Hoofdkantoren in Nederland_finaal - Stichting voor Industriebeleid

Hoofdkantoren in Nederland
Prof.dr. Cees van Beers, TU Delft
1. Inleiding
De Nederlandse economie wordt gekenmerkt door een grote mate van openheid. Dat
betekent dat een belangrijk deel van ons bruto binnenlands product wordt verdiend
door economische activiteiten met en in het buitenland. Naast internationale
handelsstromen zijn dat directe buitenlandse investeringen (DBI). De Nederlandse
overheid voert aan de kant van de inkomende directe buitenlandse investeringen een
actief beleid. Het Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) van het Ministerie
van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (ELI) probeert buitenlandse
bedrijven te interesseren om in Nederland te investeren.
In het door de kabinetten Rutte-I en -II voorgestane Topsectoren beleid wordt
aandacht geschonken aan een specifiek onderdeel van DBI, namelijk hoofdkantoren.
Uit diverse studies (BSC, 2008; RSM, 2009) blijkt dat hoofdkantoren een bijdrage
kunnen leveren aan de Nederlandse economie.
Dit essay beschouwt de relevantie van buitenlandse hoofdkantoren voor de
Nederlandse economie. Het gaat vooral om de volgende vragen:
1. Hoe en op welke terreinen kunnen hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven
een bijdrage leveren aan ambities van de Nederlandse regering betreffende
toekomstig bestendig maken van de Nederlandse economie?
2. Welke instrumenten worden ingezet om Nederland een aantrekkelijke
vestigingsplaats voor hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven te maken?
De volgende paragraaf geeft een korte beschrijving van het topsectoren beleid in het
bijzonder op het gebied van hoofdkantoren en de te verwachten effecten voor de
Nederlandse economie. Paragraaf 3 gaat in op relevante motieven voor buitenlandse
bedrijven in het buitenland te investeren. Paragraaf 4 koppelt deze motieven aan
hoofdkantoren. Hoe de topsector hoofdkantoren kan bijdragen aan een toekomstig
verdienmodel van Nederland wordt in paragraaf 5 besproken. In de zesde paragraaf
worden een aantal voorgestelde beleidsmaatregelen bekeken. In de laatste paragraaf
worden enige conclusies getrokken.
1
2. Topsectorenbeleid Hoofdkantoren
Het in februari 2011 door de kabinetten Rutte-I en II ingezette topsectorenbeleid heeft
als doel de volgende drie ambities te realiseren:
1) Nederland in de top 5 van kenniseconomieën in de wereld (in 2020);
2) Stijging van de Nederlandse R&D-inspanningen naar 2,5% van het BBP (in 2020);
3) Topconsortia voor Kennis en Innovatie waarin publieke en private partijen
participeren voor meer dan € 500 miljoen waarvan tenminste 40% gefinancierd door
het bedrijfsleven (in 2015).
Door o.a. een betere benutting van de (publieke) kennisinfrastructuur door het
bedrijfsleven en betere aansluiting van onderwijs op de behoefte van het
bedrijfsleven, financiële prikkels in de fiscale sfeer en bedrijfsfinanciering evenals
verminderde regeldruk zullen deze ambities moeten worden gerealiseerd.
Er zijn tien sectoren aangewezen als topsectoren waaronder “hoofdkantoren”.1
Eigenlijk gaat het om negen “echte” topsectoren en “hoofdkantoren” is een
doorsnijdend thema.2 Het gaat om het aantrekken van hoofdkantoren in de negen
topsectoren evenals het verankeren van hier gevestigde hoofdkantoren met
verbonden R&D-activiteiten. Het idee is dat de sterke Nederlandse positie in de
negen topsectoren Nederland aantrekkelijk maakt voor hoofdkantoren in deze
sectoren en dat hoofdkantoren als centra van beslissingsmacht over nieuwe
investeringen, innovaties, e.d. positief uitwerken op de ontwikkeling van de negen
andere sectoren. Hiermee zullen hoofdkantoren de internationaal toonaangevende
positie in de negen sectoren verder versterken.
