Hoofdstuk 3 – Strategisch Management 3.1 Proces van strategisch
advertisement
Hoofdstuk 3 – Strategisch Management 3.1 Proces van strategisch management Strategisch management – de afstemming van de organisatie op de omgeving. Het is ook belangrijk om de bekwaamheden permanent op peil te houden en te ontwikkelen. Strategie – ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’. Een van de belangrijkste taken van het management is plannen. Er zijn 2 verschillende benaderingen. De eerste is de klassieke richting – strategisch management is synoniem aan strategische planning. Het gaat erom dat er door middel van strategische planning een evenwicht wordt gevonden tussen middelen, de sterkte en de zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds (Ansoff). Een tweede benadering is die van Mintzberg. In deze nieuwe of moderne richting is strategisch management synoniem aan strategisch denken. Er is sprake hiervan als een onderneming een visie kan uitdragen en doorvoeren (Hamel en Prahalad). 3.2 Klassieke benadering van strategisch management Focus: omgeving. Allereerst is er een analyse van de sterktes en zwaktes van de onderneming en vervolgens een analyse van de bedreigingen en kansen. Er zijn drie fases: 1) situatieanalyse, 2) strategievorming en 3) planning en implementatie. 3.3 Situatieanalyse Dit noemen we ook wel de strategische audit of SWOT-analsye. De analyse bestaat uit: De definitie van huidige doelstellingen en strategie Doel: inzicht verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Definiëren: visie, doelstellingen en strategie. Visie – algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie, veelal opgebouwd uit missie en principes. Visie wordt ook weleens gebruikt als managementinstrument. Adviesbureau McKinsey heeft een 7-Smodel ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument kan worden geanalyseerd. De visie staat centraal. De instrumenten zijn: 1) Structuur – beschrijving organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling, etc. 2) Systemen – informatie- en communicatiestromen (informeel/formeel) binnen de organisatie. 3) Stijl van management – karakteristieke gedragspatronen 4) Staf – aandacht voor human resources binnen organisatie 5) Sleutelvaardigheden – vaardigheden/activiteiten waarin organisatie uitblinkt en zich onderscheidt 6) Strategie – plan waarin staat hoe doelstellingen gerealiseerd gaan worden 7) Significante waarde – de visie De visie heeft de volgende invloeden: Motiveren van medewerkers Focussen van medewerkers op relevante activiteiten Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze passen in het groter geheel. De missie bestaat uit beschrijving van product-marktcombinaties en de manier waarmee hier structureel concurrentievoordeel gerealiseerd mee kan worden. Principes hebben betrekking op normen en waarden. Het kan gaan over de volgende aspecten: kwailteit komt eerst, klant komt eerst, wij zijn betrouwbaar en integer, onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer en onze medewerkers zijn onze kracht. Organisatiedoelstellingen – geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en werknemers. De inhoud is ingegeven door belanghebbenden van de organisatie. Het kan betrekking hebben op de volgende onderwerpen: 1) Belangenevenwicht 2) Winstgevendheid 3) Kwaliteit 4) Effectiviteit en efficiency 5) Imago 6) Gedragsregels Hierna volgt de gekozen strategie (plan). Een intern onderzoek Er wordt ook wel gesproken van een intern onderzoek/bedrijfsdiagnose. Hiermee worden de sterktes en zwaktes van de organisatie in beeld gebracht. Er kan op twee manieren onderzoek gedaan worden; 1) functionele gebieden en 2) resultaten. 1) Intern onderzoek vanuit functionele gebieden Hierbinnen worden een aantal functionele gebieden onderscheden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd (bijv. inkoop). Binnen dit onderzoek vindt er een performancemeting plaats. De score wordt uitgedrukt in sterk, neutraal of zwak. Deze score kan gerelateerd worden aan die van de (belangrijkste) concurrenten. De benodigde informatie voor dit onderzoek kan verkregen worden uit intern onderzoek, marktonderzoek of klantonderzoek. De uitkomsten worden ook ‘gewogen’, de belangrijkheid van de verschillende aspecten. Partiële benadering – het doorlichten van een beperkt aantal functionele gebieden. Nadeel; een onjuiste of onvolledige probleemstelling van de analysegebieden een onjuiste voorstelling kan geven en als gevolg kan leiden tot onjuiste beslissingen. Voordeel; de beperkte tijd die gemoeid is. Integrale benadering – het doorlichten van alle functionele gebieden die met elkaar in verband gebracht worden. Men verkrijgt een totaalbeeld van de organisatie. 