projecten waardoor er ook veel projectgebonden inkoop
plaatsvindt. Hierbij is een hoge voorraad niet effectief, omdat ieder project specifieke
onderdelen bevat. Dit is de reden dat bij OFN de voorraad beter lager gehouden kan
worden, in tegenstelling tot MARS.
De risico’s die MARS benoemde voor het niet hanteren van het MRP I systeem zijn dus
(zoals al vermeld) kans op menselijke fouten en verloren tijd. De risico’s bij het wel
hanteren van het MRP I systeem zijn fouten die gemaakt worden bij het afboeken. (Van
Vugt, 2014)
21
Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeteringsvoorstellen
8.1 Recht
Inventarisatie
risico’s
Niet voldoen
aan de VCA
regels voor
het bedrijf
Prioriteit
Hoog
Waarschijnlijkheid
Midden
Potentiele
impact
Hoog
Niet voldoen
aan art.
7:658 BW
Hoog
Midden
Hoog
Status getroffen
Maatregelen
Ervoor zorgen dat iedere
medewerker beschikt
over een pasje van de
VCA en hiervoor
herhalingscursussen
blijven geven.
Zolang OFN/OFS aan
bovengenoemd punt
voldoen, is voor hen
voldaan aan de
zorgplicht, omdat dan al
het materiaal veilig is en
de regels bij de
medewerkers bekend
zijn.
Verantwoordel
ijke
Directeur +
afdelingsmanagers
Directeur
Toelichting
Als OFN/OFS dit niet
zal doen is de kans
op risico’s op de
werkvloer groter.
Tevens zijn ze dit
verplicht te doen.
OFN/OFS moet de
kwaliteit van de
machines controleren
en kijken of er
voldoende materiaal
aanwezig is zodat
iedereen veilig kan
werken. Ook moet
VCA up-to-date
blijven.
Plan:
Binnen OFN/OFS wil het bedrijf dat er veilig wordt gewerkt en dat dit mogelijk is. Hierbij
willen ze ook dat ze zo min mogelijk aansprakelijk zijn voor ongevallen die gebeuren op
de werkvloer, door bijvoorbeeld verkeerd gebruik van materiaal. Hierbij moet OFN/OFS
er goed op letten dat aan de vereisten van de certificaten die verplicht zijn in de
buitendienst worden voldaan.
Do:
Om voor de veiligheid te zorgen zullen ze moeten voldoen aan alle eisen die VCA stelt.
Hiervoor is het bij OFN/OFS belangrijk dat alle machines en materialen waar de
medewerkers mee werken maandelijks een controle krijgen. De machines die een
controle hebben gehad en waarbij is gebleken dat alles aanwezig is om veilig het werk te
kunnen doen, moeten genoteerd worden. Door deze controle en de kwaliteit van de
goederen waar OFN/OFS mee werkt, zal eveneens voldaan worden aan de zorgplicht (art.
7:658 BW) en het kwaliteitscertificaat (ISO 9001).
Check:
Of er voldaan is aan de controle om veilig te kunnen werken en of OFN/OFS voldoen aan
de vereisten van de certificaten die ze nodig hebben, wordt er jaarlijks een controle
gehouden door ieder apart certificaat. Zo zal VCA vaker per jaar komen om te kijken of
de kennis nog goed is en of de veiligheid/het onderhoud van de machines goed is. ISO
9001 komt meestal maar één keer per jaar controleren of nog aan alle vereisten wordt
voldaan. Ten slot zal OFN/OFS zelf ook op de werkvloer in de gaten moeten houden of er
op de juiste manier en met de juiste veiligheidsvoorschriften wordt gewerkt.
Act:
Wanneer na een controle blijkt dat bijvoorbeeld een medewerker zich niet houdt aan een
van de veiligheidsvoorschriften, dient deze hierop gewezen te worden. Wanneer VCA
ontdekt dat er niet volgens de regels wordt gewerkt, die maandelijks uitgelegd zullen
worden, krijgen de medewerkers een boete. Deze boete is voor de medewerker als
OFN/OFS heeft bewezen dat alle punten aanwezig zijn om veilig te kunnen werken.
Wanneer dit niet het geval is en bij een controle blijkt dat OFN/OFS niet voldoet aan alle
22
vereisten, moet hier direct wat aan gedaan worden. De verantwoordelijkheid van de
zorgplicht zal op OFN/OFS rusten tot dat ze hebben bewezen dat er weer aan alle
vereisten wordt voldaan. Wanneer er aan alle punten van alle certificaten en de eisen
vanuit OFN/OFS zelf wordt voldaan, kan er weer opnieuw gepland en gekeken worden
naar wat ze nu willen gaan bereiken.
In een productiebedrijf staat veiligheid voorop. Natuurlijk komen bedrijfsongevallen voor,
maar door de juiste maatregelen te nemen worden deze beperkt. Voor de werkgever is
het ook gunstig om zijn aansprakelijkheid te minimaliseren, doordat alles duidelijk
vastligt en dit ook voor iedereen toegankelijk is.
Door de certificaten ISO 9001 en 14001 en de VCA** is OFN/OFS veilig verklaard
volgens onafhankelijke maatstaven. Verder is er ook een handboek opgesteld met de
werkwijze in procedures vastgesteld. Maar voldoen ze aan de Arbowet en de
bijbehorende zorgplicht?
Werkgevers voldoen aan de zorgplicht volgens het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid (art. 4:1 lid b Arbeidsomstandighedenbesluit) als zij aan het volgende
hebben voldaan:
- De aard, de duur en de mate (hoeveelheid) van blootstelling aan gevaarlijke
stoffen zijn vastgesteld als onderdeel van de risico-inventarisatie en -evaluatie.
- Er zijn doeltreffende maatregelen genomen om het risico te minimaliseren of weg
te nemen.
- Bij het kiezen van beheersmaatregelen wordt de arbeid hygiënische strategie
gehanteerd.
- Blootstelling aan kankerverwekkende, mutagene en voor de voortplanting giftige
stoffen wordt zo veel mogelijk voorkomen of beperkt.
- Er zijn voldoende preventieve maatregelen genomen om ongewilde
gebeurtenissen te voorkomen.
De procedures, handboeken, gedragsregels etc. moeten voor iedere werknemer
toegankelijk zijn. Aan te raden is om bij nieuwe werknemers deze door te laten nemen
en te tekenen, zodat er bewijs is van het feit dat de betreffende medewerker kennis
heeft gemaakt met de regels en veiligheidsvoorschriften. Vervolgens moet er gekeken
worden of de meest voorkomende arbeidsongevallen worden gedekt door de regels en
maatregelen die OFN/OFS heeft voor haar medewerkers.
Om de schade te beperken kunnen er extra trainingen over veiligheid, inclusief de regels
en procedures gegeven worden. Deze trainingen zullen verplicht worden voor de
werknemers. Hierbij wordt aanwezigheid bijgehouden. Belangrijk is hierbij dat elke
medewerker kan aantonen dat hij deze training heeft gehad. Wanneer een medewerker
te vaak afwezig is, zullen er gevolgen aan verbonden zijn. Verder is het raadzaam indien
er nieuwe gevaren/risico’s opduiken in het werk om maatregelen te vinden hiervoor.
Zodra deze gevonden zijn moeten deze zo snel mogelijk met de medewerkers worden
gecommuniceerd zodat zij duidelijk hiervan op de hoogte zijn.
Ten slotte is OFN/OFS verplicht tot het opstellen van een risico-inventarisatie en
evaluatie. Hierbij wordt ook een plan van aanpak opgesteld over de gezondheidsrisico’s
binnen het bedrijf. Tevens zal in een document alle punten vastgelegd worden, inclusief
de consequenties als een medewerker zich toch mocht vergrijpen en wat fout doet. De
werknemers dienen hiervan op de hoogte te zijn. Daarnaast moet er een beleid
vaststaan, zodat werknemers niet onnodig ziek worden. Dit scheelt niet alleen geld voor
de werkgever, maar is voor de werknemer ook erg prettig. (Avans Hogeschool, 2014)
(Wijers, 2014) (Pasmans, 2014)
23
8.2 HRM
Inventarisatie
risico’s
Kennis gaat
verloren door
hoog verloop
Prioriteit
Waarschijnlijkheid
Hoog
Hoog
Potentiele
impact
Hoog
Medewerkers
voelen zich
niet
gewaardeerd
in de
organisatie
Hoog
Midden
Midden
Status getroffen
maatregelen
Trainingen/
medewerkers
tevredenheidsonderzoek
Teambuilding/
Feedback
gesprekken
Verantwoordelijke
Toelichting
Directeur +
leidinggevende
Matig salaris/
Geen
opleidingsmogelijkheden
Vervelende
werksfeer/
Slechte
samenwerking
Leidinggevende +
voorman
Plan
Specifiek binnen OFS is het verloop medewerkers erg hoog. Over de periode 2010 t/m
2013 is een gemiddeld percentage van 40% gebleken. Hierdoor gaat er kennis verloren
en is het lastig om de productiviteit en de kwaliteit op peil te houden. Er zijn enkele
punten die verbeterd kunnen worden om dit verloop terug te dringen, voornamelijk het
ontwerpen van betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden. Aspecten die verbeterd
kunnen worden ten aanzien van de medewerkers zijn: opleiding, salaris en waarde.
Wanneer deze verbeterd worden zullen de medewerkers gemotiveerder zijn binnen hun
beroep en zullen zij willen doorgroeien binnen het bedrijf. Het plan is dan ook om het
verloop te reduceren naar 35% in het tijdsbestek van 12 maanden. Aan de hand van
veranderingen zal er een goed werkgeverschap ontstaan waarbij duurzame inzetbaarheid
(employability) van personeel een belangrijk aspect wordt. De kwaliteiten en talenten
van de medewerkers worden gericht gemanaged en leveren een maximale bijdrage
binnen de organisatie.
Do
Er zullen drie punten aangepakt worden die het verloop van medewerkers terug zou
moeten dringen naar een lager percentage. De afdeling HRM zal hierin tijd moeten
steken om een verandering te realiseren.
- Opleiding
De opleiding zullen geregeld worden door de afdeling HRM in combinatie met een externe
partij die de opleidingen zullen verzorgen. Voornaamste punten binnen deze opleiding
zullen zijn over het beter, veiliger en efficiënter werken. Ook worden er nieuwe
werkzaamheden en werkwijzen uitgelegd. De buitendienst bestaat momenteel uit 43
medewerkers. Dit betekent dat de opleiding in groepen van maximaal 5 personen zullen
plaatsvinden, zodat de huidige projecten gewoon door kunnen gaan en geen hinder
ondervinden. De selectie voor deze groepen zal plaatsvinden op de uren van de
werkweek die zij maken. De medewerkers die fulltime werken zijn van groot belang om
de organisatie draaiende te houden, vandaar dat zij als eerste mogen beginnen met de
opleiding. De opleiding zal één keer in de week op vrijdag van 09.00 tot 17.00
plaatsvinden, met in totaal 5 opleidingsdagen. In de 5e week zal er op het einde van de
middag een toetsing zijn waarmee de medewerkers hun opgedane kennis kunnen laten
zien. Deze opleidingsuren worden uiteraard uitbetaald aan de medewerkers. De opleiding
zal in 9 groepen plaatsvinden, verdeeld over totaal 45 weken. Op basis van de behaalde
score wordt er gekeken naar de doorgroeimogelijkheden van de medewerker of
eventuele aanvullende werkzaamheden om het huidige werk minder eentonig te maken.
- Salaris
Een goed salaris en goede arbeidsvoorwaarden zijn belangrijke condities voor een goede
prestatie. Wanneer hier niet aan wordt voldaan, heeft dat een negatief effect op de
arbeidsprestatie. Een goed salaris is dan ook een belangrijk punt voor de medewerkers,
omdat zij op deze manier gestimuleerd worden of erkenning krijgen van het verrichte
werk. Om ervoor te zorgen dat medewerkers de organisatie niet verlaten op basis van
een beter salaris bij soortgelijke beroepen, zal OFS moeten kijken naar andere bedrijven
24
en hun maatstaven van salaris. Deze cijfers zouden door een extern bedrijf die zich
hiermee bezig houdt aangeleverd kunnen worden.
Het werk wat de buitendienst doet wordt voornamelijk uitgevoerd door laaggeschoold
personeel. Een beloning op basis van teamdoelen is dan ook een aspect dat toegepast
zou kunnen worden binnen de organisatie. Het beoordelen van deze teamdoelen en het
vaststellen van de prestatiebeloning zal plaatsvinden op basis van vooraf geformuleerde
toekenningscriteria en normen door de directie. De leidinggevende zal de verrichte
werkzaamheden en behaalde doelen uiteindelijk beoordelen, inclusief een tweede
objectieve beoordelaar.
Wanneer een medewerker bereid is om een interne opleiding te volgen om door te
kunnen groeien binnen het bedrijf, zal er na afloop ook worden gekeken naar een
passend salaris. Naar aanleiding van een beoordeling- en functioneringsgesprek kan er
eventueel ook besloten worden om het salaris van de medewerker te verhogen. Wanneer
twee medewerkers in dezelfde functie en met evenveel ervaring toch verschillen in hun
functioneren, dan is het mogelijk dat de ene in salaris groeit en de andere (momenteel
nog) niet. Een verhoging van het salaris of het geven van beloningen brengt uiteraard
extra kosten met zich mee. De financiële afdeling zou eventueel kunnen bekijken of dit
opweegt tegen de kosten van werving, selectie en het verlies van kennis en kwaliteit.
- Waarde
Voor de medewerkers is het belangrijk dat er daadwerkelijke interesse wordt getoond in
waar zij mee bezig zijn en dat er af en toe ook een blijk van waardering wordt gegeven.
Het daadwerkelijk meedenken en zien wat er met deze ideeën wordt gedaan werkt
daarnaast ook motiverend. De prikkel voor de medewerkers moet in het werk zelf
gevonden worden. Onderlinge samenwerking, collegialiteit, de uitdaging in het werk en
erkenning zijn dan ook belangrijke punten.
Momenteel vinden beoordeling voornamelijk nog plaats wanneer iemand van functie
verandert, een vaste aanstelling krijgt of onder de maat presteert. Belangrijk is om een
‘lerende organisatie’ te willen zijn waarin feedbackuitwisselingen en leren van elkaar
centraal staan. Concreet zou dit uitgevoerd kunnen zijn worden in maandelijkse
vergaderingen waarvoor medewerkers zich kunnen inschrijven om hun input te geven.
Naast de huidige stand van zaken wordt er dan ook naar voorstellen en meningen van de
medewerkers geluisterd. Deze vergaderingen zouden georganiseerd kunnen worden door
de twee leidinggevende in overleg met de voormannen.
Check
Na het implementeren van het nieuwe ‘systeem’ zal er een controle moment ingepland
worden. Omdat het plan opgezet is op een reducering van het percentage binnen het
jaar, zal er in de laatste week (52) een controle plaatsvinden van de implementatie. Dit
betekent dat er wordt gekeken of na 12 weken het verloop is geregistreerd van 40%
naar 35%. Zo ja, dan is het plan gelukt en kan er gekeken worden waar eventuele
andere verbeteringen die nodig zijn binnen de organisatie. Zo nee, dan zullen er nog
aanvullende acties ondernomen moeten worden om toch tot het beoogde resultaat te
komen van een reductie van het verloop naar 35% per jaar. Daarnaast zal na 12
maanden een onderzoek plaatsvinden onder de huidige medewerkers. In dit
medewerkerstevredenheid onderzoek kunnen zij dan de mate van tevredenheid
aangeven op onder andere het gebied van werk, opleiding, salaris en waarde.
Act
Er zal ‘re-act’ gereageerd worden op het beoogde resultaat. Dit betekent dat er na de
uitkomst van alle stappen gekeken wordt en vervolgens wordt er feedback gegeven over
waar het fout is gegaan. Aan de hand van deze feedback zal er een oplossing gezocht
worden voor eventuele veranderingen die toegepast moeten kunnen worden om tot een
beter resultaat te komen. Er wordt gekeken naar de percentages van voorgaande jaren
en er zal een vergelijking plaats moeten vinden om te kijken welke veranderingen
succesvol waren en welke misschien niet. Uit deze gegevens zullen leerervaringen
getrokken worden om de nodige maatregelen toe te kunnen passen. Dit alles resulteert
25
op langere termijn in minder verloop van medewerkers, hogere motivatie en betere
kwaliteit en rendement voor de organisatie. (Avans Hogeschool, 2014) (Callcenter, 2014)
(Pasmans, 2014)
Advies
Het is voor OFS belangrijk om zich te gaan richten op Performance Management, zodat
de medewerkers behouden blijven en het hoge verloop gereduceerd worden. Het is
namelijk een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Het advies zal hier op gebaseerd
zijn, omdat je op korte termijn specifieke resultaten kan behalen en er ontwikkeling
plaatsvindt in de huidige functie. Op lange termijn wordt een optimaal bedrijfsresultaat
gehaald, ontstaat er een duurzame inzetbaarheid (employability) en
loopbaanontwikkeling.
