2.F.3.1 PRESTATIEMETING ALS ONDERDEEL VAN DE

2.F.3.1 PRESTATIEMETING ALS
ONDERDEEL VAN DE ‘PLANNING EN
CONTROL’-CYCLUS
DOEL
Doelen behalen door te meten, dat is de kern van het toepassen van
prestatiemeting. Het gebruik van prestatiemeting is een waardevol instrument
voor de manager bij het beheersen en besturen van de organisatie. In deze
checklist ligt de nadruk op de manier waarop een systeem van prestatiemeting kan worden geïntegreerd in de ‘planning en control’-cyclus.
TOEPASSING
Hoe waardevol ook, het gebruik van prestatiemeting is niet eenvoudig. Ten
eerste moeten de juiste indicatoren worden geformuleerd. Daarnaast moeten
de indicatoren worden gemeten en de resultaten worden gepresenteerd. De
metingen tot slot vormen de aanleiding voor het ondernemen van acties om
de doelen van een organisatie te realiseren. Prestatiemeting is dus geen eenmalige activiteit, maar maakt onderdeel uit van een cyclisch proces: het ‘planning en control’-proces.
AUTEURSGEGEVENS
Drs. B.B. Paro en drs. M.P. van Delft Westerhof RA zijn werkzaam bij KPMG
Management Consulting, respectievelijk als consultant en senior consultant.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-01
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
2.F.3.1-02
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
EVALUEREN TOTALE BEDRIJFSPRESTATIE
INLEIDING
De ‘planning en control’-cyclus bestaat uit verschillende stappen. Stap één
vormt het formuleren van doelen in een jaarplan. Bij de volgende stap, stap
twee, wordt het jaarplan uitgevoerd. Vervolgens wordt in stap drie gemeten
of de doelen worden gerealiseerd. In de laatste stap, stap vier, vindt op basis
van de gemeten resultaten bijsturing plaats. Deze bijsturing vormt de basis
voor een nieuw jaarplan, waarin de ‘planning en control’-cyclus weer
opnieuw begint. In figuur 1 is deze cyclus weergegeven.
Figuur 1. Een overzicht van de ‘planning en control’-cyclus
In deze checklist komt per onderdeel van de ‘planning en control’-cyclus de
relatie met prestatiemeting aan bod. Daaruit blijkt dat een effectieve inbedding van prestatiemeting in de ‘planning en control’-cyclus van groot belang
is. Tot slot wordt aan de hand van een case de integratie van prestatiemeting in de ‘planning en control’-nogmaals geïllustreerd.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-03
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
2.F.3.1-04
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
EVALUEREN TOTALE BEDRIJFSPRESTATIE
DE CHECKLIST
S TA P 1 D O E L E N F O R M U L E R E N
Zoals hiervoor al naar voren is gekomen, bestaat het jaarplan uit de doelen
die de organisatie het komende jaar wil bereiken en hoe deze doelen gerealiseerd moeten worden. Om periodiek te kunnen meten of de organisatie
realiseert wat ze wil bereiken, worden de te behalen doelen gespecificeerd
tot meetbare prestatie-indicatoren. Het specificeren en selecteren van de
juiste indicatoren is van cruciaal belang; om de organisatie in de juiste richting te sturen. Het bepalen van de juiste indicatoren is echter niet eenvoudig.
Selectie prestatie-indicatoren
De visie of missie van de organisatie vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de prestatie-indicatoren. De visie geeft de drijfveer en richting aan
waarin de organisatie zich wil bewegen en de manier waarop de organisatie
zich wil onderscheiden van andere organisaties.
K r i t i e ke s u c c e s f a c t o r e n
Omdat de visie niet concreet genoeg is om prestatie-indicatoren uit af te
leiden, is het noodzakelijk kritieke succesfactoren te formuleren. De kritieke
succesfactoren zijn die gebieden die doorslaggevend zijn voor het succes
van een onderneming. Het nastreven van een hogere kwaliteit dan de concurrent is een voorbeeld van zo’n kritieke succesfactor.
In de strategie is aangegeven hoe deze visie en de kritieke succesfactoren
kunnen worden behaald. Er worden strategische doelen in geformuleerd.
