Dienend Leiden, Essay over dienend

Dienend Leiden, Essay over dienend leiderschap en de persoonsgerichte leiding
van C.R. Rogers
Samenvatting:
Onlangs hoorde ik over dienend-leiderschap. Het wekte mijn interesse, omdat mijn eerste
indruk was dat het in deze tijd bijna onmogelijk is om een organisatie staande te houden
door dienend te leiden. Ik was benieuwd hoe dienend-leiderschap in elkaar steekt en wat
er bij komt kijken. In dit artikel stel ik de vraag: ‘welke overeenkomsten zijn er tussen
dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding van Rogers?’ Ter beantwoording van
deze vraag laat ik ten eerste zien wat dienend-leiderschap inhoudt en welke gedragingen
kenmerkend zijn voor een dienend-leider. Een dienend-leider heeft de oprechte intentie
om iemand te dienen. Een dienend-leider wil handelen in het belang van de ander, in
plaats van in zijn eigen belang. Doordat een dienend-leider handelt in het belang van de
ander, zal dit uiteindelijk ten goede komen aan ieders belang. Ten tweede wil ik de
persoonsgerichte leiding van Rogers toelichten. Rogers stelt dat de ontwikkeling van
personen in een organisatie van groot belang is. Daarnaast vindt Rogers het verspreiden
van verantwoordelijkheid en autoriteit door middel van open communicatie belangrijk.
Op grond van deze deelvragen kom ik tot de conclusie dat de persoonsgerichte leiding en
dienend-leiderschap sterk overeenkomen, omdat bij de persoonsgerichte leiding en
dienend-leiderschap de ander centraal staat. Het gaat bij beide om de ontwikkeling en
groei van de ander.
Sanne-Rieke van Westrenen, maart 2014
‘Servant-leaders differ from other persons of good will because they act on
what they believe.’
- Robert K. Greenleaf
De wereld is enorm in beweging. Het wereldbeeld verandert, de maatschappij verandert
en de mensen veranderen. Communicatiemiddelen ontwikkelen zich razendsnel. Wat altijd
gewerkt heeft, kan nu ineens totaal anders uitpakken. Werknemers willen meer
zeggenschap, meer verantwoordelijkheid en meer flexibiliteit. Het Nieuwe Werken wordt
een steeds grotere hype. Door alle ontwikkelingen is het leiderschap enorm in beweging.
Leidinggevenden vragen zich steeds vaker af wat effectief leiderschap is en of zij wel de
juiste leiderschapsstijl toe passen.
Nu rijst mij de vraag: is er wel een soort leiderschap die boven alle andere soorten
leiderschap uitspringt? Tijdens mijn zoektocht naar verschillende leiderschapsstijlen,
hoorde ik over dienend-leiderschap. En in mijn ogen komt dienend-leiderschap dicht in de
buurt van een soort leiderschap die boven alle andere soorten leiderschap uitspringt.
Leiderschap is inspireren, richting geven en zorgen voor voortgang naar een gewenste
richting. Dienend-leiderschap is net iets meer. Het is geen manier van doen, maar een
manier van zijn. Het is geen leiderschapsstijl, maar een houding. Een dienend-leider
handelt in belang van anderen, in plaats van in zijn eigen belang.
In dit essay staat dienend-leiderschap centraal. Ook de persoonsgerichte leiding van Rogers
zal behandeld worden in dit essay. Rogers is de grote man achter de cliëntgerichte theorie,
waarbij de cliënt in het middelpunt staat. De hoofdvraag van dit essay luidt: ‘welke
overeenkomsten zijn er tussen dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding van
Rogers?’ Deze hoofdvraag is opgesplitst in een aantal deelvragen. Ten eerste wordt
behandeld wat er onder dienend-leiderschap wordt verstaan en welke gedragingen
kenmerkend zijn voor dienend-leiders. Ten tweede wordt het gedachtegoed van Rogers
over leiderschap, de persoonsgerichte leiding, toegelicht.
Dienend leiden
Het dienend-leiderschap bestaat al sinds de hele mensheid, het is terug te zien bij leiders
zoals Moeder Teresa, Martin Luther King, Nelson Mandela en Jezus. De Amerikaan Robert
K. Greenleaf is echter de man die de ideeën achter het dienend-leiderschap voor het eerst
verwoordde (Frick, n.d.). Greenleaf publiceerde het essay ‘The Servant As Leader’ in 1970.