Bij OFS werken er momenteel 43 medewerkers in de buitendienst. Dit personeel wordt
aangestuurd door twee leidinggevende: één leidinggevende voor het personeel dat
schoonmaak/schadeherstel/posterwisseling uitvoert en één leidinggevende voor de
montagewerkzaamheden. Elk team heeft daarnaast een voorman die per project een
team aanstuurt.
Fase 1: Plannen
In de eerste fase wordt er een planningsformulier opgesteld. De leidinggevende van de
medewerkers vult deze in, zijn leidinggevende geeft goedkeuring hieraan en vervolgens
is er een overeenstemming met de medewerker. In de voorbereiding naar aanloop van
het gesprek worden afspraken vastgelegd over het resultaat, de ontwikkeling van
competenties en de criteria voor deze resultaat- en ontwikkelingsafspraken. Vervolgens
vindt er een planningsgesprek plaats tussen de leidinggevende (en/of voorman van het
desbetreffende project) en de werknemer. Tijdens dit gesprek bespreekt de
leidinggevende samen met de werknemer de afspraken en criteria en maken ze SMART
afspraken. Op deze manier krijgt de medewerkers meer inzicht in wat de belangrijkste
resultaten zijn die behaald moeten worden, de competenties die voor het uitvoeren van
de functie noodzakelijk zijn en de ontwikkeling en ondersteuning die hij daarbij krijgt. Dit
individuele gesprek vindt in de voorbereidende fase van elk project plaats, met elke
medewerker die aan dit project gaat werken. Communicatie is een belangrijk onderdeel
van deze fase, omdat de verwachtingen besproken worden. Op deze manier wordt de
medewerker gemotiveerd om zijn/haar SMART afspraken te behalen en tot een goed
resultaat te komen.
Fase 2: Functioneren/coachen
In de tweede fase evalueren de leidinggevende en de medewerker de voortgang tijdens
een functioneringsgesprek. De leidinggevende moet op tijd de medewerker inlichten en
ook een lijst met punten opstellen die hij wilt gaan bespreken. Van de medewerker wordt
hetzelfde verwacht, zodat beide partijen de agenda kennen. De verhoudingen in dit
gesprek zijn gelijkwaardig, dit wil zeggen dat de medewerker ook zijn mening en
suggesties geeft. Het toezien op het functioneren van de medewerker gebeurd op één
formeel moment (het functioneringsgesprek) en ook op informele momenten (coachen).
Halverwege het project zal het functioneringsgesprek plaatsvinden met de werknemer
waar de stand van zaken besproken zal worden. Enkele punten uit dit gesprek zijn: de
aard en het niveau van het werk, de beleving en de samenwerking, factoren die
eventueel het goed functioneren in de weg staan en de toekomstplannen. Het gesprek
zal bestaan uit zeven onderdelen.
1. Opening: de leidinggevende geeft aan dat het gesprek is om verbeteringen mogelijk te
maken, niet om over de medewerker te oordelen.
2. Inleiding: een terugblik op voorgaande functioneringsgesprekken waarbij er wordt
gekeken naar afspraken die wel en/of niet zijn nagekomen.
3. Visie werknemer: de medewerker geeft aan wat er wel en niet goed gaat.
26
4. Discussie werknemer: gezamenlijk worden er oplossingen en afspraken bedacht voor
de knelpunten. Wanneer een beslissing op dat moment niet mogelijk is, wordt er later op
teruggekomen.
5. Visie leidinggevende: er wordt specifieke feedback gegeven, waarbij de drie
belangrijkste kritiekpunten uitgebreid worden besproken.
6. Discussie leidinggevende: de medewerker kan op deze punten reageren, waarna er
samen wordt gekeken naar een oplossing.
7. Afronding: punt 4 en 6 worden nogmaals nagelopen samen met de gestelde doelen. Er
kan eventueel besloten worden om nog een vervolggesprek te houden.
Dit gesprek draait natuurlijk om de communicatie tussen beide partijen. Er wordt van
beide kanten input gegeven om ervoor te zorgen dat er duidelijkheid is over wat er goed
gaat en wat er verbeterd kan worden. Dit betekent dat er zowel positieve als negatieve
feedback gegeven kan worden. Doordat er gezocht wordt naar oplossing voelt de
medewerker zich gewaardeerd, waardoor er meer motivatie ontstaat om zichzelf te
verbeteren in de toekomst.
Fase 3: Beoordelen
In de derde fase geeft de leidinggevende een onderbouwd oordeel over de geleverde
prestaties van de medewerker in het afgelopen jaar. Vandaar dat dit beoordelingsgesprek
aan het einde van het jaar plaatsvindt. De verhouding in dit gesprek is eenzijdig, dit wil
zeggen dat de medewerker wel de gelegenheid krijgt om op het oordeel van de
leidinggevende te reageren, maar dat hij/zij hier geen verdere invloed op heeft. Het doel
van dit gesprek is om het functioneren, de prestaties en de motivatie van de medewerker
te verbeteren. Dit betekent dat de capaciteiten van de medewerker optimaal benut
moeten worden. Ook wordt er gekeken naar eventuele arbeidsvoorwaardelijke
beslissingen, zoals salarisverhoging. De leidinggevende moet in aanloop naar dit gesprek
zich verdiepen in de beoordelingscriteria en kijken in hoeverre de medewerker hier op
scoort. Uit de benchmark is gebleken dat bij CCB de supervisor over deze gesprekken
gaat en deze uitvoert, omdat deze het meeste overzicht heeft op de afdeling. Hierdoor is
het verstandig om bij OFS eerst een gesprek met de voorman aan te gaan, zodat hij ook
zijn mening kan geven over het doel van het beoordelingsgesprek. Het gesprek zal
bestaan uit zes onderdelen.
1. Agenda: hierin staat het hoofddoel van het gesprek, de duur en tijdstip.
2. Opening: er wordt begonnen met de doelen, bijvoorbeeld een eventuele promotie. De
leidinggevende legt uit hoe een oordeel tot stand komt en met welke criteria.
3. Oordeel: de leidinggevende spreekt zijn oordeel uit, onderbouw met waarnemingen en
feiten.
4. Reactie: de medewerker kan nu reageren op het oordeel. Van belang is dat de
leidinggevende hierbij samenvat en doorvraagt wanneer er onduidelijkheden zijn.
5. Afspraken: bespreek welke acties er plaats zullen gaan vinden, door wie en binnen
welke termijn.
6. Afronding: Hierbij is het belangrijk dat de leidinggevende positief afsluit en benadruk
hoe er samen verder wordt gegaan. Er kan eventueel besloten worden om nog een
vervolggesprek te houden.
Daarnaast kan OFS er voor kiezen om te werken met een POP (persoonlijk
ontwikkelingsplan). Dit is een soort van ontwikkelingscontract tussen de werkgever en de
medewerker, wat leidt tot een voortdurend leerproces. Uitgangspunten hiervan zijn: het
functioneren, de huidige en toekomstige functie-eisen, individuele loopbaanwensen en de
lange termijndoelen van de organisatie. Goede communicatie is belangrijk voor deze
gesprekken, omdat het van belang is dat de medewerker inziet hoe de leidinggevende tot
de beoordeling is gekomen. Wanneer het oordeel negatief is, moet zijn leidinggevende
empathie tonen om het gesprek toch positief af te kunnen sluiten. Wanneer een
medewerker een positief gevoel heeft gehad en inziet dat er dingen verbeterd kunnen
worden, zal de motivatie om de werkzaamheden goed uit te blijven voeren ook hoger
liggen.
27
Fase 4: Belonen
In de vierde fase kan de medewerker een beloning ontvangen op basis van de gegeven
beoordeling. Voor de medewerker heb je onderscheid in een werk intrinsieke beloning en
een werk extrinsieke beloning. Werk intrinsieke beloningen hebben te maken met de
sfeer en het plezier dat je zelf uit je werk haalt. De werkgever kan hier aan meedragen
door de deze zo goed mogelijk te maken. Wanneer de werk intrinsieke beloning hoog is,
heeft dit een positief effect op de motivatie van de medewerkers. Werk extrinsieke
beloningen hebben te maken met zaken rondom het werk, zoals salaris of een auto van
de zaak. Met deze dingen kan de werkgever afspraken maken op contractueel niveau.
OFS zal dus moeten bekijken aan de hand van het geleverde werk of iemand een
beloning verdient. Dit kan een salarisverhoging, een bonus of een opleiding om verder
door te kunnen groeien zijn. Wanneer hier sprake van is, zal de leidinggevende dit
bespreekbaar maken in het beoordelingsgesprek. De medewerker kan natuurlijk zelf ook
aangeven dat hij het bijvoorbeeld verdiend om meer te gaan verdienen, mits hij dit kan
aantonen. Er zal dan gekeken worden of hier ruimte voor is en welke vorm van beloning
dan van toepassing is.
Om het verloop te reduceren en de kennis en motivatie te verhogen kan er gebruik
worden gemaakt van Competentie Management. Bij deze methode worden de benodigde
competenties per processtap en per middel vastgelegd, om veranderingen te vertalen in
veranderingen in de competenties die noodzakelijk zijn om de bedrijfsdoelstellingen op
de meeste effectieve en efficiënte manier te behalen. Wanneer OFS de competenties van
de medewerkers zou vastleggen, kunnen ze de aanwezige competenties vergelijken met
de benodigde competenties. Daarnaast is het een handige tool wanneer er processen of
middelen gewijzigd worden, omdat ze dan gemakkelijk kunnen bepalen welke
competenties er ook zullen moeten veranderen. Op deze veranderingen kan dan
gemakkelijk ingespeeld worden door opleiding en/of trainingen, zodat de medewerkers
de gewijzigde taken kunnen blijven uitvoeren. Hierdoor is het in de toekomst ook
makkelijker om een competentieprofiel op te stellen, waaraan de nieuwe medewerkers
moeten voldoen.
Voor de medewerkers is het ook een vorm van motivatie, omdat ze mee kunnen draaien
wanneer er wijzigingen plaatsvinden. De toegevoegde waarde van de medewerker wordt
als het ware verhoogd, wat ook ten goede komt aan de organisatie. In principe kost het
OFS dus weinig geld, omdat ze investeren in de huidige medewerkers. Dit betekent dat
ze geen nieuwe medewerkers hoeven aan te nemen of dat er kennis verloren gaat.
28
8.3 Logistiek
Inventarisatie
risico’s
Prioriteit
Waarschijnlijkheid
Potentiële
impact
Status getroffen
maatregelen
Verantwoordelijke
Toelichting
Te hoge
voorraad door
zomaar te
bestellen
Hoog
Hoog
Hoog
Directie +
leidinggevende
MRP I helpt bij het
bestellen, waardoor er niet
teveel wordt ingekocht. AO
maatregelen zorgen voor
het goed hanteren hiervan
Verkeerde
artikelen op
voorraad,
omdat er
besteld wordt
maar de rest
blijft liggen
Midden
Midden
Midden
Gebruik maken
van MRP I
AO maatregel:
steekproefcontrole
waarbij voorraad
wordt geteld
Bill of material
(BOM); waardoor
onderdelen van
producten duidelijk
op papier staan
Leidinggevende BOM is een stuklijst per
+ Voorraad
product waarbij alle
onderdelen specifiek
vermeld staan. Hierdoor
kan er gerichter ingekocht
worden en worden er geen
onnodige materialen
besteld.
Plan: Het verhelpen van de logistieke problemen binnen OFN staat centraal, zoals een te
hoge voorraad en een onjuiste voorraad. Voor OFN is het belangrijk deze voorraad waar
mogelijk te reduceren vanwege de kosten en capaciteit. Een te hoge voorraad brengt
onnodig veel kosten met zich mee en het magazijn van OFN heeft ook een bepaalde
capaciteit. Verder zijn veel materialen specifiek per project in te kopen, waardoor het
aanhouden van een voorraad simpelweg niet handig is.
Do: OFN zal een aantal operators bekend moeten maken met het MRP I systeem. De
werking en invulling hiervan dient verduidelijkt te worden, om fouten te voorkomen.
Verder zal OFN werknemers moeten aanstellen die de steekproefcontroles op zich zullen
nemen. Deze steekproefcontroles zijn voorral gericht op de voorraad waardoor fouten
(teveel voorraad) tijdig herkend worden. Als het systeem eenmaal duidelijk is bij het
personeel, zal OFN gaan inkopen volgens het MRP I systeem. In dit systeem wordt de
veiligheidsvoorraad automatisch berekend en wordt er tijdig aangegeven wanneer er
weer bestellingen gedaan moeten worden.
Check: Wanneer het MRP I systeem wordt geïmplementeerd, dient er ook een controle
plaats te vinden. Het doel van deze controle is om te kijken wat het resultaat is van het
gebruik van het MRP I systeem (voorraadreductie) en om te kijken of het systeem op de
juiste manier wordt gebruikt. Deze controle kan plaatsvinden door bijvoorbeeld een
magazijnbeheerder die verantwoordelijk is voor de voorraad. Om de betrouwbaarheid
van de controle te vergroten, zou er gebruik kunnen worden gemaakt van de AO
maatregel “vierogenprincipe”. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van een extra controle
door een collega, bijvoorbeeld de voorman.
Act: Wanneer er zich fouten voordoen, zoals medewerkers die het systeem niet volledig
of onjuist invullen, dan dient OFN deze fouten te corrigeren. Zo kunnen ze de
medewerker een extra cursus aanbieden, waardoor kennis over het MRP I systeem wordt
opgefrist. Als er, zelfs bij het gebruik van MRP I, nog steeds een niet juiste voorraad is,
zal OFN dit tijdig moeten bijsturen. Een fout in het systeem kan de oorzaak zijn, maar de
oorzaak kan ook bij bijvoorbeeld het personeel liggen. Zo kan een leverancier van OFN
een fout maken en vervolgens ook weer fout geboekt/gecontroleerd worden door het
eigen personeel. Bij al deze fouten is het van belang dat OFN tijdig ingrijpt, waarna de
cyclus weer opnieuw kan beginnen. (Avans Hogeschool, 2014) (Van Vugt, 2014)
(Pasmans, 2014)
29
Bijlage
Inhoud
Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek .............................................................................................. 33
Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS................................................................................ 35
Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS ............................................................................................ 36
Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek) ...................................................................................... 37
Bijlage 5: Jurisprudentie Recht .............................................................................................................. 40
1. Bedrijfsongeval, binnendienst ....................................................................................................... 40
2. Schade werknemer, buitendienst ................................................................................................. 42
3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst ................................................................................ 44
4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst.................................................. 47
5. Letselschade werknemer buitendienst ......................................................................................... 48
6. Letselschade werknemer binnendienst ........................................................................................ 50
7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst ....................................................................................... 52
8. Burn-out werknemer, binnendienst .............................................................................................. 54
9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst .................................................... 56
10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst. ..................... 59
Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................. 62
Bijlage 7: Benchmark interviews ........................................................................................................... 63
Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen................................................................................ 63
Benchmark HRM: Callcenter Benelux ............................................................................................... 65
Benchmark Logistiek: MARS .............................................................................................................. 67
Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................. 69
Voorwoord .............................................................................................................................................. 1
Inleiding ................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving ..................................................................................................... 5
1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 5
1.6 Conclusie ....................................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ............................................................................................................... 9
30
2.1 Aanleiding ...................................................................................................................................... 9
2.2 Probleemstelling............................................................................................................................ 9
2.3 Doelstelling .................................................................................................................................... 9
2.4 Onderzoeksvragen....................................................................................................................... 10
2.5 Onderzoeksmethoden ................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 3: Beschrijving huidige situatie ............................................................................................ 11
3.1 Recht............................................................................................................................................ 11
3.2 HRM ............................................................................................................................................. 11
3.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 11
Hoofdstuk 4: Beschrijving gewenste situatie ........................................................................................ 12
4.1 Recht............................................................................................................................................ 12
4.2 HRM ............................................................................................................................................. 12
4.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 5: Beschrijving knelpunten .................................................................................................. 13
5.1 Recht............................................................................................................................................ 13
5.2 HRM ............................................................................................................................................. 13
5.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 14
Hoofdstuk 6: Literatuuronderzoek ........................................................................................................ 15
6.1 Recht............................................................................................................................................ 15
6.2 HRM ............................................................................................................................................. 16
6.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 17
Hoofdstuk 7: Benchmarkresultaten ...................................................................................................... 19
7.1 Recht............................................................................................................................................ 19
7.2 HRM ............................................................................................................................................. 20
7.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 21
Hoofdstuk 8: Kwaliteitsverbeterings-voorstellen.................................................................................. 22
8.1 Recht............................................................................................................................................ 22
8.2 HRM ............................................................................................................................................. 24
8.3 Logistiek ....................................................................................................................................... 29
Bijlage .................................................................................................................................................... 30
Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek .............................................................................................. 33
Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening OFN/OFS................................................................................ 35
Bijlage 3: Organisatiestructuren OFN/OFS ............................................................................................ 36
Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht Logistiek) ...................................................................................... 37
31
Bijlage 5: Jurisprudentie Recht .............................................................................................................. 40
1. Bedrijfsongeval, binnendienst ....................................................................................................... 40
2. Schade werknemer, buitendienst ................................................................................................. 42
3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst ................................................................................ 44
4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst.................................................. 47
5. Letselschade werknemer buitendienst ......................................................................................... 48
6. Letselschade werknemer binnendienst ........................................................................................ 50
7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst ....................................................................................... 52
8. Burn-out werknemer, binnendienst .............................................................................................. 54
9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst .................................................... 56
10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens bedrijfssportdag. Binnendienst. ..................... 59
Bijlage 6: Ganttchart.............................................................................................................................. 62
Bijlage 7: Benchmark interviews ........................................................................................................... 63
Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen................................................................................ 63
Benchmark HRM: Callcenter Benelux ............................................................................................... 65
Benchmark Logistiek: MARS .............................................................................................................. 67
Bijlage 8: Extra literatuur Recht............................................................................................................. 69
Bibliografie ............................................................................................................................................ 71
32
Bijlage 1: Gebruikte bronnen onderzoek
Hieronder is schematisch weergegeven welke bronnen voor welke deelvragen gebruikt
zijn tijdens ons onderzoek. Bij de bronnen staan zowel de deskresearch als fieldresearch
bronnen vermeld.
