Grip op projecten, het projectenboek Grip op ruimtelijke projecten

Grip op projecten, het projectenboek
Projectrapportage is een fundamenteel onderdeel van goed bestuur en goede politieke controle. Dat geldt niet in
het minst voor ruimtelijke projecten, waar in de regel veel geld mee gemoeid is. In de praktijk is rapportage een
tamelijk chaotisch proces waarbij verschillende afdelingen en externe adviseurs aan het knippen en plakken
slaan. Zo tuimelen de versies over elkaar heen, wat er gemakkelijk toe leidt dat sommigen met een oude versie
in de weer gaan. Het grootste bezwaar is echter wel dat de met kunst- en vliegwerk nog net voor de deadline
ingeleverde definitieve rapportage vaak meteen al door nieuwe feiten is ingehaald.
Dit ‘oude’ scenario schetste Léon de Bakker van de gemeente
Leidschendam-Voorburg, die met een digitaal projectenboek de manco´s
van de papieren projectrapportage achter zich heeft gelaten. Grip op
publieke projecten is hiermee niet opeens een gelopen race. Uiteindelijk is
het digitaal projectenboek slechts een – innovatief – stuk gereedschap in
handen van mensen. Dat er bij grip meer komt kijken dan techniek, was de
rode draad van het symposium.
Digitale projectrapportage maakt het technisch mogelijk om elke dag de
actuele stand van zaken te presenteren. “Maar de vraag is of je het wilt. Of
je het durft!”, aldus gemeentesecretaris André Huykman. Alle informatie is
meteen inzichtelijk voor de gemeenteraad en (via de gemeentelijke
website) het publiek. Als projecten in het rood lopen, breng je het slechte
nieuws dan meteen naar buiten of wacht je het goede moment af?
Leidschendam-Voorburg leek begin 2013 met het verschijnen van een Projectenboek – de bundeling van alle,
uniform opgestelde projectrapportages – behoorlijk bij de tijd. Een klein team medewerkers vond elkaar met het
voorstel voor digitalisering. Het clubje kreeg het groene licht en ging “snel, intuïtief en licht anarchistisch aan de
slag”. “Wij hebben heel eigenwijs zelf bepaald hoe een goede rapportage eruit ziet en geen klankbordgroep
gebruikt”, vertelde De Bakker. Het digitaal projectenboek van Leidschendam-Voorburg wordt twaalf keer per jaar
geactualiseerd. Alleen de projectleider kan wijzigen, zodat er geen onduidelijkheid meer kan bestaan over de
juiste rapportageversie. De grote winst, vertelde De Bakker, is dat de raad en het college nu veel meer
inhoudelijk en to the point met elkaar over projecten communiceren. Het wantrouwen en de narrigheid van de
raad (vragen van het type of er wellicht gouden kranen worden geïnstalleerd) jegens het college is op dit vlak
duidelijk verminderd.
U leest meer over het projectenboek in Binnenlands Bestuur, in Cobouw, op de website van
goedopgelost.overheid.nl en een eerste en een tweede blog op de website van KING.
Grip op ruimtelijke projecten
Michel van Rhee van de Brink Groep schetste de huidige stand van zaken
binnen het ruimtelijk domein en de veranderende rolverandering tussen
overheid en markt. Zware verliezen op grondexploitaties nopen gemeenten
tot een pas op de plaats. Bestaande contracten en grondposities
verhinderen dat zij zich in een keer uit gebiedsontwikkeling kunnen
teugtrekken. De situatie is nu als volgt: 1) Sanering van de grondbedrijven.
2) Programmering moet in regionale afstemming, maar dat vraagt pijnlijke
keuzes van gemeenten. 3) Concurrentie tussen gemeenten, die ook tegen
elkaar worden uitgespeeld. De natuurlijke reactie momenteel is
risicomijdend gedrag. Omdat de marktpartijen evenzeer kampen met
vraaguitval kunnen, of durven, zij de trekkersrol niet over te nemen.
Kijken we naar de samenwerkingsvormen tussen overheid en markt in
termen van regie en risico (“Regie en risico gaan hand in hand”), dan zien
we het volgende beeld, aldus Van Rhee. Het traditionele model in
gebiedsontwikkeling, waarbij de gemeente de volledige regie en het
volledige risico neemt, is uit. Het bouwclaimmodel betekent al minder
risico, maar ook verlies van regie. Marktpartijen nemen grond pas af bij
70% voorverkoop, terwijl de rentelasten voor de gemeente wel doortikken.