De doelstellingen van de topsector “hoofdkantoren” is drieledig (Topteam
“hoofdkantoren”, 2011):
1. In 2020 structureel behoren tot de top 5 in Europa bij het aantrekken van
nieuwe hoofdkantoren
1
Voor een overzicht, zie: http://www.top-sectoren.nl/. Sinds kort is er een discussie over zogenaamde
brievenbusmaatschappijen in Nederland. Vanwege het gunstige fiscale klimaat vestigen buitenlandse bedrijven
brievenbusfirma’s in Nederland die niets anders zijn dan een adres. De voor- en nadelen hiervan voor de
Nederlandse economie worden in dit essay buiten beschouwing gelaten.
2
De negen topsectoren zijn: tuinbouw en uitgangsmaterialen, agriculture & food, water, life sciences & health,
chemie, high tech, energie, logistiek en creatieve industrie.
2
2. In specifieke deelsegmenten, zoals het aantrekken van Europese
hoofdkantoren van Chinese en Indiase bedrijven, moet Nederland in de top 2
van Europa horen
3. Nederland behoudt minimaal zijn huidige positie in de top 10
vestigingslanden van concernhoofdkantoren van Fortune Global 500
bedrijven.
Hoofdkantoren worden in de actie agenda van het Topteam “hoofdkantoren”
gedefinieerd als internationale besluitvormings- en ontwikkelcentra. Het gaat hierbij
om zowel concernhoofdkantoren als hoofdkantoren met een (regionale) Europese
functie. Voor wat betreft de Europese hoofdkantoren komt van het totaal aantal
vestigingen meer dan de helft uit de Verenigde Staten en bijna 70 % uit de Verenigde
Staten en Japan samen. Ofschoon er een toename is van Europese hoofdkantoren uit
opkomende markten als China en India is hun aandeel in het geheel bescheiden,
namelijk 5 %. De directe werkgelegenheidscreatie is het hoogst in Duitse
hoofdkantoren namelijk 181 fte per vestiging en het laagst in de vestigingen uit
China, India en Zuid-Korea. De topsector “hoofdkantoren” zou in de ogen van de
beleidsmakers zich vooral moeten richten op het aantrekken van hoofdkantoren uit
niet-EU landen – vooral uit Azië.
Concernhoofdkantoren hebben naast (beperkte) kwantitatieve betekenis zoals directe
werkgelegenheid en bestedingen vooral een strategische waarde (RSM, 2009: 11).
Volgens RSM (2009) zijn de kwantitatieve factoren slechts het topje van de ijsberg. De
grote – het onder water zittende deel van de ijsberg – bijdrage komt door de
strategische waarde die de concernhoofdkantoren hebben. RSM (2009) concludeert
op basis van een Porter diamant analyse hoe concernhoofdkantoren strategische
waarde genereren door bij te dragen aan:
1.
Kweekvijver voor Nederlands toptalent en essentiële rol in hoger onderwijs
2.
Katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige zakelijke, financiële
en technologische dienstverlening (R&D)
3.
Sleutelrol in kennisoverdracht bedrijven, regio’s en versterking sociaalmaatschappelijke context.
4.
Aanjaagfunctie bedrijven clusters, onderwijs en internationaal concurrerende
wet- en regelgeving, Hoofdkantoren confronteren het MKB met internationale
concurrentieverhoudingen en dragen bij aan internationalisering van het MKB
(Topteam actie agenda, 2011).
3
Het Topteam “hoofdkantoren” (2011: p. 13) signaleert dat concernhoofdkantoren
steeds mobieler zijn geworden de afgelopen jaren. In vergelijking met de ons
omringende landen vindt er veel verschuiving van kennisintensieve activiteiten
plaats naar opkomende economieën. Dit geldt ook voor andere onderdelen van
hoofdkantoren zoals fiscaal-juridische kernen of onderdelen van besliscentra. Dit
bevestigt het beeld dat ten gevolge van de sterke verbetering van transport- en
communicatietechnologie het steeds meer mogelijk wordt voor bedrijven
verschillende taken binnen de waardeketen in zowel tijd als ruimte te scheiden
(Grossman and Rossi-Hansberg, 2008). Vooral binnen de Europese Unie zijn
Europese hoofdkantoren zeer mobiel. En binnen dit speelveld moet Nederland een
rol behouden of vergroten. Recent onderzoek van de RSM (2009) onderstreept de
toegenomen mobiliteit van (onderdelen van) hoofdkantoren in Nederland. In dit
onderzoek verwacht slechts 2 % van de Top 100 concernhoofdkantoren binnen vijf
jaar het hele concernhoofdkantoor te verplaatsen. Echter dit percentage wordt 15
wanneer het gaat om een substantieel onderdeel (drie of meer onderdelen) van het
hoofdkantoor. De samenhang tussen onderdelen impliceert dat wanneer een deel
van de activiteiten verdwijnt, andere activiteiten spoedig volgen.