In zijn essay stelde Greenleaf dat dienend leiderschap begint met het oprechte gevoel dat
iemand wil dienen (Keith, 2008). Door zijn ervaring realiseerde Greenleaf dat de
organisaties die groeiden, bestuurd worden door leiders die handelen als ondersteunende
coaches en de belangen van de medewerkers en organisaties dienen. Greenleaf zei over
deze organisaties: ‘The organization exists for the person as much as the person exists for
the organization.’ (Frick, n.d.)
Dienstbaarheid aan medewerkers en klanten is het centrale uitgangspunt van dienendleiderschap. Macht en hiërarchie zijn hierbij niet belangrijk. Een dienend-leider handelt in
belang van het bedrijf, de medewerkers en de klanten (Rood Consult, n.d.). Een dienendleider is allereerst dienaar. Van binnen wil hij oprecht anderen dienen. Vervolgens maakt
de dienaar de keuze om te dienen door te leiden. Hierin verschilt de dienend-leider van
iemand die eerst leider is (Keith, 2008). De dienend-leider dient niet om te voldoen aan
normatieve verwachtingen, of omdat zijn geweten opspeelt. Het is een levenshouding.
Hierin verschilt de dienend-leider van een leider die eerst aan zijn eigenbelang denkt en
uiteindelijk toch het algemeen belang dient. Zij doen dit vaak alleen maar omdat zij
merken dat hun omgeving protesteert of hun gedrag niet goedkeurt. Een voorbeeld hiervan
1
is de leider die zijn bonus teruggeeft die hij zichzelf had gegeven, terwijl de salarissen
bevroren waren (Nuijten, 2012). De ‘eerst-dienaar’ en de ‘eerst-leider’ zijn dus twee
uitersten. Tussen deze twee uitersten zitten enorm veel mengvormen van leiderschap
(Keith, 2008).
‘The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that
other people’s highest priority needs are being served.’
- Robert K. Greenleaf
Een dienend-leider kiest er dus bewust voor om de belangen van anderen op de eerste
plaats te stellen en niet geheel onbelangrijk, een dienend-leider is hier consequent in. Dit
zorgt ervoor dat dienend-leiderschap niet af te wisselen is met andere leiderschapsstijlen
(Nuijten, 2011).
Een leider!
Hoe kunnen organisaties nu groeien met leiders die dienen? De term 'dienend' wekt de
indruk dat de dienend-leider alleen service verleent. Wanneer dienen op deze manier
geïnterpreteerd wordt, kan het moeilijk samengaan met leiden. Echter de definitie van
leiderschap weerlegt dit. Inge Nuijten omschrijft leiderschap als volgt: ‘Leiderschap is een
proces waarbij een individu in een groep of organisatie anderen bewust beïnvloedt om een
bepaald doel te bereiken.’ (2012, p. 23) Dienend-leiders zijn dus doelgerichte leiders.
Dienend-leiders doen de meeste dingen die andere leiders ook doen, ze hebben een visie,
ze motiveren, ze managen en ze communiceren. Het verschil met andere leiders is het
uitgangspunt van dienend-leiders, zij stellen niet hun eigen belang voorop. Ze zijn niet
gefocust op zichzelf, maar op de ander. Ze zijn gemotiveerd om het leven van anderen
beter te maken, in plaats van alleen dat van zichzelf (Keith, 2008). Dienend-leiders zien de
groei van anderen als de manier om samen te groeien. Dienend-leiders maken keuzes die
uiteindelijk in ieders belang zijn. Inge Nuijten definieert een dienend-leider als volgt: ‘Een
dienend-leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te
zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te
handelen.’ (2012). Een dienend-leider vindt de ontwikkeling van de mensen om hem heen
het belangrijkst. Op basis hiervan stelt hij doelen en maakt hij beslissingen. Dit is de
grootste onderscheidende factor van dienend-leiders, ongeacht hun titels, rollen of
posities (Nuijten, 2011).
Waarom dienend leiderschap?
