Samenwerken tussen OCMW- en gemeentebestuur op het vlak van

Samenwerking tussen OCMW- en gemeentebestuur op het
vlak van de ondersteunende diensten
Peter Sels
Stafmedewerker Lokaal Sociaal Beleid,VVSG
Dit artikel is grotendeels gebaseerd op een aantal interviews met secretarissen en
medewerkers van lokale besturen die recent of al langer geleden een samenwerkingsproces
op het vlak van de ondersteunende diensten opstartten. Op basis van hun ervaringen en ook
op basis van eigen ervaringen en gesprekken met mandatarissen en medewerkers, gingen we
na welke de redenen en randvoorwaarden zijn die belangrijk zijn bij het opzetten van
samenwerkingsprocessen. We schetsen ook kort de stimulansen tot samenwerking die in de
wetgeving opgenomen zijn. Het artikel bevat ook een checklist met aandachtspunten bij het
opzetten van samenwerkingsprocessen. Het leeuwendeel van het artikel bestaat echter uit de
beschrijving van de zeer diverse samenwerkingsprocessen die werden opgezet in Puurs,
Lokeren, Vorselaar, Kasterlee en Zoersel. In bijlage werden een aantal
beheersovereenkomsten en samenwerkingsprotocollen van deze en andere besturen integraal
opgenomen.
1. Stimulansen tot samenwerking in de wetgeving
Het Sociaal Impulsfonds en daarna de implementatie van het decreet Lokaal Sociaal Beleid
gaf binnen de Vlaamse lokale besturen aanleiding tot het opzetten van nieuwe
samenwerkingsprocessen tussen OCMW- en gemeentebesturen. Uit een bevraging bij 318
lokale mandatarissen en medewerkers van OCMW- en gemeentebesturen in het voorjaar van
2007 bleek dat het bevorderen van de samenwerking als belangrijkste effect gezien werd van
het decreet Lokaal Sociaal Beleid.1 In eerste instantie zette de opmaak van een gedragen
Lokaal Sociaal Beleidsplan aan tot een toegenomen overleg op inhoudelijk vlak tussen
mandatarissen en medewerkers van de beide besturen. In een heel aantal besturen werd hier in
de praktijk ook de discussie over samenwerking op het vlak van de ondersteunende diensten
aan gekoppeld. Dit is niet geheel onlogisch gezien een discussie over het inhoudelijke, ook
een discussie over de financiering ervan noodzakelijk maakt. De mogelijke financiële
voordelen verbonden aan de schaalvoordelen die voortspruiten uit samenwerking op het vlak
van de ondersteunende diensten, worden in dergelijke discussies veelal door het
gemeentebestuur aangekaart. Ook het uitwerken van het concept Sociaal Huis zal de komende
jaren in vele gemeenten aanleiding geven tot meer overleg en een geïntensifieerde
samenwerking waarbij de discussie over het realiseren van schaalvoordelen niet achterwege
zal blijven.
De invoering van het gemeentedecreet en de aanpassing van de OCMW-wet via het OCMWdecreet sturen eveneens aan op meer samenwerking. Meer concreet doelen we op de passages
over de mogelijkheid tot het afsluiten van beheersovereenkomsten tussen OCMW en
gemeente zoals weergegeven in artikel 271 van het gemeentedecreet en artikel 274 van het
(ontwerp van) OCMW-decreet.
1
SELS P., VAN CAUWENBERGHE G., ‘Sorry, geen tijd voor strategische planning! Strategische planning in
lokale besturen: het Lokaal Sociaal Beleidsplanningsproces als case’, in tijdschrift OCMW-visies nr. 3, 2007,
www.ocmwvisies.be.
1
„Tussen de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn kunnen
beheersovereenkomsten worden gesloten over het gemeenschappelijk gebruik van elkaars
diensten. In de beheersovereenkomst kan tevens opgenomen worden dat de gemeente en het
openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn voor bepaalde functies een beroep kunnen
doen op elkaars personeelsleden.‟
Het artikel wordt niet verder verduidelijkt in de memorie van toelichting bij het
gemeentedecreet, noch in de memorie van toelichting bij het decreet tot wijziging van de
organieke wet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn.
Veel verduidelijking verschaft de toelichting niet en ook de concrete meerwaarde t.o.v. de
vroegere situatie blijft onduidelijk. Het werken met gemeenschappelijke personeelsleden is
strikt gezien niet mogelijk. Werknemers kunnen wel halftijds voor het ene en halftijds voor
het andere bestuur werken of zij kunnen voltijds voor het ene bestuur werken maar in de
praktijk ook diensten leveren voor het andere bestuur. Maar dat was voorheen ook mogelijk.
Ook voorheen konden OCMW- en gemeentebesturen overeenkomsten afsluiten over het
verlenen van diensten aan elkaar en dat gebeurde ook veelvuldig. Of de nieuwe wetgeving dus
effectief meer samenwerking op het vlak van de ondersteunende diensten faciliteert, kan op
zijn minst in vraag gesteld worden.
2. Redenen om samen te werken en randvoorwaarden
2.1.
Redenen tot samenwerking
De belangrijkste redenen waarom besturen dan toch samen werken op het vlak van
ondersteunende diensten en de belangrijkste aanleidingen daartoe lijken niet zozeer te liggen
in de wetgeving maar wel in de objectieve schaalvoordelen die er mee gepaard kunnen gaan.
Belangrijke aanleidingen om een samenwerking op het vlak van ondersteunende diensten aan
te gaan, zijn vaak andere samenwerkingsprocessen zoals bv. naar aanleiding van het Lokaal
Sociaal Beleid of de steeds terugkerende discussies op lokaal niveau over de gemeentelijke
bijdrage.
Samenhang tussen samenwerkingsprocessen
Een samenwerking tussen gemeente- en OCMW-bestuur op het inhoudelijke vlak, op
operationeel en strategisch niveau, vergt overleg in een sfeer van wederzijds begrip en
vertrouwen. Het Lokaal Sociaal Beleid vergde van OCMW- en gemeentebestuur dat zij beide
samen overlegden en oordeelden over het geheel van sociale dienst- en hulpverlening op het
grondgebied en ook over de sociale aspecten van alle lokale beleidsthema’s; wonen, werken,
cultuur, jeugd, welzijn, ouderenbeleid, … De mate waarin dit effectief gebeurde, verschilde
uiteraard van gemeente tot gemeente. Vaak bleek echter dat –om te komen tot het nodige
vertrouwen tussen de beide besturen- er ook andere zaken (zoals samenwerking of integratie
van ondersteunende diensten) bespreekbaar moesten worden gemaakt dan enkel de
inhoudelijke thema’s. Op andere plaatsen zorgde omgekeerd de praktische samenwerking op
ondersteunend vlak net voor het nodige vertrouwen om het gesprek aan te gaan over het
Lokaal Sociaal Beleid.
Schaalvoordelen
2
Schaalvoordelen vormen de belangrijkste reden om samenwerking op het vlak van
ondersteunende diensten aan te gaan. Bij schaalvoordelen gaat het erom te zoeken naar de
juiste grootte van organisatie waarin en het juiste niveau waarop een bepaalde dienst het best
kan georganiseerd worden met het oog op de hoogst mogelijke effectiviteit tegen de laagst
mogelijke kosten. Effectief zijn vergt m.b.t. bepaalde gespecialiseerde diensten veel expertise
en/of materiaal. De beperkte afname van de dienst (wegens een te kleine schaal in het bestuur
of in de gemeente), kan vaak de investering niet verantwoorden.
In het algemeen beleidsplan van Puurs werd het gegeven van de schaalvoordelen treffend
verwoord:
‘Gemeenten van onze grootte en kleiner moeten permanent oog hebben voor
schaalgroottevoordelen, zonder het roer aan anderen over te laten‟ 2
Vele kleinere gemeenten werken vanuit dit gegeven samen in allerlei vormen van
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en besteden taken uit of ze werken voor
bepaalde aspecten samen tussen de beide besturen. Door te werken op een grotere schaal
worden de kosten gedrukt en kan een hoger kwaliteitsniveau bereikt worden.
Maar de zoektocht naar de ideale schaalgrootte van diensten hoeft niet beperkt te blijven tot
kleine gemeenten, met -in personeelsomvang- kleine besturen. Ook in grotere gemeenten
vergt een effectieve dienstverlening, in de situatie van twee aparte ondersteunende diensten,
onhaalbare investeringen in expertise van personeel en materiaal. In een stad als Lokeren
bleek het niet vanzelfsprekend om voldoende capaciteit op te bouwen en in uitrusting te
voorzien in twee lokale ondersteunende ICT-diensten, apart ingebed in OCMW- en
gemeentebestuur. Het ICT-diensthoofd van Lokeren vindt dan ook dat een aantal ‘worstpractices’, ons tot nadenken zouden moeten stemmen. Denken we maar aan:
- één medewerker in het OCMW- en één in het gemeentebestuur die zich elk naar goed
vermogen specialiseren in de complexe materie van overheidsopdrachten maar nooit met
elkaar overleggen
- de OCMW-secretaris die naast zijn takenpakket ook communicatieambtenaar moet zijn,
terwijl er binnen de gemeentelijke diensten een communicatiedienst actief is
- twee technische diensten, meestal een kleine voor het OCMW, met vaak gelijkaardige taken
die naast elkaar werken, met elk hun eigen materiaal en aparte diensthoofden, ..
- twee aparte aankoopdiensten
en wat betreft informatica:
- in elke gemeente twee mailservers, verschillende basissoftwarepakketten, verschillende
externe leveranciers, verschillende helpdeskmedewerkers die zich niet kunnen specialiseren
maar zich elk slechts oppervlakkig kunnen bekwamen in het geheel …
Tegelijkertijd nuanceren secretarissen en andere medewerkers van lokale besturen en geven
ze aan dat het gegeven van de schaalvoordelen ook niet verabsoluteerd mag worden. Het moet
met de nodige voorzichtigheid benaderd worden.
Allereerst is het duidelijk dat er op het niveau van de gehele organisatie (gemeente- of
OCMW-bestuur) geen sprake is van één optimale schaal maar dat er een grote thematische
2
Algemeen beleidsplan Puurs, 2007-2012, p. 38
3
schaaldifferentiatie zal optreden.3 Voor het ene thema kan men het best samenwerken met
andere OCMW’s in de regio (bv. jurist in het kader van schuldbemiddeling), voor het andere
thema kan men best met het gemeentebestuur samenwerken (bv. technische dienst) en voor
nog andere zaken zal samenwerking moeilijk te realiseren zijn.
