onderzoek naar `eigenaar` interne communicatie

ONDERZOEK NAAR ‘EIGENAAR’
INTERNE COMMUNICATIE
HULP BIJ
DOE HET ZELVEN
49
DOOR ELLEN VAN DEN HAAK E.A.
Transparantie,
wendbaarheid en
flexibiliteit – deze trends
vragen van medewerkers
eigenaarschap in hun
werk, en dus een actieve
communicatierol. Een
nieuwe generatie is geboren.
Die doet het zelf.
Eind oktober introduceerde bureau Involve
de zogeheten Generatie Gamma. Wat voor
generatie is dat en wat betekent dat voor interne communicatie? De Generatie Gamma
is gebaseerd op drie onderzoeken die het
bureau samen met de Universiteit Twente in
2014 heeft uitgevoerd, en die draaien om het
eigenaarschap van medewerkers in interne
communicatie. De generatie verwijst naar alle
mensen die tegelijkertijd in een organisatie
werken, en heeft niets met leeftijd te maken.
Deze generatie heeft meer verantwoordelijkheid voor het eigen werk en dus ook een nieuwe (interne-) communicatierol. Want goede
communicatie is – letterlijk – het halve werk.
Werk waarbij de communicatieprofessional
kan helpen zónder het over te nemen.
BROODNODIG
Maar eerst over die trends. Wie gaat nog blindelings af op wat organisaties vertellen? Wat
zij doen en bieden, ervaren mensen veelal als
complex en ondoorzichtig. Burgers en consumenten zijn hun vertrouwen in de gevestigde
orde kwijt – met #fail als mooie openbare
uitlaatklep. Zeg wat je doet en doe wat je
zegt. De organisatietop kan nooit alleen de
luide roep om transparantie beantwoorden.
INTERNE COMMUNICATIE
Daarvoor is iedere medewerker broodnodig.
Net als voor wendbaarheid. De tijd tussen iets
nieuws bedenken en het op de markt brengen
wordt met het jaar korter. Om dat als bedrijf
bij te benen, heb je rappe en beweeglijke
medewerkers nodig. Wendbaar of nog liever
‘agile’. Snel reagerend op klantenwensen, snel
acterend op wat datamining aan informatie
over mensen tot op individueel niveau biedt.
Klanten verwachten die snelheid ook steeds
meer. De top kan roepen dat de organisatie
wendbaar moet zijn, de medewerkers bepalen
de mate van wendbaarheid. Ook daarvoor is
iedere medewerker broodnodig.
En dat ongeacht of die van negen tot vijf op
kantoor zit, of een deel van de dag bij de
Coffee Company op de hoek, in de trein naar
huis of – voor medewerkers die het nieuwe
werken al ver doorvoeren – zelfs zondagochtend vroeg in het café van het plaatselijke
zwembad waar kindlief verwoed probeert
zijn A-diploma te bemachtigen. Het nieuwe
werken betekent minder in voortdurend contact staan met baas en collega’s. Tegelijkertijd
vragen de trends erom dat kennis en kunde
voortdurend ter beschikking staan voor die
transparantie en wendbaarheid.
EIGEN BAAS
De twee trends vragen erom verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen.
Medewerkers meer baas over eigen werk laten
zijn. Het nieuwe werken betekent nadenken
over hoe je je werk doet, waar en wanneer. De
trends vragen medewerkers na te denken over
hun communicatie met collega’s en manager(s). Kortom, als ze het al niet deden, moeten medewerkers nu toch zelf goed zorgen
voor hun eigen interne communicatie. Dat
gaat veel verder dan ‘informatie halen’, dat
tot nu toe vaak wordt gezien als bij uitstek de
communicatierol van medewerkers.
Dat eigenaarschap is overigens niet voor de
gein. Eigenaarschap is actief netwerken, ini­
tiatief nemen, signaleren, zorgen, ideeën uiten
en kennis delen. Zodat organisaties weer luisteren naar wat burgers, consumenten of klanten zeggen of snel reageren en acteren.
AANNAMES
Eigenaarschap nemen gaat niet vanzelf. Om
de switch naar de doe-het-zelf-modus te kunnen maken, heeft Generatie Gamma een aantal dingen nodig: openheid in het eigen team,
openheid over afdelingen heen en hulpmiddelen, bijvoorbeeld op social media-vlak.