Markt
(kansen/bedreigingen)
Visie
Missie
Strategische
doelstellingen
Prestatieindicatoren
Klanten
(wensen)
Concurrenten
(sterktes/zwaktes)
Kritieke Succes
Factoren
Figuur 2. Van visie en strategische doelen naar prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren
Van de kritieke succesfactoren en de strategische doelen worden prestatieindicatoren afgeleid. De prestatie-indicatoren maken de kritieke succesfactoren en strategische doelen meetbaar. In figuur 2 vindt u een illustratie van
het proces dat leidt tot het vertalen van de bedrijfsvisie in indicatoren,
waarmee het succes kan worden gemeten.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-05
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
Streefprestaties
Om waarde aan de resultaten van de prestatie-indicatoren toe te kunnen
kennen, moeten streefprestaties worden geformuleerd. Streefprestaties vormen de concrete doelstellingen of normen van een organisatie. Doelstellingen zijn een kwantitatieve weergave van de te behalen doelen. Op deze
manier kan worden gemeten of doelen worden behaald.
De balanced scorecard is een belangrijk hulpmiddel bij het kiezen van de
prestatie-indicatoren.
De balanced scorecard
De Amerikanen Robert Kaplan en David Norton ontwikkelden met de
zogenaamde balanced scorecard een raamwerk voor prestatiemeting. Met
de balanced scorecard worden prestaties vanuit verschillende invalshoeken
gemeten en in onderling verband getoond. De invalshoeken zijn:
1
de financiële resultaten van inmiddels ondernomen acties: het financiële perspectief;
2
het oordeel van de afnemers over (de ontwikkelingen in) de producten, diensten of het beleid: het klantperspectief;
3
de ontwikkelingen van de interne organisatie: het interne perspectief;
centraal staat de vraag hoe de processen worden beheerst;
4
de potentiële kracht en capaciteiten van de eigen organisatie om producten, diensten of beleid blijvend te verbeteren en nieuwe te ontwikkelen: het innovatie- en leerperspectief.
Figuur 3. Voorbeeld prestatie-indicatoren
2.F.3.1-06
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
EVALUEREN TOTALE BEDRIJFSPRESTATIE
Vanuit elk perspectief van de scorecard kunnen kritieke succesfactoren en
meer gedetailleerde doelen en prestatie-indicatoren worden geformuleerd.
Door prestatie-indicatoren te bepalen aan de hand van de vier perspectieven van de balanced scorecard ontstaat een betere balans in de externe en
interne informatievoorziening en daarnaast in de financiële en de niet-financiële informatievoorziening. Een voorbeeld van prestatie-indicatoren per
perspectief vindt u in figuur 3.
Kiezen uit geformuleerde indicatoren
Na de formulering van de prestatie-indicatoren blijft een lijst met een aantal
indicatoren over. Als de lijst een groot aantal indicatoren bevat, zal een
keuze gemaakt moeten worden welke indicatoren zullen afvallen. Een overvloed aan metingen maakt het moeilijk om noodzakelijke en nuttige informatie te onderscheiden van details. Een overkill aan informatie verwart de
manager alleen maar en vertraagt het besluitvormingsproces. Bij het selecteren van prestatie-indicatoren, wordt gekeken welke indicatoren een relevante bijdrage zullen leveren aan een betere sturing van de organisatie.
Conflicterende: doelen
Een probleem dat zich kan voordoen bij het bepalen van de doelen en prestatie-indicatoren is dat deze onderling met elkaar kunnen conflicteren. Een
organisatie kan bijvoorbeeld als doelen een hoge betrouwbaarheid van het
product en lage doorlooptijd voor het produceren van het product hebben
geformuleerd. Voor een hoge betrouwbaarheid is het van belang extra controlemaatregelen in het proces aan te brengen.
Deze controlemaatregelen kunnen ten koste gaan van de doorlooptijd van de
productie. Het zal voor een organisatie dus niet haalbaar zijn om de maximaal
mogelijke betrouwbaarheid te behalen in een zo laag mogelijke doorlooptijd.