Wanneer een dienend-leider dienend gedrag vertoont, zal hij volgers krijgen. Een dienendleider kan zijn ego opzij zetten. Een dienend-leider maakt zich niet druk over hun eigen
persoonlijke status en prestaties. Ze focussen alleen op kansen en op de ander en de
organisatie. Dat maakt het een stuk makkelijker voor de mensen om de dienend-leider
heen, om met hem te werken en hem te volgen (Keith, 2008). Daarnaast zullen mensen om
een dienend-leider heen eerder bereid zijn ook te dienen. Immers, je eigen gedrag en het
gedrag dat je beloont of straft, zullen het gedrag bepalen van de mensen om je heen
(Nuijten, 2012).
De instelling van dienend-leiders zorgt er op maatschappelijk niveau voor dat zij
problemen aanpakken, zoals schaarste van water en voedsel en de vervuiling. Bovendien
zorgt de focus op de belangen van anderen ervoor dat de kans op crises en andere aan
hebzucht gerelateerde problemen aanzienlijk vermindert. Ook belonen klanten
ondernemingen die maatschappelijk verantwoord ondernemen tegenwoordig steeds vaker.
Verder hebben bedrijven met dienend-leiders echt wat te bieden aan hun medewerkers,
omdat zij inzien dat geld op den duur alleen maar leegte biedt. Bovendien kunnen
dienend-leiders hun medewerkers inspireren en motiveren, waardoor er goed
samengewerkt wordt en uitdagingen aan worden gegaan. Ten slotte verhoogt de oprechte
2
aandacht en steun de bereidheid van medewerkers om zich in te zetten, waardoor gedrag,
zoals te laat komen, pesten en asociaal gedrag, wordt verminderd (Nuijten, 2012).
‘The servant-leader must constantly ask, ‘How can I use myself to serve best?’
- Robert K. Greenleaf
De gedragingen van een dienend-leider
In de loop der jaren hebben velen hun licht laten schijnen over de kenmerken van dienendleiderschap. Inge Nuijten stelde in haar onderzoek acht gedragingen vast, die kenmerkend
zijn voor dienend-leiderschap.
1. Authenticiteit: duidt op echtheid en geloofwaardigheid. ‘Authenticiteit uit zich in
consistent en consequent gedrag, zichtbaar zijn voor anderen, benaderbaar zijn,
aanspreekbaar zijn, je kwetsbaar durven opstellen en eerlijk zijn.’ (2012, p. 38)
2. Bescheidenheid: ‘Bescheidenheid is een kwaliteit die aangeeft dat je in staat bent
om wat je in het leven hebt bereikt en je talenten in het juiste perspectief te
plaatsen.’ (2012, p. 38). Dienend-leiders kunnen een gesprek aangaan, met
oprechte interesse in de ander waarbij zij hun ego op zij zetten.
3. Rentmeesterschap: ‘Rentmeesterschap draait om de bereidheid om
verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel en voor service te gaan in
plaats van voor controle of eigenbelang.’ (2012, p. 38)
4. Verantwoordelijkheid geven: een dienend-leider geeft verantwoordelijkheid door
mensen doelen te geven waarvan het bereiken binnen hun vermogen ligt. Hierdoor
weten mensen wat van hen verwacht wordt.
5. Empowerment: hangt nauw samen met verantwoordelijkheid en is erop gericht om
anderen zelfredzaam te maken. Het betekent dat een dienend-leider zijn mensen
in hun kracht zet en een proactieve houding stimuleert. Dit kan door bijvoorbeeld
het delen van informatie of medewerkers uitdagen om met nieuwe ideeën en
oplossingen te komen.
6. Vergeving: betekent dat een dienend-leider zichzelf niet laat leiden door
ergernissen en wraakgevoelens en in staat is om beledigingen, ruzies en fouten te
accepteren. Mensen krijgen hierdoor de ruimte om van hun fouten te leren.
7. Waardering: betekent dat een dienend-leider tijd en energie steekt in andere
mensen. Hij geeft ze de lof en complimenten voor de door hen geleverde
prestaties. Anderen worden met nadruk op de voorgrond geplaatst.
