Samenvatting management en organisatiekunde

Samenvatting management en organisatiekunde
Hoofdstuk 1: Strategisch management
1. Inleiding
Op organisaties wordt een invloed uitgeoefend door:
 Verschillende partijen,
 Omgevingsfactoren.
Definitie strategisch management:
 De organisatie afgestemd houden op de omgeving,
 Bekwaamheden creëren om de strategie indien nodig aan te passen.
Strategie: plan van wat de organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren.
Men heft twee benaderingen in het strategisch management:
1. Klassieke benadering (richting)  intern en extern bekijken
Strategisch management= via strategische planning evenwicht vinden tussen sterkten,
zwakten, kansen en bedreigingen.
2. Moderne richting
Strategisch management= strategisch denken (visie ontwikkelen en uitdragen)  die heel snel
kan omslaan.
2. Klassieke benadering
De basisprincipes zijn:
 Organisatie richten op de omgeving,
 Proces,
 Verschillende fasen:




Situatieanalyse
Strategievorming
Planning en implementatie
Feedback (terugkoppeling)
Situatieanalyse
huidige visie, doelstellingen en strategie definiëren.
Wat is de visie?



Algemene voorstelling van de toekomst van een organisatie
Missie: beschrijving van de product/marktcombinaties en de manier waarop men een
concurrentievoordeel kan realiseren
Principes: de normen en de waarden
Organisatiedoelstellingen:
 Geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers
 Vertalen de visie in meer tastbare, concrete vorm
 Hebben vaak betrekking op:
Samenvatting management en organisatiekunde
1/16






Belangenevenwicht
Winstgevendheid
Kwaliteit
Effectiviteit en efficiëntie
Imago
Gedragsregels
Gekozen strategie:
 Is de huidige strategie om doelstellingen te bereiken goed?
 Moet ze aangepast worden?
Intern onderzoek
= bedrijfsdiagnose
 Zelfkennis als begin van alle wijsheid
 Zoeken naar eigen sterkten en zwakten
 Een goed informatiesysteem is belangrijk
 Twee verschillende benaderingen:
 Vanuit de functionele gebieden
 Vanuit de resultaten
1. Vanuit de functionele gebieden
 Elk functioneel gebied (verkoop, aankoop, productie,..) op een aantal aspecten beoordelen
en resultaat grafisch voorstellen
 Weging maken van de functionele gebieden
 Partiële benadering: als niet alle functionele gebieden meespelen
 Integrale benadering: alle functionele gebieden spelen mee=totaalbeeld
 De score vergelijken met concurrentie (benchmarking)
2.





Vanuit de resultaten
Kijken naar de financiële aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten
SBU=strategic business unit
PMC=product/market combination
Portofolio-analyse = SBU’s onderbrengen in een cellenstructuur en analyseren op basis
van bedrijfseconomische criteria
Boston consulting Group benadring (BCG)
SBU analyseren op vlak van:
 Relatief marktaandeel
 Marktgroei
 Cash-flow
Benoeming van de SBU’s in de BCG-matrix:
STAR=ervaren managen
1. Distributie
2. Prijs
3. Promotie
4. Product
QUESTION MARK=creatief ondernemen
1. Distributie
2. promotie
3. product
4. prijs
CASH COW=alles is winstgevend
DOG=kosten –en probleemgericht
Samenvatting management en organisatiekunde
2/16
1.
2.
3.
4.
product
distributie
prijs
promotie
1.
2.
3.
4.
product
prijs
distributie
promotie
De kritische kanttekeningen bij de BCG-matrix zijn:
 Het is een groei model
 Het overgrote deel van de SBU’s wordt gekenmerkt als DOG (groeien te weinig) die
rendabele activiteiten worden genegeerd en gesaneerd
 Als de inkomsten van de cash cows wordt geïnvesteerd in ander SBU’s is dit te nadele van
de cash cows
 Grote marktaandelen zie we enkel bij grote organisaties terwijl kleine organisaties het ook
goed kunnen doen
 Aanpassen aan de bedrijfstak en onderneming
Extern onderzoek
 Ontwikkelen uit de externe omgeving (partijen en omgevingsfactoren) in kaart brengen en
vertalen naar mogelijke kansen en bedreigingen.
 Onderlinge verwevenheid tussen de partijen en factoren aantonen
 Beste structuur aanbrengen in de omgevingscomponenten
Interne omgeving
 Wordt bepaald door de:
 Gekozen organisatiestructuur
 Procedures
 Overlegstructuren
 Kwaliteit van personeel