Directieniveau
Op directieniveau zal men een keuze moeten maken in de prioriteit van de
doelen. Dit zal de nodige inspanning tot communicatie en in sommige gevallen tot onderhandeling kosten. Het is van belang dat binnen de organisatie
overeenstemming wordt bereikt over het belang van de te behalen doelen.
Alleen bij voldoende acceptatie van de afgesproken doelstellingen is het
mogelijk om gebruik te maken van prestatiemeting. De hele organisatie zal
de geformuleerde doelstellingen als zinvol moeten beschouwen.
Aansluiting op alle niveaus
Niet alleen op directieniveau moet prestatiemeting plaatsvinden. Ook op de
onderliggende niveaus moeten prestaties worden gemeten. Deze niveaus
leveren een grote input voor de uiteindelijke prestaties. De onderliggende
niveaus moeten het jaarplan vertalen in operationele plannen voor hun aan-
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-07
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
dachtsgebieden, business units of afdelingen. Op deze manier wordt prestatiemeting geïntegreerd in de hele organisatie. Het meten van de prestaties
op onderliggende niveaus maakt ieder zijn bijdrage aan de strategie helder.
In een aantal organisaties worden zelfs individuele prestaties gemeten, waar
vervolgens een variabele beloning aan wordt gekoppeld. Door prestatiemeting toe te passen op alle niveaus in de organisatie wordt bereikt dat het
realiseren van de strategie en de doelen een zaak wordt van iedereen.
S TA P 2 U I T VO E R E N
Gedurende het jaar voert de organisatie haar activiteiten uit om de doelen
te realiseren zoals ze in de plannen zijn geformuleerd. Tijdens het uitvoeren
van de activiteiten worden de gegevens geregistreerd om de prestatie-indicatoren te kunnen meten.
S TA P 3 M E T E N
Bij het uitvoeren van de plannen wil de organisatie tussentijds weten in hoeverre de doelstellingen worden behaald. Hiervoor is vereist dat de organisatie actief periodiek de prestaties meet. Door middel van periodieke rapportages worden de resultaten in de vorm van de prestatie-indicatoren
gemeten. De gerealiseerde prestaties worden in de rapportages vergeleken
met de geplande prestaties ofwel de gedefinieerde doelstellingen.
De rapportage
De periodieke managementrapportage geeft inzicht in de mate waarin
wordt gepresteerd op de gedefinieerde meetpunten. De betekenis van de
prestaties wordt verkregen door het trekken van vergelijkingen met de
doelstellingen (de norm of het budget). Indien de prestaties afwijken van de
doelstellingen zal in de rapportage de oorzaak van de afwijking moeten worden toegelicht. Ook moet worden aangegeven wat de verwachtingen voor
de komende periode zullen zijn en of er actie moet worden ondernomen
om de prestaties te verbeteren.
Essentialia
In de periodieke managementrapportage worden de essentialia weergegeven. Wat de essentialia zijn is afhankelijk van de managementstijl. Sommige
managers kiezen ervoor om alleen geïnformeerd te worden als de prestaties boven bepaalde tolerantiegrenzen afwijken van de doelstellingen. Dit is
het zogenaamde management by exception.
G e d e t a i l l e e rd e i n f o r m a t i e
Onder de informatie in de managementrapportages moet gedetailleerde
informatie beschikbaar zijn die de informatie in de rapportages kan verklaren en aanvullen. In een markt met veel concurrentie is het bijvoorbeeld van
belang om de prestaties van de concurrent nauwlettend te volgen. Alleen
2.F.3.1-08
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
EVALUEREN TOTALE BEDRIJFSPRESTATIE
indien teruggang in de prestaties bij de eigen organisatie niet samengaat met
teruggang in de prestaties bij de concurrent zullen deze bevindingen in de
rapportage zijn opgenomen.
Voor het opstellen van toegankelijke rapportages moet aan onderstaande
punten aandacht worden besteed.
–
De rapportage heeft een logische opbouw. Een rapportage moet volgens een vooraf bepaalde structuur zijn opgebouwd. De structuur kan
zichtbaar worden gemaakt door een inhoudsopgave en duidelijke koppen te gebruiken. Om eenduidigheid te krijgen in de manier van communiceren binnen de organisatie is het goed om de opbouw van rapportages te laten aansluiten op het opgestelde plan. Is het plan
bijvoorbeeld vormgegeven vanuit de balanced scorecard, dan moet ook
de opbouw van de rapportage aansluiten op de balanced scorecard.