Openheid betekent kritische vragen stellen of
meningen geven, om zo processen, producten,
beleid en diensten te verbeteren, en niet wachten tot je manager aangeeft wat belangrijk is.
50
Nu roepen medewerkers en management over
het algemeen expliciet dat ze openheid willen.
De praktijk wijst echter uit dat het veelal niet
plaatsvindt.
Al veel langer weten we dat de managementstijl een belangrijke factor is. Maar veel van de
blokkerende aspecten komen voort uit (onbewuste) aannames of overtuigingen. In een van
de onderzoeken keken Universiteit Twente
en Involve naar wat openheid tegenhoudt of
stimuleert. Daarin hebben teams in drie organisaties vragen- en observatielijsten ingevuld,
dagboeken bijgehouden en groepsgesprekken
gevoerd. Kortom, er was expliciet aandacht
voor openheid.
BEWUST STIL
Daarmee kwamen aannames en overtuigingen
boven tafel. Medewerkers zeggen niets als
ze onzeker zijn over wat hoort of wat van ze
wordt verwacht, en over wat je beter wel of niet
kunt doen. Of als ze bang zijn dat openheid
negatief voor ze uitpakt en niet wordt gewaardeerd, als ze twijfelen over hun bijdrage, of
als ze werkrelaties niet onder spanning willen
zetten. Ze blijven stil als ze denken dat er niets
gebeurt met wat ze zeggen, of als ze onverschillig zijn ten opzichte van de organisatie en
alles maar laten gebeuren. Of ze blijven zelfs
bewust stil om collega’s of de organisatie ‘te
pakken’.
Interessant is dat alleen al aandacht vragen
voor openheid, voor meer openheid zorgde. De combinatie van interventies werkte:
medewerkers en managers dachten door de
vragen- en observatielijsten na over hoe open
zij zelf waren en waarom wel of niet. In de
groepsgesprekken kwam naar voren hoe teams
in elkaar zitten en hoe dat teamleden helpt of
hindert open te zijn. Ook belangrijk: eenmalig
aandacht aan openheid besteden, werkt niet.
Regelmatig op de agenda van teams zetten
wel.
KRISKRAS
Openheid binnen teams is natuurlijk al
prachtig. Maar niet voldoende om organisaties transparant en wendbaar te maken. De
maatschappij ontwikkelt allerlei collectieven
en netwerken, vooral ook door sociale media,
en is daarmee horizontaler geworden. Organisaties willen ook steeds vaker ‘netwerkorganisaties’ zijn, of over afdelingen heen in ‘ketens’
werken. Dat vraagt om elkaar opzoeken en
kennis delen. Medewerkers kunnen hun werk
beter doen als ze niet eenzaam blijven worstelen achter hun laptop. Door de hort op te
gaan en input bij anderen te vergaren, weten
DE ORGANISATIETOP
KAN NOOIT ALLEEN
DE LUIDE ROEP OM
TRANSPARANTIE
BEANTWOORDEN
ze meer en kunnen ze meer perspectieven
meenemen in hun werk. Dat versterkt bijvoorbeeld de innovatiekracht van organisaties.
Medewerkers moeten elkaar dus weten te vinden, ongeacht hun functie of niveau. Idealiter
zijn medewerkers open, kriskras door de organisatie heen. Goed horizontaal communiceren
hoort bij eigenaarschap en doe het zelven.
En het helpt resultaten te verbeteren. Zo wist
het Amerikaanse Chevron in zeven jaar tijd de
operationele kostenstructuur te verminderen
met 7 miljard dollar en Texas Instruments de
productiecapaciteit te verhogen en daarmee
1,5 miljard dollar meer te verdienen. Per jaar.
Gewoon door het delen van best practices.
In onderzoek nummer twee van Universiteit
Twente en Involve is – voor het eerst – aan
medewerkers in maar liefst veertien organisaties gevraagd naar wat hen belemmerde of
stimuleerde in horizontale communicatie. Van
de resultaten sla je niet direct steil achterover.
Maar ze leveren wel precies de knoppen op
waaraan je kunt draaien om medewerkers ook
buiten het eigen blikveld te laten communiceren. In het kader ‘Wat helpt en wat houdt
tegen in horizontale communicatie?’ staan de
bevindingen.