2) Intern onderzoek vanuit resultaten Hierbij wordt er gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten. Aandachtspunten zijn o.a. winst(potentie) alsmede het strategisch perspectief van de activiteit. Samenhangende activiteiten worden veelal onderverdeeld in bedrijfseenheden. Enkele kenmerken zijn dat ze zich met hun product- of dienstenaanbod richten op duidelijk afgebakende markten. Je kunt ook wel stellen dat het een zelfstandige onderneming binnen een concern is. Dit noemen we ook wel SBU (Strategic Business Units). De SBU bepaalt en eigen strategie die vanzelfsprekend binnen de ondernemingsstrategie moet passen. Een SBU kan bij grote ondernemingen een aantal PMC bevatten. PMC – een SBU op een lager bedrijfsniveau. De strategische units worden ondersteund door het Corporate Center. Er zijn de volgende strategische units: Wholesale Clients levert geïntegreerde corporate-bankingactiviteiten en investmentbankingdiensten aan bedrijven, financiële instellingen en overheden Consumer & Commercial Clients richt zich op particulieren en het grootbedrijf en midden- en kleinbedrijf (MKB) Private Clients & Asset Management is verantwoordelijk voor private banking, vermogensbeheer en beleggingsfondsen. Kernactiviteit – de activiteit waarop de onderneming zich concentreert en waaraan zij haar bestaansrecht en succes te danken heeft (SBU). Bij een portefeuilleanalyse (ook wel portfolioanalsye) worden de verschillende SBU’s ondergebracht in een cellenstructuur en geanalyseerd op basis van een aantal bedrijfseconomische criteria. Het schetst ook een beeld van de ontwikkeling van de onderneming en haar activiteiten. De bekenste/meest toegepaste benadering is de Boston Consulting Group. Deze richt zich op 3 aspecten van de business unit: 1) omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel), 2) marktontwikkeling (marktgroei) en 3) geldstroomontwikkeling (cashflow = nettowinst na belasting + afschrijvingen). De matrix waarin het geplaatst wordt bestaat uit 4 kwadranten, waarbij op de verticale as marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel (het eigen marktaandeel t.o.v. de grootste concurrent). Het derde aspect waarop geconcentreerd worden is de cashflow. De portfolioanalyse van de BCG is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 1) Positief verband tussen omvang v/h relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow; hoe groter het marktaandeel, hoe groter de cashflow. Dit kan d.m.v. schaalvoordelen en/of ervaringseffect. 2) Negatief verband tussen de ontwikkeling v/d marktgroei en de hoogte v/d cashflow; bij aanzienlijke marktgroei zal er geïnvesteerd moeten worden in de SBU en dit gaat ten kost van groei cashflow. Bij stabiele of krimpende markt zal er nauwelijks nog geld gestoken worden in SBU. Hierdoor kan er toch nog een relatief hoge cashflow gegenereerd worden. 3) Negatief verband tussen ontwikkeling v/h relatieve marktaandeel en de hoogte v/d cashflow; voor vergroten marktaandeel zal veel geld gestopt moeten worden in SBU. 4) De marktgroei neemt af naarmate de business zich verder in zijn product-lifecycle (PLC) bevindt. Er zijn 4 soorten SBU’s: A – Question Mark – hoge marktgroei, relatief laag marktaandeel. negatieve cashflow B – Star – hoge marktgroei & hoog relatief marktaandeel. beperkte positieve/negatieve cashflow. Door hoge marktgroei kans op toename concurrenten groot. C – Cash cow – lage marktgroei, hoog relatief marktaandeel. positieve cashflow D – Dog – lage marktgroei & laag relatief marktaandeel. beperkte positieve/negatieve cashflow. Investeringsstrategieën: A – Dog – desinvesteren B – Star – beschermen en verder investeren C – Question mark – investeren of desinvesteren D – Cash cow – investeren om marktaandeel op peil te houden Afhankelijk van het type onderneming worden portefeuillematrices ontwikkeld. Als het management de analysetechniek van portefeuilles toepast, spreken we van portefeuillemanagement. Er zijn de volgende fasen te onderscheiden: 1) in matrix weergeven van de portefeuille van activiteiten, 2) analyseren van de portefeuille (evenwichtige opbouw, toekomstbeeld, vraag financiering activiteiten (SBU’s) nu en in toekomst en 3) keuze van strategie voor SBU. Bij het toepassen van deze techniek worden er eisen gesteld aan de organisatie en het management. * Organisatie Een business valt niet altijd samen met een organisatorische eenheid, zoals divisie/afdeling. De informatievoorziening en managementrapportage zijn er wel op afgestemd. Een ander probleem is de (tijdige) beschikbaarheid en de actualiteit van informatie