–
Cijferopstellingen en figuren zijn inzichtelijk. Het opnemen van figuren
biedt de mogelijkheid om snel en adequaat inzicht te geven in de ontwikkelingen van de prestaties. Het verwerken van te veel gegevens in
een figuur wekt echter vragen op en vertroebelt het overzicht.
–
De rapportages hebben een aantrekkelijke stijl. Het is van belang om
bij het opzetten van de managementrapportage aan te sluiten bij de
lezer. Zo gaat de voorkeur van de ene manager uit naar platte tekst en
van de andere manager juist naar schema’s, grafieken en tabellen. Deze
keuze is afhankelijk van de stijl binnen de organisatie.
–
De zinslengte van de teksten is afwisselend lang en kort. In de rapportage wordt vaak geprobeerd om in één zin zo veel mogelijk informatie
op te nemen. Voor de lezer is het makkelijker om de inhoud van twee
korte zinnen te begrijpen dan één lange zin. Om de tekst vloeiend te
houden kan af en toe een langere zin worden opgenomen.
Figuur 4. Een voorbeeld van een managementrapportage
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-09
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
In figuur 4 is een voorbeeld van een rapportagevorm weergegeven. Tegenwoordig worden rapportages niet zonder meer op papier verstrekt. Steeds
vaker gebruiken organisaties IT-ondersteuning bij het verzamelen en verwerken van gegevens en het presenteren van de resultaten.
Figuur 5. Een overzicht van de inbedding van een systeem van prestatie-indicatoren in de
‘planning en control’-cyclus
S TA P 4 B I J S T U R E N
Het opstellen van een jaarplan is alleen zinvol als het management de resultaten van het jaarplan ook evalueert. Eens per periode bespreekt het verantwoordelijke directielid de resultaten met de afdelingsmanager of de
directie van een werkmaatschappij of business unit. Is een prestatie-indicator onder of boven de geformuleerde signaalgrenzen uitkomt zal bijsturing
door de directie of het management plaatsvinden. Om het systeem van
prestatiemeting te laten werken is het dan ook van belang om realistische
doelstellingen te bepalen. De afdelingsmanager contracteert zich als het
ware aan zijn opgestelde plan met de daarin geformuleerde prestatie-indicatoren en streefwaarden. Indien afwijking van zijn plan plaatsvindt zullen deze
afwijkingen toegelicht moeten kunnen worden. Wanneer men geen aanwijsbare reden voor afwijkingen kan aanwijzen, zal een niet-reëel plan zijn opgesteld. Het plan moet dan worden aangepast.
Managementgesprekken
Bovenstaande manier van werken is voor vele organisaties nieuw. Afspraken
2.F.3.1-10
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
EVALUEREN TOTALE BEDRIJFSPRESTATIE
maken en elkaar daarop aanspreken zal daarom ook in de cultuur moeten
worden ingeburgerd. Omdat dit een proces is, kan het enkele jaren duren
voordat de gehele organisatie hieraan gewend is. Een middel om dit te
bereiken is het leggen van een relatie tussen de realisatie van de doelstellingen en de beloning. In het managementgesprek tussen de budgetverantwoordelijke en de directie wordt de realisatie van de doelstellingen aan de
orde gesteld. Deze managementgesprekken voeren is een van de meest
wezenlijke onderdelen van de inbedding van prestatiemeting in de ‘planning
en control’-cyclus.
Naar aanleiding van het voeren van de managementgesprekken worden
afspraken gemaakt en doelen geformuleerd of bijgesteld. Daarmee is de
‘planning en control’-cyclus weer rond en kan het proces weer van voren af
starten. Indien dit gestructureerd wordt uitgevoerd, zal er een belangrijke
bijdrage aan de besturing van de organisatie kunnen worden geleverd. Dit
hele proces is in figuur 5 weergegeven.
T E N S L OT T E
De laatste jaren hebben vele organisaties een (nieuwe) vorm van prestatiemeting ingevoerd. Uit ervaring blijkt echter dat de geïmplementeerde vorm van
prestatiemeting lang niet altijd werkt. De hoge verwachtingen komen niet uit.