Deelvragen
Onderzoeksmethode
1. Wat houdt kwaliteitsverbetering in?
Deskresearch (literatuurstudie) en
fieldresearch (benchmark + interview)
Deskresearch
Bakker,C.; Meertens,E. (2010) IKZ Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement.
(p. 19-29)Vijfde druk, Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12-022014.
InfoNu. (16-08-2011) Kwaliteitscertificaat ISO 9001, een must voor ieder bedrijf.
Geraadpleegd op 12-02-2014, van http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/35473kwaliteitscertificaat-is0-9001-een-must-voor-ieder-bedrijf.html
Van Pampes, B. (2010) Kwaliteitsmanagement: Een praktische handleiding voor de
invoering van kwaliteitszorg. (p. 129-164) Tweede druk, Boom onderwijs uitgevers Den
Haag. Geraadpleegd op 13-02-2014.
Fieldresearch
Baars, D. (11-02-2014) Gastcollege: vragenuur OFN/OFS. Avans Hogeschool.
Geraadpleegd op 12-02-2014.
Janssen, S. (12-02-2014)Werkcollege management: Kwaliteit. Avans Hogeschool.
Geraadpleegd op 12-02-2014.
Deskresearch (literatuurstudie) en
2. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden
fieldresearch (benchmark)
doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied
Recht?
Deskresearch
Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid. (z.d.) Arbowet- en -regelgeving
Geraadpleegd op 12-02-2014, van http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en-regelgeving
Keizer, J. (2014) Bedrijf en recht. 9e druk, SDU uitgevers Den Haag. Geraadpleegd op 1202-2014.
Baars, D. (30-01-2014). Presentatie OFN/OFS: Partners in OV-meubilair. ’sHertogenbosch, Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 30-01-2014.
Van Drongelen, J.; Fase, W.J.P.M. (2009) Individueel arbeidsrecht: De overeenkomsten tot
het verrichten van arbeid. (p.23-28) 3e druk, Uitgeverij Paris, Zutphen. Geraadpleegd op
13-02-14.
Treep, M. (2012) Arbeidsrecht. (p. 75-84) 11e druk, Boom Juridische Uitgevers, Den Haag.
Geraadpleegd op 13-02-14.
33
Fieldresearch
Benchmark Weijers Nijmegen
Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve
performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd
op 13-02-2014.
Deskresearch (literatuurstudie) en
3. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden
fieldresearch (benchmark)
doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied
Logistiek?
Deskresearch
Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,
Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12-02-2014.
Baars, D. (30-01-2014). Presentatie OFN/OFS: Partners in OV-meubilair. ’sHertogenbosch, Avans Hogeschool. Geraadpleegd op 30-01-2014.
Oteman, N. (2004) Logistiek: een bedrijfskundige benadering. (p. 45-54). Uitgeverij
Coutinho, Bussum. Geraadpleegd op 17-02-2014.
Verwoerd, W. (2006) Inleiding logistiek. (p. 211-243). Boom Onderwijs Uitgevers,
Amsterdam. Geraadpleegd op 17-02-2014.
Fieldresearch
Benchmark MARS
Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve
performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd
op 13-02-2014.
4. Hoe kan er kwaliteitsverbetering worden
doorgevoerd met betrekking tot het vakgebied
HRM?
Deskresearch (literatuurstudie) en
fieldresearch (benchmark)
Deskresearch
Manders, F.L.J.M. (2007) HRM voor managers: praktisch personeelsmanagement.
(p.96-101, p. 127-131 & p. 164-191). Boom Lemma uitgevers, Den haag. Geraadpleegd
op 12-02-2014.
Schoemakers, A.M.; Koopmans, A.J. (2008). Operationeel personeelsmanagement.
Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten. Geraadpleegd op 12 februari 2014
Fieldresearch
Benchmark Callcenter Benelux
Saul, J. (z.d.) Benchmarking for non profits: How to measure, manage and improve
performance. (P. 1-5 & p.12) 3e druk, Fieldstone alliance Publishing Center. Geraadpleegd
op 13-02-2014.
34
Bijlage 2: Balans en Resultatenrekening
OFN/OFS
Hieronder is de geconsolideerde (samengevoegde) balans en resultatenrekening van
zowel OFN als OFS te zien. Hierbij kan een vergelijking worden gemaakt tussen de jaren
2011 en 2012,
Balans OFN/OFS 2011 + 2012
Resultatenrekening OFN/OFS 2011+2012
35
Bijlage 3: Organisatiestructuren
OFN/OFS
De organisatiestructuren van beide BV’s is hieronder weergegeven. Het is duidelijk te
zien dat de organigram van OFS een stuk ingewikkelder is dan de organigram van OFN.
Dit omdat het bij OFS om de uitvoerende kern betreft, hierbij zijn meer afdelingen
betrokken.
OFS B.V.
Bedrijfsleider
S
er
Personeelszaken
Financiën
KAM management
Account management
Assistent bedrijfsleider OFS
Wagenparkbeheer
Kantoor
- posterwissel
- onderhoud
Magazijn I + II +
Buiten terrein
Magazijnbeheerder
- schadeherstel
Servicemedewerkers
buitendienst
Magazijnmedewerkers
Technische Dienst
36
Bijlage 4: MRP I systeem (opdracht
Logistiek)
37
38
De afbeeldingen hiervoor zijn de diverse
MRP I systemen uitgewerkt in Excel.
Vermeld in de juiste volgorde betreft het
de materiaalbehoefte van:
1. Rug- en zitgedeelte hout
2. Poten ijzerwerk
3. Poeren beton
4. Ijzerwerk leuning
5. Productie reizigersbank
Bij de laatste wordt de productie van een
reizigersbank in zijn totaliteit uitgewerkt.
Bij de uitwerking in Excel is onder andere
rekening gehouden met
veiligheidsvoorraad, bestelgrootte en
levertijden.
39
Bijlage 5: Jurisprudentie Recht
1. Bedrijfsongeval, binnendienst
Hoge Raad der Nederlanden
VS
Eiser
Shell Solar Energy B.V., gevestigd te ‘s-Gravenhage
[Eiser] heeft bij exploot van 23 december 2003 Shell gedagvaard voor de rechtbank 'sHertogenbosch, sector kanton, locatie Helmond, en – voor zover in cassatie van belang gevorderd Shell te veroordelen aan [eiser] te vergoeden alle schade voortvloeiende uit
het hem overkomen bedrijfsongeval van 15 juli 2002, nader op te maken bij staat en te
vermeerderen met rente en kosten. Shell heeft de vordering bestreden.
De kantonrechter heeft bij eindvonnis van 22 september 2004 de vordering toegewezen.
Tegen dit vonnis heeft Shell hoger beroep ingesteld bij het gerechtshof te 'sHertogenbosch. [Eiser] heeft incidenteel appel ingesteld.
Bij arrest van 25 april 2006 heeft het hof het beroepen vonnis vernietigd en, opnieuw
rechtdoende, de vordering van [eiser] alsnog afgewezen.
Het arrest van het hof is aan dit arrest gehecht.
(i) [Eiser] was ten tijde van het hierna vermelde ongeval in dienst bij Shell.
(ii) Tot [eisers] taken behoorde het aanvullen van ontbrekende kitspuiten. Deze zaten
verpakt in dozen van 12 stuks; ze lagen op pallets gestapeld in het magazijn. De pallets
lagen op een verhoging; de dozen waren in drie lagen gestapeld.
(iii) In het magazijn was een verplaatsbare trap met vijf treden aanwezig. Deze was
voorzien van een stabilisatievoet met antisliprubbers en een leuning ter vergroting van
de grijpmogelijkheden. Deze trap was in beginsel geschikt om daarmee dozen van de
stapel op de pallet te pakken.
Omdat de kit op was, wilde hij een doos kit uit het magazijn halen. Daartoe gebruikte hij
niet de hiervoor in 3.1 (iii) genoemde trap, maar een trapje met minder treden. Bij het
pakken van de doos kitspuiten werd hij verrast door een doos die, kennelijk enigszins
naar achteren geschoven, gedeeltelijk steun vond op de doos die [eiser] heeft willen
pakken. Deze doos had hij niet eerder opgemerkt. Toen deze doos viel heeft hij het
evenwicht verloren, is hij ongecontroleerd van de bovenste trede van het trapje
afgestapt en heeft hij als gevolg daarvan door een verdraaide knie knieletsel opgelopen.
De Hoge Raad verwerpt het beroep;veroordeelt [eiser] in de kosten van het geding in
cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van Shell begroot op € 367,34 aan
verschotten en € 2.200,-- voor salaris.
Eiser heeft er voorts op gewezen dat geen sprake was van een risico-inventarisatieplan;
door het vele overwerken (30 tot 35 uur in de voorafgaande maanden) en hoge
productiedwang was sprake van te hoge werkdruk.
Shell heeftonder heel veel meer het plaatsvinden van het ongeval alsmede de
omstandigheden waaronder het plaatsvond ontkend. Uit een door haar ingesteld
onderzoek zou zijn gebleken dat geen sprake kan zijn geweest van een onveilige
werkplek; de doos was vanuit alle hoeken goed zichtbaar. [Eiser] heeft er zelf voor
40
gekozen om een minder geschikte trap te gebruiken. Het ongeval is, nog steeds volgens
Shell, aan [eiser] grove schuld te wijten omdat hij heeft verzuimd een beschikbare
veilige trap te gebruiken. Zijdens Shell is aangevoerd dat het om relatief eenvoudige
werkzaamheden gaat, waarvan [eiser] op basis van zijn werkervaring had moeten weten
dat hij daarbij een andere trap had moeten gebruiken.
Shell heeft hoger beroep ingesteld. [Eiser] heeft - voor zover thans van belang - het
bestreden vonnis verdedigd. Het Hof heeft zijn oordeel dat Shell haar zorgplicht niet
heeft geschonden.
Ook bij relatief eenvoudige handelingen in het dagelijkse leven is immers niet
elk risico uit te sluiten en wanneer zich een dergelijk risico verwezenlijkt (ook
al is dat in een werksituatie) leidt dat niet tot een aansprakelijkheid van de
werkgever, omdat diens zorgplicht niet vergt dat elk van die alledaagse
toevallige ongelukjes voorzien wordt en/of dat daartoe instructies worden
gegeven."
Het Hof heeft zich, als gezegd, niet bekommerd om de vraag of het gebruik van een
trapje als het litigieuze (in de gegeven omstandigheden) gevaarlijk/voldoende veilig is, of
te verwachten valt dat een werknemer dit desondanks zal gebruiken en wat de potentiële
gevolgen zijn wanneer hij dit doet. Noch ook heeft het iets geoordeeld of vastgesteld
omtrent waarschuwingen en toezicht op de naleving daarvan door Shell. Aldus heeft het
zijn oordeel gebaseerd op een onjuiste rechtsopvatting, althans is zijn oordeel
ontoereikend gemotiveerd.
Dat klemt eens te meer nu alleszins voorzienbaar is dat een werknemer een trapje dat
door de werkgever in de werklokalen is geplaatst zal gebruiken. Shell heeft ook niet
uitgelegd met welk ander, voor de werknemers kenbaar, doel het er anders stond.(48)
De klacht (eveneens onderdeel 2.2) dat het Hof zou hebben gemeend dat [eiser] tekort
zou zijn geschoten in zijn stelplicht mist feitelijke grondslag. Niets wijst daarop.
Deze conclusie strekt tot vernietiging van het bestreden arrest.
De Procureur-Generaal bij de Hoge Raad der Nederlanden.
http://jure.nl/ecli:nl:hr:2007:bb5625
41
2. Schade werknemer, buitendienst
Hoge Raad, civiel overig
VS
Eiser
Verweerster
[Eiser] was sinds 10 oktober 1994 in dienst van [verweerster], waar hij op basis van een
40-urige werkweek de functie van vrachtwagenchauffeur vervulde. Op 19 november
1999 is hij uitgevallen als gevolg van ongeval. Bij de indiensttreding bij [verweerster]
ontving [eiser] een WAO-uitkering op basis van 25-35% arbeidsongeschiktheid. Bij een
ernstig ongeval met een vrachtauto in een voorgaande dienstbetrekking heeft [eiser]
rugklachten opgelopen. 1.4 De chauffeursfunctie bij [verweerster] omvatte het vervoeren
van allerlei bouwmaterialen, het laden en lossen hiervan en het laden en lossen van
containers met puin.
Op 18 november 1999 heeft [eiser] een lege container ten behoeve van de stort van
bouwafval geplaatst op een met hekken afgeschermd parkeerterrein waar onder meer
bouwafval afkomstig van renovatiewerkzaamheden werd verzameld. Toen [eiser] de
container op 19 november 1999 weer wilde gaan opladen, is hij uitgegleden en gevallen,
als gevolg waarvan hij letsel aan zijn enkel heeft opgelopen. 1.6 Ten tijde van het
voorval waren geen getuigen aanwezig. 1.7 Op zaterdag 20 november 1999 is [eiser]
thuis bij het uit bed stappen gevallen. Hij heeft daarbij zijn pols bezeerd. Tengevolge
van de al langer bij [eiser] bestaande rugbeperkingen en de uit het enkel- en polsletsel
voortvloeiende beperkingen is aan [eiser] inmiddels een volledige WAO-uitkering
toegekend.
[Eiser] vorderde een veroordeling van [verweerster] tot betaling van schadevergoeding op te maken bij staat - die hij heeft geleden en zal lijden als gevolg van het onder
genoemde ongeval. Bij het laden van een aantal met puin gevulde containers is hij
gevallen over een aantal geglazuurde tegels die naast de overvolle containers terecht
waren gekomen.
[Verweerster] mocht er op vertrouwen dat [eiser] voldoende oplettend zou zijn.
Losliggend puin op een bouw-/afvalverzamelplaats is voor ieder zichtbaar en niet
ongebruikelijk.
De rechtbank is van oordeel dat ook indien wordt uitgegaan van de door [eiser] gestelde
toedracht, voldoende aannemelijk is dat [verweerster] aan haar zorgplicht heeft voldaan.