voor het kunnen uitvoeren van de portfolioanalsye. Vaak onvoldoende aansluiting van verschillende informatiesystemen waardoor informatie vaak opnieuw ingebracht moet worden (risico fouten). * Management Een ander probleem heeft te maken met bevoegdheden en verantwoordelijkheden van Business Unit Managers. Het is van belang dat de juiste manager op de juiste plaats zit. Een extern onderzoek Extern onderzoek – het in kaart brengen van mogelijke kansen en bedreigingen. In het onderzoek wordt de onderlinge verwevenheid tussen de verschillende partijen en factoren aangetoond. Omgevingscomponenten – partijen en omgevingsfactoren. Er is hiervoor een structuur/hiërarchie nodig. Een organisatie oefent eeno f meer taken uit binnen een groter geheel en heeft door het uitoefenen van deze taken een bepaalde functie binnen een groter proces. Het derde deel van het externe onderzoek heeft betrekking op de concurrentieomgeving. Om vast te stellen wie de concurrenten zijn moeten de grenzen van de bedrijfstak gedefinieerd worden. bedrijfstak – verzameling onderneming die gelijksoortige producten produceren, vaak op basis van gelijksoortige technologie. Deze zijn in de ogen van de afnemers substitueerbaar. Er zijn 2 benaderingen: 1) afnemergerichte benadering; hierbij worden de concurrenten bepaald vanuit het gezichtspunt van de potentiële afnemer. Het bestedingspatroon van de (potentiële) afnemer is daarbij van belang. 2) benadering vanuit strategische groepen; de concurrenten worden bepaald vanuit de strategische groepen. Een strategische groep – een groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren. Enkele criteria waardoor deze gevormd worden zijn: mate van specialisatie, gekozen distributiestructuur, prijsstrategie, productstrategie, etc. bijv. BMW en Audi. Voordeel: de echte concurrenten in hun onderlinge samenhang worden geanalyseerd. De intensiteit van de concurrentie is afhankelijk van de volgende twee factoren: 1) Structurele factoren; bijv de mate van concentratie en de aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt. 2) Strategische factoren; bijv de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over strategieën van de concurrenten. Concurrentieanalyse volgens Porter Porter analyseert de concurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarin de onderneming actief is. Hierbinnen worden 5 concurrentiekrachten onderscheden, die de structuur van de bedrijfstak en ook de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen binnen deze bedrijfstak bepalen. De 5 concurrentiekrachten zijn: 1) nieuwe toetreders, 2) afnemers, 3) substituten, 4) leveranciers en 5) bedrijfstakconcurrenten. Nieuwe toetreders willen een stuk marktaandeel verwerven in de markt. Prijzen kunnen onder druk komen te staan en kosten kunnen worden opgedreven. Het gemiddelde rendement kan dalen. De dreiging van nieuwe toetreders is afhankelijk van de aanwezige toetredingsbarrières. Bijv. noodzaak tot schaalvoordelen, merkbekendheid, benodigd kapitaal, toegang tot distributiekanalen, overheidsbeleid. Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit en proberen zo de prijzen omlaag te krijgen. Macht afhankelijk van: al dan niet beschikken over volledige informatie, overstapkosten naar andere concurrenten, aantal beschikbare alternatieve leveranciers en het aankoopvolume van de afnemers. Substituten – vervangbare producten. Het aanwezig zijn van weinig substituten leidt tot een hoger gemiddeld rendement. Ondernemingen moeten alert zijn op: de prijs-kwaliteitverhouding van substituten, neiging van kopers tot substitueren en de overstapkosten. Leveranciers bepalen de inkoopprijs van een product en hebben grote invloed op het rendement. Macht is afhankelijk van: aanwezigheid substituerende producten, belang van geleverde product en concentratie leveranciers. Bedrijfstakconcurrenten – binnen een bedrijfstak concurreren ondernemingen met elkaar omdat ze hun individuele positie willen verbeteren. De intensiteit van concurrentie afhankelijk van: aantal en de verscheidenheid aan concurrenten, de groei van de markt in bedrijfstak, uittredingsdrempels en het kostenniveau. Macro-omgeving: milieufactoren, technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren, maatschappelijke factoren. 3.4 Strategievorming Strategievorming bestaat uit drie fasen: het vaststellen van het toekomstbeeld, ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en keuze van een strategie. 