Bovendien dienen bij het opzetten van samenwerkingsprocessen met het oog op
schaalvoordelen, ook de schaalnadelen bekeken te worden4. Over samenwerkingsafspraken
onderhandelen en ze ook uitvoeren vergt veel overlegtijd. Tegelijkertijd is het ook zo dat
schaalvoordelen pas zullen renderen wanneer de behoeften aan ondersteunende diensten van
beide besturen vergelijkbaar zijn. Voordelen zullen minimaal zijn indien de behoeften aan
ondersteunende dienstverlening van één van de beide besturen zo specifiek zijn, dat ze een
zeer sterke aanpassing vergen van de bestaande ondersteunende dienstverlening van het
dienstverlenende bestuur. In het laatste geval is het beter de ondersteunende diensten niet te
integreren of slechts een beperkte samenwerking op te zetten. Het ongewijzigd aanbieden van
bestaande (bv. gemeentelijke) ondersteunende dienstverlening aan een nieuwe interne klant
(bv. OCMW dat vroeger eigen ondersteunende dienst had) met andere behoeften, leidt
onvermijdelijk tot problemen. Als de ongewijzigde ondersteunende dienstverlening aan de
interne klant niet meer toelaat om zijn kernopdrachten in al zijn specificiteit uit te voeren, is
de dienstverlening onbruikbaar in ogen van de klant. Eenvoudigweg kopiëren werkt dus
meestal niet.
2.2.
Randvoorwaarden voor de samenwerking
In 2005 werden in het kader van de ondersteuning van lokale besturen bij de implementatie
van het decreet Lokaal Sociaal Beleid een aantal besturen begeleid bij het opmaken van
samenwerkingsovereenkomsten tussen OCMW- en gemeentebestuur.5 Vanuit deze ervaring,
vanuit literatuur en vanuit gesprekken met mandatarissen en medewerkers van lokale
besturen, trachtten we een aantal randvoorwaarden op te lijsten waaraan het best voldaan is,
bij het opzetten van een samenwerking op het vlak van ondersteunende diensten. Negatief
bekeken, zijn deze randvoorwaarden ook gebaseerd op de factoren die samenwerking in de
praktijk blijkbaar bemoeilijken.
Wij omschreven hieronder volgende randvoorwaarden:
-
-
Een goede algemene verhouding tussen beide besturen
Samenwerken vanuit heldere doelstellingen en een gedeelde visie, rekening houdend
met de specifieke behoeften, expertise, eigenheid, organisatiecultuur en kerntaken van
de beide besturen
Politiek draagvlak en draagvlak bij de medewerkers
Een helder juridisch kader
Aandacht voor opvolging en bijsturing, een samenwerkingsprocedure en -structuur
Een goede algemene verhouding tussen beide besturen
3
PRIMS E., ‘Relatie Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn en het Gemeentebestuur: enkele
reflecties’, thesis in het kader van de aanvullende opleiding Overheidsmanagement en Bestuurskunde van het
Instituut voor de overheid, K.U.L., 2001.
4
PRIMS E., ibidem.
5
SELS P., ‘Lokaal Sociaal Beleid‟, VVSG-Politeia, Brussel, 2005, p. C/41.
4
De verhouding tussen OCMW- en gemeentebestuur is volgens verschillende auteurs
structureel problematisch. Prims verklaart dit als volgt: ‘De gemeente is een territoriaal
gedecentraliseerd bestuur met een „open‟ belangensfeer die alles regelt wat van gemeentelijk
belang is in zoverre het niet door de hogere overheden verboden is. Het OCMW-bestuur
daarentegen is een functioneel gedecentraliseerd bestuur met een toegewezen of gebonden
bevoegdheid. De gemeentelijke overheid is rechtstreeks democratisch gelegitimeerd en haar
uitgaven worden voor een belangrijk gedeelte gefinancierd door eigen belastingen. De
financiële tekorten voortvloeiend uit het OCMW-beleid daarentegen worden door een indirect
verkozen bestuur afgewenteld op de gemeentelijke begroting. Het feit dat het economisch
beginsel “wie betaalt, bepaalt” tussen OCMW en gemeente niet (of in mindere mate) geldt,
maakt de relatie „op financieel vlak structureel problematisch’.
Krachtens artikel 106 van de organieke wet dient de gemeente het tekort van het OCMW op
haar begroting in te schrijven. ‘Ontegensprekelijk is dit het lastigste punt in de verhouding
gemeente- OCMW, en oorzaak van vele twistgesprekken. De gemeentelijke overheid moet
betalen, en heeft, volgens haar aanvoelen, geen of beperkte inspraak bij de aanwending van
deze middelen. … Het leidt geen twijfel dat vele gemeentebesturen het OCMW ervan
verdenken geen doelmatig, efficiënt en economisch beleid te voeren. ‘ Nochtans voorziet de
organieke wet in belangrijke instrumenten om hierop invloed uit te oefenen6 en dus is dit
aanvoelen eerder terug te voeren tot politieke factoren eerder dan tot een juridische toestand.7
Er is tot op heden nog geen grondige evaluatie gebeurd naar de mate waarin het zetelen van
de voorzitter van het OCMW in het schepencollege verandering gebracht heeft in die soms
problematische ‘politieke factoren’. Uit de enquête over het Lokaal Sociaal Beleidsplan8, en
uit gesprekken met mandatarissen en secretarissen durven we evenwel voorzichtig afleiden
dat het zetelen van de voorzitter in het College word ervaren als een bevorderende factor voor
de samenwerking.
Het mag duidelijk zijn dat een redelijke verstandhouding tussen de beide besturen op lokaal
niveau een voorwaarde is voor het succesvol opzetten van samenwerkingsprojecten. Indien
wordt vertrokken vanuit een sterk wederzijds wantrouwen is de kans op falen vrij groot.
Vaak gehoord en aansluitend bij de vaststelling dat de verhouding ‘structureel problematisch’
is, is dan ook de stelling: ‘daar waar het goed gaat, is dit te wijten aan de menselijke factor,
aan de interpersoonlijke contacten’.
Samenwerken vanuit heldere doelstellingen en een gedeelde visie, rekening houdend met de
specifieke behoeften, expertise, eigenheid, organisatiecultuur en kerntaken van de beide
besturen
De hierboven beschreven structureel problematische relatie, die zowel lokaal als bij andere
overheden gekend is, leidt bij de OCMW-besturen tot onzekerheid over de toekomst van het
OCMW als organisatie en bestuur. Dit maakt dat alle stapsgewijze wijzigingen die worden
doorgevoerd, zowel op Vlaams niveau (via OCMW- en Gemeentedecreet, via Lokaal Sociaal
Beleid) als op lokaal niveau (via samenwerkings- en integratieprojecten tussen diensten) met
argwaan bekeken worden. De argwaan spruit voort uit onzekerheid over de finaliteit van die
6
De goedkeuring van het meerjarenplan en de budgetten, de personeelsformatie, het personeelsstatuut, het
werven van bijkomend personeel, het oprichten van nieuwe diensten of het uitbreiden van bestaande, het
oprichten van of toetreden tot verenigingen, bepaalde budgetwijzigingen, bepaalde wijzigingen in
investeringsprojecten zijn allen beslissingen die moeten voorgelegd worden aan het overlegcomité of voor advies
aan het college van burgemeester en schepenen worden voorgelegd, afhankelijk van het feit of de voorzitter van
het OCMW deel uitmaakt van het College of niet.
7
PRIMS E., ibidem.
8
SELS P., VAN CAUWENBERGHE G., ibidem.
5
wijzigingen en processen. Hét doembeeld voor velen is een eenvoudige integratie van het
OCMW in de gemeentelijke organisatie, als ware het een gemeentelijke dienst als een andere.
De belangrijkste bezwaren tegen een dergelijke integratie9 maken ook de belangrijkste
gevoeligheden uit bij het opzetten van samenwerkingsprojecten in het algemeen, maar
sommige ervan spelen ook op het vlak van de ondersteunende diensten. We denken aan:
- de angst dat de opgebouwde specifieke deskundigheid in het OCMW niet meer erkend
zal worden en verloren zal gaan
- de belangrijkste reden om tot integratie over te gaan is de perceptie bij
gemeentebesturen dat OCMW-besturen minder efficiënt werken, maar dat bewijs is
volgens OCMW-medewerkers niet geleverd
- de angst dat na integratie beleidsverantwoordelijken zich rechtstreeks zullen inlaten
met de individuele sociale dienst- en hulpverlening terwijl deze nu in praktijk is
toegewezen aan daartoe opgeleide maatschappelijk werkers (speelt niet als argument
bij samenwerking op het vlak van ondersteunende diensten)
- de verschillende organisatieculturen bij OCMW- en gemeentebesturen zouden
moeilijk verzoenbaar zijn
- de aandacht voor het sociale beleid zou in de verdrukking komen wanneer het wordt
afgewogen t.o.v. cultuurbeleid, openbare werken, enz. of wanneer de dienst die deze
dienst- en hulpverlening verzorgt, wordt ingebed in de gemeentelijke organisatie
Zonder een oordeel te vellen over de mate waarin deze angsten terecht zijn, is het belangrijk
ze te erkennen en ermee rekening te houden. Concreet betekent dit dat het aangewezen is om
bij het opzetten van samenwerkingsprojecten op ondersteunend vlak, rekening te houden met
onderstaande factoren:
- De doelstellingen die men wil bereiken met de samenwerking kunnen het best duidelijk op
voorhand afgesproken en geëxpliciteerd worden en gekoppeld worden aan een
langetermijnvisie. Zowel in Zoersel als in Vorselaar werd het integratieproject dat men
opzette, reeds voorbereid in de vorige legislatuur.
- Men moet als secretarissen elkaars expertise erkennen in woord en daad.