[Verweerster] is ISO 9001 en VCA gecertificeerd, hetgeen betekent dat zij aan strenge
veiligheidseisen voldoet; - Er vinden regelmatig evaluaties en voorlichtingsbijeenkomsten
(lees:)plaats waarin met het personeel klachten, verbetervoorstellen en preventieve
maatregelen worden besproken; - Er bestaat een zeer doelmatig systeem teneinde te
garanderen dat haar materieel periodiek wordt gekeurd en onderhouden zodat het te
allen tijde aan de veiligheidsvereisten voldoet; - Aan iedere medewerker is een handboek
uitgereikt waar onder meer het veiligheidsaspect zeer uitvoerig aan de orde komt; Iedere medewerker is verplicht de cursus Basisveiligheid 1 te volgen; - [Verweerster]
stelt aan iedere medewerker jaarlijks f 800,00 (netto) ter beschikking voor
beschermingskleding; - Er wordt voldoende toezicht gehouden op de naleving van de
veiligheidsmaatregelen tijdig beroep in cassatie ingesteld. Bij mva heeft [verweerster]
een kopie van een "Instructieboek K.V.G.M." overgelegd (prod. 6). Zij heeft gesteld dat
"dit instructieboek aan iedere werknemer ter beschikking is gesteld en de werknemer op
42
het hart is gedrukt daadwerkelijk kennis te nemen van de inhoud daarvan" (onder 29).
3.6 In het bijzonder heeft [verweerster] gewezen op punt 7.7 waar staat: "Iedereen
dient te allen tijde voor een nette en opgeruimde werkplek te zorgen, dit geldt tevens
voor de schaft-, toilet- en kantoorruimten. Bouwafval dient men in de daarvoor bestemde
containers te deponeren."
Een ogenblik veronderstellenderwijs aannemend dat op [eiser] een verplichting rustte om
bouwafval in de "daarvoor bestemde containers" te deponeren, doen zich ten minste(4)
twee complicaties voor: a. de Rechtbank heeft niet vastgesteld dat deze containers ter
plekke aanwezig waren zodat ongewis is of [eiser] aan zijn verplichting kon voldoen; b.
niet geheel helder is van welke toedracht de Rechtbank nauwkeurig is uitgegaan.
Het blijkt dat de Rechtbank inderdaad van oordeel is dat [verweerster] niet gehouden
was "werkplekken dagelijks te controleren op aanwezige hoeveelheden puin." 6.4 Dit
oordeel lijkt mij niet onjuist. De Rechtbank heeft - in cassatie niet bestreden - geoordeeld
dat regelmatig voorlichtingsbijeenkomsten plaatsvonden waar klachten en preventieve
maatregelen worden besproken, de Rechtbank wijst voorts op de cursus basisveiligheid
die iedere medewerker moet volgen en waarin - naar in haar oordeel besloten ligt; het
wordt in cassatie niet bestreden - aandacht wordt besteed aan basiskwesties zoals die
welke voorkomen in het
De klacht loopt ook hierop stuk dat art. 7:658 BW er niet toe strekt dat de werkgever alle
gevaarlijke situaties moet uitsluiten, al moet hij daartoe wel een vergaande poging doen.
Deze bepaling bevat immers geen absolute waarborg tegen werkgerelateerde
schade.(61) Van de werkgever wordt gevergd dat hij de redelijkerwijs nodige zorg aan de
dag legt.
[verweerster] te veroordelen tot betaling aan [eiser] de door hem als gevolg van het
hem op 19 november 1999 overkomen bedrijfsongeval geleden en nog te lijden schade,
op te maken bij staat en te vereffenen volgens de wet, te vermeerderen met de
wettelijke rente vanaf 19 november 1999 tot aan de dag der algehele voldoening.
[Verweerster] heeft de vordering bestreden.
Beslissing De Hoge Raad: verwerpt het beroep; veroordeelt [eiser] in de kosten van
het geding in cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van [verweerster] begroot op €
316,34 verschotten en € 1.365,-- voor salaris.
http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAO8171.html
43
3. Aansprakelijkheid werknemer, buitendienst
Aansprakelijkheid werknemer (buschauffeur) voor schade werkgever (diefstal uit bus) De
handelingen van werknemer wijzen er niet op dat zij bewust de kans aanvaardde dat
portefeuille gestolen zou worden en haar werkgever schade zou lijden. Werknemer is
derhalve niet aansprakelijk voor de schade. Werkgever dient de door werknemer
betaalde schade aan haar terug te betalen.
RECHTBANK ’S-GRAVENHAGE, Sector kanton
[eiseres]wonende te [woonplaats],eisende partij, gemachtigde: mr. X,
VS
naamloze vennootschap ABC Openbaar Vervoer N.V., gevestigd te Zoetermeer,
gedaagde
partij,gemachtigde: mr. Y.
[eiseres] is van 1 februari 2007 tot 14 december 2008 op basis van een
arbeidsovereenkomst als buschauffeur werkzaam geweest voor ABC. Op de
arbeidsovereenkomst was de CAO voor Openbaar Vervoer (hierna: de CAO) van
toepassing. Artikel 66 (naleving voorschriften) van de CAO bepaalt voor zover hier van
belang:
- De werknemer zal zich nimmer kunnen beroepen op de onbekendheid met de op de
onderneming van toepassing zijnde wettelijke voorschriften. Indien aan het gestelde in
lid 2 van dit artikel is voldaan, zal hij zich evenmin kunnen beroepen op onbekendheid
met de in lid 1 bedoelde voorschriften.
- Aansprakelijkstelling; ABC gaat er van uit dat haar medewerkers niet aansprakelijk
kunnen zijn voor situaties waarin zij deze verantwoordelijkheid niet hebben kunnen
nemen. In alle andere gevallen zijn medewerkers verantwoordelijk voor de
consignatievoorraad die ze in bewaring hebben gekregen. Daarom wordt, bij constatering
van een tekort in de consignatievoorraad, eerst nagegaan of er sprake is van
aantoonbare opzet of bewuste roekeloosheid en de betrokken medewerker dit kastekort
dus te verwijten is. Blijkt verlies, schade of diefstal na deze toetsing inderdaad
verwijtbaar te zijn, dan krijgt de medewerker de gelegenheid om het tekort binnen 3 x
24 uur aan te zuiveren.
In hoofdstuk 22 (Chauffeursuitrusting en vaststellen samenstelling consignatievoorraad)
staat het volgende:
Diefstal en/of vermissing
De chauffeur is verantwoordelijk voor zijn chauffeursuitrusting en consignatievoorraad.
Hij/zij wordt geacht hier als een goed huisvader mee om te gaan. Bij diefstal en/of
vermissing van (delen van) de chauffeursuitrusting en (een deel van) de
consignatievoorraad is de verantwoordelijkheid van de chauffeur het uitgangspunt. De
feitelijke situatie zal worden beoordeeld op de principes van redelijkheid en billijkheid.
(..)
44
Gebruik kluisjes/kastjes
Chauffeurs kunnen hun (bedrijfs-)eigendommen in de ter beschikking gestelde
kluizen/kastjes in de vestiging opbergen. Een chauffeur is niet verplicht hiervan gebruik
te maken (eigen verantwoordelijkheid). In uitzonderlijke gevallen is het mogelijk dat ABC
geen kluizen ter beschikking kan stellen. In dat geval draagt ABC de
verantwoordelijkheid voor het risico van vermissing en/of diefstal. Dit is uiteraard van
toepassing als vermissing en/of diefstal uitdrukkelijk het gevolg is van het feit dat de
chauffeur geen gebruik kon maken van een kluisje/kastje. Uiteraard worden hierbij de
eerder genoemde principes van goed huisvaderschap en redelijkheid en billijkheid
betrokken.
Op 21 augustus 2008 was [eiseres] werkzaam als chauffeur van lijnbus 50 in
Zoetermeer. Omstreeks 15.15 uur heeft zij een (geplande) pauze van twintig minuten
genomen, waarbij de bus is geparkeerd op de “buffer” van het station Centrum West te
Zoetermeer. Op station Centrum West te Zoetermeer zijn voor het personeel geen
kluizen beschikbaar. Ook de bus was niet ingericht met een opbergkluis of afsluitbare
kast. [eiseres] heeft bij het verlaten van de bus het stempel uit de bus meegenomen.
Een portefeuille met daarin geld en een voorraad strippenkaarten is in de bus
achtergebleven. [eiseres] heeft de bus onder luchtdruk afgesloten. Een onder luchtdruk
afgesloten bus kan zonder sleutel geopend worden. Tijdens de pauze is de portefeuille
met geld en strippenkaarten uit de bus gestolen.
ABC heeft [eiseres] per brief van 29 augustus 2008 erop gewezen dat zij op grond van
de bedrijfsregeling aansprakelijk zou worden gesteld voor de schade. In totaal is
aanspraak gemaakt op betaling van een bedrag ad € 923,31, bestaande uit een bedrag
ad € 758,00 aan ontbrekende waardepapieren (strippenkaarten) en € 165,31 aan contant
geld. [eiseres] heeft het totale bedrag aan ABC betaald.
* het handboek personeel (de bedrijfsregels) wordt bij indiensttreding aan de chauffeurs
overhandigd en maakt integraal deel uit van de arbeidsovereenkomst; ABC verwijst in
dat verband ook naar artikel 66 leden 3 en 4 van de CAO. De bij ABC geldende regels
zijn altijd strikt en duidelijk toegepast;
* regelmatig zijn er waarschuwingen opgenomen in memo’s en nieuwsbrieven. In maart
2008 nog is naar aanleiding van de diefstal van een portefeuille gewaarschuwd om altijd
de spullen in het oog en binnen handbereik te hebben.
* [eiseres] is in het begin van haar dienstverband door twee mentoren begeleid. Gelet op
haar gebleken slordigheid – [eiseres] liet nogal eens haar spullen op de verkeerde
plaatsen slingeren – is [eiseres] meer nog dan haar collegae uitentreuren gewaarschuwd
goed en zorgvuldig als goed huisvader op de aan haar toevertrouwde zaken te passen.
Volgens artikel 7:661 van het Burgerlijk Wetboek: [eiseres] is niet jegens ABC
aansprakelijk, tenzij de schade een gevolg is van haar opzet of bewuste roekeloosheid.
Uit de omstandigheden van het geval kan, mede gelet op de aard van de overeenkomst,
45
anders voortvloeien. De schade is niet het gevolg van opzet of bewuste roekeloosheid
van [eiseres].
Het Hof veroordeelt ABC om tegen behoorlijk bewijs van kwijting aan [eiseres]
te betalen een bedrag van € 923,31, met de wettelijke rente over dit bedrag
vanaf 3 juni 2009 tot de dag van de voldoening. Ook wordt ABC veroordeeld tot
de kosten van de procedure.
http://www.atmadvocaten.nl/4895/arbeidsrecht/aansprakelijkheid-werknemer/
46
4. Aansprakelijkheid werkgever bij verkeersongeval, buitendienst
VS
Werknemer
Inliner
Werknemer is in dienst van werkgever en wordt sinds augustus 1995 door werkgever
uitgeleend aan inlener om montagewerkzaamheden te verrichten in Amsterdam. De
inlener heeft aan werknemer een auto ter beschikking gesteld om op en neer tussen
Amsterdam en Didam, waar inlener is gevestigd, te rijden. Op 23 augustus 1995 heeft
werknemer een ongeval gekregen met de auto. De schade die werknemer heeft
opgelopen wordt niet door de WAM-verzekering vergoed. Werknemer heeft vervolgens
zijn werkgever en de inlener aansprakelijk gesteld. In de zaak tegen zijn werkgever heeft
de Hoge Raad zich reeds eerder uitgelaten en heeft bepaald dat de werkgever
aansprakelijk is voor de niet-verzekerde schade.
De werknemer stelt ook de inlener als materiële werkgever aansprakelijk. Volgens
werknemer is zij aansprakelijk omdat zij niet heeft voldaan aan haar zorgplicht. De
inlener is volgens werknemer tekortgeschoten door hem na een vermoeiende werkdag,
waarbij de maximaal toegestane arbeidsduur werd overschreden, de auto te laten
besturen van Amsterdam naar Didam, en wel in het bijzonder gelet op de risico’s in het
verkeer waaraan hij is blootgesteld. Bovendien behoorde de inlener volgens werknemer
een passende schadeverzekering af te sluiten. Dit heeft hij nagelaten.
Zowel de rechtbank, als het hof en de Hoge Raad oordelen dat inlener
aansprakelijk is voor de niet-verzekerde schade die is ontstaan wegens het
verkeersongeval. Inlener heeft werknemer namelijk na een zodanig lange werkdag
terug laten rijden naar Amsterdam, met alle risico’s op ongevallen en schade van dien.
Hij heeft werknemer dan ook aan risico’s blootgesteld, zonder een passende verzekering
af te sluiten. De Hoge Raad benadrukt dat de grondslag voor de aansprakelijkheid niet is
gelegen in het goed werkgeverschap. Immers is er tussen inlener en werknemer geen
arbeidsovereenkomst tot stand gekomen. De aansprakelijkheid wordt door het Hof en de
Hoge Raad dan ook gebaseerd op de door de inlener gepleegde onrechtmatige daad
(artikel 6:162 BW).
http://uitspraken.rechtspraak.nl/#ljn/BL4088
47
5. Letselschade werknemer buitendienst
RECHTBANK ’S-GRAVENHAGE, Sector kanton
[Verzoeker] Stam en de koning Zwijndrecht B.V.
VS
Buitenlandse vennootschap Zurich Insurance Ireland LImited
[verzoeker] was sinds 2001 als metselaar in dienst bij Stam en De Koning. Op 6
december 2005 is hij betrokken geraakt bij een bedrijfsongeval. [verzoeker] wilde een
stalen nagel in een buitenmuur slaan om een draad te kunnen spannen voor het plaatsen
van dorpels op een nieuwbouwproject. Bij de eerste slag met de hamer is een deel van
de nagel weggeschoten en in het oog van [verzoeker] terechtgekomen (hierna: het
ongeval). Als gevolg van dit ongeval heeft [verzoeker] letsel opgelopen.
Ten tijde van het ongeval was Stam en De Koning verzekerd bij Zurich op grond van een
AVB-verzekering.
De arbeidsinspectie heeft naar aanleiding van het ongeval een ongevalsrapport
opgemaakt, waarin staat vermeld dat geen verband kan worden vastgesteld tussen
een overtreding van de Arbeidsomstandighedenwet 1998 en de oorzaak van het
ongeval. Voorts is in het rapport opgenomen dat er geen wettelijke verplichting is
tot het dragen van een veiligheidsbril bij het slaan van spijkers in een gevel en dat
het dragen van een veiligheidsbril ook niet gebruikelijk is.
[verzoeker] heeft uit hoofde van door Stam en De Koning afgesloten
ongevallenverzekeringen een bedrag van € 43.770,64 ontvangen. Hij wilt Stam en de
Koning aansprakelijk stellen van het ongeval door het ontbreken van een veilige
werkomgeving.
Ingevolge artikel 7:658 lid 2 BW is een werkgever jegens een werknemer aansprakelijk
voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij
hij aantoont dat hij de in lid 1 van dit artikel opgenomen zorgplicht is nagekomen of dat
de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de
werknemer.
Gesteld noch gebleken is dat er in het onderhavige geval sprake is van opzet of bewuste
roekeloosheid van de zijde van [verzoeker]. Wat van de werkgever in redelijkheid mag
worden verlangd, hangt af van de omstandigheden van het geval.
Stam en De Koning hebben het risico dat [verzoeker] oogletsel tijdens de
werkzaamheden zou kunnen oplopen niet voldoende onderkend. Een veiligheidsbril had
zijn letsel kunnen voorkomen, aldus [verzoeker].
Stam en De Koning en Zurich voeren aan dat Stam en De Koning zich daadwerkelijk
heeft ingezet voor een actief veiligheidsbeleid, onder meer door het periodiek houden
van toolboxmeetings en een sanctieregeling PBM waarin wordt vermeld dat het dragen
van een veiligheidsbril/ruimzichtbril verplicht is bij bijzondere timmerwerkzaamheden. De
betreffende werkzaamheden van [verzoeker] betroffen echter eenvoudige
timmerwerkzaamheden, waarvoor geen instructie tot het dragen van een veiligheidsbril
gold. Het risico op het breken van spijkers is (voor een ervaren werknemer als
[verzoeker], die dergelijke timmerwerken dagelijks vele malen verricht) namelijk zo voor
de hand liggend, dat een werkgever voor dat gevaar niet hoeft te waarschuwen.
Bovendien is de kans dat een nagel breekt en daarna omhoog wegspringt in het gelaat
van een bouwvakker zo gering, dat het risico op het letsel dat [verzoeker] is overkomen
48
bijzonder klein is. Het voorschrijven van een dergelijke veiligheidsmaatregel bij
eenvoudig timmerwerk tegen feitelijk niet te verwachten gevaren is dan ook niet zinvol,
althans niet reëel.