Moet goed aansluiten bij de externe omgeving
Kansen:
Beschikbaarheid hoogwaardig gekwalificeerd personeel
Hoge automatiseringsgraad
 Bedreigingen:
 Bureaucratische organisatie
 Gebrek aan ondernemerschap
Taakomgeving
 Een organisatie oefent meerdere taken uit binnen een groter geheel
 Elke taak wordt beïnvloed door andere taken
 Welke taak hebben we nu, in de toekomst?
 Kansen: inspelen op milieu
 Bedreigingen: omwille van de kosten specialiseren en komen tot de kerntaken
Concurrentieomgeving
1. Wie zijn de concurrenten?
Samenvatting management en organisatiekunde
3/16



Binnen de bedrijfstak=alle ondernemingen die gelijksoortige producten of diensten
aanbieden
Afnemersgerichte benadering
Benadering vanuit strategische groepen
2.





Welke info over concurrenten is nodig?
Huidige en vroegere strategieën
Sterkten en zwakten
Grootte en winstgevendheid
Bedrijfscultuur
Hiermee kunnen reactieprofielen worden opgesteld
3. Wat is de intensiteit van de concurrentie
 De aantrekkelijkheid van de bedrijfstak wordt bepaald door de rentabiliteit. De
rentabiliteit hangt af van de concurrentie
 Afhankelijk van:
 Structurele factoren
o Concentratie: 1 grote of verschillende kleinen winkels
o Entreemogelijkheden: verplicht om iets te kopen
 Strategische factoren
o Mogelijkheid tot samenwerking
o Onzekerheid over strategie van de concurrenten
4.



Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen?
Wat zijn onze sterke punten?
Waarmee kunnen we ons profileren tov concurrenten?
Hoe meer concurrentievoordelen, hoe minder gevoelig de organisatie is.
Macro-omgeving
1. Milieu
2. Technologie
3. Economie
4. Politiek
5. Demografie
6. Maatschappij
Strategievorming
1. Vaststellen van het toekomstbeeld
 Kunnen de doelstellingen gerealiseerd worden op basis van de huidige strategie
 Niet gap of koof tussen wenselijkheid en werkelijkheid doelstellingen of de strategie
moet worden bijgesteld
 Komt vooral voor in turbulente en concurrentierijke omgevingen
2.