- Samenwerkingsprojecten kunnen het best pas opgezet worden op basis van objectieve
gegevens en na analyse. Er moet voldoende transparantie worden ingebouwd zodat
vooroordelen en misvattingen geen kans krijgen. Bij het samenwerken op het vlak van
ondersteunende diensten verkiezen verschillende besturen ervoor om tussen beide besturen te
factureren10, de geleverde prestaties te registreren of zelfs de voortgang ervan te monitoren
zodat er geen misvattingen kunnen ontstaan over hoeveel ondersteunende diensten een
bepaald bestuur consumeert, hoe snel deze of gene organisatie wordt voortgeholpen, enz.. Bij
het overhevelen van taken van het ene naar het andere bestuur is het aangewezen eerst ook
een werklastmeting te doen zodat de dienstcapaciteit kan aangepast worden in functie van de
toegenomen werklast.
- Oog hebben voor verschillen in organisatiecultuur is belangrijk en fysieke fusies van
diensten kunnen het best niet gebruskeerd worden. Er moet in voldoende draagvlak voorzien
worden bij het personeel en het personeel moet voldoende kansen krijgen om met elkaar
samen te werken op de werkvloer en elkaar op informele wijze te ontmoeten. Het draagvlak
kan verkregen worden door het personeel te betrekken en inspraak te verlenen. Het zal ook
vereisen dat iedereen op de hoogte gesteld wordt van de finaliteiten en de meerwaarde van de
gewijzigde situatie voor het bestuur en voor de burger.
9
naar PRIMS E., ibidem.
We gaan hierbij even voorbij aan de mogelijke problemen die op dat moment kunnen ontstaan op het vlak van
btw.
10
6
- Ten slotte moet de bevoegdheid van de OCMW-raad gevrijwaard worden. Het OCMWbestuur is volgens de VVSG verantwoordelijk voor het tactisch en operationeel beleid op het
vlak van sociale aangelegenheden. Het voeren van het strategisch sociaal beleid is volgens de
VVSG een kerntaak van de gemeenteraad.11 Dit speelt in samenwerkingsprocessen op het
vlak van ondersteunende diensten in die mate dat het OCMW uiteraard moet kunnen
beschikken over de nodige ondersteunende diensten (ofwel binnen OCMW, ofwel
aangeleverd door de gemeente) om autonoom het tactisch en operationeel beleid inzake
sociaal beleid te kunnen vorm geven.
Politiek draagvlak en draagvlak bij de medewerkers
Samenwerkingsprojecten met een grote impact vergen politiek draagvlak, uiteraard bij
mandatarissen van gemeente en OCMW. Samenwerking opleggen is een contradictio in
terminis en integratie doordrijven zal onvermoede weerstanden veroorzaken. In al de hierbij
gevoegde praktijkvoorbeelden is er aandacht voor het politieke draagvlak.
In het omvattende integratieproject van Zoersel werden de mandatarissen betrokken in de
werkgroepen die het project uitwerkten en er is sprake van één managementteam voor
OCMW en gemeente dat bijgewoond wordt door de burgemeester. De projectstuurgroep
bestaat uit de beide secretarissen, de OCMW-voorzitter en het College.
Het ICT-integratieproject van Lokeren wordt aangestuurd door een ICT-pool waarin naast de
beide secretarissen, ook de ontvangers van beide besturen en de zonechef en commissarissen
van de politie zetelen. De burgemeester was de initiator op beleidsniveau.
Ook in Vorselaar is er één managementteam voor OCMW en gemeente sinds 2003. Het
projectteam dat de integratie van de beide besturen in het sociaal huis van Vorselaar
realiseerde bevatte het managementteam, het hoofd van de sociale dienst van het OCMW, de
burgemeester, een schepen, de OCMW-voorzitter, een lid van het vast bureau OCMW en een
vertegenwoordiger van elke oppositiefractie in de gemeenteraad.
Ondanks het feit dat het vanzelfsprekend is dat samenwerkingsprocessen politiek draagvlak
vereisen, is het niet altijd gemakkelijk om dit te verkrijgen. Samenwerking loont niet altijd
politiek, is soms moeilijk politiek verdisconteerbaar. Samenwerking vereist zeker een enorme
tijdsinvestering van de betrokken mandatarissen maar de winst op korte termijn en zelfs de
uiteindelijke meerwaarde is vaak onzeker doordat deze afhankelijk zijn van de goodwill van
de samenwerkende partijen op beleids- en uitvoerend niveau. Daarom maken
samenwerkingsprocessen op langere termijn het meeste kans, wanneer ze gedragen worden
door de gehele politieke meerderheid en door het personeel.
Ook in de cases die hierna aan bod komen, is er aandacht voor draagvlak bij het personeel. Dit
gebeurt o.a. door:
- bottom-up te werken bij het concreet vorm geven van de samenwerking (Lokeren),
- personeelsleden te betrekken in werkgroepen (Vorselaar en Zoersel),
- veel te investeren in het informeren van het personeel over de uiteindelijke
doelstellingen van het samenwerkingsproject (Vorselaar),
- gezamenlijke personeelsdag, een gezamenlijke personeelskrant, een gezamenlijke
nieuwsbrief en losse acties (Zoersel).
Een helder juridisch kader
11
Het OCMW wordt als dusdanig omschreven in de VVSG-visietekst: naar een optimale verhouding tussen
Gemeente en OCMW, http://admin.vvsg.be/cmsmedia/Verhouding%20gemeenteOCMW.doc?uri=ff8080810ec6271e010ec7e2a56400f3&action=viewWorkingAttachement .
7
Het bestaande juridische kader is afgestemd op twee aparte besturen en organisaties. Ondanks
de passages over samenwerking en afstemming in het gemeentedecreet, het (ontwerp van)
OCMW-decreet en het decreet Lokaal Sociaal Beleid, werkt het bestaande juridische kader
niet altijd faciliterend voor samenwerking. Dat wil echter niet zeggen dat ze samenwerking
onmogelijk maken. De praktijk in vele besturen toont aan dat er met de nodige creativiteit wel
degelijk op geïntegreerde wijze kan samengewerkt worden. Het ICT-diensthoofd van Lokeren
stelt dat juridische beletsels vaak als drogargument gebruikt worden om niet samen te werken
en vaak een uiting zijn van weerstanden die zich op een ander niveau situeren. Hij erkent wel
dat het samenwerking complexer maakt en dat bepaalde medewerkers minder geneigd zijn tot
samenwerking uit angst wettelijke overtredingen te begaan.
In ieder geval moet men –in het geval van creatieve oplossingen, die uiteraard formeel binnen
de wet moeten vallen- de concrete samenwerkingsprocedures op het terrein duidelijk te
expliciteren en te communiceren aan alle betrokkenen zodat er achteraf geen misverstanden
ontstaan.
Aandacht voor opvolging en bijsturing, een samenwerkingsprocedure en -structuur
Zoals al eerder gesteld: samenwerking vergt overleg, opvolging, evaluatie en bijsturing. Dit
zal frequent moeten plaatsvinden op het operationeel niveau, tussen diensthoofden en/of
secretarissen en minder frequent tussen mandatarissen over de strategische lijnen, de visie
en/of de structurele problemen. In de hierbij gevoegde praktijkvoorbeelden worden
verschillende soorten van opvolgingsstructuren beschreven.
3. Een checklist „samenwerken op het vlak van ondersteunende
diensten‟
Op basis van de begeleiding van een aantal besturen bij de opmaak van een
samenwerkingsovereenkomst in 2005 maakten we volgende checklist op. Processen die
betrekking hebben op verschillende realiteiten en waarbij mensen betrokken zijn, trachten te
herleiden tot een stappenplan, houdt gevaren in. Vandaar dat we liever spreken over een
checklist, met een aantal aandachtspunten die misschien de moeite van de overweging waard
zijn voor diegenen die lokaal de samenwerking op het vlak van ondersteunende diensten op
de agenda willen zetten.
1. Analyse van de bestaande samenwerking op het technische en ondersteunende vlak
 Waar werken we nu al samen, waar niet?
 Wat houdt de samenwerking concreet in? Wat is de meerwaarde voor elk van beide
besturen?
 Wat loopt er goed, wat minder goed?
2.



Bijsturen en/of uitbreiden van de bestaande samenwerkingsprojecten
Hoe kunnen we bestaande problemen oplossen?
Op welke vlakken kan de samenwerking uitgebreid worden?
Zijn er nog andere ondersteunende diensten waarrond meer zou kunnen samengewerkt
worden en waarom?
 Wat verhindert momenteel dat er meer samenwerking m.b.t. deze diensten tot stand
komt?
3. Expliciet maken van de doelstellingen
8
 Wat is de voornaamste aanleiding of doelstelling van de samenwerking? Een
verplichting? Effectiviteitsverhoging? Efficiëntieverhoging? Besparingen?
4. Bepalen van juridische, financiële en organisatorische randvoorwaarden
 Welke samenwerkingscultuur is er momenteel? Hoe kan die verbeterd of versterkt
worden?
 Welke samenwerking moet op bovenlokaal niveau aangegaan worden? Welke kanalen en
organen zijn voorhanden?
 Hoe gaan we om met de wederzijdse dienstverlening tussen het OCMW en de gemeente
(ruilverhoudingen, intern factureren…)?
 Welke systemen moeten op elkaar afgestemd worden om samenwerking te bevorderen
(ICT, communicatie, managementconcepten…)?
5. Opmaak en goedkeuring van de samenwerkingsprocedure
 Hoe wordt de samenwerking opgevolgd, uitgevoerd en bijgestuurd? Wie is
verantwoordelijk?
 Hoe worden onderlinge werkopdrachten aangevraagd en verrekend? Volgens welke
procedures verloopt dit?
 Welke afspraken gelden m.b.t. personeel dat taken verricht voor het andere lokaal
bestuur?
 In welke omkadering wordt voorzien voor het samenwerkingsproces?
6. Afbakenen van het object van samenwerking
 Welke ondersteunende dienstverlening selecteren we om samen te werken?
 Welke criteria zijn bepalend voor deze selectie: wederzijdse afhankelijkheid,
efficiëntiestijging, hogere effectiviteit…?
7. Formaliseren van gemaakte afspraken – Uitvoering
8.










Evaluatie en bijsturing
Werden stappen gezet in de richting van de vooraf overeengekomen doelstellingen?
Waren de doelstellingen voor iedereen duidelijk?
Werden de juridische, financiële en organisatorische randvoorwaarden correct ingeschat?