De kantonrechter is met Stam en De Koning en Zurich van oordeel dat de
waarschuwing op de verpakking van de nagels niet zonder meer een
verplichting voor Stam en De Koning schept om het dragen van een
veiligheidsbril verplicht te stellen. Deze waarschuwing is namelijk door de producent
van de nagels op de verpakking gezet, die kennelijk heeft getracht zich te vrijwaren van
productaansprakelijkheid. Dit doet niet af aan het uitgangspunt dat hetgeen wat in
redelijkheid van de werkgever mag worden verlangd, dient te worden beoordeeld aan de
hand van alle omstandigheden van het geval. Stam en De Koning en Zurich hebben niet,
althans onvoldoende, weersproken gesteld dat dergelijke timmerwerkzaamheden door
haar ervaren werknemers, zoals [verzoeker], dagelijks vele malen worden uitgevoerd en
dat daarbij nog nooit letsel is ontstaan. Dat, achteraf gezien, het letsel zich
hoogwaarschijnlijk niet zou hebben voorgedaan als [verzoeker] een veiligheidsbril zou
hebben gedragen, is niet voldoende reden is om aan te nemen dat Stam en De Koning
het risico hadden moeten onderkennen en in redelijkheid een veiligheidsbril ter
beschikking had moeten stellen. Kantonrechter is van oordeel dat [verzoeker] niet
zodanige risico's liep voor schade aan zijn ogen dat Stam en De Koning daar rekening
mee had behoren te houden en redelijkerwijs een veiligheidsbril verplicht had moeten
stellen.
De kantonrechter is dan ook van oordeel dat Stam en De Koning haar zorgplicht
uit artikel 7:658 lid 1 BW is nagekomen. Het verzoek van [verzoeker] wordt om
die reden afgewezen.
http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBSGR:2012:BW3175
49
6. Letselschade werknemer binnendienst
Gerechtshof Amsterdam, civiel recht
[APPELLANT],
VS
de stichting STICHTING DE ALLIANTIE, mede handelend onder de naam SCW.
[Appellant] is met ingang van 1 januari 1990 op basis van het Jeugdwerk Garantieplan
als tijdelijk archiefmedewerker in dienst getreden bij (de rechtsvoorganger van) SCW.
Vanaf 1991 is hij werkzaam geweest op de afdeling Interne zaken, als medewerker post
en archief en vanaf 1997 als medewerker beheer kantoor/secretariaat. Hij was onder
meer belast met het verrichten van kleine reparatiewerkzaamheden in het kantoor en
met conciërgetaken.
Op 29 december 1997 is [appellant] door een bedrijfsongeval gewond geraakt. De
toedracht van het ongeval was aldus dat [appellant] een computerstelling, die als
bouwpakket was aangeleverd, in elkaar zette. Dat deed hij aanvankelijk met behulp van
een accu-schroefboormachine. Toen hij de onderste plank van de computerstelling wilde
monteren, bleek de accu van de schroefboormachine leeg. Omdat er geen tweede accu
voorhanden was, heeft [appellant] een handschroevendraaier genomen en deze geplaatst
onder de plank op de aan te draaien schroef, zodat het handvat van de schroevendraaier
naar beneden wees. [Appellant] zat op zijn knieën voorovergebogen op de grond en
heeft de schroevendraaier omhooggeduwd om grip te houden op de schroef, waarbij hij
gelijktijdig probeerde om de schroef vast te draaien. Terwijl hij daarmee bezig was, is de
schroevendraaier uit de schroef geschoten, waarna de punt van de schroevendraaier zijn
rechteroog heeft geraakt, ten gevolge waarvan hij letsel heeft opgelopen.
Volgens [appellant] is SCW te kort geschoten in haar zorgverplichting met betrekking tot
de veiligheid van [appellant] en had zij maatregelen behoren te nemen om het
bedrijfsongeval te voorkomen. In dit verband stelt [appellant] aan de orde dat het
gebruik van een handschroevendraaier gevaarlijker is dan het gebruik van een
schroefboormachine. Doordat SCW aan [appellant] ten onrechte geen tweede accu
beschikbaar had gesteld heeft hij, [appellant], een gevaarlijker werkmethode moeten
volgen, waarvan hij niet is weerhouden door zijn leidinggevende, [Y], die de
werkzaamheden van [appellant] en diens onveilige werkhouding heeft waargenomen.
Voorts heeft SWC in strijd met de Arbeidsomstandighedenwet aan [appellant] geen
veiligheidsbril verstrekt en evenmin, terwijl die zelfde wet dit voorschrijft, melding van
het ongeval gemaakt bij de Arbeidsinspectie.
Het hof stelt voorop dat het in elkaar zetten van een als bouwpakket aangeleverde
computerstelling, anders dan [appellant] lijkt te betogen, tot zijn [de] normale en
gebruikelijke werkzaamheden behoorde. Voorts is het hof van oordeel dat het in elkaar
zetten van een geprefabriceerde computerstelling uit een bouwpakket kan worden
beschouwd als een werkzaamheid met naar redelijke verwachting te verwaarlozen
veiligheidsrisico’s: het gaat hier om een in de kern simpel karwei, dat niet afwijkt van
een in een thuissituatie voorkomende klus. Het al dan niet ter beschikking stellen van
een tweede accu is derhalve evenmin relevant. [Appellant] heeft onvoldoende
onderbouwing gegeven van zijn stelling – wat hiervan ook zij - dat in het bouwpakket
voorgeboorde gaten ontbraken, waardoor het werken met een schroevendraaier meer
veiligheidsrisico’s meebracht.
De grieven falen. Het bestreden vonnis zal worden bekrachtigd. [Appellant], in het
ongelijk gesteld, zal worden veroordeeld in de kosten van het geding in hoger beroep.
50
http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2007:BB3125&key
word=zorgplicht+bedrijfsongeval
51
7. Bedrijfsongeval, zorgplicht buitendienst
Gerechtshof ’s-Hertogenbosch, Civiel recht
appellant bij exploot van dagvaarding van 14 juni 2004,
VS
De besloten vennootschap SECURICOR BEVEILIGING B.V.,
[appellant] is met ingang van 23 december 1997 in dienst van Securicor (voorheen
genaamd Randon Beveiliging B.V.) als beveiligingsbeambte. Sedert 2000 werkte hij in de
lijnsurveillance (bewaking van stations en bijbehorende terreinen) voor de Nederlandse
Spoorwegen. Men werkt in uniform van de beveiligingsdienst.
Op 14 april 2001 arriveerde hij met een collega op het station te Roermond. Terwijl zijn
collega zich in een ruimte voor o.a. beveiligingspersoneel bevond ging [appellant] naar
de friture op perron 1. Hij zag daar een drietal mannen staan, waarvan één persoon hem
aanriep. [appellant] heeft zich in hun richting begeven en voordat hij het in de gaten had
kreeg hij van één van de mannen een zet en viel hij tegen het muurtje waar de
snackautomaten inzitten. Tegelijkertijd voelde hij een prik in zijn rechterzijde,
vermoedelijk veroorzaakt door een prik met een naald. In het ziekenhuis is hij
onderzocht en werd hem verteld dat er een mogelijkheid van besmetting met het HIVvirus bestond. [appellant] is toen arbeidsongeschikt geworden.
Na controles tot 6 en 9 maanden later is gebleken dat [appellant] niet besmet is geraakt.
Op 27 maart 2002 is hij ontslagen op staande voet wegens een aantal grove en
beledigende uitlatingen tegenover de unitmanager gedaan op 25 maart 2002, welk
ontslag op staande voet bij vonnis in kort geding van de kantonrechter te Eindhoven van
28 mei 2002 gerechtvaardigd is geacht.
Securicor heeft na het ongeval een professioneel bureau, ISP, ingeschakeld om
[appellant] te begeleiden. De heer [medewerker ISP] van ISP heeft herhaaldelijk met
hem gesproken en er zijn afspraken gemaakt voor contacten met de werkgever. De
Arbodienst heeft hem regelmatig onderzocht en heeft gerapporteerd over de
mogelijkheid van hervatting van de werkzaamheden.
[appellant] heeft in eerste aanleg gevorderd te verklaren voor recht dat Securicor op
grond van art.7:658 BW aansprakelijk is voor het aan [appellant] overkomen ongeval,
althans een verklaring voor recht dat Securicor niet heeft gehandeld als een goed
werkgever overeenkomstig art.7:611 BW en Securicor telkens primair te veroordelen tot
betaling van schadevergoeding, en subsidiair te gelasten de schade op te maken bij
staat.
De kantonrechter heeft een comparitie van partijen gehouden en heeft bij eindvonnis
deze vorderingen afgewezen.
Er zijn Instructies gegeven, appellant geeft aan deze nooit gezien te hebben.
Onvoldoende werkinstructies gegeven en onvoldoende controle op naleving ervan
volgens appellant. Hij stelt dat het bovendien aan bijscholing of een herhalingscursus
heeft ontbroken, hetgeen gezien de aard van de functie en de toename van agressie
onbegrijpelijk is te achten. In dit verband merkt [appellant] nog op dat hij herhaaldelijk
Securicor heeft verzocht om steekvesten of andere beschermingsmiddelen, maar dat die
niet zijn verstrekt.
52
Securicor heeft aan die norm voldaan door het geven van instructies, door het aannemen
van personeel met een opleiding van beveiligingsmedewerker en door de eis dat de
surveillances met tweetallen worden uitgevoerd. Het prikincident gebeurde toen
[appellant] alleen over het perron liep in strijd met de instructies stationssurveillance.
Instructies worden mondeling toegelicht en zijn ook te vinden in de koffieruimtes van
Securicor.
Securicor heeft aangevoerd dat deze instructies aan haar medewerkers bij het begin van
de werkzaamheden in lijndienst worden overhandigd, en dat dit ook aan [appellant] moet
zijn geschied, althans dat hij daarvan kennis heeft kunnen nemen in de koffieruimtes van
Securicor.
Dat laatste acht het hof onvoldoende om aan te nemen dat Securicor aan haar zorgplicht
heeft voldaan. Het is aan Securicor als werkgever op het gebied van beveiliging en
bewaking om haar werknemers te instrueren ten aanzien van de specifieke wijze van
handelen in situaties zoals die zich - in dit geval - op NS stations en bijbehorende
terreinen en tunnels kunnen voordoen.
Daarbij kan in redelijkheid van Securicor gevergd worden dat zij deze instructies
mondeling toelicht aan de medewerker en ervoor zorg draagt dat de werknemers zich
aan de instructies houden. Gezien de toenemende agressie - ook op stations - in het
algemeen is aandacht voor de veiligheid van de medewerkers een vereiste. De eis dat
aan iedere beveiligingsmedewerker in het algemeen steekvesten dienen te worden
verstrekt of andere beschermende maatregelen kan, naar het oordeel van het hof, niet
worden gesteld. In zoverre is Securicor niet in haar zorgplicht tekort geschoten.
Indien Securicor slaagt in de bewijsopdracht dat zij aan [appellant] voldoende
(werk)instructies heeft gegeven op het gebied van de veiligheid en maatregelen
heeft genomen om deze instructies ook daadwerkelijk te doen volgen, heeft zij
voldaan aan haar zorgplicht en is zij niet aansprakelijk op de voet van art. 7:658
BW.
Het hof:
laat Securicor toe te bewijzen dat zij veiligheidsinstructies aan [appellant] heeft verstrekt
en maatregelen heeft genomen tot naleving van de gegeven veiligheidsinstructies door
[appellant] bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden als beveiligingsbeambte voor de
NS;
verzoekt Securicor een volledig exemplaar van de instructies die deels zijn overgelegd als
productie
10 bij conclusie van antwoord, in het geding te brengen;
http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSHE:2005:AU8122&key
word=zorgplicht+bedrijfsongeval
53
8. Burn-out werknemer, binnendienst
Werkgever aansprakelijk voor burn-out werknemer, ook zonder dat werknemer
had aangegeven het werk niet aan te kunnen
Gerechtshof ’s-Hertogenbosch
X, planner vs Z, bedrijf
Met ingang van 1 juli 1996 is [X.] de functie gaan vervullen van hoofd bedrijfsbureau,
later ook genoemd hoofd operationele zaken of hoofd operations (prod. 3 en 5 cva).
Met ingang van 1 juli 1998 werd een reorganisatie doorgevoerd waarbij de regio Zeeland
werd samengevoegd met de regio Midden- en West-Brabant tot de regio Zuid-West
Nederland. Van deze nieuw gevormde regio werd [A.] regio-directeur en [X.] bleef
(tijdelijk) de functie vervullen van hoofd operationele zaken van de regio Zeeland, totdat
[B.] aantrad als hoofd operationele zaken van de regio Zuid-West-Nederland.
Met ingang van 1 januari 1999 was [X.] feitelijk werkzaam als PeKAM-functionaris en met
ingang van 14 maart 1999 werd [X.] in de nieuwe structuur formeel aangesteld als
PeKAM-functionaris in de regio Zuid-West Nederland (prod. 7 cva). De functie PeKAM
omvatte enerzijds personeelszaken (Pe) en anderzijds kwaliteit, arbeidsomstandigheden
en milieu (KAM).
Met ingang van 7 juni 1999 is [X.] arbeidsongeschikt geraakt. Op de navolgende data is
op de werkkaart van de arbodienst (prod. 6 inl. dagv.) genoteerd dat [X.] last had van de
volgende verschijnselen: op 16/6/1999 hypertensie, op 9/7/1999 duizels en hoofdpijn,
op 10/8/1999 benauwdheids- klachten, slaapt slecht, moeheidsklachten, op 10/9/1999
moeheid. Op 10/8/1999 stelde de arbo-arts de diagnose P 652 (depressieve episodes en
"richting P-611” (burn-out). Het hof verwijst naar de rapportage van de verzekeringsarts
[C.] d.d. 17 april 2000 (prod. 7 inl. dagv.) en de verklaring van de huisarts van [X.] d.d.
25 april 2008 (productie bij akte na tussenvonnis d.d. 31 juli 2008). Met ingang van 10
juni 2000 ontvangt [X.] een WAO-uitkering op basis van een
arbeidsongeschiktheidspercentage van 80-100% (prod. 9 inl. dagv.).
Per 21 mei 2001 is [X.] door [Y.] ontslagen na verkregen toestemming van de CWI.
[X.] heeft in dit geding gevorderd [Y.] te veroordelen tot betaling van de door haar
geleden en te lijden schade nader op te maken bij staat en te vereffenen volgens de wet
en een voorschot van € 20.000,- op de door [Y.] te betalen schadevergoeding. [X.] heeft
aan deze vordering ten grondslag gelegd dat [Y.] haar verplichtingen als werkgever ex
artikel 7:658 BW niet is nagekomen.
Bij vonnis van 10 januari 2008 heeft de kantonrechter geconcludeerd dat [X.] bewijs
heeft geleverd van aard en omvang van de door haar verrichte werkzaamheden en
beslist dat daaraan het vermoeden kan worden ontleend dat die werkzaamheden de
oorzaak zijn geweest van de burn-out van [X.].
Bij vonnis van 28 augustus 2008 heeft de kantonrechter geconcludeerd dat [Y.]
geen tegenbewijs heeft geleverd en dat de burn-out door het werk is
veroorzaakt.
54
[Y.] stelt dat de omvang van de werkzaamheden de belastbaarheid van de normale,
gemiddelde werknemer niet te boven ging, zodat – objectief gezien – geen sprake was
van abnormale werkomstandigheden en/of excessieve werkdruk.
Het zijn volgens [Y.] factoren van persoonlijke aard die in overwegende mate de burnout-klachten van [X.] hebben veroorzaakt.
[Y.] wijst er voorts op dat [X.] tijdens haar dienstverband bij [Y.] op geen enkele wijze
heeft laten blijken dat het haar opgedragen takenpakket te zwaar was (mva in principaal
appel 3.4.4.) en dat [X.] ook zelf niet wist (of wilde weten) dat zij haar werk niet aan
kon. Toen zij in juni 1999 uitviel wegens ziekte (hoge bloeddruk) gaf [X.] nog aan dat
haar klachten geen verband hielden met het werk, zoals blijkt uit de "eigen verklaring”
d.d. 25 juni 1999 (prod. 1 mva in principaal appel).
Het verweer van [Y.] dat de omvang van de werkzaamheden de belastbaarheid
van de normale, gemiddelde werknemer niet te boven ging verwerpt het hof.
Daarmee staat vast dat voldaan is aan de wettelijke eis dat de werknemer – [X.] –
schade lijdt "in de uitoefening van zijn werkzaamheden” in de zin als bedoeld in artikel
7:658 BW.