3. Motieven voor Direct Buitenlandse Investeringen
In de literatuur van Directe Buitenlandse Investeringen wordt een onderscheid
gemaakt tussen motieven van internationale ondernemingen om in den vreemde te
investeren. Het gaat om het resource-motief, het marktmotief (met speciale variant het
export-platformmotief), efficiencymotief en het strategische activa-motief (Dunning, 1992,
Blomström et.al, 2001).
Bedrijven die in het buitenland investeren om strategische grondstoffen te verwerven
(bijvoorbeeld Shell in Nigeria) doen dat vanwege het resource-motief.
Het marktmotief is van belang wanneer multinationale ondernemingen op zoek zijn
naar landen met marktpotentieel om hun producten af te zetten. Een speciale variant
hiervan is het export-platformmotief waarbij directe buitenlandse investeringen van
buiten de Europese Unie (EU) worden gepleegd in bijvoorbeeld een EU-land met als
doel vanuit dat land te exporten naar de andere EU-landen.
Het efficiencymotief vloeit voort uit de wens te produceren tegen zo laag mogelijke
kosten middels het realiseren van schaalvoordelen. Dit gebeurt door de waardeketen
zoveel mogelijk in aparte taken op te knippen en deze te laten plaatsvinden in landen
waar de productiekosten het laagst zijn. Voor Nederland en ook andere hoge
4
inkomenslanden is dit motief minder van belang. Sterker, veel bedrijven in
Nederland besteden bedrijfsactiviteiten uit aan “lage” lonen landen zoals China en
India.
Het strategische activa motief is van belang voor multinationale ondernemingen die
proberen hun lange-termijn strategische doelstellingen te realiseren door in
buitenlandse markten ondernemingen over te nemen om bijvoorbeeld research &
development (R&D) capaciteit te verwerven. Snelle technologische ontwikkeling in
de laatste twintig jaar (micro-elektronische informatieverwerking, biotechnologie,
nanotechnologie) hebben overheden bewust gemaakt van de koppeling tussen een
actief wetenschaps- en DBI beleid. Technologie ontwikkeling is ook in toenemende
mate internationaler geworden (Guellec and Van Pottelesberghe de la Potterie, 2001;
Von Zedtwitz and Gassmann, 2002). Veel technologie en kennisoverdracht vinden
plaats via multinationale ondernemingen. Zij kunnen de vereiste schaalvoordelen
bereiken die nodig is om dure technologie ontwikkeling tot stand te brengen.
Het aantrekken van hoofdkantoren sluit aan bij het export platform motief en heeft
onder andere als doel de R&D investeringen in Nederland te verhogen waarmee ook
een verband met het strategische activa motief kan worden gelegd.
Uit onderzoek blijkt dat er twee belangrijke redenen voor internationale bedrijven
zijn om hun R&D internationaal te organiseren (Ministerie van Economische Zaken,
2004). In de eerste plaats is dat het aanpassen van producten, processen en
technologieën aan lokale marktbehoeften (zie ook het market-seeking en het export
platform-seeking motief). Ten tweede gaat het om toegang krijgen tot excellent
onderzoeksresultaten en talenten (strategic asset-seeking).
Patel and Pavitt (1991) hebben laten zien dat internationaal opererende bedrijven
hun R&D faciliteiten veelal in hun land van oorsprong laten en van daaruit hun
filialen in de rest van de wereld bedienen. Ofschoon deze studie meer dan twintig
jaar oud is, laten latere studies zien dat dit nog steeds het geval is (Tidd and Bessant,
2009: hoofdstuk 4). Natuurlijk kunnen R&D faciliteiten meegaan maar alleen naar
landen die in het voor het bedrijf relevante gebied absolute top zijn. Voorbeelden zijn
ICT bedrijven die in Stanford of rond MIT willen zitten. Voor Nederland zou dit
kunnen gelden voor de agro & food sector in Wageningen.