Zo neen, wat moet er worden toegevoegd of gewijzigd?
Werkt de samenwerkingsprocedure in de praktijk?
Is er samenwerking mogelijk op andere domeinen? Op welke domeinen moet de
samenwerking worden stopgezet?
Werden de formele afspraken gerespecteerd? Verliep de uitvoering conform de
afspraken?
Werd er tijdig bijgestuurd bij problemen?
Wat is de concrete meerwaarde van de samenwerking op de verschillende domeinen?
Waar leidde de samenwerking tot een feitelijke verschuiving van taken? Is deze
verschuiving gewenst en moet ze geformaliseerd worden?
Is het wenselijk en haalbaar om bepaalde diensten te fusioneren, te verzelfstandigen of uit
te besteden? Zo ja, hoe?
4. Praktijkvoorbeelden
Praktijkvoorbeelden van samenwerking tussen OCMW- en gemeentebesturen op het vlak van
ondersteunende diensten in lokale besturen, zijn talrijk. De cases die we selecteerden zijn niet
9
de meest uitzonderlijke, noch de meest representatieve. Sommige cases zijn lang niet overal
wenselijk of haalbaar en zijn sterk betrokken op de lokale, specifieke situatie (cf. Vorselaar).
Andere cases bevatten vrij logische, voor de hand liggende stappen die voor vele besturen
haalbaar zouden moeten zijn. Nog andere drijven samenwerking vrij ver door tot aan een
feitelijke integratie (Zoersel). De enige bedoeling van onderstaande cases is te inspireren en
enkele illustraties te geven van de meer algemene principes die hierboven beschreven werden.
4.1.
Samenwerking tussen OCMW- en gemeentebestuur Puurs
Context
In 2004 maakten de OCMW-secretaris en de gemeentesecretaris een nota12 op waarin de
mogelijkheden tot samenwerking tussen de beide besturen werd nagegaan. Meer
samenwerking tussen het OCMW en de gemeente, was ook bij aanvang van de nieuwe
legislatuur in 2007 een belangrijk uitgangspunt van het algemeen beleidsplan dat het lokaal
bestuur van Puurs opmaakte.
Het algemeen beleidsplan werd voorbereid door een stuurgroep met vertegenwoordigers van
OCMW en gemeente. Voor het OCMW zetelden secretaris, ontvanger,
kwaliteitsverantwoordelijke en voorzitter, voor het gemeentebestuur zetelden burgemeester,
leden van het college, het managementteam en de jeugdambtenaar (als feitelijk coördinator
vrijetijd & samenleven). De samenwerking tussen OCMW en gemeente groeide sterk
doorheen dit proces. Het algemeen beleidsplan bevat een gedragen beleidstekst over de
interne organisatie en op verschillende plaatsen in het plan wordt zeer expliciet verwezen naar
de uitgangspunten en de concrete domeinen van samenwerking.
Eén van de belangrijkste uitgangspunten van de samenwerking is efficiëntiewinst dankzij
schaalgroottevoordelen en samenwerken met partners. ‘Gemeenten van onze grootte en
kleiner moeten permanent oog hebben voor schaalgroottevoordelen, zonder het roer aan
anderen over te laten‟, lezen we op p. 38 van het plan. Vanuit dit uitgangspunt worden de
samenwerkingsinitiatieven tussen het gemeentebestuur en het OCMW geïntensifieerd.
Op het vlak van de ondersteunende diensten wordt concreet gedacht aan de integratie op het
vlak van ICT, samenwerking op het vlak van sturingsondersteuning, ombudsdienst, logistiek,
personeelsbeleid en communicatie.
Concrete domeinen van samenwerking
ICT
Op het vlak van ICT werd er voor de beide besturen één beleidsplan opgemaakt en een
blauwdruk werd uitgetekend voor één functionele dienst. De schaalvoordelen die dit zal
genereren op het vlak van infrastructuur en door de expertise te bundelen via samenwerking
tussen het personeel, zijn evident. Er is één systeembeheerder die voor de beide organisaties
werkt. Er is momenteel één OCMW-medewerker die rond ICT werkt en drie medewerkers
van de gemeente. In overleg met de OCMW-medewerker zal worden nagegaan hoe men in de
praktijk tot een geïntegreerde dienst kan komen. De wijzigingen moeten nog opgenomen
worden in de beide personeelsformaties. De locatie waar de geïntegreerde dienst zal gevestigd
worden, wordt momenteel voorbereid. De netwerken worden verbonden.
12
‘Gemeente en OCMW, samen sterker’, http://www.vvsg.be/nl/welzijn/welzijn/detail.shtml?number=2177
10
De wijze waarop de samenwerking in één dienst financieel zal vertaald worden, dient nog
verder uitgewerkt te worden door beide ontvangers. De secretarissen zijn alvast voorstander
van een systeem van interne facturatie zodat er steeds een helder overzicht bestaat van welk
bestuur welke ondersteunende diensten consumeert.
Kwaliteit en personeel
Ook op dit vlak wordt één beleidsplan opgemaakt en wordt er beleidsmatig vanuit dezelfde
visie vertrokken. De twee kwaliteitsmedewerkers worden niet gefusioneerd in één dienst. De
medewerkers hebben een belangrijke ondersteunende functie t.a.v. de beide secretarissen
waardoor men ze ook graag nabij de secretarissen wil laten werken. Er is wel overleg en
afstemming. In de gemeentelijke dienst is de kwaliteitsmedewerker ingebed in een dienst
kwaliteit, procesbeheer en ICT.
Communicatie
Twee personeelsleden van het gemeentebestuur op B-niveau verzorgen de communicatie voor
gemeente- en OCMW-bestuur. Er wordt verder gewerkt met een systeem van
communicatiecorrespondenten per dienst. Deze zijn verantwoordelijk voor het aanleveren van
informatie van de diensten naar de centrale communicatiemedewerkers. Voor het OCMW
vervult de kwaliteitsmedewerker die rol van communicatiecorrespondent.
Ombudsdienst
De gemeentelijke ombudsdienst werkt voor de beide besturen.
Preventie en bescherming
Er werd een gemeenschappelijke dienst voor preventie en bescherming opgericht. Een
preventieadviseur zal worden aangeworven en deze zal werken voor de beide besturen.
Technische dienst en groendienst
De gemeentelijke technische dienst en de groendienst werken ook voor het OCMW. Het
OCMW heeft nog een kleine eigen ploeg die ingezet wordt voor dringende herstellingen en
kleine klusjes. De integratie van deze kleine dienst in de gemeentelijk dienst wordt nog
onderzocht. Het normale onderhoud van het wagenpark gebeurt door de gemeentelijke
diensten.
Catering
Het OCMW levert op dit vlak diensten aan het gemeentebestuur. Het gemeentepersoneel kan
’s middags eten bij het OCMW en ook voor gemeentelijke evenementen wordt vaak een
beroep gedaan op de diensten van het OCMW.
Gemeenschappelijk jurist en gemeenschappelijk archiefbeheer?
De mogelijkheid om een gemeenschappelijk jurist aan te werven en een gemeenschappelijk
archiefbeheer te organiseren wordt nog verder onderzocht.
Bedenkingen
Volgens de gemeentesecretaris moet men qua samenwerking tussen OCMW en
gemeentebestuur rekening houden met twee belangrijke principes:
- Efficiëntie (de schaalvoordelen)
- Het situationele, de specificiteit van beide organisaties
11
In sommige gevallen liggen de schaalvoordelen bij samenwerkingsprojecten voor de hand.
Het is echter belangrijk dat het verhaal van de schaalvoordelen niet verabsoluteerd wordt. Er
dient steeds, op elk moment oog te zijn voor de eigenheid van de beide instanties. In het geval
dat een bepaald bestuur diensten gaat leveren aan het andere bestuur, is het vaak ook
noodzakelijk dat er een vertaalslag gebeurt. De dienstverlening moet op maat van de
organisatie worden aangeboden. Het louter kopiëren van diensten is vaak niet aangewezen.
Een andere belangrijke overweging waar men mee moet rekening houden in het opzetten van
samenwerkingsprojecten, is dat men de schaalvoordelen steeds moet afwegen tegen de extra
inspanningen (vnl. overlegtijd voor secretarissen en diensthoofden) die het opzetten en
opvolgen van de samenwerking vereist. Samenwerking brengt steeds veel overleg met zich
mee, ook de gebruikelijke (normale) problemen die hiermee gepaard gaan komen terecht op
het bureau van de beide secretarissen en de beide verantwoordelijke mandatarissen.
Indien men wil komen tot een samenwerking die door beide besturen gedragen wordt, is het
noodzakelijk om rekening te houden met gevoeligheden en te zorgen voor voldoende
draagvlak bij mandatarissen en personeel.
In die zin zal het soms aangewezen zijn om een aantal zaken organisch te laten groeien of in
ieder geval gefaseerd te werk te gaan.
Soms werken besturen in veranderingsprocessen met een verschillende snelheid. Opgeslorpt
door allerlei dringende, operationele activiteiten, kan het zijn dat een bepaald bestuur trager
vordert op het vlak van strategische planning en/of interne organisatieverbetering dan het
andere lokale bestuur. Ook daar moet oog voor zijn. Op politiek niveau en tussen de
secretarissen is er in Puurs principieel een duidelijke richting gekozen op het vlak van
samenwerking. De implementatie verloopt echter soms wat langzamer.
De domeinen van samenwerking goed analyseren en voldoende objectieve gegevens
betrekken bij het opzetten van samenwerkingsprojecten kan ook conflicten voorkomen die
kunnen ontstaan bij het opzetten van samenwerkingsprojecten. Door het principe van interne
facturatie te hanteren bij levering van diensten door het ene bestuur aan het andere, kan er
geen discussie ontstaan over een vermeende overconsumptie van diensten zonder dat dit
gestaafd wordt door de feitelijke gegevens.
Ten slotte is de lokale context overal anders en dienen samenwerkingsprojecten ook daarop
afgestemd te worden. In vele gemeenten is het OCMW op het vlak van de ondersteunende
diensten het kleine broertje t.o.v. het gemeentebestuur. In Puurs is het OCMW qua personeel
anderhalf maal groter dan het gemeentebestuur. Dit is eerder atypisch en dit zal zich ook
vertalen in een andere blik t.o.v. samenwerking.