Grief 3 in incidenteel appel faalt dus. Nu grief 3 faalt, hebben de grieven 1 en 2 in
incidenteel appel hun belang verloren. Deze grieven behoeven dus geen bespreking.
Weliswaar liet [X.] niet blijken dat zij het werk teveel vond en gaf zij niet spontaan te
kennen dat zij het werk (eigenlijk) niet aan kon (veeleer liet zij van het tegendeel
blijken), maar dat doet niet af aan de verplichting van [Y.] zelfstandig en uit eigen
beweging na te gaan of en in welke mate [X.] bijvoorbeeld aan het werk was op kantoor
of elders, pauzes nam en werk mee naar huis nam, in aanmerking genomen het feit dat
[Y.] wist dat [X.] moeite had om werkzaamheden te delegeren, perfectionistisch was tot
op detail en moeite had los te komen van het werk (zie formulier functioneringsgesprek
d.d. 7 januari 1998: prod. 5 inl. dagv.).
Dit bijzondere risico heeft [Y.] onvoldoende bewaakt, terwijl bewaking geboden was nu
[X.] in 1997 en 1998 voortdurend met extra werkzaamheden werd geconfronteerd en in
1999 werd aangesteld in een nieuwe functie als PeKAM-functionaris, welke functie zich
nog moest ontwikkelen (aldus getuige [A.]).
[X.] heeft voldoende bewijs bijgebracht door middel van schriftelijke stukken, in het
bijzonder de verslagen van beoordelings- en functionerings- gesprekken en door middel
van de verklaringen van de door haar gehoorde getuigen.
Opnieuw rechtdoende concludeert het hof dat [Y.], nu zij niet heeft bewezen
dat zij aan haar zorgplicht heeft voldaan, op de voet van artikel 7:658 BW
aansprakelijk is voor de schade die [X.] in de uitoefening van haar
werkzaamheden heeft geleden.
Het Hof veroordeelt [Y.] tot betaling aan [X.] van de door haar geleden en nog te lijden
schade, zowel materieel als immaterieel, vermeerderd met de wettelijke rente daarover
vanaf 7 juni 1999, een en ander nader op te maken bij staat en te vereffenen volgens de
wet;
http://www.juridischkennisportaal.nl/wiki/arbeidsrecht/arbeidsongevallen-enberoepsziekten/werkgever-aansprakelijk-voor-burn-out-werknemer-ook-zonder-datwerknemer-had-aangegeven-het-werk-niet-aan-te-kunnen.htm
55
9. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. Binnendienst
Hoge Raad, civiel overig
[Ex-werknemer]
VS
AVO Techniek B.V.
http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAA4940.html
Conclusie anoniem
Feiten:
De [ex-medewerker] is vanaf 20 oktober 1975 voor onbepaalde tijd in dienst getreden met een aantal
beloningen als chef-monteur. OVA vraagt toestemming om de [ex-medewerker] te kunnen ontslaan op
grond van bedrijfseconomische redenen. Dit word toegestaan (27 oktober 1993) als er maar niet iemand
binnen zes maanden word aangenomen om dezelfde werkzaamheden te gaan verrichten. Dan moet hij
eerst de [ex-medewerker] vragen. Bij dit ontslag beloofd AVO gebruik te maken van de afvloeiingsregeling
en vult het tot het laatst verdiende netto loon aan. Na het ontslag stuurt AVO de [ex-medewerker] een
brief dat hij om monteurwerkzaamheden te verrichten. Dit heeft de [ex-medewerker] van 7 april 1994 tot
17 mei 1994 gedaan. Nu is hij via het detacheringsbureau werkzaam bij zijn huidige werkgever.
II. . Procesverloop
In eerste aanleg heeft [ex-werknemer] gevorderd, samengevat weergegeven en voor zover in cassatie van
belang, primair een verklaring voor recht dat het ontslag kennelijk onredelijk is en herstel van de
dienstbetrekking, en subsidiair een schadevergoeding als afvloeiingsregeling van ƒ 65.000,--. Hij heeft zijn
stelling dat het ontslag kennelijk onredelijk is hierop doen steunen (a) dat AVO gebruik maakt van
uitzendkrachten, hetgeen in strijd is met de door de RDA aan de ontslagvergunning verbonden voorwaarde
en tevens duidelijk maakt dat de noodzaak om [ex-werknemer] te ontslaan niet bestond, en (b) dat de
gevolgen van het ontslag voor hem te ernstig zijn.
De Kantonrechter heeft bij zijn eindvonnis van 12 januari 1996 bepaald dat het gegeven ontslag kennelijk
onredelijk is en AVO veroordeeld aan [ex-werknemer] een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- bruto te
betalen.
Bij memorie van grieven heeft [ex-werknemer] zijn vordering tot schadevergoeding verminderd tot een
bedrag van ƒ 30.000,-- bruto. Voorts heeft hij tegen dit vonnis twee grieven aangevoerd, die hierop
neerkomen dat de Kantonrechter ten onrechte het ontslag slechts kennelijk onredelijk heeft geacht wegens het ontbreken van een passende afvloeiingsregeling, en niet mede op de grond dat AVO een
verkeerde voorstelling van zaken heeft gegeven om de ontslagvergunning te verkrijgen (grief I), en dat
ten onrechte slechts een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- is toegekend (grief II). In incidenteel appel
heeft AVO als grief aangevoerd dat de Kantonrechter ten onrechte heeft geoordeeld dat het ontslag
kennelijk onredelijk is en ten onrechte een schadevergoeding heeft toegekend.
De Rechtbank heeft in haar tussenvonnis de grief in het incidenteel appel als de verst strekkende
aangemerkt en deze grief als eerste behandeld, daarbij overwegende dat behandeling van deze grief
tevens behandeling van de eerste grief in het principaal appel meebrengt (rov. 4.2). Zij heeft vervolgens
[ex-werknemer] toegelaten te bewijzen dat er zowel vóór 7 april 1994 als na 17 mei 1994 in de
binnendienst structureel meer werk was dan de vaste krachten van AVO konden verrichten en dat
daarvoor uitzendkrachten zijn ingezet. Bij haar eindvonnis heeft de Rechtbank geoordeeld dat [exwerknemer] niet in de bewijslevering geslaagd is, en dat van een kennelijk onredelijk ont-slag dan ook in
casu geen sprake is (rov. 8.6), zodat het principaal appel faalt terwijl het incidenteel appel slaagt. Zij heeft
vervolgens, met vernietiging van het eindvonnis van de Kantonrechter, de door [ex-werknemer]
gevorderde schadevergoeding afgewezen.
III. . Bespreking van het cassatiemiddel
56
- Het cassatiemiddel richt zich tegen rov. 4.2 van tussenvonnis en rov. 8.6 van het eindvonnis.Het middel
klaagt er over dat de Rechtbank uitsluitend is ingegaan op grond (a). Aldus heeft zij de tweede poot
waarop [ex-werknemer] zijn vordering had gebaseerd veronachtzaamd.
Het middel is gegrond. [Ex-werknemer] had zijn vordering mede gestoeld op de onredelijkheid van het
ontslag, ook wanneer hetgeen hij primair had aangevoerd onjuist zou blijken te zijn.
- Dat de tweede grief op het eerste gezicht slechts ziet op de hoogte van de schadevergoeding en niet op
de vraag of het ontslag kennelijk onredelijk is op grond van het gevolgen-criterium kan niet tot een ander
oordeel leiden. Daar komt bij dat, gelet op de toelichting in de mvg, het verweer van AVO en zo nodig
hetgeen door [ex-werknemer] in de mva in het incidenteel appèl is aangevoerd deze grief niet anders kon
worden opgevat dan aldus dat [ex-werknemer] tevens aan de orde wenste te stellen of er sprake was van
kennelijk onredelijk ontslag op grond van het gevolgen-criterium.
- Door AVO is nog te berde gebracht dat de Rechtbank "impliciet" heeft beslist dat er geen kennelijk
onredelijk ontslag is, ook niet op grond van het gevolgen-criterium. Zij beroept zich daartoe op de
volgende zinsnede uit rov. 4.3.2 van het tussenvonnis. Rov 4.3.2 bouwt onmiskenbaar voort op rov 4.3.1
waarin aan de orde is of AVO de RDA onjuiste informatie heeft verstrekt.
[ex-werknemer] heeft zowel tegen het tussenvonnis als tegen het eindvonnis cassatieberoep ingesteld.
Conclusie
Deze conclusie strekt tot: verwerping van het beroep, voorzover gericht tegen het tussenvonnis en
vernietiging van het eindvonnis zulks met veroordeling van AVO in de kosten.
Uitspraak
Hoge raad der Nederlanden
in de zaak van:
[Ex-werknemer], wonende te [woonplaats], EISER tot cassatie, advocaat: mr A.J. Swelheim,
VS
AVO TECHNIEK B.V., gevestigd te Someren, VERWEERSTER in cassatie, advocaat: mr L.A.M.G.
Wellen.
1. Het geding in feitelijke instanties Eiser tot cassatie ([ex-werknemer]) heeft bij exploit van 7 juli 1994
verweerster in cassatie (AVO) gedagvaard voor de Kanton- rechter te Helmond en gevorderd:
I. onredelijk ontslag?
II. AVO te gelasten de dienstbetrekking met [ex-werknemer] onmiddellijk te herstellen onder
verbeurte van een dwangsom van ƒ 500,-- per dag voor iedere dag dat AVO na betekening van
het in deze te wijzen vonnis in gebreke blijft aan het vonnis te voldoen.
III. AVO betaald aan [ex-medewerker] ƒ404,25 netto, vermeerderd met de rente vanaf 9 feb. ‘94;
IV. subsidiair: AVO te veroordelen om aan [ex-werknemer] een schadevergoeding te betalen als
afvloeiingsregeling ten bedrage van ƒ 65.000,--. AVO heeft de vorderingen bestreden.
Na een ingevolge een tussenvonnis van 11 augustus 1995 op 11 september 1995 gehouden comparitie
van partijen heeft de Kantonrechter bij eindvonnis van 12 januari 1996:
bepaald dat het door AVO aan [ex-werknemer] met ingang van 31 januari 1994 gegeven ontslag
kennelijk onredelijk is;
AVO veroordeeld om aan [ex-werknemer] te betalen een schadevergoeding van ƒ 10.000,-- bruto,
vermeerderd met de wettelijke rente over dit bedrag vanaf 9 februari 1994;
AVO veroordeeld aan [ex-werknemer] te betalen een bedrag van ƒ 404,25 netto, vermeerderd
met de wettelijke rente daarover vanaf 9 februari 1994;
het meer of anders gevorderde afgewezen.
Tegen dit eindvonnis heeft [ex-werknemer] hoger beroep ingesteld bij de Rechtbank te 's-Hertogenbosch.
Bij memorie van grieven heeft [ex-werknemer] zijn eis gewijzigd en gevorderd het eindvonnis van de
Kantonrechter te vernietigen en opnieuw rechtdoende AVO alsnog te veroordelen om aan [ex-werknemer]
te betalen een schadevergoeding van ƒ 30.000,-- bruto.
57
AVO heeft incidenteel hoger beroep ingesteld. Bij tussenvonnis van 4 april 1997 heeft de Rechtbank in het
principaal en incidenteel appel [ex-werknemer] tot bewijslevering toegelaten. Na enquête heeft de
Rechtbank bij eindvonnis van 20 maart 1998 het eindvonnis van de Kantonrechter, voor zover aan haar
oordeel onderworpen, vernietigd en, opnieuw rechtdoende, de door [ex-werknemer] gevorderde
schadevergoeding afgewezen.
Beide vonnissen van de Rechtbank zijn aan dit arrest gehecht.
3. Beoordeling van het middel
In cassatie kan van het volgende worden uitgegaan.
(i) [Ex-werknemer] is op 20 oktober 1975 voor onbepaalde tijd in dienst getreden bij AVO, waar hij
laatstelijk werkzaam was als chef-monteur binnendienst tegen een bruto maandsalaris van ƒ 3.621,--.
(ii) Op de arbeidsovereenkomst is de CAO voor het Electrotech-nisch Bedrijf van toepassing.
(iii) Op 28 augustus 1993 heeft AVO de RDA te Helmond toestemming gevraagd te verlenen voor het
beëindigen van de arbeidsovereenkomst.
(iv) Bij beslissing van 27 oktober 1993 heeft de RDA deze toestemming verleend. De toestemming is
verleend onder de voorwaarde dat binnen zes maanden geen werknemer in dienst wordt genomen voor
het verrichten van werkzaamheden van dezelfde aard.
(v) Na het ontslag is AVO overgegaan tot het treffen van een afvloeiingsregeling. AVO heeft [exwerknemer] suppletie van zijn WW-uitkering aangeboden tot 100% van zijn laatstverdiende netto-loon.
(vi) Op 31 maart 1994 heeft AVO al haar ontslagen werknemers in de gelegenheid gesteld zich aan te
melden voor het verrichten van monteurwerkzaamheden via een brief.
(vii) Na 17 mei 1994 heeft [ex-werknemer] tijdelijk voor de duur van een week via een detacheringbureau
gewerkt, en vanaf 28 november 1994 heeft hij bij een andere werkgever gewerkt.
Zie procesverloop.
3.3 De stukken van het geding laten geen andere conclusie toe dan dat [ex-werknemer] met zijn grief II
heeft betoogd dat het ontslag kennelijk onredelijk is óók op grond van het procesverloop, eerste alinea,
(b) dat de gevolgen van het ontslag voor hem te ernstig zijn, en dat hij in dit verband heeft geklaagd dat
hem slechts ƒ 10.000,-- is toegewezen.
Voor zover het middel zich richt tegen rov. 4.2 van het tussenvonnis met de klacht dat het "niet voor de
hand ligt" in het kader van de behandeling van het incidentele appel van AVO tevens grief I in het
principale appel van [ex-werknemer] te behandelen, ziet het eraan voorbij dat het aan het beleid van de
appelrechter is overgelaten te bepalen in welke volgorde en samenhang de onderscheiden grieven worden
behandeld. Hierover kan in cassatie niet worden geklaagd, zodat het middel in zoverre tevergeefs is
voorgesteld.
4. Beslissing
De Hoge Raad:
- verwerpt het beroep voor zover het is gericht tegen het tussenvonnis van de Rechtbank te 'sHertogenbosch van 4 april 1997;
- vernietigt het eindvonnis van die Rechtbank van 20 maart 1998;
- verwijst het geding naar het Gerechtshof te 's-Hertogenbosch ter verdere behandeling en beslissing;
- veroordeelt AVO in de kosten van het geding in cassatie, tot op deze uitspraak aan de zijde van [exwerknemer] begroot op ƒ 4.315,30in totaal.
58
10. Handelszaak, aansprakelijkheid ongeval tijdens
bedrijfssportdag. Binnendienst.
Hoger beroep, gerechtshof ’s-Hertogenbosch
http://www.wetboek-online.nl/jurisprudentie/ljnAR2563.html
Uitspraak
gewezen in de zaak van:
[APPELLANT], wonende te [plaats], gemeente [plaats], appellant bij exploot van dagvaarding
van 27 januari 2003, procureur: mr. G.E.M.C. Reinartz,
VS
de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid SPAAR SELECT VENLO B.V., gevestigd
te Venlo, geïntimeerde bij gemeld exploot, procureur: mr. J.E. Lenglet.
op het hoger beroep tegen het door de rechtbank Roermond, sector kanton, locatie Venlo gewezen vonnis
van 30 oktober 2002 tussen appellant als eiser en geïntimeerde (Spaar Select) als gedaagde.
1. Het geding in eerste aanleg. Voor het verloop van het geding verwijst het hof naar de inhoud van het
vonnis en het daaraan voorafgegane tussenvonnis van 20 maart 2002.
2. Het geding in hoger beroep. Bij memorie van grieven heeft [appellant] vier grieven aangevoerd en
geconcludeerd tot vernietiging van het vonnis van 30 oktober 2002 en tot het alsnog toewijzen van zijn
vorderingen, onder aanvulling of verbetering van de gronden, met veroordeling van Spaar Select in de
proceskosten van beide instanties. Bij de memorie heeft Spaar Select de grieven bestreden. Partijen
hebben ieder nog een akte genomen en vervolgens de gedingstukken aan het hof overgelegd en uitspraak
gevraagd.