Beleidsmaatregelen gericht op het aantrekken van hoofdkantoren moeten gericht zijn
op R&D met betrekking tot aanpassing van producten, processen en lokale
marktbehoeften. Dit sluit aan op het market-seeking en export platform seeking motief.
5
4. Koppeling topsector “hoofdkantoren” aan investeringsmotieven
Er is veel kritiek geuit op het topsectorenbeleid waarbij een van de belangrijkste
kritiekpunten is dat de keuze van de sectoren voortkomt uit de lobbykracht van de
grote gevestigde industriële bedrijven zoals Philips en Shell. Dit leidt tot een keuze
voor de bestaande industriële structuur van Nederland ten gevolge van een “insideroutsider” probleem. Grote industriële bedrijven binnen deze structuur zijn “insider”
maar kleine sterk vernieuwende ondernemers zijn “outsiders”.3 Voor “start-ups” is
in het topsectorenbeleid geen plaats. Vanuit dit perspectief is het de vraag of de
stopsectorenaanpak het juiste antwoord is op de sterke toegenomen dynamiek van
de internationale omgeving waardoor de Nederlandse economie wordt beïnvloed.
Het is aanbod gestuurd beleid dat mogelijk onvoldoende aansluiting vindt bij het
vraag gestuurde beleid van de grote maatschappelijke uitdagingen (Grand
Challenges).
Deze kritiek snijdt minder hout als we ons beperken tot de topsector
“hoofdkantoren”. In tegenstelling tot de keuze voor de negen topsectoren sluit de
doorsnijdende topsector “hoofdkantoren” aan bij onderkenning van twee structurele
factoren die betrekking hebben op de sterk veranderende wereld en de kracht van de
Nederlandse economie. De eerste factor is de trend in de internationale productie om
waardenketens op te knippen in steeds specialistischere taken die op verschillende
plaatsen in de wereld plaatsvinden. Daardoor vindt er een verschuiving plaats van
internationale handel in goederen en diensten naar internationale handel in taken
(Grossman and Rossi-Hansberg, 2008). De tweede is een constante factor, namelijk de
kracht van de Nederlandse economie sinds eeuwen. Den Butter (2009) wijst op de
regierol in de internationale handel die Nederland al sinds de VOC heeft. Deze rol is
gericht op het verlagen van transactiekosten in het internationale verkeer. Het
koppelen van schakels in de waardeketen wordt een steeds belangrijker activiteit
door de toegenomen fragmentatie van de internationale productie. Essentieel
worden transactiemanagement en (technische) innovaties gericht op het verminderen
van de transactiekosten. Sleutelcompetenties zijn van belang. Het steeds verder
opsplitsen van productieactiviteiten over meerdere locaties reduceert de
productiekosten maar vermeerdert de coördinatiekosten. De focus op topsector
“hoofdkantoren” past in deze benadering van regiefunctie en transactiemanagement.
Immers binnen hoofdkantoren komen alle lijnen van inkoop, productie, verkoop
samen.
3
Zie bijvoorbeeld: Economen kraken Topsectoren, Technisch weekblad, 2 februari 2013, en: Dany Jacobs &
Evert-Jan Velzing, De hete hangijzers van het topsectorenbeleid, discussiestuk Stichting Industrie
Communicatie, april 2013.
6
Het doorsnijdende karakter van de topsector “hoofdkantoren” is een begrenzing van
de mogelijkheden die hoofdkantoren kunnen bieden omdat hoofdkantoren hier
ondergeschikt/dienend worden gemaakt aan het aanbod gestuurde
topsectorenbeleid. Het is daarmee van secundair belang en het zou gegeven de
ontwikkelingen in de internationale economie en de door historie bepaalde kracht
van de Nederlandse economie van primair belang moeten zijn. Dat wil zeggen dat de
focus op hoofdkantoren ook buiten topsectoren gericht zouden moeten zijn als
onderdeel van een strategie om de regiefunctie van Nederlandse bedrijven te
versterken of op te bouwen.