3.4.1 Vaststellen van het toekomstbeeld Er word gekeken of de organisatie de gekozen doelstellingen in de toekomst met behulp van de huidige strategie kan realiseren. Dit wordt gedaan aan de hand van de situatieanalyse. Er kan sprake zijn van een gap/kloof tussen datgene wat men voor ogen heeft (wenselijkheid) en de realiteit (werkelijkheid). Van deze afwijking zal sprake zijn als de organisatie zich bevindt in een snel veranderende omgeving of bij grote concurrentie. Daarnaast kunnen de doelstellingen ook te ambitieus zijn of de huidige strategie blijkt onvoldoende geschikt voor realisatie doelstellingen. 3.4.2 Ontwikkelen van verschillende strategieën Strategie – plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. Bijv. ontwikkelen van nieuw producten, nieuwe markten betreden, kiezen voor andere verkoopkanalen, afslanken van de organisatie en een samenwerkingsverband met een partner. Kenmerken van strategieën zijn: ze zijn gericht op middellange en lange termijn ze hebben betrekken op gehele organisatie er vloeien vaak investeringsbeslissingen uit voort Strategische keuzes worden neergelegd in een strategisch plan. Strategieën afhankelijk van het marktaandeel en de organisatie Er is sprake van de volgende typen organisaties: marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten. Deze hebben ieder hun eigen concurrentiestrategieën. A. Marktleiders Deze hebben het grootste marktaandeel en worden gezien als oriëntatiepunt als andere organisaties. Hun strategie is gericht op het vergroten van de totale markt, verdedigen van het marktaandeel e het uitbreiden van het marktaandeel. Bij het verdedigen van het marktaandeel kan gekozen worden voor de volgende concurrerende strategieën: - Positieverbetering – men kan een vesting bouwen rond het product. Het product bezit een of meer unieke eigenschappen, is laag geprijsd, heeft hoge distributiegraad en een ijzersterk reclamethema. - Flankaanval – men kiest ervoor om concurrentie aan te vallen via gericht marktbeleid van de marktleiders. - Mobiliteitsverhoging – de mobiliteit kan verhoogd worden en ook de mogelijkheid te creëren om activiteiten naar andere markten te verleggen. B. Uitdagers Deze organisaties willen marktleider worden. De volgende strategieën kunnen gevoerd worden - Marktleider frontaal aanvallen – de uitdager bestrijdt de marktleider met marketinginstrumenten, waarmee de marktleider succesvol bleek te zijn. De uitdager opent aanval op sterke punten van de marktleider. - Marktleider in de flank aanvallen – de uitdager hanteert marketinginstrumenten of andere sterke punten van de eigen organisatie, die bij de marktleider minder sterk zijn ontwikkeld. - Marktleider omcirkelen – de uitdager valt de marktleider met tal van marketinginstrumenten op een veelheid van fronten aan. dit kan met o.a. betere producten, lagere prijzen, meer distributiepunten en hogere reclame-inspanningen. - - Marktleider aanvallen via omweg – het aangaan van de concurrentie op andere markten dan waar de marktleider opereert. Via nieuwe markten en/of nieuwe producten nieuwe sterke punten voor de onderneming op te bouwen. Een guerrillastrategie – de uitdager wil de marktleider met korte aanvallen op verschillende punten uit evenwicht brengen. bijv prijskortingen, intensieve promotionele acties, etc. C. Volgers De volger beschikt over concurrerende strategieën. Iedere volger geeft aan zijn product/dienst een onderscheidend vermogen om bestaande klanten vast te houden en om van nieuwe klanten een bepaald aandeel te verkrijgen. Er zijn drie mogelijke concurrerende strategieën: 1) De volger volgt het beleid van de marktleider zo dicht mogelijk. Hij imiteert de marktleider op gebieden als segmentatie en marketinginstrumenten (4 p’s). 2) De volger volgt beleid van marktleider met enige afstand. Op bepaalde gebieden past volger differentiatie toe. 3) De volger volgt beleid van de marktleider selectief. Op sommige gebieden volgt hij en op andere gebieden formuleert hij eigen beleid. D. Specialisten Dit zijn organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt. Ze zijn uit op markten waar ze geen concurrentie hoeven te duchten. Een ideaal gespecialiseerd gedeelte van de markt beschikt over de volgende kenmerken: Het gespecialiseerde van de markt: o Is groot genoeg om winstgevend te zijn o Heeft een groeipotentieel o Valt buiten het interesseveld van de grote organisaties in de markt De gespecialiseerde organisatie beschikt over de vereiste bekwaamheid en middelen om effectief te operen op hun gespecialiseerde gedeelte. De organisatie beschikt over mogelijkheden om een eventuele aanval van de grote organisaties door middel van goodwill bij de klanten te overleven. Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving De kenmerken van een turbulente omgeving zijn: - Een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen - Grotere onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen - Ontwikkelingen die steeds meer autonoom van karakter zijn Het voorspellen van ontwikkelingen wordt in deze omgeving steeds moeilijker. Het is zeer onzeker. Het is daarom effectiever om kwetsbare factoren op te sporen, dit wordt gedaan in een gevoeligheidsanalyse. Daarna moet worden vastgesteld hoe deze aangepakt dienen te worden. Een organisatie heeft 4 mogelijkheden: 1) Immunificatie – het wapenen tegen kwetsbaren factoren (zich niet fatbaar maken) tegen dergelijke factoren. Een mogelijk concept daarbij is diversificeren. Hierbij wordt op nieuwe markten met nieuwe producten gepenetreerd, waarbij in eerste instantie gezocht wordt naar verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek; dit noemen we concentrische diversificatie. Als er geen verwantschap meer bestaat met bestaande markten en/of producten spreken we van conglomeraatvorming. Het belangrijkste motief voor diversificatie is risicospreiding, en daardoor minder gevoelig worden voor veranderingen. Een aantal nadelen van diversificatie zijn: Er ontstaan organisaties, waarvan de onderdelen nauwelijks enige samenhang vertonen, waarbij maar in zeer geringe mate sprake is van positieve synergetische effecten en waarbij meestal sprake is van een toename van bureaucratisering binnen de organisatie. Het wordt gezien als laatste optie om te ontsnappen aan een zwakke concurrentiepositie. Risicospreiding wordt meestal gezien in financiële termen, zonder dat men zich realiseert dat zich de realisaties van nieuwe met reeds bestaande activiteiten in voldoende mate realiseert. 2) Adaptie – het gaat om het vermogen van de organisatie zich snel aan wijzigende omstandigheden aan te passen, ofwel flexibiliteit. Het kan op vele facetten betrekking hebben zoals: producten, productieprocessen, organisatiestructuur, financiering en informatiesysteem. Een vergroting van het aanpassingsvermogen wordt bepaald door decentralisatie. Hierdoor ontstaan kleine organisatorische eenheden met korte besluitvormingsprocessen en communicatielijnen. 3) Manipulatie – het (gedeeltelijk) terugwinnen van de beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt. Men wil economische macht terugwinnen en dat kan bereikt worden door groei van binnenuit en door coalitievorming: een samenwerking met andere organisaties. Het gevolg van coalitievorming is dat organisaties een deel van hun zelfstandigheid opgeven ten gunste van het nastreven van een gemeenschappelijke beleidslijn. 4) Innovatie – dit kan op de volgende terreinen: productietechniek, organisatiestructuur, distributie, communicatie en informatie. Het kopen van innovatie heeft het voordeel dat e kosten lager (kunnen) zijn dan bij zelf ontwikkelen en dat de imitatietijd korter is dan de tijd die nodig is voor oorspronkelijke innovatie. Organisaties die het zelf doen behouden een voorsprong, heeft gunstig effect op winstgevendheid. Expansiestrategieën (de product-marktmix) De groei van organisaties kan via twee dimensies: 1) Productiedimensie – naast bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen. 2) Marktdimensie – naast bestaande markten is het mogelijk nieuwe markten betreden. Als deze twee dimensies aan elkaar gekoppeld worden, ontstaat de product-marktmatrix (Ansoff). Marktpenetratie – het houdt in dat de organisatie probeert in haar bestaande met bestaande producten een vergroting van het marktaandeel te behalen. Het is nodig dat organisatie te maken heeft met groeimarkt en beschikt over concurrentievoordelen. Productontwikkeling – het ontwikkelen van nieuwe producten op bestaande markt Marktontwikkeling – het zoeken van nieuwe afzetmogelijkheden voor bestaande producten. Het verkopen van bestaande producten op buitenlandse markt bijv. Diversificatie – een organisatie zoekt haar groei in het ontwikkelen van nieuwe producten op nieuwe markten. 3.4.3 Evaluatie en keuze van een strategie Een steeds vaker toegepaste methode is de scenariomethode, ook wel kwalitatief onderbouwde toekomstbeelden. Bij deze methode wordt vanuit de huidige situatie de ontwikkeling van een aantal factoren op middellange termijn voorspeld (toekomstbeeld). De in aanmerking komende factoren zijn: concurrentie, prijzen, marktgroei, wetgeving t.a.v. milieu en economische groei. Voordelen zijn: * de haalbaarheid van strategieën kan getoetst worden * er worden extra keuzemogelijkheden gecreëerd * het ondersteunt besluitvormingsprocessen voor keuze strategie 3.4.4 Strategievorming volgens Porter De positie binnen de bedrijfskolom is heel erg belangrijk. Er kan worden gedacht aan machtsposities en groeimogelijkheden