4. De beoordeling. Het gaat in dit hoger beroep om het volgende. [appellant], geboren op 7 maart 1954, is
vanaf 1 januari 1999 (nu 2 jaar) in dienst getreden van Spaar Select Eindhoven B.V. in de functie van
managementtrainee tegen een salaris van ƒ 4.500,-- bruto per maand, te vermeerderen met
vakantietoeslag en provisie. Spaar Select heeft een bedrijfssportdag georganiseerd welke op 28 augustus
1999 te Eindhoven heeft plaatsgevonden en waaraan [appellant] heeft deelgenomen. [appellant] is 12 mei
2000 arbeidsongeschikt geworden. Hij heeft sindsdien niet meer voor Spaar Select gewerkt. De
arbeidsovereenkomst is op 31 december 2000 van rechtswege geëindigd.
In eerste aanleg heeft [appellant] Spaar Select gedagvaard voor het kantongerecht te Venlo en gevorderd
voor recht te verklaren dat Spaar Select aansprakelijk is voor de door hem geleden en te lijden schade als
gevolg van het hem op 28 augustus 1999 overkomen bedrijfsongeval. Spaar Select heeft de vorderingen
bestreden. Bij vonnis van 20 maart 2002 heeft de kantonrechter een comparitie van partijen gelast, welke
op 1 mei 2002 heeft plaatsgevonden. Ter gelegenheid van de comparitie heeft de raadsman van
[appellant] de kantonrechter twee faxen met producties toegezonden. Partijen hebben na de
comparitiezitting gerepliceerd en gedupliceerd. De kantonrechter heeft bij de eindvonnis van 30 oktober
2002 de vorderingen van [appellant] afgewezen.
- De eerste twee grieven lenen zich voor gezamenlijke behandeling. 1ste grief: geen toelating van KR tot
het bewijs wat is gebeurt op de bedrijfssportdag. [appellant] vindt dat hij hier de gelegenheid toe had
moeten krijgen. 2de grief: tegen KR dat sportdag vrijwillig karakter droeg. [appellant] vind door zijn functie
dat hij erbij moest zijn. [appellant] was als coach ingedeeld.
- Het hof zal nu kijken of Spaar Select aansprakelijk is voor wat hem is overkomen op de sportdag en de
schade die hij daardoor zal lijden.
- Aansprakelijkheid op de voet van artikel 7:658 BW is aan de orde in het geval Spaar Select dit omtrent
de zorgverplichting. Het hof oordeelt dat de zorgplicht ontbreekt ten aanzien van onderhavige
bedrijfssportdag. Het feit dat [appellant] zich verplicht voelde hieraan deel te nemen brengt nog niet mee
dat de werkgever die het organiseren van de sportdag had uitbesteed aan een evenementenbureau, te
kort is geschoten in de zorgplicht. Het voorgaande betekent dat aansprakelijkheid van Spaar Select op
grond van de bijzondere regeling van artikel 7:658 BW niet kan worden aangenomen.
59
- bij de beoordeling word uitgegaan van de vraag of Spaar Select op grond van goed werkgeverschap
aansprakelijk is voor het ongeval dat [appellant] is overkomen is. Vast staat dat Spaar Select de
bedrijfssportdag op een zaterdag heeft georganiseerd voor haar medewerkers en aanhang.
[appellant] stelt dat hij zich vanuit zijn functie verplicht voelde als coach deel te nemen aan de sportdag.
Het hof vind dit begrijpelijk, zeker omdat hij verwachtte in de toekomst de positie van vestigingsmanager
te zullen bekleden. Dit is niet voldoende voor het aannemen van aansprakelijkheid van de werkgever.
Het onderdeel waar [appellant] stelt letsel te hebben opgelopen betrof een zeephellingsbaan waarop
buikglijdend met het hoofd oranje pionnen omgestoten moesten worden. Door de uitbesteding van de
sportdag kan niet worden geconcludeerd dat Spaar Select is tekort geschoten in haar verplichtingen van
goed werkgeverschap.
- Het hof wijst aansprakelijkheid van Spaar Select op grond van onrechtmatige daad eveneens af.
[Appellant] heeft daartoe te weinig gesteld.
- Het voorgaande betekent dat de grieven een en twee falen.
- De grieven drie en vier lenen zich eveneens voor gezamenlijke behandeling. 3de Grief:KR is tegen de
afwijzing van de door [appellant] gevorderde verklaring voor recht dat hij in de functie werkzaam was.
Voorts wijst [appellant] er op dat hij in interne e-mails wordt aangeduid als "VM". In de nieuwe tekst van
de arbeidsovereenkomst voor de functie van vestigingsmanager is de voorwaarde van een voltooide
interne opleiding niet opgenomen, terwijl daarin evenmin de eis is opgenomen dat een vestigingsmanager
zes financieel adviseurs onder zijn hoede moet hebben. Deze laatste eis wordt in de praktijk door Spaar
Select ook niet gehanteerd. [appellant] heeft het certificaat Woningfinanciering I behaald en is dus
vakinhoudelijk bekwaam. De opleiding van vestigingsmanager is een vereiste. Ondanks deze niet gevolgd
te hebben wegens ziekte heeft hij zijn werkzaamheden als vestigingsmanager kunnen doen.
Ten onrechte overweegt de kantonrechter (grief 4) dat niet kan worden vastgesteld dat [appellant]
volwaardig vestigingsmanager was en dat uit productie 3 bij repliek ook niet volgt dat [appellant] per 1
oktober is benoemd. Uit productie blijkt dat [appellant] de beslissing tot het aannemen van personeel nam
en hij de eindverantwoordelijkheid had. Dit blijkt ook uit de e-mails van 11 augustus en 4 februari 2000.
Het verlies aan provisie zou vanaf 1 oktober 1999 worden gecompenseerd door het hogere salaris van
vestigingsmanager van ƒ 6.000,-- bruto per maand. Hij heeft omtrent het uitblijven van het hogere salaris
in december 1999 gereclameerd waarop Spaar Select heeft gezegd dat het wel in orde zou komen.
[appellant] legt een werk- en begeleidingsrooster over waaruit blijkt dat hij de buitendienst aanstuurde, de
binnendienst controleerde, MT vergaderingen bezocht, de financieel adviseurs begeleidde en eenvoudige
automatiseringsvraagstukken oploste, alle activiteiten van de functieomschrijving van vestigingsmanager.
Tot slot wijst [appellant] op de e-mail van 31 januari 2000 waarin hij vraagt om cross-sellingslijsten;
eveneens een aanwijzing dat hij vestigingsmanager was.
- Het hof oordeelt als volgt. Gelet op de erkenning door Spaar Select staat tussen partijen vast dat
[appellant] vanaf 1 oktober 1999 dezelfde werkzaamheden heeft verricht als die van een vestigingsmanager. Het blijkt echter niet dat hij hiervoor is aangesteld, dit geeft [appellant] ook toe. Hierdoor is de
gevorderde verklaring voor recht dat [appellant] als vestigingsmanager werkzaam was èn hierdoor is het
niet toewijzing vatbaar. [appellant] is aangesteld in de functie van managementtrainee. Tot de opleiding
als vestigingsmanager behoorde het zelfstandig leren begeleiden van groepjes adviseurs in de maanden 4,
5 en 6 van de opleiding. Blijkbaar hadden partijen de verwachting dat [appellant] vestigingsmanager zou
worden en heeft [appellant] om die reden er genoegen mee genomen dat hij vanaf 1 oktober 1999 zijn
provisie derfde. Spaar Select eeft [appellant] in het voorjaar 2000 de functie van hypotheekspecialist
aangeboden. Mogelijk door de arbeidsongeschiktheid van [appellant] is daaraan geen gevolg gegeven. Uit
het voorgaande volgt dat de grieven drie en vier worden verworpen.
4.10. Het door [appellant] gedane bewijsaanbod wordt als niet terzake dienend verworpen.
4.11. Nu alle grieven falen zal het vonnis waarvan beroep worden bekrachtigd. [appellant] zal als de in het
ongelijk gestelde partij worden veroordeeld in de proceskosten van het hoger beroep.
5. De uitspraak
60
Bekrachtigt het vonnis waarvan beroep, veroordeelt [appellant] in de proceskosten aan de zijde van Spaar
Select gevallen en tot op heden begroot op € 205,-- wegens verschotten en € 1.156,50 wegens salaris
procureur en verklaart de proceskostenveroordeling uitvoerbaar bij voorraad.
61
Bijlage 6: Ganttchart
Hiernaast is onze zogenaamde
Ganttchart te zien. Dit is in feite
een activiteitenplanning die wij
voor ons onderzoek gezamenlijk
hebben opgesteld. In deze
planning is onder andere te zien
wanneer de deadlines van
sommige opdrachten zijn en ook
is te zien wanneer wij gepland
hebben te gaan werken aan de
verschillende aspecten die het
beroepsproduct bevatten.
62
Bijlage 7: Benchmark interviews
Benchmark Recht: André Weijers uit Nijmegen
1. Zijn jullie in bezit van bepaalde certificaten zoals de ISO 9001? Zo ja welke?
VCA
14001:2004
Iso: 9001
Groencertificaat
2. Hoe vaak wordt er geauditeerd of er daadwerkelijk veilig gewerkt wordt? En in
welke vorm vindt deze controle plaats (bijv. werkplekinspecties)?
ja alles wat je kan zien direct word op gecontroleerd bij alle opdrachten die ze
hebben. Hierbij gelet op hesjes, helm, droogzagen wat anders moet en schoenen.
De rest word gecontroleerd door de VCA.
3. Tot welke cao behoort André Weijers en biedt deze een duidelijk
veiligheidsprotocol of wordt dit intern ingevuld?
hier is geen CAO voor en ook niks voor in opgenomen. Dit veiligheidsprotocol
moet voorgeschreven worden door de opdrachtgever, anders is dit er niet.
4. Hoe zijn de werk- en veiligheidsprocedures vastgesteld? Zijn ze openbaar voor
iedereen?
voor werkzaamheden die gevaarlijk zijn, zoals het werken met gas of hierbij in de
buurt werken is dit van groot belang en is word hier ook goed op gelet. Bij
werkzaamheden als in een speeltuin die ze soms ook moeten verrichten is dit
korter en nagenoeg geen procedure voor.
5. Hoe zorgt u ervoor dat u goed zicht blijft houden op de werknemers die in de
buitendienst werken?
Dit word gedaan door de VCA (= veiligheidssysteem. Verplicht door gemeente.
Alles moet goed zijn qua apparatuur. En het is een soort afschermsysteem voor
de aansprakelijkheid van het bedrijf). Voor alle apparatuur zijn er 3x per jaar
keuringen en 1x per jaar is er word gekeken of alle regels die hierbij gelden
worden nageleefd. Tevens zorgt VCA 1x per maand voor een tourbox en worden
alle regels nogmaals uitgelegd (zit in VCA).
Wanneer je het VCA certificaat hebt behaald krijg je hier een pasje voor en dit
moet je altijd bij hebben. Is verplicht voor alle medewerkers om te hebben en is 5
jaar geldig. Wanneer iemand VOL op het pasje heeft staan dan is hij een stap
hoger als de rest.
Iso controleert alles in een keer en alleen in september bij André Weijers.
6. Welke daadwerkelijke maatregelen worden er genomen om ervoor te zorgen dat u
als werkgever niet aansprakelijk bent voor eventuele schade van werknemers?
(als het hun eigen schuld is)
63
Hier worden ze meestal 1x voor gewaarschuwd en dat gebeurt door de VCA. Dit is
vaak genoeg dat de werknemers ervan leren. Indien een medewerker toch voor
de derde keer een waarschuwing krijgt kan hij ontslag krijgen.
7. ZORGPLICHT art. 7:658 BW. Zou u in het kort uit kunnen leggen hoe u voldoet aan
de zorgplicht?
VCA zegt hierover dat het de verantwoordelijkheid is voor het personeel zelf of ze
hun beschermingsmiddelen dragen of niet. Dit wil ook zeggen dat als André
Weijers voor voldoende en goede bescherming zorgt en ook de kwaliteit van de
machines aan alle eisen voldoen dat zij niet meer aansprakelijk zijn als er wat met
de medewerkers gebeurd.
8. Al eens een situatie van zorgplicht meegemaakt? Zo ja wil u dit toelichten?
Op droogzagen worden ze op afgestraft. Hier zit een boete op door een van de
partijen. (VCA)
Overige info  wanneer vanuit de gemeente of overheid word gewerkt is er geen VCA
nodig. Is dit voor niet overheidsbedrijven dan is dit wel verplicht.
64
Benchmark HRM: Callcenter Benelux
1. Kunt u spreken van een hoog verloop qua medewerkers, en zo ja hoe hoog is dat
percentage ongeveer?
Ja, ik schat dat een op de vijf medewerkers hier binnen drie maanden weer
vertrekt. Dus laten we zeggen 20% verloop.
2. Wat is volgens u de voornaamste reden hiervan?
Soms zijn medewerkers onvoldoende gemotiveerd of hebben een verkeerde
inschatting van wat het werk inhoudt waardoor het al snel tegenvalt aangezien ze
bepaalde targets moeten behalen. Hierop wordt streng toegezien omdat onze
klanten ook bepaalde targets stellen. Haalt een medewerker dit niet, dan wordt
hij/zij hierop aangesproken.
Ook werken we op projectbasis en wanneer een project is afgelopen wordt er een
selectie gemaakt van medewerkers die we behouden. De medewerkers die hoog
scoren en gemotiveerd zijn, worden dan opnieuw aangenomen op een nieuw
project.
3. Ziet u hiervoor mogelijke oplossingen, of vallen de hierbij gepaarde kosten te
overzien?
We werken op projectbasis waardoor we vaak in één keer meerdere medewerkers
aan willen nemen. Hiervoor houden we sollicitatiegesprekken in een groep zodat
we meerdere kandidaten tegelijkertijd kunnen selecteren. Misschien dat de criteria
hierop iets strenger kunnen worden toegepast. Over het algemeen zijn
medewerkers snel ingewerkt, doordat we veel werken met transcripten die
letterlijk overgenomen kunnen worden. Hierdoor zijn de kosten te beperken.
4. Bent u bekend met duurzaam ondernemen, en zo ja hoe komt dit tot uiting?
Ja, we proberen ervoor te zorgen dat onze medewerkers op zo veel mogelijk
projecten kunnen bellen. Hierdoor kunnen we flexibeler reageren bij onverwachte
drukte of wanneer het elders te rustig is.
5. Wat zijn de procedures bij verloop? Probeert u de redenen te achterhalen?
Als het niet onze beslissing was om de medewerker te laten gaan, houden we
altijd een zogenaamd exitgesprek. De redenen zijn wel interessant omdat verloop
uiteraard geld kost en dit moet beperkt worden.
6. Hoe zou u in het kort het doorstroombeleid van CCB kunnen samenvatten?
Onze werknemers worden voor een project aangenomen. Wanneer ze verdere
potentie hebben, leren we ze ook andere projecten zodat we ze ook flexibel in
kunnen zetten. Dit zorgt ook voor de nodige afwisseling waardoor de taken niet te
eentonig worden, dit is namelijk wel een kritiek punt bij callcenters.
7. Denkt u dat het rendabel is of kan zijn om Performance Management toe te
passen om verloop te reduceren?
Jazeker. Zoals ik al zei, krijgen we bepaalde targets van onze klanten die we
moeten halen. Deze targets vertalen we vervolgens door naar de hoeveelheid
werknemers op het betreffende project. Redelijkerwijs rolt hieruit een individueel
65
target dat de medewerkers moeten behalen om op het project te kunnen blijven
bellen. Merken we dat een medewerker meer neigt naar klantenservice in plaats
van de verkoop van producten, dan kan deze ook op een dergelijk project gezet
worden mits we nog mensen hiervoor nodig hebben.
8. Denkt u dat het rendabel is of kan zijn om Competentiemanagement toe te
passen om verloop te reduceren?
Ja. We houden regelmatig trainingen om de medewerkers te testen qua kennis en
om hun kennis verder uit te breiden. Niet alleen moet er inzicht zijn in de klanten
die gebeld worden en diegene die bellen, de ‘telefoonstem’ moet goed zijn en de
medewerker moet gemotiveerd en enthousiast zijn. Dit zijn belangrijke
competenties voor ons bedrijf. Wanneer je onderuitgezakt zit, hoort de klant dit.
Daarom is een actieve houding vereist en blijven we hierop hameren tijdens
trainingen.
9. Stel CCB past dit toe. Hoe vaak zou u deze gesprekken plaats laten vinden, wie
zou ze moeten gaan voeren en met welk onderwerp?
We passen het al toe door middel van het geven van trainingen. Verder neemt de
supervisor werknemers apart wanneer ze ondermaats presteren. Na een een-opeen gesprek is de motivatie weer hoog en hebben ze weer nieuwe ideeën om toe
te gaan passen. Dit is de verantwoordelijkheid van de supervisors die houden hier
verder zicht op.