5. Hoofdkantoren en een toekomstig verdienmodel van Nederland
Dit past goed in het toekomstige verdienmodel van Nederland zoals gepercipieerd
door de Boston Consulting Group (BCG, 2012). Het doel van het topsectorenbeleid is
Nederland voor te bereiden op de toekomst. De Boston Consulting Group (BCG,
2012) heeft onderzocht wat het verdienmodel voor Nederland in de komende
decennia zou moeten zijn. Het centrale woord is aanpassingsvermogen aan een
steeds sneller veranderende wereld. De toenemende snelheid van (technologische)
vernieuwingen en het sneller omarmen van deze vernieuwingen door klanten nopen
ondernemingen en overheid tot een groter aanpassingsvermogen.
Het aanpassingsvermogen van de Nederlandse overheid zal moeten worden
vergroot wat betreft snellere besluitvorming in ICT en fysieke infrastructuur maar
ook wet- en regelgeving moeten sneller aangepast worden op technologische
vernieuwingen (BCG, 2012: 7).
Productiviteit van internationaal concurrerende bedrijfstakken wordt gedreven door
landvoordelen en bedrijfsvoordelen. Landvoordelen waarmee Nederland zich altijd
wist te onderscheiden ten opzichte van andere Westerse landen zijn minder
belangrijk geworden. Een stabiel belastingklimaat, goede kwaliteit van fysieke en
ICT infrastructuur, beheersing vreemde talen (overigens vooral Engels) treffen
bedrijven ook aan in de ons omringende landen. Bedrijfsvoordelen worden daarmee
steeds belangrijker maar zij veranderen sneller dan voorheen omdat 1)
technologische vernieuwing steeds sneller gaat, 2) klantenbehoeften steeds
specifieker worden ten gevolge van toegenomen welvaart en opleiding. Bovendien is
de verwachting dat deze versnellingstrend de komende decennia doorgaat.
BCG (2012) schetst een snel veranderende wereld waarin de winnaars van vandaag
de verliezers van morgen kunnen zijn. Nokia was tien jaar geleden een leider in
mobiele telefonie maar heeft deze positie binnen drie jaar aan Apple moeten afstaan.
Dit geldt ook voor minder hightechnologie sectoren zoals financiële dienstverlening
7
en transport. De ICT revolutie van de afgelopen 25 jaar heeft grote economische en
maatschappelijke veranderingen tot gevolg gehad waarvan de belangrijkste is:
snelheid (van Beers, 2010). De snelheid waarmee transacties worden afgesloten en de
koppeling in de waardeketen tussen sectoren heeft tot gevolg dat veranderingen
sneller manifest worden. Dat vereist van bedrijven en overheden een groter
aanpassingsvermogen aan voortdurend veranderende omstandigheden.
Een groter aanpassingsvermogen dat succesvol kan worden ingezet ten behoeve van
de toekomstige economische groei in Nederland vereist 1) meer aandacht voor talent,
2) ondernemerschap en 3) een focus van bedrijven in Nederland op een regisseursrol
in de waardeketen.
Talent kweken is niet de sterkste kant van het Nederlandse onderwijssysteem. Het
gaat niet alleen om het aankweken van winnaars maar ook om de juiste winnaars,
opgeleiden die verstand van techniek en technologie combineren met financiële,
management en commerciële vaardigheden om het gebruik van voortdurende
veranderende technologie via goede organisatievormen maximaal ten nutte van de
Nederlandse economie kunnen laten komen.
Een regisseursrol in de steeds verder opgeknipte waardeketen past traditioneel bij
Nederland (zie ook den Butter, 2009). Echter, van belang is de plaats in de
waardeketen. De sterkste positie wordt verkregen door bedrijven die het
klanteneigendom hebben. Zij staan aan het einde van de waardeketen en bepalen hoe
de keten kan functioneren. Bijvoorbeeld klanten in de ‘supermarkten’ zijn van Albert
Heijn en daarmee bepaalt Albert Heijn hoe en door wie zijn huismerkartikelen
worden gemaakt (BCG, 2012: p. 49).