in horizontale/verticale richting. Een product doorloopt verschillende fasen: van oerproducent tot consument. Elke schakel of horizontale geleding wordt een bedrijfstak genoemd. Het betreft organisaties die eenzelfde dan wel gelijksoortige functie vervullen in het voortbrengingsproces van verschillende varianten van bepaald product. Er zijn ook branches aanwezig – een groep organisaties die niet alleen dezelfde productie- of distributietechnieken hanteert, maar ook grotendeels dezelfde producten levert. Bijv. detailhandel en levensmiddelenbranche. Er zijn twee groepen strategieën: * Strategieën binnen bedrijfskolom Een bedrijf kan ervoor kiezen om binnen verschillende schakels werkzaam te zijn = integratie. Als het een voorafgaande schakel betreft spreken we van achterwaartse integratie. Betreft het de daaropvolgende schakel dan spreken we van voorwaartse integratie. Voorbeeld achterwaartse integratie: detailhandel die groothandelsfunctie gat uitoefenen. Het omgekeerde van integratie is differentiatie. * Strategieën die plaatsvinden tussen verschillende bedrijfskolommen Het verrichten van activiteiten in een andere bedrijfskolom noemen we parallellisatie. Bijv een benzinestation die een kleine supermarkt begint. Dit noemen we ook wel branchevervaging. Het omgekeerde is specialisatie. Een situatie waarbij een organisatie een activiteit binnen dezelfde horizontale geleding van de bedrijfskolom afstoot, bijv. kledingzaak die zich alleen toelegt op kleding voor grote mensen. Na analyse van de bedrijfstak kan gekozen worden uit twee strategieën voor zo goed mogelijk resultaat binnen de branche: a. Ongedifferentieerde strategie – accent op ontwikkelen en het op de markt aanbieden van een product tegen zo laag mogelijke kosten. De kwaliteit blijft zeker van belang. b. Differentiatiestrategie – accent op bepalen van concurrentievoordeel door het richten op specifieke klant. Het concurrentiebereik is ook van belang. Het geeft aan op welke afnemersgroepen een onderneming zich richt en welke marketinginstrumenten worden ingezet. De keuze is afhankelijk van: structuur van de branche, de gevolgde strategieën van de concurrenten alsmede de eigen structuur, cultuur en interne organisatie. 3.5 Planning en implementatie De bezwaren van het reageren op kansen en bedreigingen (bij geen planning): 1. De organisatie kent haar speelruimte en toekomstige risico’s minder goed 2. Veelal heeft men niet systematisch nagedacht over de wijze waarop toekomstige ontwikkelingen kunnen worden benut en welke voorbereidingen moeten worden getroffen. 3.5.1 Planningscyclus Er zijn drie stappen: de strategische planning, operationele planning en functiegerichte planning. 1) Strategische planning De concrete neerslag van de resultaten van het proces van strategisch management. Het heeft betrekking op periode van 2 à 3 jaar maar wordt elk jaar uitgevoerd. (soms vaker bij veranderende omgeving). 2) Operationele planning De te bereiken doelen worden voor de periode van één jaar uitgewerkt naar kosten en opbrengsten, verkoop- en productiehoeveelheden, investeringen, voorraden, formatieplanning, etc. Het mondt uit in een jaarbudget. 3) Functiegerichte werkplanning Het operationeel plan wordt uitgewerkt naar de dagelijkse werkzaamheden, bijv. maandelijkse en wekelijkse productieplanning en –programmering, roosterplanning voor productieploegen, liquiditeitsplanning en planning van werving- en selectieprocedures. Vitaal voor een goed functionerend planningssysteem is een daarbij passend rapportagesysteem. 3.5.2 Van planning naar invoering Strategisch management wordt vaak opgevat als een tweeledig proces, bestaande uit de ontwikkeling van een strategie en de invoering ervan. Problemen: a. Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers Dit gebeurt als het wordt vastgesteld door topmanagement en niet naar beneden wordt gecommuniceerd. Het gevolg kan zijn dat de invoering vertraging oploopt ofwel gedeeltelijk of geheel strandt. De betrokkenheid van de medewerkers zal afnemen door veelvuldige en snelle wisselingen van het management. b. Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch management De kwaliteit van de uitkomsten van het proces van strategisch management is voor een groot deel afhankelijk van de kwaliteit van de ‘input’ (kennis) van dit proces. c. Onvoldoende expliciet maken van de strategie d. Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen e. Invloed van snel veranderende omgeving Oplossingen: zorg voor goede opleiding, vorming en voorbereiding, vorm teams van medewerkers die afkomstig zin van verschillende afdelingen, ontwikkeling gedetailleerde actieplannen (onderbouwde haalbaarheid), ontwikkel op elkaar afgestemde (integrale) informatiesystemen en zorg ervoor dat het proces niet te rigide van aard is zodat veranderingen snel kunnen worden meegenomen. 