Ontwikkelen van verschillende strategieën
Strategie=plan op middellange of lange termijn om de doelstellingen te bereiken
Strategische keuzes worden neergelegd in strategisch plan
Drie mogelijke ordeningen volgens:
o Marktaandeel van de organisatie
Samenvatting management en organisatiekunde
4/16
o De mate van turbulentie in de omgeving
o Expansie-stgrategieën
 Marktaandeel dan de organisatie
Marktleiders
o Totale marktvraag vergroten
o Marktaandeel verdedigen of uitbreiden
Positieverbetering
Flankaanval
Mobiliteitsverhoging
o
o
o
o
o
o
o
Uitdagers
Marktleider worden via:
Frontale aanval
Aanval in flank
Omcirkelen
Aanval via omweg
Guerillastrategie
Volgers
willen zelf geen marktleider worden
kiezen om de marktleider
zo dicht mogelijk te volgen
met enige afstand te volgen
selectief te volgen
specialisten
richten zich op bepaalde gedeelten van de markt
schakelen zo concurrentie uit
geografische specialisatie
productspecialisatie
 turbulentie in de omgeving
kenmerken:
 diverse variabelen veranderen steeds sneller
 verschillende verschijnselen worden onderling afhankelijk
 ontwikkelingen worden autonomer van karakter
gevolg: voorspellingen maken en op basis daarvan het beleid bepalen wordt steeds moeilijker
en gevaarlijker
zinvolle oplossingen=kwetsbare factoren van organisatie bepalen en aanpakken via:
 immunificatie: zich minder kwetsbaar maken
 adaptatie: zich sneller aanpassen
 manipulatie: omgevingsfactoren beïnvloeden
 innovatie: vernieuwing, zelf kopen of ontwikkelen
 expansiestrategieën = product/markt matrix van Ansoff
Product
Bestaand
Samenvatting management en organisatiekunde
nieuw
5/16
markt
Bestaand
nieuw
marktpenetratie
marktontwikkeling
Productontwikkeling
diversifficatie
Strategievorming volgens Porter
 concurrentiestrategie bepalen in functie van bedrijfsrak van de organisatie
 binnen een bedrijfstak worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden:
o nieuwe toetreders
o klanten
o substitutiegoederen
o leveranciers
o bedrijfstakconcurrenten
 alle strategieën hebben voor- en nadelen. Het belangrijkste is dat er gekozen wordt.
De vijf concurrentiekrachten (porter)
 nieuwe toetreders
o trachten een stuk marktaandeel te verwerven
o aantal hangt af van toetredingsbarrières
 afnemers
o spelen concurrenten tegen elkaar uit om prijs zo laag mogelijk te houden
 substitutiegoederen
o vervangproducten kunnen op het rendement drukken
 leveranciers
o bepalen de inkoopprijs van het product
 bedrijfstakconcurrenten
o willen hun individuele positie verbeteren
 ongedifferentieerde strategie=tegen zo laag mogelijke kosten
 differentiatiestrategie=behalen van concurrentievoordeel
planning en implementatie
=belangrijkste fase
 Ondanks een toenemend belang van flexibiliteit blijft een goede planning noodzakelijk
 De effectieve termijn voor strategische planning is voor de meeste bedrijfstakken
teruggelopen van 5-6 naar 2-3 jaar.
De planningscyclus
1. Strategische planning
 Planning op het hoogste niveau
 Doelstellingen te bereiken binnen 2-3 jaar, wel uitgewerkt per jaar of kwartaal
2. Operationele planning
 Strategisch plan uitwerken per jaar, kwartaal, maand of weekniveau
 Budgetten per bedrijfsonderdeel
 Afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
3. Functiegerichte weekplanning
Samenvatting management en organisatiekunde
6/16
 Het operationeel plan wordt in de verschillende afdelingen uitgewerkt naar dagelijkse
werkzaamheden
Key to succes= rapporteringsysteem dat snel en accuraat informatie levert over de bereikte
resultaten zodat tijdige bijsturing mogelijk is.
De plannings- en rapporteringcyclus doet nadenken over te volgen koers en voert de koers
ook uit na eventuele bijsturing.
Van planning naar invoering
 Vaak makkelijker gezegd dan gedaan
 Mogelijke bronnen van problemen:
 Onvoldoende betrokkenheid van midden- en lager management en medewerkers
 Onvoldoende kennis van of ervaring met strategisch management
 Strategie is niet expleciet, concreet genoeg
 Onvoldoende ondersteuning van infosystemen
 Invloed van snel veranderde omgeving
 Mogelijke oplossingen
 Betere opleiding en vorming van betrokkenen
 Teamvorming per doel met mensen uit verschillende afdelingen
 Gedetailleerde en onderbouwde actieplannen
 Geïntegreerde informatiesystemen
 Zekere soepelheid bij uitvoering plannen
Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering
 Henry Minzberg geeft de mogelijkheden en beperkingen van strategisch management aan
 Strategie is meer dan een plan, het is ook een patroon van acties
 Hierdoor krijgt een strategie een dynamischer karakter (altijd inspelen op het nieuwe)
 Het ontwikkelen van een strategie vereist creativiteit
 De toekomst kan niet worden voorspeld, het proces kan niet worden geformaliseerd
 Denken en doen worden van elkaar gescheiden
 Menselijke intuïtie kan je niet vervangen
 Planning kan wel een belangrijke bijdrage leveren tot de strategie
 Minzberg legt de nadruk op het lerende vermogen van de organisatie en de invloed van de
persoonlijke visie van werknemers
 Koppel analyse (planning) aan intuïtie (visie en creativiteit)
Strategisch management in perspectief
 Het klassieke model van strategisch management is rijp voor herziening
 Meer nadruk op strategisch denken binnen de organisatie
 Het strategiemodel van Hamel & Prahalad
Het strategie model van Hamel é Prahalad
Strategic intent=
1. Obsessie om binnen de 10 jaar marktleider te zijn
2. Beschikbare middelen laten dit voorlopig niet toe
3. Uitdaging om kloof tussen werkelijkheid en realiteit te overbruggen
Kenmerken:
Samenvatting management en organisatiekunde
7/16