Het joint-venturemodel met z´n BV- en CV-constructies is contractueel ingewikkeld en allerminst waterdicht. “Bij
PPS-en die in de vangrail belanden, verdwijnen de marktpartijen via de achteruitgang.” De gemeenten die zo fijn
een voordelige financiering bij BNG regelden, draaien alleen op voor de aflossing. Het concessiemodel ten
slotte betekent weinig risico maar ook weinig regie. In plaats van een regisserende is de nieuwe lijn een actief
faciliterende overheid. Die initieert door gericht locaties ontwikkelmogelijkheden te geven en te bestemmen in
het bestemmingsplan. Zij verleidt marktpartijen (of burgers) en stimuleert. Hiernaast is een
mentaliteitsverandering nodig: het aantal beleidsnotities moet drastisch worden terug gebracht om
belemmeringen voor ruimtelijke ontwikkeling weg te nemen (‘ontslakken’).
Paul Fondse van de Brink Groep vervolgde de workshop met een technische verdieping van wat
projectmanagement is. Waaraan moet het voldoen om van ‘grip’ op projecten te spreken. In volgorde van
belangrijke criteria staat ‘binnen budget’ bovenaan. Op de tweede plaats staat ‘op tijd’. Kwaliteit vinden we pas
op plaats vijf. Om grip in deze zin te bereiken, moet een bouwproject een duidelijk en reëel vertrekpunt
hebben. Volgens Fondse, die menig groot bouwproject managede, schort het daar vaak aan. De projectmanager
moet de stapel papier die hij meekrijgt zeer kritisch doornemen op budget en planning. Hij moet twijfelachtige
onderdelen bespreken met mensen uit de praktijk van de bouw. “Als het uitgangspunt blijkt te rammelen, start
meteen de discussie met de opdrachtgever. Ook al is het voor een gemeente niet leuk, als er lastige vragen
komen over een project dat net is goedgekeurd. Aarzel niet aanvullend onderzoek te laten doen.”
Een aandachtspunt is verder het programma van eisen. Bij design-and-build passen functionele eisen, geen
specifieke eisen, zoals bij traditioneel bouwen met bestek. “Verder bevatten programma´s van eisen vaak
schrikbarend veel tegenstrijdigheden. Het eerste wat ik doe is uit de bouwdocumenten alle eisen te halen en die
te sorteren op soort, zoals architectuur, constructie, installatie enzovoort, en te filteren op de dubbelaars en
tegenspraken.”
Ook de planning deugt vaak niet. “In 80% procent van de bouwprojecten is de planning te krap.” Waar budgetten
nog wel een post onvoorzien kennen, wordt in de planning steevast geen reservetijd opgenomen. En waar PVE´s
vaak te gespecificeerd zijn, zijn budgetten dat te weinig. Is de bouw eenmaal gestart, dan is het raadzaam elke
fase opnieuw te analyseren en te toetsen. Goed informatiemanagement is bij deze kritische aanpak evenzeer
een must.
Fondse merkte bij zijn behandeling van het PVE al op dat aan gebouwen vaker te veel dan te weinig specifieke
eisen worden gesteld. Dit leidt tot een gebrek aan flexibiliteit om het pand op termijn, of soms al heel snel, een
andere functie (erbij) te geven. Van Rhee trok dat punt door naar het strategische niveau van
gebiedsontwikkeling. “Stelt de gemeente te hoge eisen, dan trekt de ontwikkelaar/investeerder zich terug.
Realiteitszin is nodig, laat je leiden door de vraag: is dit project goed voor de stad?” Daar sloot een opmerking
van een deelnemer, werkzaam bij een gemeentelijk grondbedrijf, naadloos bij aan: “Wij zijn afgestapt van het
uurtjes schrijven.”
Grip op projecten door Scrum aanpak
Scrum heeft een vlucht genomen bij de overheid. Veel gemeenten
omarmen de principes van Scrum. De aanpak belooft meer
slagvaardigheid, focus op kernpunten en meer motivatie en samenwerking
binnen teams, vertelden Joachim Vandecasteele en Mario Lof van
CoolProfs. Het betreft een zogenoemde agile – wendbare, kort cyclische –
werkwijze om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in
multidisciplinaire teams van ongeveer vijf leden, waaronder de
scrummaster. In 3 tot 5 korte ‘sprints’, met een vaste lengte van 1 tot 4
weken, worden werkende (software)producten opgeleverd. Het digitaal
projectenboek van Leidschendam-Voorburg is door deze werkwijze in twee
maanden tijd tot stand gekomen.
De term scrum komt uit de rugbysport. Hierbij staan de spelers schouder
aan schouder om een zo sterk mogelijk blok te vormen tegenover het blok
van de tegenstander. Het is een metafoor voor het belang van
samenwerking en onderlinge interactie en het snel kunnen inspelen op
veranderende omstandigheden. De Scrum-aanpak wordt veel gebruikt bij
producten waarvan de klant/gebruiker nog niet goed weet wat hij wil en
waarbij men al doende leert om de eisen en wensen beter te beschrijven
en in bruikbare producten om te zetten. Vaak weet men pas wat men wil
als men het eerste product, het prototype, ziet. Vervolgens kunnen de
eisen alsnog worden aangepast. Scrum heeft de flexibiliteit om met laat wijzigende eisen en wensen om te
gaan.