8. Moed. ‘Moed is de mentale kracht om weerstand te bieden en moeilijke situaties
goed te doorstaan.’ (2012, p. 38) Moedige leiders zoeken nieuwe benaderingen voor
oude problemen, waarbij zij sterk op hun waarden en overtuigingen vertrouwen. Je
durft weloverwogen risico’s te nemen. Moedige leiders staan voor wat ze zeggen.
Moedige leiders geven hoop, omdat zij zelfs in moeilijke tijden op zullen komen
voor hun volgers.
(Nuijten, 2012)
Ook Larry Spears, voormalige CEO van The Robert K. Greenleaf Center for ServantLeadership boog zich over de kenmerken van dienend-leiderschap. Hij heeft het
gedachtegoed van Greenleaf samengevat in tien kenmerken.
1. Luisteren: een dienend-leider hoort wat gezegd wordt, of wat juist niet gezegd
wordt.
2. Empathie: een dienend-leider heeft inlevingsvermogen, waardoor mensen zich
serieus genomen voelen.
3. Helend vermogen: een dienend-leider heeft het vermogen om te helen, om mensen
in balans te brengen met zichzelf en de omgeving.
4. Commitment aan de groei van mensen: een dienend-leider schept voorwaarden die
groei mogelijk maken. Hieronder valt ook het coachen van medewerkers. Doordat
3
er een voortdurende zoektocht naar de optimale balans voor mens en organisatie is,
groeien beide.
5. Bouwen aan gemeenschap: een dienend-leider streeft naar saamhorigheid,
betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij elkaar en bij de organisatie. Samen krijg
je immers meer voor elkaar.
6. Bewustzijn: een dienend-leider staat op een bewuste manier in het leven en neemt
zijn verantwoordelijkheid.
7. Overtuigingskracht: een dienend leider geeft richting aan en brengt zijn mensen in
beweging.
8. Conceptualiseren: een dienend-leider kijkt buiten de bestaande kaders, hij streeft
ernaar om zijn dromen waar te maken. Zijn dromen zullen in de realiteit geplaats
moeten worden. Een dienend-leider werkt dus vanuit een concept, wat dient als
kompas.
9. Vooruitzien: een dienend-leider heeft het vermogen om te anticiperen, in te spelen
op situaties vanuit een brede ervaring.
10. Rentmeesterschap: een dienend-leider heeft verantwoordelijkheid voor de
omgeving. Een dienend-leider kijkt verder dan vandaag en gaat op een
verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu om.
(Servant Leadership, n.d.).
Wanneer de kenmerken van Inge Nuijten en Larry Spears worden vergeleken, komt naar
voren dat het kenmerkend is dat dienend-leiders in spelen op situaties met belangen van
anderen op de eerste plaats. Een dienend-leider kijkt verder dan vandaag. Hij neemt
verantwoordelijkheid en hij geeft verantwoordelijkheid. Een dienend-leider kan vergeven
en vergeten en is eerlijk. Hij geeft zijn mensen waardering voor de geleverde prestaties.
Maar een dienend-leider stuurt ook, hij geeft richting en brengt zijn mensen in beweging.
‘Een dienend-leider herken je door de mensen om hem heen. Zij groeien, zij voelen zich
vrijer, wijzer, autonomer en worden zelf meer in staat om dienend te leiden.’ (Nuijten,
2012)
Vele anderen hebben zich gebogen over de kwaliteiten van dienend-leiders. Er zijn
verschillende lijsten opgesteld met kwaliteiten en kenmerken van dienend-leiders.
Dienend-leiderschap kan dan ook wel omschreven worden als een levenslange reis, waarin
het verlangen om anderen te dienen centraal staat. Tijdens deze ontdekkingsreis ontdekt
een dienend-leider zichzelf steeds meer (Keith, 2008).
‘It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious
choice brings one to aspire to lead.’
- Robert K. Greenleaf
Kan iedereen leidend dienen?