Bronnen:
-
Gesprek d.d. 7 maart 2008 met Raoul Paridaens, gemeentesecretaris Puurs
Algemeen beleidsplan Puurs 2007-2012
12
4.2.
Eén ICT-dienst voor OCMW- en stadsbestuur Lokeren
Context
Stad en OCMW Lokeren werken op het vlak van informatica sinds 2002 samen. Concreet
worden vormingen samen georganiseerd, softwarelicenties worden gezamenlijk aangekocht
en er werd ook een gezamenlijke e-policy uitgewerkt.
In 2005 werd door de stad en het OCMW van Lokeren, in samenspraak met de VVSG, een
algemeen samenwerkingsprotocol uitgewerkt13. In dit protocol werden nieuwe
samenwerkingsafspraken opgenomen over sociaal beleid en sociale dienst- en hulpverlening,
communicatie, groenbeheer, technische dienst, aankoopbeleid en informatica. De bestaande
samenwerking op andere vlakken zoals de gezamenlijke aankoop van stookolie, gas en
elektriciteit, de regeling i.v.m. maaltijdcheques en de hospitalisatieverzekering voor het
personeel en de gezamenlijke website werd bevestigd.
Op het vlak van informatica werd afgesproken dat er ‘verder doorgedreven gesprekken
zouden gevoerd worden door de diverse geledingen van de informaticapool, Stad, OCMW en
politie, met het oog op een vernieuwd en beter samenwerkingsakkoord dat moet resulteren in
een totale consolidatie van de beschikbare middelen, financiën en personeel met
doorgedreven specialisaties‟.
In April 2006 gaven de OCMW-secretaris en de gemeentesecretaris de opdracht aan hun
diensthoofden ICT om – ter concretisering van het samenwerkingsprotocol- een adviesnota op
te maken op basis van onderstaande vragen:
- In welke mate ziet u meer inhoudelijke en/of praktische samenwerking tussen uw diensten
mogelijk? Waar kan deze samenwerking meer efficiëntie teweegbrengen (eventueel meer
met minder mensen zodat er desgevallend bepaalde ruimte vrij komt voor eventueel andere
taken)
- Ziet u op korte of langere termijn een effectieve integratie mogelijk tussen uw diensten
(feitelijke samenvoeging diensten) en eventuele detachering personeel naar stad/OCMW ?
Wat zijn volgens u de eventuele mogelijkheden of eventuele knelpunten?
Opmaak van visienota door de diensthoofden
In mei 2006 leverden de ICT-diensthoofden van gemeente- en OCMW-bestuur een
gezamenlijke adviesnota ‘ICT-afdeling’ af. Hierin gaven zij hun visie weer over hoe de
beschikbare middelen, financiën en personeel m.b.t. informatica op een doeltreffende manier
zouden kunnen ingezet worden.
Beide diensthoofden gaven in deze nota aan dat zij overtuigd waren van de mogelijkheid en
het nut om de twee ICT-diensten samen te smelten.
In de nota wordt vertrokken van het uitgangspunt dat een doorgedreven strategisch ICT-beleid
pas kan worden opgezet als alle bedrijfsprocessen in kaart zijn gebracht. Het feit dat de beide
besturen onvoldoende kennis hebben van elkaars bedrijfsprocessen wordt als een belangrijke
hinderpaal naar voren geschoven. Alvorens er kan samengewerkt worden in de automatisering
dient het duidelijk te zijn:
- welke de bedrijfsprocessen zijn
13
‘Samenwerkingsprotocol Stad-OCMW Lokeren’ in SELS P., ‘Lokaal Sociaal Beleid‟, VVSG-Politeia,
Brussel, 2005.
13
-
welke daarvan geautomatiseerd kunnen verlopen
waar de overlappende bedrijfsprocessen zitten
Deze oefening sluit aan bij de verplichting in de OCMW-wetgeving betreffende het
administratief handboek en bij de in het gemeentedecreet ingeschreven interne controle. De
inventarisering van de bedrijfsprocessen biedt de basis voor:
- automatisering
- de interne en externe operationele audit
- informatiemanagement (wie moet op welk moment over welke info beschikken?) en
informatieveiligheid (wie mag op welk moment over welke info beschikken?).
Los van deze oefening is het nu reeds duidelijk dat heel wat ICT-processen voor OCMW- en
gemeentebestuur gelijklopend zijn:
- in werking stellen en onderhoud mailverkeer
- in werking stellen en onderhoud internetconnectie
- in werking stellen en onderhoud identificatie van de gebruikers op het netwerk
(netwerk-security), gelaagd per entiteit
- netwerkopzet en beveiliging (antivirus – antispam)
- helpdesk en incidentenbeheer (hardware en buroticasoftware).
De samenwerking vereist volgens de diensthoofden:
- een inventaris van alle beschikbare ICT-middelen (software, hardware, connecties, …)
van OCMW, gemeente en politie
- opdeling van activiteiten en taken in:
o softwaredomeinen (domeinen die voor hun werking specifieke
softwarepakketten nodig hebben; bv. boekhouding, politie, KSZ) en
o hardwaredomeinen (netwerken, domeinservers, mailservers, firewall,
systeemsoftware, applicatieservers, anti-virus, …) en toewijzen van
verantwoordelijkheden (incidentenbeheer mbt domeinen) aan ICTmedewerkers
o supplementaire domeinen (eigen toepassingen, algemene burotica- en
informaticakennis
- incidentenbeheer vorm geven via een front-office en een back-office
o front-officemedewerkers (2 FTE C-niveau) bemannen de helpdesk en hun
diensten kunnen aangevraagd worden via een geautomatiseerd
aanvraagsysteem (aanvragen, monitoring, registratie via webbased systeem).
Indien zij het probleem niet kunnen oplossen gaat het naar de tweede lijn; de
back-office. De front-office verzorgt ook kleine automatiseringsprojecten,
inter- en intranetonderhoud, kleine ontwikkellingen op maat
o Back-office medewerkers (3FTE B-niveau) nemen de problemen van tweede
orde aan en kunnen desnoods deze doorgeven aan het derde niveau: de externe
partners waarmee samengewerkt wordt (leveranciers). Het is ook hun taak om
te communiceren met de interne klant (dienst) over de voortgang van de
behandeling en externe dienstverlening terzake op te volgen.
In de nota worden verder concrete samenwerkingsvoorstellen gedaan op het vlak van een
gemeenschappelijke aankoopdienst, één netwerk, één locatie, een draaiboek ICT, één intranet,
opleiding, administratieve ondersteuning, continuïteit van dienstverlening en een
gezamenlijke kennisbank voor het incidentenbeheer. Voor het overige wordt ook een
werkwijze voorgesteld waarbij na een inventarisering van de ICT-middelen, per dienst een
14
SWOT-analyse gebeurt op basis waarvan het ICT-masterplan wordt opgemaakt en
systematisch wordt uitgevoerd. Ook de mogelijkheden i.v.m. budgethouderschap en ter
beschikking stelling van personeel evenals de verschillende benodigde overlegorganen op
operationeel en strategisch niveau worden uitgetekend.
Overlegorganen
Vanuit de vaststelling dat ICT-beleid bij uitstek een integraal beleid dient te zijn, is een
adequate overlegstructuur noodzakelijk.
De ICT-dienst inventariseert behoeften en bereidt budget en begroting voor.
De ICT-pool bestaat uit:
- secretarissen van OCMW en stad
- ontvangers van OCMW en stad
- zonechef en commissarissen van de politie
Dit is het strategische orgaan dat over de grote lijnen beslist en beraadslaagt. De pool overlegt
tweemaandelijks en geeft advies over de inventarisering van de financiële behoeften op het
vlak van ICT voor de verschillende entiteiten, bereiden de budgetten voor, gaan na waar
samenwerking mogelijk is en plannen op langere termijn.
Daarnaast zijn er cellen per entiteit (politie, stad, OCMW). Dit zijn overlegorganen op niveau
van de diensthoofden waar dagdagelijkse problemen worden besproken
Beheersovereenkomst
De adviesnota leidde einde 2006 tot de goedkeuring van een beheersovereenkomst14 in de
gemeenteraad. De beheersovereenkomst ging in vanaf 1 januari 2007 en werd geëvalueerd en
lichtjes bijgestuurd in het voorjaar 2008. Door de uitvoering van de beheersovereenkomst
werd er één feitelijke informaticadienst opgericht voor de drie entiteiten stad, OCMW en
politie. De financiële middelen, de ICT-middelen en het huidige personeel binnen de
entiteiten wordt samengevoegd onder leiding van de OCMW-informaticus die als diensthoofd
voor de gemeenschappelijke ICT-dienst functioneert. De dienst krijgt als opdracht een
strategisch ICT-beleid op te zetten via procesmanagement en een front- en backoffice op te
zetten. Beide besturen worden op gelijkwaardige manier ondersteund.
Werking van de gemeenschappelijke ICT-dienst in de praktijk
14
Beheersovereenkomst ICT Stad-OCMW-Politie, goedgekeurd in gemeenteraad op 19/12/2006 (zie bijlage)
15
Aankoopprocedure
Alle ICT-aankopen gebeuren voortaan in de praktijk door de aankoopdienst van het OCMW
en het diensthoofd ICT van het OCMW is de kredietbewaker van beide budgetten en
eindverantwoordelijke voor het budgetvoorstel en het meerjarenplan. Hij viseert alle
documenten alvorens hij ze aan de wettelijke ondertekenaars voorlegt. De wettelijke
structuren en formele processen van stad en OCMW worden op deze wijze gevolgd.
Aankopen die enkel voor het OCMW bestemd zijn, gebeuren met OCMW-budget en vereisen
dus goedkeuring door de OCMW-raad, voor aankopen voor zuiver gebruik door
gemeentelijke diensten, is goedkeuring door de gemeenteraad of het college vereist. Voor
gezamenlijke aankopen (zoals bv. een nieuwe Officelicentie) wordt gewerkt via een
delegatiebesluit van het bestuur dat voor het kleinste bedrag wil aankopen aan het bestuur dat
voor het hoogste bedrag wil aankopen (delegatie van OCMW naar gemeente). Hierdoor moet
enkel de gemeentelijke procedure gevolgd worden. De delegatie vindt pas plaats ná het visum
van zowel de ontvanger van de stad als van de OCMW-ontvanger. De financiële middelen
blijven op deze wijze gescheiden. De afrekening en boeking gebeurt in het geval van
gezamenlijke aankopen aan de hand van verdeelsleutels à rato van het aantal gebruikers bij
respectievelijk OCMW en gemeente.