Interessant is dat een soort van agile benadering ook binnen gebiedsontwikkeling al voet aan de grond krijgt in
de zin van meer flexibiliteit bij de programmering en de uitwerking. Het kort cyclische is herkenbaar in het
ontwikkelen en bouwen in kleinere eenheden.
Grip op projectbeheersing, de techniek voorbij
ICT-bedrijven beloven prachtige oplossingen, maar succesvolle
digitalisering is niet verzekerd wanneer de ‘zachte’ kant over het hoofd
wordt gezien. Dit thema stond centraal in de workshop onder leiding van
prof. dr. Frank Harmsen (Universiteit van Maastricht), partner bij EY. Hij
vertelde over een projectendashboard van een niet nader te noemen grote
gemeente: “Het dashboard zag er prachtig uit, maar niemand gebruikte het.
Rapportages invoeren was veel werk. Raadsleden begrepen het niet.
Burgers interesseerde het niet.” Compleet met forse budgetoverschrijding
is ten slotte de stekker uit het project getrokken.
Volgens Harmsen is de techniek slechts het topje van de ijsberg. De grootste massa die onder water zit is de
organisatiecultuur. De noodzakelijke transparantie is niet makkelijk te bereiken als er een afrekencultuur heerst.
Managers laten projecten die in het rood staan liever niet zien, want dat maakt hun ‘falen’ zichtbaar. “Ook de
politiek is soms opportunistisch: als het slecht gaat, liever even geen transparantie.” Zo heeft de Rijksoverheid
een fantastisch dashboard voor ICT-projecten. In de media vernemen we over honderden miljoenen aan
overschrijdingen bij Belastingdienst, UWV en SVB. Toch staan die projecten op het dashboard op groen. De
cultuur is namelijk om het budget en de planning aan te passen als het project uit de rails loopt. Het dashboard
zelf zegt dus (te) weinig, het gaat om de toelichting erachter.
Harmsen ging in detail in op de voorwaarden van een geslaagd agile (wendbaar, kort cyclisch)
digitaliseringsproject aan de hand van begrippen zoals cultuur (‘van fouten kun je leren’), sfeer, kennis,
vaardigheden, communicatie, vertrouwen en mandaat. Voor agile noemde hij als kritische factoren: tijd is leidend
(in korte tijdspannes steeds resultaat tonen) en stel prioriteiten op voor de functionaliteit aan de hand van de
vraag: Wat is echt nodig? Hierbij geldt grosso modo: 20% aan niet-noodzakelijke functionaliteit, kost 80% van de
tijd. Daarom: goed is goed genoeg! (Zie ook de samenvatting van workshop 2 over Scrum.)
Grip op projectcommunicatie
Netwerken werd door Niels Schrader, hoofd Grafisch ontwerp aan de
Koninklijke Academie van Beeldende Kunsten, gedefinieerd als het
bedenken van oplossingen om grote hoeveelheden data aan te kunnen.
Digitale media is information design: data analyseren en daar informatie
van maken door het te rangschikken en te ordenen. Dat is: betekenis
geven. Het zijn mensen, geen computers, die betekenis geven. Zij zijn
langzamer dan computers, dus hebben we slimme algoritmes nodig om de
data te interpreteren.
Het netwerk kan ingezet worden om betekenis te geven, als methode om de inhoud van teksten op semantische
wijze te ontsluiten. Je laat de computer hyperlinks maken, als een rode draad in teksten. Schrader liet een door
hem ontwikkeld tekstwiel zien. Het tekstwiel legt vast welke woorden het meest voorkomen (top keywords) in
een tekst. In een voorbeeldtekst van Wim Crouwel zijn dat de woorden ‘vormgeving’, ‘vorm’, ‘maken’,
‘ontwerpen’. Hiermee heb je nog niet de context. Die ontstaat door de woorden aan elkaar te koppelen, zoals
woorden zinnen vormen en zinnen teksten. Dat is de structuur. Dit zit ook in het wiel: dikke lijnen stellen de
verbindingen voor die de woorden met elkaar hebben, dit zijn sterke connecties. Aan de hand van een tweede
voorbeeldtekst liet Schrader zien hoe je via hyperlinks gerelateerde fragmenten in een tekst aan elkaar kunt
koppelen. Hierbij laten zich drie typen hyperlinks onderscheiden: mirroring, enhancing en surpassing hyperlinks.