Consistentie met doelstellingen onderneming
Uitdrukking van collectieve wil
Uitstralen van winnaarmentaliteit
Uitgangspunt voor acties in de organisatie
Corporate challenges
= doelstellingen voor op korte termijn (1-3jaar)
Strategy as stretch
Slaat op het ambitieuze niveau van de obsessie
= mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid van de middelen
= de grootste verandering ten opzichte van de klassieke benadering van strategisch
management
 Klassiek zijn er slechts marginale verschillen tussen aspiraties en toereikendheid ->
status-quo onderneming
De ambitieuze doelstelling kan enkel worden gerealiseerd door:
 Beschikbare middelen productiever aan te wenden
1. Concentreer de middelen meer op de strategic intent
2. Zorg voor een opstapeling van middelen en leerervaringµ
3. Zoek naar aanvullingen met andere middelen
4. Het in stand houden van middelen
5. Zo snel mogelijk de middelen terugverdienen vanuit de markt
 Inventiever zijn dan de concurrentie
Weten wat de consument morgen wil
 Onderneming te zien als portofolio van core competences ipv portfolio van PMcombinations
Veel toewijding en betrokkenheid en communicatie nodig
Strategisch management en informatiesystemen
 Goede informatie is noodzakelijk
 Door automatisering -> overtolligheid van gegevens maar gebrek aan informatie
 Executive information system (EIS)
=infosysteem dat het topmanagement op een flexibele en gebruiksvriendelijke wijze
voorziet van juiste en tijdige informatie voor het besturen van activiteiten in de organisatie
Voordelen van een EIS:
 Strategieformulering
 Oriënteert bedrijf op behoeften belanghebbenden en essentiële succesfactoren
 Verheldert succes van strategische bewegingen
 Ontwikkeling tactisch/business plan
 Verschaft info over tactische veranderingen
 Vergelijkt prestaties met business plandoelen
 Actie/initiatieven
 Wijs op noodzaak van oplossen problemen
 Geeft info om te participeren in operationele beslissingen
 Resultaten
 Communiceert resultaten van totale verrichtingen
Problemen van een EIS:
Samenvatting management en organisatiekunde
8/16