Leiderschap is niet alleen weggelegd voor degenen die er mee geboren worden. De
eigenschappen die de basis voor leiderschap vormen, kunnen aangeleerd worden (Maxwell,
1993). Ook het verlangen om te dienen kan zich ontwikkelen. Iedereen kan dienend-leider
worden. Dienend-leiderschap begint altijd bij jezelf. Voorwaarde om een dienend-leider te
zijn, is dat er oprechte intentie aanwezig moet zijn om te dienen en anderen te helpen bij
hun ontwikkeling (Nuijten, 2011). Het kan zijn dat mensen een aanleiding hebben om te
willen dienen, bijvoorbeeld door de ervaring die ze gedurende hun leven hebben
opgedaan. Ze zijn er achter gekomen dat hun verlangen naar macht, rijkdom en roem
uiteindelijk alleen maar leegte teruggeeft. Ook is het mogelijk dat dienen voortkomt uit
geloof of liefde (Keith, 2008).
Rogers en de persoonsgerichte leiding
4
Rogers is de grote man achter de cliëntgerichte theorie. De cliëntgerichte theorie is
ontstaan uit de psychotherapie en behoort tot het humanisme. Rogers keurt een groot
machtsverschil tussen een cliënt en een psycholoog af. De cliënt weet volgens Rogers zelf
het beste wat hem scheelt en wat er aan gedaan moet worden. Rogers ontdekte dat alleen
luisteren een belangrijk veranderingsproces in de cliënt teweeg kan brengen. Na deze
ontdekking liet Rogers de gesprekken met cliënten steeds meer sturen door de cliënt zelf.
De grootste ontdekking van Rogers was dat de cliënten vaak zelf over de middelen
beschikten om hun problemen aan te pakken (Vliet, 2006).
Rogers heeft bijna twintig jaar verantwoordelijkheid gedragen in allerlei stafgroepen. Hij
ontdekte verschillende manieren om bestuurlijke problemen op te lossen. Hij
interesseerde zich steeds meer in de cliëntgerichte theorie, maar het kwam niet in hem op
dat dit invloed zou kunnen hebben op de manier waarop hij met organisatorische
problemen omging. Pas de laatste paar jaar is hij zich bewust geworden van de revolutie
die het in de bestuurlijke procedures teweeg zou kunnen brengen (Rogers, 1977).
Rogers noemt de toepassing van cliëntgerichte theorie in een organisatie persoonsgerichte
leiding. Hij vond het moeilijk om de persoonsgerichte leiding in de praktijk te brengen.
Verschillende wegen werden geprobeerd, er was binnen de staf aldoor sprake van
verandering en persoonlijke groei. Rogers ontdekte hoe belangrijk persoonlijke gevoelens
in bestuurlijke zaken waren. Vaak besteedde zijn staf veel tijd aan zogenaamde
belangrijke zaken, totdat iemand de onderliggende gevoelens zag en benoemde. Zodra de
gevoelens duidelijk waren, bleek dit belangrijke punt ineens volkomen onbelangrijk. Als de
communicatie van de stafleden open was, kostten belangrijke beslissingen soms maar een
paar minuten (Rogers, 1977).
Rogers is een voorstander van de verspreiding van autoriteit, verantwoordelijkheid en
initiatief in een organisatie, wat wordt bereikt met open communicatie. Rogers stelt
samenwerken en wederzijdse invloed boven macht en controle. Hij ziet liever dat mensen
de vrijheid krijgen om het ‘hunne’ te doen, dan dat zij orders krijgen. Zijn voorkeur gaat
uit naar het uiten van gevoelens en ideeën door iedereen in de organisatie, in plaats van
eigen ideeën en gevoelens voor je houden. Rogers verkiest een situatie waarin leren wordt
bevorderd boven het uitoefenen van autoriteit over mensen en de organisatie. Hij ziet
liever dat er wordt gedelegeerd en volledige verantwoordelijkheid wordt gegeven, dan dat
de leiding mensen instrueert en adviseert. Zelfevaluatie bevorderen en hierop vertrouwen
plaatst Rogers boven beloningen geven. En ten slotte verkiest Rogers beloning vinden in de
ontwikkeling en prestaties van de anderen belangrijker dan beloningen voor eigen
prestaties (Rogers, 1977).