TIMBOEKTOE
We zitten op LinkedIn, twitteren of maken
iedereen deelgenoot van onze wederwaardigheden op Facebook. Van de buurman van een
kennis van een neef weet je dat die naar Timboektoe is geweest. Maar binnen organisaties
weet de ene afdeling niet wat de ander doet en
vinden ze elkaar niet, zo blijkt uit een
benchmark uit 2013 van intern social
media-communicatiebureau Evolve. Erg jammer, zeker gezien het belang van horizontale
communicatie voor wendbaarheid, transparantie en resultaten.
Het derde onderzoek haalde de factoren naar
boven waarom medewerkers wel of geen
interne social media gebruiken. In drie bedrijven waar Yammer beschikbaar was, zijn medewerkers die ‘yammeren’ gevraagd naar hun
ervaringen en medewerkers die dat niet doen
gevraagd naar hun verwachtingen:
•Verwacht of ervaar je dat het je prestatie
verbetert?
• Verwacht of ervaar je dat het inspanning kost?
• Wat doet het voor je reputatie?
• Zie je (indirecte) collega’s interne social
media gebruiken?
• Zie je manager(s) interne social media
gebruiken?
• Maak je je zorgen om privacy?
• Wat zijn in jouw organisatie de normen
voor samenwerking?
51
STRUIKELBLOK
Medewerkers die Yammer niet gebruiken, zijn
veel minder positief dan die dat wel doen. Ze
denken dat het hun werk en reputatie minder
ten goede komt en dat het ‘extra’ werk betekent. Een heel belangrijke factor is of medewerkers zien of (indirecte) collega’s met wie
ze offline samenwerken Yammer gebruiken:
hoe meer collega’s dat doen, hoe meer medewerkers dat voorbeeld te volgen. Bovendien,
hoe meer collega’s met wie je samenwerkt
communiceren via Yammer, hoe meer je dat
ook moet doen, om goed te kunnen werken.
En dat pakt weer positief uit op de (verwachte)
prestatieverbetering. Overigens bleek ook dat
factoren per organisatie kunnen verschillen.
Zo was voor één organisatie de verwachte
inspanning het grootste struikelblok. Dus wat
interventies betreft: one size does not fit all.
DOORPAKKEN
Met de term interventies komen we terecht
bij een paar belangrijke vragen: wat kun jij
nu doen als communicatieprofessional? De
onderzoeken tonen immers ook aan dat managers en medewerkers wel wat hulp kunnen
gebruiken bij het doe-het-zelven in interne
communicatie. En dat is nodig, omdat dat
uiteindelijk organisaties helpt transparant
en wendbaar te zijn en (betere) resultaten te
halen. Er is niets vrijblijvends aan openheid en
horizontale communicatie, of aan het gebruik
van interne social media op kantoor, thuis of
bij Starbucks.
Dus? Waar we ons inmiddels werpen op het
enablen en versterken van de communicatiekracht van managers, moeten we nu ook medewerkers krachtig in communicatie maken.
Waar we ons focussen op medewerkers betrekken, moeten we ervoor zorgen dat zij eigenaarschap willen, kunnen en mogen nemen.
Waar we vaak nog afwachten, moeten we nu
ook doe-het-zelven en actief werken aan communicatiekracht van medewerkers. Gelukkig
zit het communicatiewerkveld nu middenin
die switch en kan mogelijk direct doorpakken
naar enablen van Generatie Gamma!
BORREL
De concrete acties die daarbij horen zijn talloos en afhankelijk van jouw organisatie en
context. Even concreet:
Als leidinggevenden verzuchten dat ze
meer openheid in hun teams willen, kunnen communicatieprofessionals interventies
uit het ‘Openheid’-onderzoek gebruiken. Of
teamgesprekken over openheid begeleiden.
1
WAT HELPT EN WAT
HOUDT TEGEN IN
HORIZONTALE
COMMUNICATIE?
1.Weten dat je voor je
werk horizontaal moet
communiceren. Als medewerkers expliciet weten dat communiceren
met andere afdelingen
bij hun werk hoort en ze
daarvoor verantwoordelijk zijn, doen ze het
eerder.