Alle aankopen volgen volgend stappenplan:
1. de ICT-dienst inventariseert behoeften en stelt gezamenlijk budget voor
2. de informaticapool adviseert hierover aan het bestuur
3. dit advies wordt overgemaakt aan de bevoegde beleids- en beslissingsorganen waar de
concrete budgetten worden gevraagd
4. bij de effectieve aankoop wordt het dossier binnen de bestuursorganen waarvoor de
aankoop bestemd is voor beslissing voorgelegd
personeel
De dagelijkse werking wordt verzekerd met de volgende personeelsformatie die samen de
front- en backoffice verzorgt:
- 1 informaticus (niv A) als diensthoofd
- 3 informatici (niv B) met als specialisaties (Netwerken, servers, pc’s, printers,
Systeemsoftware, programmeren (OOP), Uitgebreide database programmatie,
uitgebreide buroticakennis, internet- en intranettechnologie (back-office)
- 2 FT medewerkers (niv C) met uitgebreide kennis van burotica, basiskennis pc’s,
printers, internet- en intranettechnologieën (front-office)
- 1,5 FT administratief medewerker met goede kennis burotica. (niv C) (= inclusief
drukkerij)
16
De juridische werkgever houdt het werkgeversgezag en blijft instaan voor de
personeelsevaluatie. Het diensthoofd is personeel van het OCMW en staat onder juridische
leiding van de OCMW-secretaris maar onder de feitelijke leiding van zowel de stads- als
OCMW-secretaris. Het functioneringsgesprek wordt voorbereid en uitgevoerd door de twee
secretarissen. Het evaluatiegesprek wordt uitgevoerd door de OCMW-secretaris, met als
tweede beoordelaar, de gemeentesecretaris. De evaluatie van stadspersoneel in de ICT-dienst
wordt voorbereid door het diensthoofd OCMW en geformaliseerd door de juridisch bevoegde
leidinggevende bij de stad (afhankelijk van niveau; secretaris of diensthoofd).
Dienstverlening aan de politie
De technisch beheerder politie verzorgt de dagelijkse ondersteuning binnen de politiediensten.
Gezien de politie systemen beheert, waar ambtenaren of burgers omwille van privacyredenen
geen toegang toe hebben, kan deze taak enkel opgenomen worden door dit personeelslid.
Voor politietechnische zaken wordt hij bijgestaan door de omliggende politiezones of door de
informaticadienst van de federale politie, voor andere ICT-problemen wordt een beroep
gedaan op de gemeenschappelijke (OCMW-stad-politie) ICT-dienst.
Voor het overige worden de behoeften voor de politie eveneens opgenomen in het strategisch
ICT-plan en besproken in de ICT-pool. De ICT-dienst adviseert over de aankoop van
informatica en de politie legt de voorstellen van aankoop indien nodig ook voor aan het
adviesorgaan van de federale politie. M.b.t. de aankoop van een Content Management System
in functie van de digitale opslag van pv’s adviseerde de ICT-dienst en zorgde met dit advies
voor een aankoop die op termijn ook kan gehanteerd worden voor toepassingen binnen de
stedelijke en OCMW-diensten.
Meerwaarde van de ééngemaakte ICT-dienst
De meerwaarde van de fusie ligt zowel op korte als op lange termijn. De concrete meerwaarde
in de betekenis van gedaalde kosten door schaalvoordelen, valt moeilijk te becijferen. Toch
tonen een aantal concrete dossiers aan dat er door de fusie wel degelijk efficiënter met de
middelen wordt omgesprongen. Een aantal voorbeelden:
-
Het programma waarmee de aankopen voor het OCMW gebeurden, wordt nu ook
gehanteerd voor de stedelijke diensten.
Gezien het boekhoudpakket aan het aankooppakket moet gekoppeld zijn, werken
beide besturen nu ook met dezelfde leverancier voor het boekhoudpakket.
Het pakket dat de technische dienst van de stad gebruikt voor de monitoring van
werkopdrachten zal vanaf 2008 ook gebruikt worden door de technische dienst van het
OCMW.
17
-
-
Ook voor het pakket voor overheidsopdrachten werden extra licenties aangekocht
zodat dit voor beide besturen kan gebruikt worden.
Het bundelen van de expertise in één ICT-dienst werkt uiteraard ook tijdsbesparend en
dus kostenverlagend, de bundeling en schaalvergroting maakt ook specialisatie
mogelijk in front-office en back-office.
De geplande evolutie van één i.p.v. twee mailservers, één i.p.v. twee
netwerkondersteunende servers zal voor een grote besparing zorgen. Om de twee
bestaande servers te verbinden wordt geopteerd voor een toekomstgericht middel
(glasvezelkabel, 1000Gb) i.p.v. voor de op korte termijn goedkopere ADSL-lijn
(512Mb) zoals aangeboden door de standaardleverancier. De glasvezelkabel zal ook
het telefoonnetwerk kunnen dragen én zal bijkomend ook kunnen gebruikt worden
voor transport van de beelden van de camerabeveiliging in de stad.
De meerwaarde van de integratie blijkt nog duidelijker op langere termijn:
- De stroomlijning op het vlak van software legt de basis voor de integratie van andere
diensten zoals bijvoorbeeld personeelsdienst en technische dienst.
- De integratie van de ICT-dienst werkt als een proefproject voor toekomstige
integratieprojecten m.b.t. andere diensten.
Belemmeringen, weerstanden en hoe ze te overwinnen
Het ICT en GIS-diensthoofd Eddy Van der Stock stelt dat juridische beletsels vaak als
drogargument gebruikt worden om niet samen te werken. Uiteraard is het juridische kader
momenteel beter afgestemd op de afzonderlijke entiteiten en niet op geïntegreerde entiteiten.
Met de nodige creativiteit kan men binnen het wettelijke kader echter wel op geïntegreerde
wijze samenwerken.
Het juridische kader maakt samenwerking wel complexer en het kan ook met zich
meebrengen dat bepaalde medewerkers niet mee willen stappen in het project uit angst om
zich in de onwettigheid te begeven. In die zin zou de overheid wel bepaalde juridische
beletsels kunnen wegnemen door een concrete invulling te geven aan de passage over de
beheersovereenkomst in het gemeentedecreet.
De meeste weerstanden situeren zich echter op het niveau van de menselijke factor. Fusies
wijzigen formele en/of informele machtsposities van de betrokken personeelsleden.
Bovendien gaat elk veranderingsproces (en dus ook een fusie) gepaard met angst voor het
onbekende. Er ontstaat bv. vaak angst voor ontslagen. Ook de gegeven situatie en
voorgeschiedenis is bepalend. In een kleine gemeente met enkel een gemeentelijke ICTverantwoordelijke, die bijkomend veel moet uitbesteden, zal het sneller te realiseren zijn dat
deze ook diensten verleent aan het OCMW en dat er maar één ICT-budget en afrekening is. In
het geval van twee gevestigde diensten verloopt dit uiteraard moeilijker.
Als ze al te vermijden zijn… kunnen weerstanden het best voorkomen worden door zoveel
mogelijk bottom-up te werken. Alhoewel in Lokeren de burgemeester zeer sterk pleitte voor
meer samenwerking tussen gemeente- en OCMW, werd bv. op het vlak van ICT aan de
diensthoofden gevraagd om de concrete mogelijkheden na te gaan, in overleg met elkaar.
Deze werkwijze zorgde ervoor dat men langzaam aan de mogelijkheden en voordelen inzag
en werkte volgens de betrokkenen beter dan het top-down opleggen van concrete
samenwerkingsinitiatieven. Enkel bij onredelijke blokkages, waarbij bepaalde personen
weigeren nog langer mee te werken aan de samenwerkings- of integratieoefening kan een
extra stimulans vanwege de top aangewezen zijn.
18
Elke situatie is anders en de nood aan samenwerking en integratie zal ook verschillen van
gemeente tot. Maar het ICT-diensthoofd van Lokeren vindt dat een aantal ‘worst-practices’,
die we bij sommige besturen zien, toch tot nadenken zouden moeten stemmen. Denken we
maar aan:
- één medewerker in het OCMW en één in het gemeentebestuur die zich elk naar goed
vermogen specialiseren in overheidsopdrachten maar nooit met elkaar overleggen
- de OCMW-secretaris die naast zijn takenpakket ook communicatieambtenaar moet zijn,
terwijl er binnen de gemeentelijke diensten een communicatiedienst actief is
- twee technische diensten, meestal een kleine voor het OCMW, met vaak gelijkaardige taken
die naast elkaar werken, met elk hun eigen materiaal en aparte diensthoofden, ..
en wat betreft informatica:
- in elke gemeente: twee mailservers, verschillende softwarepakketen, verschillende externe
leveranciers, twee aankoopdiensten, …
Bronnen:
- ‘Samenwerkingsprotocol Stad-OCMW Lokeren’ in VVSG, ‘Lokaal Sociaal Beleid‟,
VVSG-Politeia, Brussel, 2005.
- Interview met Eddy Van der Stock, diensthoofd ICT en GIS Stad en OCMW Lokeren,
d.d. 22/02/08.
- Beheersovereenkomst ICT Stad-OCMW-Politie, goedgekeurd op Gemeenteraad d.d.
19/12/07. (zie bijlage)
4.3.
Het sociaal huis van Vorselaar
Context en voorgeschiedenis
Vorselaar is met 7.419 inwoners een kleine gemeente. OCMW en gemeente zijn in
vergelijking met andere lokale besturen kleine organisaties met weinig personeelsleden. Deze
schaalgrootte maakte dat reeds in het verleden veel en spontaan werd samengewerkt zonder
veel formele afspraken.
Het OCMW en het gemeentebestuur van Vorselaar waren altijd al in één gebouw gehuisvest.
Het OCMW betrok een vleugel van het gezamenlijke gebouw. Men werkte op één server, er
was één intern mailsysteem en een gezamenlijk adressenboek. De openingsuren voor
gemeente en OCMW waren identiek.