Als praktische les gaf Schrader mee dat je na moet denken over hoe je woorden (tags) en teksten (hyperlinks)
koppelt want anders resteren eilandjes, zoals rapporten en beleidsnotities die niemand meer inkijkt. Het
automatisch aan elkaar linken van teksten, bijvoorbeeld projectrapportages, kan echter leiden tot gevoelige
informatie die niet zonder meer gepubliceerd mag worden in een projectenboek. Wel zou het behulpzaam
kunnen zijn bij het samenvatten en ordenen van voorgaande projectrapportages. Om zo een beeld te krijgen van
de historie van een project. Op de website staat immers alleen de laatste versie. Dit actuele en opgeschoonde
karakter is het mooie aan digitale media, maar misschien ook wel de beperking.
Bij de communicatie rond ruimtelijke projecten zou een tekstwiel een handig middel kunnen zijn om de betekenis
van een project helder te maken. Maar het kan wellicht ook voor de projectorganisatie van nut zijn om visie en
doel op te helderen.
Grip op gebiedsontwikkeling, de menselijke maat
Ir. Agnes Franzen, directeur Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling en
universitair docent aan de faculteit Bouwkunde, TU Delft, bracht een
gedachtewisseling met de deelnemers op gang over de (on)mogelijkheden
om met gebiedsontwikkeling te sturen op het geluk van mensen. Wat is
eigenlijk de menselijke maat die we zeggen na te streven?
Verschillende antwoorden klonken. Is het voor mensen te begrijpen en
voelen ze zich erbij betrokken. Is het schaalniveau niet te groot. Is sprake
van herkenbaarheid en keuzevrijheid.
Waar de menselijke maat zoek is geraakt, lijkt voor sommigen duidelijk: bij de kantorenlocaties buiten de stad,
door een deelnemer getypeerd als “ontzielde tekentafelprojecten”. Toch werken er heel veel mensen, die het er
kennelijk best uithouden. De menselijke maat is kortom in belangrijke mate subjectief. Ieder project vraagt om
maatwerk en het in beeld brengen van (toekomstige) gebruikers.
ste
De uitdaging voor de 21 eeuw is sociale innovatie, aldus Franzen. Interactie tussen mensen, op
organisatieniveau, tussen organisaties en tussen professionals en (toekomstige) gebruikers. Bewoners,
belangengroepen en ondernemers bemoeien zich met de (her) ontwikkeling van gebieden, gevraagd en
desnoods ongevraagd. Die nieuwe werkelijkheid zien we terug in de bouwstenen van gebiedsontwikkeling. Zo is
het dichtgetimmerde masterplan ingeruild voor een gebiedsconcept, een dragend idee, met een verhaal dat
mensen herkennen en waar ze op aan kunnen sluiten. Een gemeentelijke overheid moet niet meer top-down
willen tot in detail bepalen wat voor woningen er gebouwd worden. “In de oude situatie werden projecten gestart
met de sectorale beleidsnotities, nu wordt gekeken wat een bepaald programma of initiatief kan toe voegen aan
een gebied”. Een deelnemer bracht hiertegen in dat het door ‘ons soort mensen’ toch weer resulteert in
uniformiteit. In de tweede plaats ontstaat zonder overheidsregie meestal geen functievariëteit. “Dan heb je een
locatie met woningen van een half miljoen en alleen ketenwinkels, die zich de huurprijzen kunnen veroorloven.
Een overheid zou moeten sturen op de vestiging van kleine winkeltjes.”
Een andere deelnemer wees als tegenvoorbeeld op de Haagse Bierkade die van verpauperde hoerenbuurt
spontaan transformeerde tot hippe, dure buurt. “De overheid heeft dat niet bedacht.” Een andere deelnemer
tekende echter aan: “Maar de prostituees zijn ergens anders heengegaan. Dat probleem heeft zich slechts
verplaatst.”
Franzen onderschreef dat een gebiedsconcept niet toereikend is om het publieke belang te borgen. Dat bracht
de gedachtewisseling op het punt van een heldere rolverdeling tussen overheid en marktpartijen. De trend is
duidelijk: overheden beijveren zich in loslaten. “Maar loslaten is niet de handen in de lucht”, zei Franzen. De
overheid stelt (ruime) kaders met het oog op het publieke belang.
Apathie bij de gemeenten (‘het geld is op, wij doen niet meer mee’) zou wel de slechtste vorm van loslaten zijn,
was de consensus. Overheden zoeken naar nieuwe manieren om invulling te geven aan hun rol in het netwerk
van betrokkenen. Een deelnemer opperde de gedachte van de gemeente als kennisbank, waar mensen werken
die de kennis van de stad incorporeren. Om burgers, bedrijven en ontwikkelaars met een plan goed te informeren
en te begeleiden.