3.6 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management Strategie is meer dan een plan, het is een patroon van acties. De gerealiseerde strategie is een combinatie van de ‘bedoelde strategie’ en een aantal ongeplande acties. Hierdoor krijgt strategie een dynamisch karakter. Een kritiekpunt van Mintzberg is dat je strategie nooit kunt plannen. Er wordt gedacht dat strategie geformaliseerd kan worden wat resulteert in uitpersing van creativiteit en onvoldoende ruimte voor ontwikkelen strategische alternatieven. Een ander probleem van strategische planning is dat het denken (de strategen) en doen (organisatieleden) van elkaar scheidt. Daarnaast is Mintzberg wel van mening dat plannen een bijdrage levert aan de totstandkoming van een strategie. Strategie moet vanuit een ander perspectief beschouwd worden, de nadruk moet liggen op het lerende vermogen van de onderneming en de invloed van de persoonlijke visie van de werknemers van een organisatie. Hij pleit ook voor koppeling tussen analyse (planning) en intuïtie (visie en creativiteit). 3.7 Strategisch management in perspectief Binnen de concurrentiepositie van bedrijven zijn er grote verschuivingen. Er is sprake van strategisch denken als organisaties een visie kunnen uitdragen en doorvoeren en waarbij de nadruk in de strategievorming ligt op het lerende vermogen van de organisatie. Strategiemodel Hamel & Prahalad De kern van dit model wordt gevormd door het strategic intent. Dit is dat een onderneming een obsessie creëert met als doel in een periode van zo’n 10 jaar marktleider te zijn. Het gevolg is dat er een grote kloof ontstaat tussen de aspiraties van de onderneming en haar beschikbare middelen. De onderneming wordt echter niet uitgedaagd deze kloof ongedaan te maken. Een strategic intent geeft richting aan dagelijks werk in ondernemingen. Een aantal kenmerken zijn: - consistentie met de doelstellingen van de onderneming - uitdrukking van de collectieve wil - uitstralen van een winnaarsmentaliteit - uitgangspunt voor acties in de organisatie Het is heel anders dan een mission statement, deze is veel algemener van aard, minder concreet en geeft minder richting aan activiteiten. Een voorbeeld van een strategic intent is: coca-cola to put a Coke within arm’s reach of every consumer in the World. Om de strategic intent te vertalen naar de korten termijn zullen doelstellingen (corporate challenges) voor een periode van 1 tot 3 jaar moeten worden vastgesteld. Een tweede belangrijk aspect is dat er gestreefd wordt naar een expliciete mismatch tussen aspiraties van onderneming en de toereikendheid van de middelen om aspiratieniveau te realiseren. Dit wordt aangeduid met Strategy as Stretch. Bij strategic intent gaat het om de obsessie en hier heeft het betrekking op het ambitieuze niveau van de obsessie. Door het bewust creëren van een kloof wordt de onderneming uitgedaagd al haar creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen. De ambitieuze doelstellingen kan gerealiseerd worden door: A. het productiever aanwenden van de beschikbare middelen (resource leverage) Dit is het geval wanneer beschikbare middelen ontoereikend zijn, ze moeten effectiever ingezet worden. Er zijn hierbinnen enkele methoden: concentreer de middelen meer op de strategic intent middelen gaan onnodig verloren aan administratieve processen en/of worden verdeeld over groot aantal activiteiten die niet allemaal van strategisch belang zijn. zorg voor opeenstapeling van middelen en leerervaringen bijv door aangaan van samenwerkingsverbanden en/of door creëren van organisatiecultuur waarbij nadruk ligt op lerende vermogen. Zoek naar aanvullingen met andere (beschikbare) middelen middelen van verleden gebruiken bij nieuwe ontwikkelingen product. Het in stand houden van middelen het toepassen van beschikbare kennis in verschillende producten. Zo snel mogelijk de middelen terugverdienen vanuit de markt dit is alleen mogelijk indien middelen zijn aangewend voor de ontwikkeling van succesvolle factoren. B. inventiever te zijn dan de concurrentie (competitive innovation) Het vanuit een andere invalshoek kijken naar producten, markten, concurrentie en aanwending middelen. De manier om de concurrentie voor te blijven is het scheppen van de ene business na de andere (competitive space) en dit sneller en intensiever doen dan de concurrentie. Hiervoor moet er diepgaand inzicht zijn in de behoeften en levensstijlen van de kopers. Het