6. Beleidsmaatregelen ten behoeve van een toekomstig Nederlands
verdienmodel
De actie-agenda “hoofdkantoren” is gericht op twee hoofdsporen:
1. Versterking van het vestigingsklimaat in domeinen onderwijs/talent,
infrastructuur, financieel zakelijke dienstverlening, belastingklimaat,
overheid/regeldruk en leefomgeving.
2. Meer regie en focus op promotie van Nederland in het buitenland, de
acquisitie van buitenlandse bedrijven en het strategische accountmanagement
ten einde al in Nederland gevestigde hoofdkantoren te verankeren.
8
Het eerste punt betreft Nederland aantrekkelijk te maken en te houden als
interessant land voor toptalenten om hier te studeren en te werken. Een
aantrekkelijke leef- en werkomgeving met een hoogwaardig aanbod aan
maatschappelijke en culturele activiteiten is gewenst. Ook gaat het hier om het beter
op elkaar afstemmen van onderwijsvraag (bèta-techniek, financieel-economisch,
juridisch, fiscaal, logistiek) op het onderwijsaanbod.
In reactie op het Masterplan Bèta en Techniek dat de topsectoren in februari 2012
hebben gepresenteerd heeft het kabinet een aantal beleidsacties ondernomen waarbij
opvalt dat de meeste maatregelen gericht zijn op het stimuleren van ‘harde’ techniek.
Het Techniekpact dat het kabinet in het voorjaar van 2013 als reactie op het
Masterplan wil presenteren ademt deze geest. Het gaat om technische praktijkmensen
uit het bedrijfsleven voor de klas, mogelijkheden op middelbare scholen technische
vakken te volgen, cofinanciering van relevante opleidingen door de vragende
partijen en beperking van het onderwijsaanbod in het beroepsonderwijs tot
opleidingen waar vraag naar is door de werkgevers.
Daarnaast zijn de maatregelen gericht op het stimuleren van (onderwijs in)
ondernemerschap in het middelbare onderwijs. Ondernemerschap is belangrijk waar
het gaat om de bijdrage aan flexibiliteit als verdienmodel. Hier moet bedacht worden
dat ervaring leert dat veel maatregelen ter stimulering van ondernemerschap
ineffectief zijn (Lerner, 2009).
Ook wordt aandacht geschonken aan sociale innovatie. Dit zijn niet-technologische
innovaties gericht op inzet van arbeid, talent en de organisatie. Het gaat om het
stimuleren van ruimte in de organisatie voor werknemers hun talenten in te zetten.
Hier kan het stimuleren van ondernemerschapsonderwijs een rol spelen. Het
Nederlandse bedrijfsleven is in het algemeen weinig actief in het entameren van
sociale innovaties. Het kabinet is slechts zeer beperkt actief in het stimuleren van
sociale innovaties en legt de verantwoordelijkheid daarvoor bij de werkgevers en
werknemers. De maatregelen zijn eigenlijk klein bier en onderschrijven – zeker in
vergelijking met de maatregelen gericht op stimulering van technisch vakmanschap
– dat de overheid zich vooral richt op technische innovaties (zie ook: kabinetsreactie
op het masterplan bèta en technologie).
Dit is merkwaardig als we in gedachten houden dat Nederland vanuit haar
economische geschiedenis een voordeel kent in het regelen, organiseren en
netwerken in waardeketens. De sociale innovaties die daar plaatsvinden zijn niet
“sexy” maar heel relevant voor de Nederlandse economie. We hebben naast behoefte
aan pure technologische expertise in sterkere mate behoefte aan ingenieurs/technici
die de technologische processen kennen maar tevens deze processen kunnen
9
coördineren, beheersen en managen. Deze regierol past van oudsher bij Nederland
en sluit aan bij de al eerder geconstateerde trend van het steeds verder opknippen
van de waardeketen in gespecialiseerde (technische) taken.
7. Conclusies
Op het topsectorenbeleid is veel kritiek vooral waar het gaat om het aanbod
gestuurde karakter via bestaande structuren. Deze kritiek is minder valide voor de
topsector “hoofdkantoren”. De trend om productiewaardeketens steeds verder
internationaal op te knippen in steeds specialistischere taken betekent dat
gemiddelde productiekosten omlaag maar coördinatiekosten omhoog gaan. De
regiefunctie – middels o.a. hoofdkantoren - in internationale bedrijven wordt daarom
steeds belangrijker. Nederland heeft als handelsnatie belangrijke kennis opgebouwd
op deze regiefunctie. Vanuit dit perspectief past de keuze voor hoofdkantoren bij de
“natuurlijk” gegroeide specialisatie van Nederland.
