Powerpoints hoofdstuk 7

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
7
MARY COULTER
Strategisch
management
Overzicht
Het belang van strategisch management
• Definieer strategisch management, strategie en
bedrijfsmodel.
• Leg uit waarom strategisch management belangrijk is.
Het strategisch-managementproces
• Noem de zes stappen in het strategischmanagementproces.
• Beschrijf wat managers doen tijdens externe en interne
analyses.
• Verklaar de rol van middelen, capaciteiten en
kerncompetenties.
• Definieer sterke punten, zwakke punten, kansen en
bedreigingen.
8–2
Overzicht (vervolg)
Soorten organisatiestrategieën
• Beschrijf de drie belangrijkste typen bedrijfsstrategie.
• Bespreek de BCG-matrix en het gebruik ervan.
• Beschrijf de rol van concurrentievoordeel bij
bedrijfsstrategieën.
• Beschrijf Porters drie generieke concurrentiestrategieën
en leg de regel van drie uit.
8–3
Overzicht (vervolg)
Strategisch management en de omgeving
• Leg uit waarom strategische flexibiliteit belangrijk is.
• Beschrijf e-business-strategieën.
• Leg uit welke strategieën organisaties kunnen gebruiken
om klantgerichter en innovatiever te worden.
8–4
Strategisch management
• Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties
die bepalend zijn voor de prestaties van een
organisatie op de lange termijn.
Strategieën
• De beslissingen en acties die de
langetermijnprestatie van een organisatie
bepalen.
8–5
Strategisch management (vervolg)
• Bedrijfsmodel
 Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te
profiteren van zijn strategieën, processen en
activiteiten.
 Richt zich op twee dingen:

Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.

Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.
8–6
Waarom is strategisch management
belangrijk?
1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie
verbeteren.
2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de
beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers
beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
3. Het brengt de verschillende divisies, afdelingen,
functies en activiteiten samen en zorgt dat die gericht
zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.
8–7
Figuur 7.1
Het strategisch-managementproces
8–8
Strategisch-managementproces
• Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de
organisatie vaststellen
 Missie: de bestaansreden van het bedrijf

De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen
 Doelen: de basis van planning

Meetbare prestatiedoelstellingen
• Stap 2: een externe analyse
 Het analyseren van zowel de specifieke als algemene
externe omgeving

Onderzoeken welke trends en veranderingen zich voordoen
8–9
Figuur 7.2
Onderdelen van een mission statement
8–10
Strategisch-managementproces (vervolg)
• Stap 3: een interne analyse
 Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een
organisatie:


Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de
concurrentiepositie van het bedrijf.
Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van
het bedrijf.
 Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig,
maar beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden,
talent en kennis van medewerkers, databases en andere ITactiva, bedrijfscultuur etc.) is lastiger.
• De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse
genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).
8–11
Strategisch-managementproces (vervolg)
• Stap 4: strategieën formuleren
 Ontwikkelen en evalueren van strategische
alternatieven.
 Gebruikmaken van de sterke kanten en externe
kansen van een organisatie.
 Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen
tegen externe bedreigingen.
 Ernstige zwakheden corrigeren.
8–12
Strategisch-managementproces (vervolg)
• Stap 5: strategieën implementeren
 Implementatie: effectief aanpassen van structuur en
activiteiten aan de omgeving.
 De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve
implementatie van strategieën vraagt om een
organisatorische structuur die voldoet aan de
vereisten.
• Stap 6: de resultaten evalueren
 Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?
 Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?
8–13
Soorten organisatiestrategieën
• Concern
 Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die
elk bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen.
• Soorten concernstrategieën
 Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten
 Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen
 Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de
organisatie die leiden tot dalende prestaties
8–14
Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
8–15
Concernstrategieën
• Groeistrategie
 Gericht op het uitbouwen van de activiteiten van de
organisatie.
• Soorten groeistrategieën
 Directe uitbreiding (concentratie)
 Verticale integratie
 Horizontale integratie
 Diversificatie
8–16
Groeistrategieën
• Directe uitbreiding (concentratie)
 Intern uitbouwen van de verkopen,
productiecapaciteit of personeelsbestand.
• Verticale integratie
 Achterwaartse verticale integratie: poging om controle
te krijgen over de aanvoer (eigen leverancier
worden).
 Voorwaartse verticale integratie: poging om controle
te krijgen over de geleverde producten of diensten
(eigen distributienetwerk opzetten).
8–17
Groeistrategieën (vervolg)
• Horizontale integratie
 Een onderneming groeit door het samengaan met
andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo
de eigen concurrentiekracht.
• Gerelateerde diversificatie
 Een onderneming groeit door een fusie met of
overname van bedrijven in andere aanverwante
branches.
• Niet-gerelateerde diversificatie
 Een onderneming groeit door een fusie met of
overname van bedrijven in andere niet-aanverwante
branches.
8–18
Groeistrategieën (vervolg)
• Stabilisatiestrategie
 Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt
door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen.
8–19
Groeistrategieën (vervolg)
• Vernieuwingsstrategieën
 Strategieën die zwakke punten in de organisatie
aanpakken die leiden tot dalende prestaties.

Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn
die wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen
niet zo ernstig zijn.

Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de
prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden
uitgebreider in de kosten en herstructureren
bedrijfsactiviteiten op grotere schaal dan bij de
inkrimpingsstrategie.
8–20
Zakelijke portfolioanalyse
• Managers beheren de portfolio (of verzameling
bedrijfsactiviteiten) door gebruik te maken van een
matrix, zoals de BCG-matrix.
• BCG-matrix
 Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
 Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
 Bedrijven worden in een van de volgende categorieën
ondergebracht:

Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel

Stars: veel groei, groot marktaandeel

Question marks: veel groei, klein marktaandeel

Dogs: weinig groei, klein marktaandeel
8–21
Figuur 7.9
De BCG-matrix
8–22
Strategieën op businessunitniveau
• Strategie op businessunitniveau
 Een organisatiestrategie die bepaalt hoe een
organisatie moet concurreren in elk van de branches
waarin het actief is.
8–23
De rol van concurrentievoordeel
• Concurrentievoordeel
 Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt;
de onderscheidende kracht van een organisatie.
• Kwaliteit als een concurrentievoordeel
 Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
 Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
 Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu
verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar
kwaliteit te beantwoorden.
8–24
De rol van concurrentievoordeel
(vervolg)
• Verdedigbaar concurrentievoordeel
 Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt
en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten.
8–25
Vijf concurrentiefactoren
• Bedreiging door nieuwe toetreders
 Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor
nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche.
• Bedreiging van alternatieven
 Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat
klanten een gelijkwaardig product van een ander
bedrijf zullen gaan kopen.
• Het onderhandelend vermogen van kopers
 Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen
de branche hebben.
8–26
Vijf concurrentiefactoren
• Het onderhandelend vermogen van leveranciers
 Deze factoren bepalen de mate van macht die
leveranciers hebben over bedrijven binnen de
branche.
• Bestaande concurrentie
 Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten
in de bedrijfstak?
8–27
Figuur 7.4
Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse
8–28
Soorten concurrentiestrategieën
• Kostenleiderschapstrategie
 De onderneming probeert de goedkoopst
producerende organisatie binnen de branche te
worden.
• Differentiatiestrategie
 De onderneming biedt unieke producten aan die door
veel klanten worden gewaardeerd.
• Focusstrategie
 Een onderneming binnen een smal marktsegment
streeft een kosten- of differentiatievoordeel na.
8–29
De regel van drie
• Vergelijkbaar met Porters drie generieke
concurrentiestrategieën
 De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie
creëren waarin drie ondernemingen een markt domineren.
 Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te
behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in
de branche, andere door het maken van onderscheid.
 Ondernemingen die er niet in slagen om een
concurrentievoordeel te creëren op basis van lage kosten of
differentiatie, verkeren in een ‘impasse’ en zullen het moeilijk
vinden om op lange termijn succes te boeken.
 Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van
zowel een differentiatie- als kostenvoordeel.
8–30
Strategisch management in de huidige
omgeving
• Strategische flexibiliteit
• Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
 e-business
 klantenservice
 innovatie
8–31
Figuur 7.10 Strategische flexibiliteit creëren
• Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit
moment worden gebruikt door resultaten te volgen en
te meten.
• Moedig medewerkers aan open te zijn over het
bekendmaken en delen van negatieve informatie.
• Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de
organisatie.
• Heb meer alternatieven als je strategische
beslissingen neemt.
• Leer van fouten.
Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.
8–32
Hoe internet bedrijven heeft veranderd
• Door internet te gebruiken:
 Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers
op elk moment op elke plek kunnen gebruiken.
 Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners
die nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren.
 Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken
zoals inkopen en het invullen van onkostendeclaraties.
 Wordt logistiek in real time beheerst.
 Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie
veranderd.
8–33
Strategieën voor toepassing van ebusinesstechnieken
• Kostleiderschap
 Online activiteiten: bieden, orderverwerking,
voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
• Differentiatie
 Op internet gebaseerde kennissystemen,
klantenservice, en koop- en betaalsystemen
• Focus
 Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites
8–34
Klantenservicestrategieën
• Geef de klanten wat ze willen.
• Communiceer op een effectieve manier met
hen.
• Geef werknemers training in klantenservice.
8–35
Innovatiestrategieën
• Possible Events
 Radicale productdoorbraken.
 Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe
toepassingen.
• Strategische beslissingen over innovatie
 Fundamenteel onderzoek
 Productontwikkeling
 Procesverbetering
• Baanbreker
 Een organisatie die het eerst een productinnovatie op
de markt brengt of een nieuwe procesinnovatie
gebruikt.
8–36
Figuur 7.11
Voor- en nadelen van baanbrekers
• Voordelen
• Nadelen
 Reputatie van innovatief en
koploper in de branche te
zijn
 Onzekerheid over exacte
richting die technologie en
markt zullen opgaan
 Voordelen in kosten en
leren
 Risico dat concurrenten
innovaties imiteren
 Controle over schaarse
middelen en concurrenten
ervan weerhouden daartoe
toegang te krijgen
 Financiële en strategische
risico’s
 Hoge ontwikkelingskosten
 Kans om relaties met
klanten op te bouwen en
loyaliteit bij hen te kweken
8–37