Het OCMW deed ook een beroep op dienstverlening van verschillende ondersteunende
diensten van het gemeentebestuur:
- gemeentelijke informaticadienst verzorgde helpdeskfunctie voor OCMW, gaf advies
voor aankopen en fungeerde als contactpersoon voor de informaticaleverancier voor
de beide besturen
- gemeentelijke technische dienst verzorgde onderhoud, materiaalvervoer en advies bij
aankopen voor OCMW
- gemeentelijke poetsdienst onderhield ook OCMW-ruimtes
- de gemeente zorgde voor de keukenvoorzieningen
- vergaderzalen werden door beide besturen gebruikt
Er was bovendien één ontvanger voor beide besturen. Het gemeentelijke diensthoofd
personeelszaken fungeerde als OCMW-secretaris. Beide besturen deden ook een beroep op
19
dezelfde geneeskundige dienst en interne dienst voor preventie en welzijn op het werk
(georganiseerd door de intercommunale IOK).
Het OCMW verzorgde in de praktijk ook een aantal sociaaladministratieve diensten die
wettelijk gezien tot het gemeentelijke takenpakket behoren, zoals de aanvraag van pensioenen
en de tegemoetkomingen voor personen met een handicap. Het OCMW deed ook het
dossieronderzoek in functie van de gemeentelijke subsidies betreffende thuisopvang, sociaal
tarief kinderopvang en gratis huisvuilzakken.
Het veranderingsproces
Wanneer in 2003 het OCMW voor het eerst over een eigen secretaris beschikte, werd het
initiatief genomen om een gezamenlijk managementteam voor OCMW en Gemeente op te
richten om zo de bestaande samenwerking te bewaken.
Er werd een nota15 opgemaakt en goedgekeurd in het overlegcomité waarin naast de
bestaande ook de geplande samenwerking werd opgelijst. Het managementteam (secretarissen
en hun plaatsvervangers + ontvangers) vergaderde tweewekelijks informeel over alle
gemeenschappelijke items, bereidde de agenda van het projectteam sociaal huis voor en
informeerden de raden. In het kader van het gemeentedecreet werd dit managementteam ook
geformaliseerd, maar enkel ten aanzien van de gemeente.
Een projectteam werd opgericht om het sociaal huis uit te bouwen en er werden kredieten
ingeschreven voor de verbouwing van het bestaande gemeentehuis. OCMW en gemeente
werden in het proces ondersteund door een externe deskundige in het overheidsmanagement.
Deze zetelde in het projectteam naast het managementteam, de burgemeester, schepen,
OCMW-voorzitter, lid vast bureau OCMW, een vertegenwoordiger van elke oppositiefractie
in de gemeenteraad en het hoofd van de sociale dienst.
PROJECTTEAM
PERSONEEL en
ORGANISATIE
PRODUCTEN en
PROCESSEN
oprichting
HUISVESTING
COMMUNICATIE
rapportering
15
‘Het sociaal huis, gemeente en OCMW Vorselaar slaan de handen in mekaar’, nota goedgekeurd in het
overlegcomité d.d. 18/11/’03
20
Het projectteam stelde een visiedocument16 op over het sociaal huis, zorgde voor de
voortgang van het project, richtte werkgroepen op en maakte het Lokaal Sociaal Beleidsplan
op. Het team vergaderde zeswekelijks.
Vier werkgroepen werkten het concept verder uit m.b.t.:
- personeel en organisatie
- producten en processen
- huisvesting
- communicatie
De voorzitter van elke werkgroep is een lid van het projectteam. De voorzitter rapporteert
over de werkgroep in het projectteam. Verder bevatten de werkgroepen bij voorkeur
personeelsleden van buiten het projectteam om het draagvlak te vergroten.
Het projectteam informeerde de OCMW- en gemeenteraad maandelijks en belangrijke
beslissingen werden formeel bekrachtigd door de raden. Eénmaal per trimester gebeurde er
ook een terugkoppeling naar college en vast bureau.
Ook extern werd over het project gecommuniceerd via het gemeentelijk infoblad en de
website, intern via personeelsvergaderingen en een interne nieuwsbrief.
Het concept en de verbouwing
Er werd gestart met de opmaak van een gezamenlijk organigram waarbij een onderscheid
wordt gemaakt tussen horizontale en verticale diensten. De verticale diensten staan in
rechtstreeks contact met de burgers. De horizontale diensten ondersteunen de verticale
diensten.
Vervolgens werd een lijst opgemaakt van alle taken die deze diensten uitvoeren (of zouden
moeten uitvoeren). Op basis van een volledige lijst ging men op zoek naar een logische
samenhang tussen taken om deze tot samenhangende functies te bundelen. De laatste stap in
het proces was dan om na te gaan welke personen en profielen die functies het best zouden
opnemen, ook rekening houdend met hun eigen interesses. Zodoende kwam men tot een
nieuwe personeelsformatie.
Concreet in het gebouw wordt de éénloketfunctie voor alle publieksdiensten van OCMW en
gemeente aangeboden via een centrale onthaalbalie. De verschillende diensten zijn visueel
aangegeven en benoemd vanuit de behoefte van de bezoekers, namelijk door de producten die
ter beschikking worden gesteld. In de externe communicatie blijft men spreken over ‘OCMW’
en ‘gemeente’ en wil men meer communiceren over de concrete producten. Wel maken
gemeente en OCMW gebruik van gezamenlijke externe communicatiekanalen (één Info
Vorselaar voor beide besturen, één website, …) Er wordt niet gecommuniceerd met de term
‘sociaal huis’, de plek waar de dienstverlening van OCMW, gemeente en PWA wordt
aangeboden wordt ‘het gemeentehuis’ genoemd.
De secundaire verticale diensten zoals sport, jeugd en cultuur en de financiële dienst zitten
niet ter plaatse aan de balie. De cliënten wordt gevraagd in de wachtzaal plaats te nemen. Het
betrokken personeelslid wordt verwittigd. Zij/hij komt zijn bezoek halen en ontvangt in een
spreekruimte.
16
‘Naar een betere organisatie en een meer klantgerichte dienstverlening in Vorselaar‟, een krijtlijnennota.
21
Het Sociaal huis bevat 3 spreekruimtes, waarvan er 2 quasi permanent door het OCMW
worden gebruikt. De maatschappelijk assistenten moeten hun cliënten persoonlijk kunnen
benaderen met respect voor de privacy van de cliënt. Ook andere diensten kunnen gebruik
maken van de spreekruimtes bij behandeling van een dossier dat meer privacy behoeft: de
dienst ruimtelijke ordening bij de voorbespreking van een bouwdossier, de PWA annex
contactpunt lokale werkwinkel, de burgerlijke stand voor een voortrouw of voor de aangifte
van een overlijden, de financiële dienst bij behandeling van belastingbezwaren e.d. De lokalen
zijn uitgerust met informatica die multifunctioneel kan ingezet worden. Elke PC geeft toegang
tot alle mogelijke pakketten. Personeelsleden loggen in met hun eigen paswoord, zodat de
toegangen van elke PC steeds overeenstemmen met het werkterrein en de bevoegdheden van
elk personeelslid.
Niet alle medewerkers moeten direct aanspreekbaar zijn. Er is ook nood aan een backoffice.
De ondersteunende diensten secretariaat, personeelsdienst en financiële dienst bestaan uit
OCMW- en gemeentepersoneel en zij zitten samen. Zelfs de secretarissen en ontvangers zitten
door elkaar. Door die integratie is het zo dat het gemeentelijk diensthoofd secretariaat en
financiën in de praktijk ook leiding geeft aan OCMW-personeel.
Een vernieuwde cliëntenbenadering inzake organisatiestructuur en gebouwinrichting
veronderstelt dat ook het productaanbod en de hierbij horende processen in dezelfde zin
worden aangepast. Daarom werd aandacht besteed aan de hertekening van:
- de productenlijst
- procedurebeschrijvingen (kennisbeheer)
- waslijsten (bv. verhuiswijzer, pensioenwijzer)
- de inzet van ICT
- het gebruik van intranet en/of open directory
Een kwalitatieve dienstverlening veronderstelt naast het inrichten van een fysiek sociaal huis
het verder uitbouwen van een netwerk van publieke en private partners. Netwerking kan op
drie verschillende niveaus: een integratie in het sociaal huis, organisatie van zitdagen op
vooraf bepaalde momenten en tenslotte een doorverwijsfunctie vanuit het sociaal huis.
Alleszins dienen alle medewerkers een volledige inventaris te hebben van al deze actoren in
het kader van een correcte doorverwijzing. De partners hierin zijn: PWA en werkwinkel, FOD
financiën, tewerkstellingsdienst (Intergemeentelijke Samenwerking OCMW’s
Middenkempen, ISOM), juridisch advies (ISOM), LOGO, Centrum Algemeen Welzijnswerk,
Kind en Gezin voor gezinsbegeleiding en kinderopvang, SIT, sociale verhuurkantoren,
Zonnige Kempen, opbouwwerk, woon- en werkwinkel, kringloopcentra, scholen, CLB,
mutualiteiten, IVEG, nutsmaatschappijen, politiezone Neteland, e.a..
De beheersovereenkomst over de ondersteunende diensten
In 2007 werd een beheersovereenkomst afgesloten tussen OCMW en gemeentebestuur van
Vorselaar. Deze heeft tot doel de samenwerking te omschrijven en op praktische wijze te
organiseren door middel van een aantal samenwerkingsafspraken.
Algemene principes
Ieder bestuur behoudt zijn eigen autonomie inzake het opmaken van de beleidslijnen eigen
aan de werking en organisatie van het eigen bestuur. Daar waar het vanuit de samenwerking
noodzakelijk is om gezamenlijke beslissingen te nemen, wordt dit voorbereid in het
gemeenschappelijk managementteam.
22
In het sociaal huis werken gemeente- en OCMW-personeel samen in bepaalde diensten (bv.
personeelsdienst, secretariaat, financiële dienst). In de beheersovereenkomst wordt gesteld dat
er geen sprake is van terbeschikkingstelling. De verantwoordelijke werkgevers en de
hiërarchisch oversten van OCMW- en gemeentelijke medewerkers blijven de respectieve
besturen en secretarissen.