traditioneel marktonderzoek schiet hier te kort, alleen ondernemingen die erin slagen werkelijk nieuwe markten te scheppen en deze te domineren, zullen succesvol zijn. C. de onderneming niet te zien als een portfolio van product-marktcombinaties, maar als een portfolio van corecompetences, die meoten worden gebouwd. Het beschouwen van de onderneming als een optelsom van core competences. Hier wordt verstaan een collectief leerproces, met als doel verschillende productvaardigheden te coördineren en productiemogelijkheden te integreren. Een corecompetence bestaat uit 4 aspecten: technologie (hard- en software), collectief leren (verschillende niveaus en functies), uniek (klanten en concurrentie) en gevarieerde toepassingen (voor verschillende doelgroepen en markten). Een afgeleide van corecompetences zijn coreproducts. Dit zijn de componenten of halffabrikaten die bijdragen in de waarde van de eindproducten. Deze producten zijn een link tussen competenties en final products. Het langetermijnsucces van competenties hangt af van het vermogen om sneller dan de concurrentie en tegen lagere kosten corecompetences te ontwikkelen waaruit producten voortkomen voor markten die wellicht nu nog niet bestaan. Het denken en werken vanuit corecompetences vergt het stellen van hoge eisen aan betrokkenheid, communicatie en toewijding van medewerkers om buiten de afdeling om te denken en te werken. Ondernemingen zullen hun corecompetences moeten uitwerken en vastleggen in een strategic architecture. Het kan gezien worden als een staalkaart voor de toekomst. Hierin worden de verbanden tussen behoeften van de consumenten vastgelegd met de corecompetences die hiervoor ontwikkeld moeten worden, alsmede de technologieën die geïdentificeerd moeten worden. 3.8 Strategisch management en Business Intelligence Om goede beslissingen te kunnen nemen is adequate management informatie en analsye onontbeerlijk. Organisaties gaan zich steeds meer richten op Business Intelligence. Dit zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming. Dit is bij verschillende delen van de organisatie betrokken in moderne organisaties. Hierbinnen is er sprake van informatiewaardeteken, een proces met twee richtingen: van links naar rechts wordt informatie geproduceerd en van rechts naar links wordt de informatiebehoefte van de afnemer vertaald naar de juiste definities en bronnen. Het uitgangspunt van het informatiewaardeteken is de informatiebehoefte. Deze informatie kan worden opgenomen in een informatieplan. Dit is een plan waarin vastgelegd wordt welke visie het management van de organisatie heeft op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering ervan. Het plan is afgeleid van de algemene organisatiestrategie. De onderdelen: Data Er zijn interne en externe bronnen. Interne bronnen zijn klantenbestanden en transactiedatabases. De date zijn ontworpen ter ondersteuning van het primaire proces. Externe bronnen zijn bestanden die door een bedrijf aangeschaft kunnen worden ter verrijking van hun eigen data. Maar ook klanten via marktonderzoek kunnen een externe bron zijn. Beheer interne bronnen: IT, beheer externe bronnen: marketing. Aggregatie en integratie Aggregatie = indikken van ruwe data, waardoor beter mogelijk wordt te analyseren en interpreteren. Definities zijn van groot belang en leggen basis voor het proces. Integratie = het mengen van data uit verschillende bronnen en verbonden worden waardoor meerwaarde ontstaat. Bijv het combineren van callcenter gegevens met die van facturatiegegevens. Hierdoor kan het callcenter geoptimaliseerd worden. Informatie Dit bevindt zich halverwege en hier zijn alle informatieproducten beschikbaar voor verdere verwerking. Dit noemen we ook wel het informatieportfolio genoemd. Er moet continu worden gekeken wat de kwaliteit is en of de portfolio-elementen nog steeds nodig zijn. Analyse en interpretatie In deze stap wordt de informatie gekoppeld met kennis en kunde. De kennis is de expertise van experts of materiedeskundigen. Onder kunde verstaan we vaardigheden/skills van mensen die de informatie analyseren. Plaats van business intelligence in de organistie De beste plaats voor een business intelligence is in de business, dus direct gekoppeld aan degenen die verantwoordelijk zijn voor de winst en het verlies. De één na beste optie is binnen Finance. De focus ligt daar weliswaar op de financiële kant van de business maar vanouds is men binnen Finance wel gewend aan het belang van goede informatievoorziening. De minst voor de handliggende, en meest voorkomende, is binnen IT. H4 – Samenwerking 4.1 Samenwerkingsverbanden 4.2 Motieven en succesfactoren