Verschaft onvoldoende essentiële info voor het topmanagement
De verzamelde info is vaak onvoldoende met elaak verbonden
De info helpt wel een diagnose te stellen maar niet om oplossingen te vinden
De informatiebehoefte van een onderneming kan worden opgenomen in een informatieplan =
welke visie heeft de leiding op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en
de prioriteiten bij de realisering ervan
 Kan nog worden geconcretiseerd in een automatiseringsplan = welke activiteiten wil men
de komende jaren realiseren
Hoofdstuk 2: Samenwerking
Inleiding
 Samenwerken is in de mode
 Strategische overwegingen voor allianties (=samenwerkingsverbanden)
 Concurrentie binnen bedrijfstak verminderen
 Risico’s spreiden over verschillende bedrijven
 Samenbrengen van specifieke ondernemingsgebieden
 Wegnemen van specifieke barrières
 Evolutie in oriëntatie
 Vroeger vooral productie gericht
 Nu eerder kennis georiënteerd
 Kennis kan verschillende vormen aannemen
 Samenwerking op verschillende ondernemingsgebieden
 Oprichting van joint-venture
Motieven
 Verdedigend (defensief)
 Beschermen kernactiviteiten marktleider
 Handhaven (defensief)
 Handhaven van marktleiderschap in niet kerntaken
 Achterstand inhalen (offensief)
 Versterken van de concurrentiepositie
 Herstructureren (offensief)
 Een volger kan activiteiten afstoten
Vormen
 Twee vragen:
 Wie breng wat in waar
 Hoe worden baten verdeeld
 Voorbeeld van samenwerking
 Ad hoc samenwerkingsovereenkomst
 Deelname of participatie
 Tijdelijke joint-venture -> om er in de toekomst beter uit te komen
 Volledige joint-venture
Succesfactoren
Samenvatting management en organisatiekunde
9/16
Voorwaarden voor een goede samenwerking:
 Betrokkenheid van elk organisatielid
 Ontmoet elkaar vaak en informeel
 Billijke verdeling van baten
 Onafhankelijkheid bewaren
 Buitenstaander als adviseur
 Aandacht voor cultuurverschillen
Concurrentievermogen= de kracht om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen waaruit nieuwe
producten voort komen.
Samenwerking tussen concurrenten
Redenen:
 Zelfstandige productontwikkeling is onbetaalbaar
 Op nieuwe markten penetreren
 Productie- efficiëntie verhogen
 Kwaliteitsverbetering verbeteren
 Tijdelijke capaciteitstekorten opvangen
Succesfactoren:
 Strategisch doel valt samen, concurrentiedoel verschilt
 Marktaandeel relatief klein en gelijkwaardig zodat ze van elkaar afhankelijk zijn
 Partijen kunnen van elkaar leren en vaardigheden beschermen
Samenwerking tussen niet concurrenten
In de detailhandel:
 Inkoopcombinaties
 Fullservice pakket voor detaillist
 Vrijwillig filiaalbedrijf
 Franchising
o Franchisegever stelt contract op
o Gever is eigenaar van winkel
o Nemer is gebonden aan uniforme richtlijnen
o Nemer blijft zelfstandige
o Nemer betaalt fee (%omzet)
Tussen overheid en private sector:
 Voordeel overheid
o Maatschappelijk rendement
o Minder investeren
 Voordeel private sector
o Versnelling van procedures
o Verzekerd van financieel rendement
 Uiterste vorm = privatiseren
 Effectiever en efficiënter inspelen op maatschappelijke veranderingen
Succesvoorwaarden:
Samenvatting management en organisatiekunde
10/16






Doelstellingen moeten overeenstemmen
Basis is wederzijds vertrouwen
Afspraken moet men nakomen
Overheid dient eenduidig te handelen en op te treden
Opzetten van duidelijke projectorganisaties
Zowel bedrijfsmatig als marktgericht handelen
Uitbesteden:
 Organisatie plooit terug op kerntaken
 Activiteiten van ondersteunende afdelingen worden uitbesteed
 Sociale secr, FM, Boekhouding
 Problemen -> hoge indirect kosten, kwaliteit moeilijk vast te stellen
Adviezen voor uitbesteders:
 Maak onderscheid tussen kern en niet kernactiviteiten
 Hou in tijden van recessie uitbesteed werk buiten de deur
 Werk aan de ontwikkeling en business- engineer
 Selecteer leveranciers selectief
 Werk samen met de main suppliers
 Verwaarloos de contacten niet met innovatieve co –suppliers
 Ondersteun de main – supplier bij inkoop en uitbestedingactiviteiten
Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken
 Samenwerken= deelnemen in een netwerk van organisaties
 Netwerk= cluster van afhankelijke organisaties die zich bundelen om een bepaald doel te
bereikenµ
 Door de actieve interactie treedt er een synergetisch effect op
 Aandacht op netwerken is toegenomen door
 Strategisch gedrag
 Technologie
Strategisch gedrag:
 Omwille van efficiëntie en effectiviteit moeten bedrijven samenwerken
o Distributie
o Onderzoek en ontwikkeling
o Productie
 Technologie
o Door veranderingen in de technologie verandert de productie
o Door een sterke ontwikkeling in de informatietechnologie is er meer contract
tussen bedrijven
Samenwerking wordt nog extra versterkt door:
 Steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen
 Duurdere ontwikkelings- en productieprocessen
 Diversiteit aan producten
 Levenscyclus wordt korter
 Betere combinatie van technologie, merkt en product
 Duurdere commerciële risico’s
Voordelen aan deelnemen in netwerk:
Samenvatting management en organisatiekunde
11/16