De kwantitatieve betekenis van hoofdkantoren is beperkt maar de strategische
waarde kan wel een bijdrage leveren om Nederland toekomst bestendig te maken.
Het betreft hier o.a. een katalysator voor Nederlandse clusters van hoogwaardige
zakelijke, financiële en technologische dienstverlening, sleutelrol in kennisoverdracht
bedrijven en regio’s en vergroten van concurrentie waardoor MKB competitiever kan
worden.
Uit onderzoek van de Boston Consulting groep uit 212 komt naar voren dat de
Nederlandse economie alleen toekomstbestendig kan worden als het
aanpassingsvermogen van bedrijfsleven en de overheid groter worden. De focus op
een regisseursrol van de waardeketen is naast talentbeleid en het stimuleren van
ondernemerschap een belangrijke voorwaarde om dit realiseren.
De beleidsmaatregelen die worden genomen zijn gericht op het stimuleren van
‘harde’ techniek, ondernemerschap en sociale innovaties, dat wil zeggen niettechnologische innovaties gericht op het verbeteren van arbeid, talent en de
organisatie. De focus ligt vooral op de eerste en het lijkt er op dat stimulering van
sociale innovaties – van belang voor een regisseursrol in de waardeketen – te weinig
aandacht krijgt.
10
Referenties
Beers, C, van, 2010, Over Revoluties en Aanpassingen. Technologische schokken en
ondernemingsprestaties, Intreerede Technische Universiteit Delft, 5 februari 2010.
Blomström. M., S. Globerman and A. Kokko, 2001, The Determinants of Host
Country Spillovers from Foreign Direct Investment: Review and Synthesis of
Literature in: N. Pain (ed.) Inward Investment, technological Change and Growth,
London: Palgrave, p. 34-66.
Boston Consulting Group, 2012, NL 2030: Contouren vaneen nieuw Nederlands
verdienmodel, Amsterdam.
Butter, F. den (2009), Transactiemanagement. Sleutelcompetentie voor Nederland bij een
regierol in de Globalisering¸Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag.
Dunning, J.H., 1992, Multinational Enterprises and the Globalisation of Innovatory
Capacity, Research Policy, 23, p. 67-88.
Grossman, G.M. and E. Rossi-Hansberg, 2008, Trading Tasks: A Simple Theory of
Offshoring, American Economic Review, 98:5, p. 1978 – 1997.
Guellec, D. And B. Van Pottelsberghe de la Potterie, 2001, The internationalisation of
technology analysed with patent data, Research Policy, 30, 8, p. 1253 – 1266.
Lerner, Josh, 2009, Boulevard of Broken Dreams, Why Public Efforts to Boost
Entrepreneurship and Venture Capital – and What to Do about it, Princeton University
Press, New Jersey, USA.
Ministerie van Economische Zaken, 2004, Buitenlandse directe investeringen in
Research & Development. Een onderzoek naar de beweging van buitenlandse R&Dinvesteringen en de achterliggende factoren, Den Haag.
Patel, P. and K. Pavitt, 1991, Large Firms in the Production of the World’s
Technology: An Important Case of Non-Globalisation, Journal of Business Studies, 22,
p. 1 – 21.
RSM, Rotterdam School of Management, 2009, Wederzijds profijt: de strategische
waarde van de top 100 concern hoofdkantoren voor Nederland en van Nederland, in
opdracht van VNO/NCW.
Tidd, J. and J. Bessant, 2009, Managing innovation, Wiley, 4th edition, United
Kingdom.
11
Topteam Hoofdkantoren, 2011, Met hoofdkantoren naar de top, actie-agenda ter
versterking van het vestigingsklimaat, de acquisitie en het behoud van internationale
bedrijven en talenten.
Von Zedtwitz, M. and O. Gassmann, 2002, ‘Market versus technology drive in R&D
internationalization: four different patterns of managing research and development’,
Research Policy, 31, pp. 569-588.
12