2.Hoe zit je in elkaar?
Proactieve, assertieve en
extraverte mensen gaan
op pad om kennis te
vergaren die ze helpt om
resultaten te behalen.
Meer introverte mensen
minder. Dat vraagt om
aandacht voor verschillende typen mensen en
hoe die zich kunnen of
durven uiten.
3.Je manager stuurt je
erop uit. Als managers
actief sturen op praten
met andere afdelingen,
dan zijn medewerkers
eerder geneigd dat te
doen.
4.Doelgerichtheid. Het
gaat niet om gezellig
wat kletsen her en der.
Horizontale communicatie moet bijdragen aan
resultaten halen. Ervaren
medewerkers dat, dan
stimuleert dat.
5.Eilandjes en profileringsdrang. Afdelingen
die als eilandjes zonder
aanlegsteiger in de organisatie ronddrijven en
kennis bij zich houden
uit profileringsdrang,
nodigen niet uit tot
horizontaal communiceren. Zijn de onderlinge
verhoudingen goed, dan
gebeurt het wel.
6.Hiërarchie. Hoe
groter de hiërarchie, hoe
minder horizontale communicatie. Hoe platter,
hoe meer.
7.Locatie en tijdzones.
Zit je allemaal gezellig bij elkaar, dan gaat
horizontale communicatie gemakkelijker. Bij
internationale organisaties maken verschillende
tijdzones het daarentegen niet eenvoudig.
8.Tijd. Medewerkers die
het druk hebben zien
horizontaal communiceren als tijdrovend. Maar
als ze weten dat het bij
hun werk hoort en dat
het ze wat oplevert, is dat
minder het geval.
9.Ondersteuning. Offline
of online middelen
helpen iedereen in de
organisatie doelgericht
te communiceren. In dit
tijdperk van het nieuwe
werken zijn interne social
media daarvoor uitstekend.
EIGENAARSCHAP IS
ACTIEF NETWERKEN,
INITIATIEF NEMEN,
SIGNALEREN,
IDEEËN UITEN EN
KENNIS DELEN
INTERNE COMMUNICATIE
Voor sociale media kunnen communicatieprofessionals gericht kijken welke factoren
2in organisaties
het meest bepalend zijn of het
minst ontwikkeld, en daarop gericht inzetten:
• Verwachten medewerkers vooral dat yammeren meer tijd kost, dan kunnen ze in een
training met teams bespreken waarvoor je
yammer inzet.
• Mochten medewerkers niet zien hoe yammer helpt resultaten te behalen, dan kunnen
ze yammer aan werkprocessen koppelen, zodat de praktijk helder maakt hoe het prestaties
helpt verbeteren.
• Idealiter combineren communicatieprofessionals interventies omdat de factoren samenhangen en een samenhangende aanpak meer
rendement oplevert.
Voor horizontale communicatie kunnen
ze een gerichte GAP-analyse doen op de
negen factoren en op basis daarvan beleid of
interventies ontwikkelen:
• Zoals op onderwerp een informatiestroom
inrichten: facturen afhandelen, antwoorden
op consumentenklachten, bestemmingsplanherziening etcetera.
• Belangrijke vragen voor communicatieprofessionals zijn dan: wie zijn de spelers, wat
verwacht ik van ze en wat hebben ze nodig om
horizontaal te communiceren? De uitkomsten
van de GAP-analyse zijn dan een mooie basis
voor de antwoorden.
3
Tot slot een heel inventieve actie voor horizontale communicatie: als in jouw organisaties
circa 60 mensen expertise over bestemmingsplannen hebben, maar je weet niet wie het
allemaal zijn, benader er één die je kent en
zeg: ‘Wist je dat er nog 59 andere experts zijn
in op jouw gebied? Wie het initiatief neemt
voor een inhoudelijke sessie daarover krijgt
geld voor de locatie en aansluitende borrel.’
Met een beetje geluk neemt die ene expert
meteen eigenaarschap.
Dit artikel is geschreven door Ellen van den Haak,
Kim Hazelaar, Eric Smilde en Ilse van Ravenstein
van Involve. Het is gebaseerd op praktijkinzichten
en gezamenlijk onderzoek met Universiteit Twente.