Ik zelf geef ook wel eens trainingen maar aangezien ik het gehele bedrijf leid, heb
ik hier niet vaak tijd voor. Daarom zie ik er ook streng op toe dat mijn supervisors
de medewerkers goed begeleiden en op tijd ingrijpen indien nodig.
Ter verduidelijking:
Duurzaam ondernemen: Goed werkgeverschap, gericht managen van de mobiliteit van
de kwaliteiten en talenten van medewerkers. Hierdoor komt u erachter of medewerkers
op de goede plek zitten of hiernaartoe bewegen en hierdoor maximaal bijdragen aan de
organisatie. Je bindt en boeit de medewerkers waardoor ze gemotiveerd blijven.
Competentiemanagement: Competentie management is het systematisch ontwikkelen
en gericht inzetten van de competenties van medewerkers om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren. Competenties zijn specifieke eigenschappen, vaardigheden en
kennis.
Performance management: het sturen op en het stimuleren van prestaties,
ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Dit proces kenmerkt zich door
medewerkers goed in te zetten en zo resultaten te boeken. Hierbij zijn de doelstellingen
van de onderneming leidend. Performancemanagement begint bij het formuleren van de
gewenste resultaten op ondernemingsniveau. Deze resultaten worden vertaald naar
individuele doelstellingen. Hiermee heeft u als ondernemer een krachtig stuurmiddel in
handen.
66
Benchmark Logistiek: MARS
1. Van welke geautomatiseerde inkoopmethode wordt er gebruik gemaakt bij MARS
(technische dienst inkomsten spare parts)?
MRP-1
2. Wordt er seizoensgebonden ingekocht of projectgebonden etc?
Voor nieuwe artikelen wordt er projectgebonden ingekocht, de spare parts die
aangevraagd zijn door de projectteams om de nieuwe lijnen te onderhouden
worden op voorraad gelegd.
Voor bestaande artikelen (aanvullen) wordt er ingekocht wanneer er minder dan
de safety stock op voorraad ligt, dit is dus altijd verschillend.
3. Bent u bekend met het MRP-1 systeem en wat zijn volgens u hiervan de voor- en
nadelen?
Voordelen:
Het systeem rekent automatisch of er bestellingen nodig zijn (indien alles goed
afgeboekt wordt)
Nadelen:
Erg afhankelijk van hoe er omgegaan wordt met het systeem door de operators
en monteurs
4. Bent u persoonlijk ervan overtuigd dat dit systeem beter is dan handmatig
inkopen doen?
Er wordt nog handmatig nagegaan welke artikelen onder de safety stock zitten
(veelal alleen de grijpvoorraad), dit omdat de kans op menselijke fouten nog erg
aanwezig is met het afboeken.
Compleet vertrouwen op het MRP-1 systeem is bij de overige materialen van
toepassing, wel kunnen er veel fouten bij het afboeken ontstaan. Echter zijn
degene die afboeken daar zelf de dupe van.
5. Welke maatregelen worden er bij MARS genomen om de voorraad, en de daarmee
gepaarde kosten, minimaal te houden?
Minimale maatregelen, er wordt zo veel mogelijk op voorraad gelegd om niet
afhankelijk te zijn van leveranciers indien er iets mis gaat. Wel zijn er minder
noodzakelijke onderdelen op aanvraag verkrijgbaar in het SAP systeem.
6. Wordt er gebruik gemaakt van een stuklijst (bill of materials) zodat er een
schematische weergave is welk onderdeel wanneer nodig is of wordt alles in zijn
geheeld besteld
Er wordt gebruik gemaakt van een BOM
7. Wat is het gemiddelde van het aantal bestellingen van MARS op weekbasis?
Voor het aanvullen van de grijpvoorraad wordt er 2x per week gecontroleerd en
geleverd. Verder zijn het aantal bestellingen afhankelijk van de hoeveelheid die
benodigd is en welke leveranciers het aanleveren verzorgen.
67
Daarbij komen de bestellingen voor de projecten, wanneer er grote projecten
draaien komen er automatisch veel spare parts binnen. Bijvoorbeeld de
vernieuwing van de Twix lijn heeft ongeveer 800 nieuwe artikelen veroorzaakt.
Een gemiddelde is moeilijk aan te geven.
8. Worden bestellingen gecontroleerd door een werknemen, vindt er geen controle
plaats of via een andere manier?
Gecontroleerd, 2 personen ontvangen de bestellingen en geeft deze door aan de
leverancier.
9. Wat zijn de risico’s van het niet hanteren van een MRP-1 systeem of het juist wel
hanteren?
Risico’s niet hanteren:
Te veel tijd in beslag, maar wel door de magazijnpersonen gedaan en dus minder
fouten
Risico’s wel hanteren:
Vooral de kans op menselijke fouten (vooral bij afboeken monteurs/operators)
Ter verduidelijking:
BOM: Bill Of Materials, opsomming van de benodigdheden per product.
MRP- systeem: Material Requirements Planning, materiaalbehoefteplanning. De
behoefte aan bepaalde goederen op een bepaalde plaats worden berekend. Met name in
productsituaties wordt op deze manier de aanvoer van verschillende materialen
verzameld om bijvoorbeeld een product te assembleren.
MRP II systeem: Manufacturing Resources Planning, fabricagehulpplanning. Door
middel van naast de materiaalbehoefte de planning van benodigde middelen te
combineren, bijvoorbeeld machines en mensen.
ERP- systeem: Enterprise Resources Planning. Deze kijkt niet alleen naar fabricage- en
materiaalplanning maar de complete planning van een fabriek. Hierbij worden ook de
kosten en opbrengsten in beschouwing genomen.
68
Bijlage 8: Extra literatuur Recht
 VCA
VCA staat voor Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM) Checklist Aannemers en is
bedoeld om u veiliger te laten werken en het aantal ongevallen te verminderen. In feite
is VCA veel meer dan een checklist. Het is een veelzijdig programma waarmee
dienstverlenende bedrijven worden getoetst en gecertificeerd op hun VGMbeheersysteem. Door steeds meer opdrachtgevers wordt het VCA-certificaat verplicht
gesteld.
VCA-certificatie is bedoeld voor bedrijven die werkzaamheden uitvoeren met verhoogd
risico in een risicovolle omgeving. Vaak gaat het om constructie- of
onderhoudswerkzaamheden die plaatsvinden op bouwterreinen, in fabrieken en
werkplaatsen en bij installaties. VCA-certificatie wordt veel gevraagd in de volgende
branches:
- Werktuigbouwkunde
- Elektrotechniek en procesbesturing
- Bouwkunde
- Civiele techniek
- Overige technische diensten, zoals isolatie, steigerbouw, industrieel reinigen,
stralen/conserveren/schilderen, transport, inspectie, etc.
VCA bestaat sinds 1994. De ontwikkeling van het VCA-certificatiesysteem werd in 1989
opgestart door de Landelijke Werkgroep Contractor Veiligheid. Vertegenwoordigers van
petrochemische bedrijven en aannemers wilden een systeem opzetten om
aannemersorganisaties objectief te toetsen op hun veiligheidsbeleid en -prestaties.
Inmiddels wordt de VCA algemeen erkend als industriestandaard.
Het VCA-systeem is ondergebracht bij de onafhankelijke Stichting Samenwerken Voor
Veiligheid (SSVV). Het Centraal College van Deskundigen VCA verzorgt het beheer en de
verdere ontwikkeling van het VCA-schema. Het VCA-schema valt onder accreditatie van
de Raad voor Accreditatie (RvA). De certificatie-instellingen die de VCA-audits uitvoeren
zijn door de RvA geaccrediteerd.
Het VCA-systeem (het zogenaamde certificatieschema) voldoet aan de eisen die in
Europese normen zijn vastgelegd. Daardoor wordt internationale toepassing en eventueel
wederzijdse erkenning tussen de Europese landen vereenvoudigd.
Bron:
- VCA. Wat is VCA?. (Laatst bewerkt in 2011). Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.vca.nl/voor-aannemers/wat-is-vca.aspx
 ISO
De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) is een internationale organisatie
die normen vaststelt. De organisatie is een samenwerkingsverband van nationale
standaardisatieorganisaties in 163 landen. Om te voorkomen dat de organisatie in elke
taal een andere afkorting zou krijgen, heeft de ISO vanaf het begin gekozen voor de
aanduiding ISO, afgeleid van het Griekse isos, wat gelijk betekent.
Overal waar men op de een of andere wijze moet voldoen aan wensen van mensen
(opdrachtgevers) is er sprake van een manier om dingen te doen. Vooral binnen hele
kleine bedrijven vinden deze activiteiten echter plaats zonder een duidelijk vastgelegd
systematiek. De manier van doen is waarschijnlijk niet opgeschreven, maar zit allemaal
69
in het hoofd van de bedrijfsleider of eigenaar. Alhoewel niet gedocumenteerd; er is wel
een "manier van werken", een systeem.
Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer mensen er bij betrokken zijn, des te meer
bestaat er de kans dat deze manier van doen wel beschreven zijn in procedures en
instructies. Er zijn wellicht formulieren en dossiers. Deze helpen om ervoor te zorgen dat
niet iedereen zomaar iets doet op zijn eigen manier. De activiteiten worden op een
ordelijke, gestructureerde manier uitgevoerd. Dat betekent dat tijd, geld en andere
middelen efficiënt gebruikt worden.
Elke organisatie, klein of groot, heeft een manier van werken. Een systeem wat voor de
organisatie werkt en haar klanten tevreden stelt. De ISO normen zijn een hulpmiddel
voor een organisatie om deze structuren en de processen duidelijk in kaart te brengen.
Daarnaast richt zij de focus van de organisatie op zaken die van belang zijn om in het
specifieke normgebied (kwaliteit, milieu, etc.) aandacht aan te schenken goed in te
richten, zodat de organisatie hier duidelijkheid in krijgt en houdt. De ISO normen bepalen
WAT er gedaan moet worden, de onderneming bepaalt zelf HOE iets gedaan wordt.
De goede praktijkstructuren van ISO managementsystemen zijn geschikt voor alle
organisaties, groot of klein en in alle marktsegmenten, commercieel, overheden, nonprofit organisaties etc.
Bronnen:
- Wikipedia. Internationale Organisatie voor Standaardisatie. (Laatst bewerkt op
11-12-2012). Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Internationale_Organisatie_voor_Standaardisatie
- ISO Register. ISO certificering; voor groot en klein. (Laatst bewerkt in 2014).
Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.isoregister.nl/Certificering/Voorwie-is-certificering.html
70
Bibliografie
Websites
 Avans Hogeschool. (2014, Januari). Aanleiding Onderzoek. Opgeroepen op
Februari 2014, van Blackboard Avans: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid4974601-dt-content-rid-9072334_2/xid-9072334_2
 Avans Hogeschool. (2014, Maart). H3 Workshop PDCA. 's-Hertogenbosch, NoordBrabant, Nederland.
 Avans Hogeschool. (2014, Januari). Sheets Hoorcollege 2. AO Workshops. 'sHertogenbosch, Nederland: Avans Hogeschool.
 Baars, D. (2014, Januari 30). Presentatie OFN/OFS. Partners in OV-meubilair. 'sHertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland: Avans Hogeschool.
 CBS. (2013, Juni 28). Winst bedrijven opnieuw lager. Opgeroepen op Februari 4,
2014, van CBS: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/macroeconomie/publicaties/dne/sectoren/archief/2013/2013-06-28-01-ne-s.htm
 Company.info. (2014, Januari). Outdoor Furniture Nederland. Opgeroepen op
Februari 1, 2014, van https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110503840000
 Compendium. (2012). Hoogopgeleiden, 2012. Opgeroepen op Februari 4, 2014,
van Compendium voor de Leefomgeving:
http://www.compendiumvoordeleefomgeving.nl/indicatoren/nl2100Opleidingsniveau-bevolking.html?i=15-12
 Goor, V. &. (2011). Werken met Logistiek. Groningen & Houten: Noordhoff
Uitgevers.
 Muilwijk, E. (2013). ABCD-Analyse. Opgeroepen op Februari 1, 2014, van
Intemarketing: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd-analyse
 MVO Nederland. (2014). Wat is MVO? Opgeroepen op Februari 4, 2014, van MVO
Nederland: http://www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo
 NEVI. (2013, November). Besluitvormingsmethoden om een gunning toe te
kennen. Kennisdocument. Zoetermeer, Nederland: NEVI.
 OFS. (2014, Januari). Outdoor Furniture Services. Opgeroepen op Februari 1,
2014, van http://www.ofs-services.nl/nl/over-ons/het-bedrijf/
 Pasmans, E. (2014, Maart). Introductiecollege Risicomanagement. 'sHertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland.
 Timmermans, T. (2014). Duurzame Subsidies. Opgeroepen op Februari 3, 2014,
van Groene Offerte: www.groeneofferte.nl/kennisbank/duurzame-subsidies
 Woordenlijst.eu. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.woordenlijst.eu/woord_details.php?woordid=ARBOWET
 Technicium. Arbowet. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.technicum.nl/
 Arboportaal. Zorgplicht. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/gevaarlijke-stoffen/veiligwerken/zorgplicht.html
 Mercer Direct. Zorgplicht en goed werkgeverschap. Geraadpleegd op 21-03-2014,
van: http://www.mercerdirect.mercer.nl/zorgplicht/zorgplicht-en-goedwerkgeverschap
 VCA. Wat is VCA?. (Laatst bewerkt in 2011). Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.vca.nl/voor-aannemers/wat-is-vca.aspx
 Wikipedia. Internationale Organisatie voor Standaardisatie. (Laatst bewerkt op
11-12-2012). Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Internationale_Organisatie_voor_Standaardisatie
 ISO Register. ISO certificering; voor groot en klein. (Laatst bewerkt in 2014).
Geraadpleegd op 21-03-2014, van: http://www.isoregister.nl/Certificering/Voorwie-is-certificering.html
71













Managementsite. Performance management: mix van methoden. Geraadpleegd
op 21-03-2014, van: http://www.managementsite.nl/2557/performancemanagement/performance-management-mix-methoden.html
Leaufort. Motivatietheorie van Herzberg. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.leaufort.nl/hr-gereedschappen/praktische-modellen/motivatietheorievan-herzberg
GJS. 2.1.4 Motivatietheorieën. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.motivatietheorieen.html
Managementconsult.nl. Competentiemanagement invoeren. Geraadpleegd op 2103-2014, van:
http://www.managementconsult.nl/competentiemanagement_invoeren.php
Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90806665-1-1, 2003-2010, geraadpleegd op 21-03-2014
Reynaarde. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/competentiemanagement-meer.html
Nevi. Competentiemanagement. Geraadpleegd op 21-03-2014, van:
https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/ORG-LEID-kre-013-bl.pdf
Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van:
http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html
Visser, H.M.; Van Goor, A.R. (2011). Werken met logistiek. Noordhoff uitgevers,
Groningen/Houten. Geraadpleegd op 17-03-2014.
Logistiek.com. Wat is MRP I, MRP II en ERP? Geraadpleegd op 17-03-2014, van:
http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html
Wikipedia. Material requirements planning. (Laatst bewerkt op 11-11-2013)
Geraadpleegd op 17-03-2014 van:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Material_requirements_planning
Van Minnen, P. en-sie. BOM| definitie & betekenis. (2013) Geraadpleegd op 1703-2014, van: http://www.ensie.nl/definitie/BOM
Wikipedia. Stuklijst. (Laatst bewerkt op 11-11-2013) Geraadpleegd op 17-032014 van: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stuklijst
Boeken/Verslagen
 Kotler, P., & Armstrong, G. (2009). Marketing, de essentie. Pearson Benelux B.V.:
Amsterdam.
 Markus, J., & Dam, N. v. (2009). Een praktijkgerichte benadering van organisatie
en management. Noordhoff Uitgevers.
 Moeke, D. (2011). Handleiding Organisatie Quickscan. 's-Hertogenbosch: Avans
Hogeschool.
 Van Brussel, L. (2012). Samenvatting Logistiek H3. ’s-Hertogenbosch.
Geraadpleegd op 17-03-2014
 Hogendoorn, R., & Wijnakker, M. (2014, Januari). Blokboek. Opgeroepen op
Februari 2014, van Blackboard: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4974575-dtcontent-rid-9071696_2/xid-9071696_2
Interviews
 Wijers. (2014, Maart). Benchmark Recht. (V. d. Wert, Claudette, Interviewer)
 Van Vugt, R. (2014, Maart 15). Benchmark Logistiek. (S. Gozen, Interviewer)
 Callcenter, B. (2014, Maart). Benchmark HRM. (I. Oosterbosch, Interviewer)
72