Meer technologische mogelijkheden
Meer producten of varianten
Betere producten
Bereikbaarheid van meer markten
Betere marktpositie
Beter productieproces
Basistypen van netwerken:
1. Verbetering va secundaire processen
2. Verbetering van primaire processen
3. Samenwerken aan afzet
4. Verwerven van kennis, mensen en middelen
5. Verticale samenwerking in productie
6. Horizontale samenwerking in productie
7. Co- makership
8. Horizontale samenwerking
De fasen in netwerking:
1. Awareness fase
2. Exploration fase
3. Expansion fase
4. commitment fase
5. dissolution fase
Fusies en overnames
 fusiegolf begonnen in 1980
 bedrijven concentreren zich op kernactiviteiten
 diversificatie is sterk verminder
 fusie= beide ondernemingen verliezen hun zelfstandigheid (dikwijls nieuwe naam voor
bedrijf)
 overname= één onderneming moet zich schikken aan doelstellingen en plannen van
partner
motieven
 groter marktaandeel verwerven op Europese markt -> meer winst
 via schaalvoordelen bij productie
 via afslanking van ondersteunende afdelingen
 verbeterde vermogens en liquiditeitspositie




concurrentie verplicht bedrijven zich op andere markten te begeven
synergie
persoonlijke belangen
zelf niet overgenomen worden
overnameprijs en prijsvorming
 overnameprijs tussen 15 en 25 keer de winst
 hangt af van:
 marktontwikkeling
 branche- ontwikkeling
Samenvatting management en organisatiekunde
12/16
 return on investment
 biedstrijd tussen concurrenten
 schaarste in overname kandidaten
problemen:
 40 % fusies mislukt
 50% overnames stoppen na 6 jaar
 Voorgenomen fusies gaan niet door
 Beter geld stoppen in product en procesvernieuwing
 Door schaalvergroting minder nood aan efficiëntieverbetering
 Probleemgebieden:
 Cultuurverschillen
 Irreële verwachtingen
 Onvoldoende bemoeienis met management
 Financiële verrassingen
 Problemen met motivatie kader
 Uittocht van kader fusiepartner
Fase na de fusie
 Na het tekenen van het samenwerkingscontract
 implementatie o.l.v management
 praktische methode is instellen van task forces die een plan instellen om bepaalde taken te
integreren
organisatie en strategie:
 communicatie met alle belanghebbenden
 doelstellingen duidelijk maken
 welke producten op welke markt
 concurrentievoordelen
 personeel invullen
 zekerheid geven aan personeel
 administratieve procedures afstemmen
financiën:
 financieel verslag afstemmen
 verdeling budgetten
personeel:
 arbeidsvoorwaarden
 sociale verdeling
 werving, selectie, beoordeling, opleiding op elkaar afstemmen
marketing:
 eigen gezicht, eigen naam voor bedrijf
 reclame, PR opnieuw regelen
productie:
 fstemmen van productiefaciliteiten
 inkoop goederen combineren
Samenvatting management en organisatiekunde
13/16