Rogers gelooft dat de problemen van een persoonsgerichte organisatie even complex zijn
als de problemen bij een productiegerichte organisatie. Het zijn alleen andere problemen
en bij het oplossen van deze problemen is meer persoonlijke groei betrokken. Rogers stelt
dat een organisatie waarin iedereen ervaart dat de basis van de macht en controle bij
zichzelf berust, goed mogelijk is. De individuen kunnen goed samenwerken en de
verantwoordelijkheid nemen. Volgens Rogers zal een persoonsgerichte organisatie echter
nooit efficiënt lijken. De buitenstaander kan niet zien wie de leiding heeft, waardoor de
organisatie niet goed lijkt voor de buitenstaander. Het leiderschap wordt namelijk gedeeld
en een van de belangrijkste producten is de ontwikkeling van de menselijke mogelijkheden
(Rogers, 1977).
Tot slot omschrijft Rogers een persoonsgerichte organisatie als volgt: ‘Het is een collectief
organisme, totaal verschillend van huidige organisaties. Het is een revolutie in het
vervullen van menselijke doeleinden.’ (1977)
5
Persoonsgerichte leiding en dienend-leiderschap
Met de kennis wat dienend-leiderschap en de persoonsgerichte leiding inhoudt, is de
vergelijking eenvoudig te maken. Er valt te concluderen dat het dienend-leiderschap en de
persoonsgerichte leiding sterk overeenkomen. De opvallende overeenkomst is dat zowel de
persoonsgerichte leiding als het dienend-leiderschap beiden in het teken staan van de
ander. De persoonsgerichte leiding zoals Rogers die omschrijft, is gericht op de
ontwikkeling van de mensen in een organisatie. Dienend-leiderschap heeft ontwikkeling
van de mensen in een organisatie ook hoog in het vaandel staan.
Kenmerken van een leider waar Rogers voorstander van is, komen terug in de kenmerken
van een dienend-leider, zoals luisteren naar de ander. Horen wat gezegd wordt, of wat
juist niet gezegd wordt. Dit hangt nauw samen met empathie. Rogers ziet graag dat
mensen vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Ook dit is een belangrijk kenmerk van
dienend-leiderschap. Open communicatie over gevoelens is belangrijk voor Rogers. Ook het
dienend-leiderschap zet gevoelens van de ander centraal.
‘The servant-leader knows, ‘my success comes from your success.’
- Robert K. Greenleaf
Ten slotte
Een dienend-leider heeft de oprechte intentie om te dienen. Hij wil handelen in belang
van de anderen, wat uiteindelijk ten goede komt aan ieders belang. Door dienend te
leiden, krijg je volgers. Een dienend-leider vertoont voorbeeldgedrag, waardoor de mensen
om hem heen eerder bereid zijn om ook te dienen. Stel, dat iedereen een dienend-leider
was. Ik denk dat er dan geen spanningen waren tussen Rusland en Oekraïne. Als iedereen
in het belang van de ander handelt, dan was de wereld een stuk mooier. En uiteindelijk
komt dit ten goede in ieders belang. Het mooie is, iedereen kan dienend leiden! Als er
maar een oprechte intentie is om het belang van de ander te dienen. Klinkt geweldig toch?
6
Bronvermelding
Frick, D. M. (n.d.). Robert K. Greenleaf Biography. Opgeroepen op maart 24, 2014, van
Robert K. Greenleaf; Center For Servant Leadership: https://greenleaf.org/aboutus/about-robert-k-greenleaf/
Keith, K. (2008). Servant Leadership; Een Goede Zaak. Kampen: Uitgeverij Ten Have.
Maxwell, J. C. (1993). Ontwikkel De Leider In Jezelf. Utrecht: Bliss Publishing House.
Nuijten, I. (2011). Dienend-leiderschap; van wetenschap naar succes in de praktijk.
Nuijten, I. (2012). Echte Leiders Dienen; voor leiders die het verschil maken. Den Haag:
Sdu Uitgevers bv. .
Rogers, C. R. (1977). De Stille Revolutie, Rogers Over Macht. Amsterdam: Bert Bakker.
Rood Consult. (n.d.). Dienend Leiderschap (Servant Leadership). Opgeroepen op maart 19,
2014, van Rood Consult: http://www.roodconsult.nl/dienend%20leiderschap.htm
Servant Leadership. (n.d.). De 10 kenmerken. Opgeroepen op maart 24, 2014, van Servant
Leadership: http://www.gcsl.eu/wp/filosofie/de-10-kenmerken/
Vliet, P. v. (2006). Wat drijft de mens? Amsterdam: Uitgeverij Boom.
7