Eén van de redenen hiervan is vaak dat het alleen als instrument wordt geïmplementeerd door middel van een aanpassing van de bestaande managementrapportages. In dat geval wordt er onvoldoende aandacht besteed aan de
inbedding in de bestaande ‘planning en control’-cyclus. Hiervoor is nodig dat
reeds bij het opstellen van de jaarplannen prestatie-indicatoren en doelstellingen worden geformuleerd. Vervolgens moet periodiek worden gemeten of de
doelstellingen worden behaald. De resultaten worden gepresenteerd aan het
management in de vorm van rapportages.
Ten slotte moeten de resultaten van de prestatie-indicatoren onderdeel worden gemaakt van de managementdiscussies. Managers moeten worden aangesproken op de realisatie van de ingezette koers van de organisatie. Op deze
manier wordt gewaarborgd dat wat wordt gemeten ook wordt nagestreefd.
Case
Op een gegeven moment concludeert de voorzitter van de directie van een groot afvalverwerkingsbedrijf dat de organisatie niet meer ‘in control’ is. Het bedrijf is in de loop
van de jaren uitgegroeid tot een organisatie met een veelheid aan bedrijfsonderdelen in
diverse markten van de afvalverwerkingsbranche. Het blijkt steeds moeilijker om het
bedrijf een gezamenlijke strategie te laten realiseren en de voortgang daarvan per onderdeel te volgen. Het plan wordt opgevat om de beheersbaarheid van de organisatie te
vergroten.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27
2.F.3.1-11
MANAGEN VAN EEN ORGANISATIE
Aanpak
Het onderzoek start met het in kaart brengen van de huidige vorm van de ‘planning en
control’-cyclus. Al snel blijkt dat er wel een strategie is voor het bedrijf als geheel, maar
dat er geen concrete jaarplannen per bedrijfsonderdeel zijn als afgeleide van de strategie.
Daarnaast is er geen integraal systeem van prestatiemeting dat toegesneden is op het
realiseren van de doelen. De huidige managementrapportages bestaan voornamelijk uit
financiële gegevens die echter door de mate van detail moeilijk per bedrijfsonderdeel te
volgen zijn, omdat de rapportages alleen de financiële gezondheidstoestand van de
bedrijfsonderdelen meten is er een gebrek aan informatie voor het volgen van de realisatie van de jaarlijks gestelde doelen en daarmee de strategie van het bedrijf.
Er wordt besloten jaarplannen per bedrijfsonderdeel op te stellen die geconsolideerd
een weerslag vormen van de strategie van het afvalverwerkingsbedrijf. Daarnaast wordt
er een aanvullende rapportage per bedrijfsonderdeel opgesteld van maximaal één pagina
waarop de belangrijkste indicatoren voor het meten van de realisatie van de doelen van
de bedrijfsonderdelen staan weergegeven. Hierin staan zowel financiële als niet-financiële
indicatoren. Aan de hand van dit zogenaamde ‘planning en control’-document beoordelen de manager en de directie vervolgens maandelijks de ontwikkeling per bedrijfsonderdeel. Per kwartaal vindt er een gesprek plaats tussen de managers van de bedrijfsonderdelen en het verantwoordelijk directielid. Tijdens dit gesprek wordt nauwkeurig
vastgesteld in hoeverre het bedrijfsonderdeel ‘op koers ligt’ en welke acties er gepland
staan om eventuele afwijkingen te kunnen bijsturen.
Resultaat
Het resultaat van dit alles is dat de strategie van het afvalverwerkingsbedrijf nu vertaald
is in concrete doelen per bedrijfsonderdeel. Iedere manager weet nu wat hem te doen
staat. De directie en de managers hebben maandelijks de beschikking over een kort en
bondig ‘planning en control’-document waarin nauwkeurig de realisatie van elk jaarplan
wordt gerapporteerd. Afwijkingen van de jaarplannen worden direct zichtbaar en zijn
onderwerp van gesprek bij het overleg tussen de directie en de managers. Het afvalverwerkingsbedrijf is weer ‘in control’.
2.F.3.1-12
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 27