keuze leveranciers
research en devolpment:
 uitwisseling know how
 onderzoeksprojecten integreren
checklist voor een fusie:
 juridische fusie
 ontwerpen van organogram
 doelstellingen
 opstellen businessplan
 automatiseringskeuze
 menselijk kan:
 motivatie
 communicatie
 onzekerheid
 rouwprocessen
 overwinning
tips voor een goed management:
 wees correct
 wees consequent
 hou het tempo erin
 sta open
 communiceer
 toon moed
 toon betrokkenheid en begrip
 betrek iedereen vroegtijdig bij proces
 wees eerlijk en kordaat
Hoofdstuk 3: Outsourcing
1. insourcing versus outsourcing
 grote keuze tussen
 insourcing=intern uitvoeren
 outsourcing= uitbesteden
 en variëteiten van tussenliggende opties
 keuze hangt af van
 strategisch voordeel
 strategische kwetsbaarheid
o afhankelijk van leveranciers
 veel goede leveranciers -> uitbesteden
 veel zwakke -> zelf maken
 weinig -> te afhankelijk
o gebrek aan info
 outsourcing doet voeling met aanbod dalen
o specificiteit activa bij levernaciers
 site specificiteit
 technische spec.
 Spec. Van menselijk kapitaal -> zelf maken
Samenvatting management en organisatiekunde
14/16
Verschil tussen outsourcen en inkopen
 Bij uitbesteden bestaat alternatief van eigen productie
 Bij uitbesteden gaat het om geen standaard producten, maar worden gemaakt volgens
functies, specificaties, kwaliteit volgens uitbesteder
2. Strategische voordelen
 Richt zich op de kernactiviteiten en de rest besteedt men uit
 Voordelen uitbesteding:
 Kosten
 Flexibiliteit
 Toegang tot recente technologie
 Lange termijn investeringen verminderen
 Imago en kwaliteit stijgen als men bij d beste leverancier aankoopt
1. Leverage effect
o Minder LT investeringen
o Meer investeringen in kernactiviteiten
2. Strategische flexibiliteit
o Snel veranderde technieken
o Modegevoelige goederen
o Complexe systemen
3. Tijdsvoordeel
o Verschillende leveranciers werken gelijktijdig aan onderdelen systemen
4. Betere kwaliteit
o Leveranciers trekken gespecialiseerd personeel aan
5. Risico’s worde gespreid
o Leveranciers dragen risico voor ontwikkeling
3. Strategische nadelen
 Toeleverancier misbruikt afhankelijkheid van de uitbesteder
 Drie soorten transacties specificiteit
 Naar locatie
 Naar apparatuur, machines, installaties
 Naar menselijk kapitaal
 Transactiespecifieke investeringen veroorzaken omschakelkosten
 Bijkomende strategische gevaren
 Verlies van kritische bekwaamheden
 Verlies van cross- functionele skills
 Verlies van controle over leveranciers
 Info lekt weg naar concurrentie
4.






Reden om uit te besteden
Conjucturele flexibiliteit
Strategische flexibiliteit
Levenscyclus productie
Specialisatie
Lagere loonkosten
Sterke prikkels
Samenvatting management en organisatiekunde
15/16
 Technische competentie
 Innovatieve competentie
Redenen om niet uit te besteden
 Kosten
 Technische competentie= geen leverancier te vinden
 Afhankelijkheid/risico
 Strategie -> vrees voor lekkage kennis
5. Management van outsourcing
Eerste stap: welke activiteiten
 Introspectie van alle activiteiten in het bedrijf= prim en sec activiteiten
 Opstellen kritische succesfactoren
 Beschikbaarheid
 Tijdigheid
 Flexibiliteit
 Kwaliteit
 Kostenreductie
 Bij wie uitbesteden?
 Tweede stap: kostenanalyse
 Bij make or buy beslissing kijkt men meestal nar korte termijn
 Men moet rekening houden met lange termijneffecten -> discounted cash flow methode
 Benchmarking van activiteiten
 Externe transactiekosten
 Interne transactiekosten
Derde stap: betrekken kwalitatieve factoren
 Expertise en schaalvoordelen van de leverancier
 Flexibiliteit: vlug over te schakelen op andere leverancier
 Gezamenlijk innoveren -> betere dienstverlening, nieuwe marktkansen
6. Kostprijs van uitsourcing
 Blijkt vaak duurder dan aanvankelijk gedacht
 Via activity based costing kan men kosten beter berekenen
 Kosten uit te besteden taak overschat
 Kosten voor het uitbesteden overschat
 Kost is niet enkel wat men toeleverancier moet betalen
 Ook weerslag op andere activiteiten
 Verloren gaan van schaalvoordelen en synergie
 Prijs leverancier
 + Kosten nieuwe activiteiten
 + Bijkomende kosten huidige activiteiten
 + Wegvallen van synergie effecten en schaalvoordelen
 - besparingen in overhead
= kostprijs van de uitbesteding
 Vergelijken met het zelf uitvoeren van de activiteit.
Samenvatting management en organisatiekunde
16/16