Op financieel vlak word in principe steeds per domein aangegeven door welk bestuur de
kosten worden gedragen. Alle kosten voor de ondersteunende diensten worden in principe in
de gemeentelijke boekhouding geboekt en niet in de OCMW-boekhouding. Er worden geen
verdeelsleutels toegepast in begroting of afrekening.
Voor een heel aantal zaken wordt van dit principe echter afgeweken en heeft het OCMW toch
nog een eigen budget omdat dit in de praktijk flexibeler werkt en het OCMW eigen specifieke
zaken dient aan te kopen (bv eigen briefpapier, eigen programma’s, …). Voorbeelden zijn het
OCMW-budget voor software, hardware, documentatie (wel wordt gedacht aan een
gezamenlijk documentatiecentrum), opleiding, (beperkt) meubilair.
Concrete domeinen van samenwerking
De gemeente voorziet in de functie van een ICT-verantwoordelijke, een
communicatieambtenaar, een onthaalbediende en een verantwoordelijke voor de
personeelsadministratie die allen ook werken voor het OCMW.
De personen die binnen OCMW- en gemeentebestuur werden aangeworven als
ondersteunende krachten voor de financiële diensten, werken samen. De administratieve
gemeentelijke bediende voert ook ondersteunende taken uit voor het OCMW. Bij ziekte
worden dringende zaken door één van de medewerkers opgenomen, los van over welk bestuur
het gaat.
De administratie medewerker en de boekhoudkundig deskundige van het OCMW werken
samen in één dienst met de administratieve medewerkers van de gemeente. Een gemeentelijk
diensthoofd secretariaat en financiën leidt de dienst maar de formele evaluatie blijft voor wat
betreft de OCMW-personeelsleden de bevoegdheid van de OCMW-secretaris. Het
gemeentelijk diensthoofd zal wel betrokken worden bij de voorbereiding van die evaluatie.
De gemeente voorziet ook in een ondersteunende administratieve kracht die sporadisch ook
de maaltijdbedeling van het OCMW kan verzorgen, in perioden van vakantie of ziekte van het
betreffende OCMW-personeelslid.
De gemeentelijke technische dienst verzorgt ook het onderhoud van het patrimonium van het
OCMW en levert op vraag ook technisch advies of voert herstellingen uit in huurwoningen
van het OCMW.
Het gebouw waar beide organisaties in gehuisvest zijn, is eigendom van het gemeentebestuur.
De algemene kosten (energie, verzekeringen, …) en de onderhoudskosten worden gedragen
door het gemeentebestuur.
Het OCMW heeft één voertuig, de overige zijn eigendom van de gemeente. De voertuigen
worden door personeelsleden van beide besturen gebruikt. Het onderhoud van de voertuigen
wordt uitbesteed en gefactureerd ten laste van de eigenaar van het voertuig.
Op verschillende domeinen worden gezamenlijke aankopen verricht die ten goede komen aan
beide besturen maar ten laste van de gemeente en opgenomen in het gemeentelelijke budget.
Het gaat bv. om alle benodigdheden voor de dagelijkse werking van de diensten.
Bedenkingen en evaluatie
De OCMW-secretaris van Vorselaar geeft op vraag als tip aan andere besturen mee om in het
geval van een verbouwingsdossier, op voorhand goed na te gaan wat de concrete behoeften
zijn op het vlak van de ruimtelijke indeling vanuit het perspectief van dienst- en
23
hulpverlening. In Vorselaar werd bv. gekozen voor een zeer transparant gebouw, wat
ongetwijfeld veel voordelen heeft. Op het vlak van privacy en de scheiding tussen
wachtruimte en bureauruimte rijzen echter nog wat problemen die zullen moeten bijgestuurd
worden.
De levering van diensten aan het OCMW door de gemeentelijke diensten loopt spontaan
goed. Het OCMW wordt niet achtergesteld maar er is ook geen specifiek systeem voorzien
om dit te bewaken.
Gezien men voor de uitwerking van het nieuwe concept van sociaal huis al fysiek samen
gehuisvest was, bleven de weerstanden tegen de integratiebeweging bij het personeel beperkt.
Wel dient zeer veel tijd en aandacht te worden geschonken aan het informeren van het
personeel over de verbouwingen en de uiteindelijke doelstellingen.
Sinds 2007 woont de (nieuwe) secretaris van het OCMW ad hoc ook het college bij waarin de
voorzitter in zetelt. De OCMW-secretaris krijgt ook de agenda, de ontwerpnotulen en de
notulen van het college. Deze afspraken zorgen er, samen met het gemeenschappelijk
managementteam, voor dat de samenwerking vlot verloopt.
Volgens de OCMW-secretaris is het bij dergelijke integratiebewegingen belangrijk dat de
eigenheid van het OCMW en zijn taken behouden blijft. De OCMW-dienst- en hulpverlening
kan/mag niet herleid worden tot administratieve dienstverlening. Een goede integratie vereist
m.a.w. erkenning van de specifieke kennis en vaardigheden van de OCMW-secretaris en bij
uitbreiding van het OCMW-personeel (verbonden met de specificiteit van het OCMW als
organisatie) vanwege de gemeentesecretaris en, eveneens bij uitbreiding, vanwege het
gemeentepersoneel. Uiteraard geldt dit ook omgekeerd.
Ten slotte wordt de menselijke factor, de menselijke relaties als zeer bepalend gezien voor het
succes van samenwerkingsprojecten als deze.
Bronnen:
 Gesprek met Tina Claes, secretaris OCMW Vorselaar, d.d. 27 februari 2008.
 ‘Het sociaal huis, gemeente en OCMW Vorselaar slaan de handen in mekaar’, nota
goedgekeurd in het overlegcomité d.d. 18/11/’03.
 Beheersovereenkomst Gemeente-OCMW Vorselaar (zie bijlage)
 ‘Naar een betere organisatie en een meer klantgerichte dienstverlening in Vorselaar‟, een
krijtlijnennota.
4.4.
Beheersovereenkomst OCMW- en gemeentebestuur
Kasterlee
Context
Het initiatief voor de opmaak van de overeenkomst van Kasterlee kwam van de burgemeester.
Hij had een beheersovereenkomst van Vorselaar opgemerkt en vroeg aan de beide
secretarissen om die op te vragen en er één op maat van Kasterlee te maken.
De beheersovereenkomst bevestigt in grote lijnen de bestaande toestand van (informele)
samenwerking en in de praktijk verandert er dus ogenschijnlijk niet veel. Bovendien is de
praktijk van samenwerking vooral afhankelijk van de mensen die op het terrein de
samenwerking moeten waarmaken en hun persoonlijkheid. Toch stelt OCMW-secretaris Rob
Baeyens dat de opmaak van de overeenkomst een aanleiding vormt om die aspecten van de
samenwerking die in het verleden al eens problemen met zich mee brachten, te bespreken en
24
bij te sturen. Het feit dat de burgemeester het initiatief nam, is bovendien een duidelijk signaal
dat de beleidsverantwoordelijken de samenwerking belangrijk vinden. Dit beïnvloedt op zich
al de samenwerkingspraktijk in gunstige zin.
Inhoud van de overeenkomst
De kern van de beheersovereenkomst bestaat erin dat het OCMW gebruik maakt van
verschillende ondersteunende diensten die geleverd worden door personeel van het
gemeentebestuur. Er gebeurt geen terbeschikkingstelling, noch facturatie van de gemeente aan
het OCMW. Een aantal voorbeelden:
- De ICT-verantwoordelijke van het gemeentebestuur neemt taken op voor de beide
besturen, in samenspraak met de beide secretarissen. Het gaat bijvoorbeeld om:
aankoop en onderhoud van hardware, beheer van de software, onderhoud en technisch
beheer van de website, telefooninstallatie en intranet.
-
De gemeentelijke communicatieambtenaar is verantwoordelijk voor het inhoudelijk
beheer van de website van de gemeente en OCMW Kasterlee en de overige externe
communicatie van het lokaal bestuur.
-
De personeelsadministratie verloopt momenteel nog apart. Het OCMW heeft geen
personeel dat hiervoor exclusief is vrijgesteld en zou graag tot een éénvormig systeem
komen met de gemeente zodat men bijvoorbeeld bij ziekte beroep kan doen op elkaars
personeel. Ten laatste in 2009 wordt nagegaan in welke mate er zal samengewerkt
worden op dit vlak.
-
De technische dienst van het gemeentebestuur fungeert ook als technische dienst voor
het OCMW.
-
Niet alle aankopen gebeuren gezamenlijk. Recent werden wel pc’s gezamenlijk
aangekocht, voor drank (voor gemeentelijke sporthal, refter, bibliotheek en voor
OCMW) gebeurde één grote overheidsopdracht en de aankoop van gas en elektriciteit
gebeurt al langer door het gemeentebestuur voor de gemeentelijke en OCMW-diensten
samen.
-
De individuele gemeentelijke sociale dienstverlening (pensioenaanvragen,
tegemoetkomingen, mantelzorg) gebeurt al langer in het OCMW-gebouw en door
OCMW-personeel. Om de dienstverlening voldoende dicht bij de burger te brengen
(gezien de drie deelgemeenten: Tielen, Lichtaart, Kasterlee) verzorgt het OCMW een
zitdag in het gemeentehuis. Het personeelslid van de gemeentelijke dienst welzijn
fungeert als antennefunctie voor het OCMW op de andere dagen.
Bevindingen en toekomstverwachtingen
Voor een formele evaluatie van de beheersovereenkomst is het nog te vroeg, gezien ze
nog maar sinds augustus 2007 in werking is. Wat betreft de samenwerkingsverbanden die
al langer bestonden, wordt gesteld dat men als OCMW de facto afhankelijk blijft van de
inzet van gemeentelijk personeel waarop men als OCMW-secretaris uiteraard geen
invloed heeft.
25
In het verleden kwam het al eens voor dat men het principe huldigde dat ICT-problemen
in de gemeente eerst moesten behandeld worden, gezien de ICT-verantwoordelijke
gemeentelijk personeel is. Dit ondanks het feit dat de problemen binnen het OCMW op
dat moment ook vrij ernstig en dringend waren.
Bij aanvragen van het OCMW aan de gemeentelijke technische dienst –zoals bv. een
vraag om herstelling in een OCMW-huurwoning – gebeurt het wel eens dat men de
opdracht geeft, maar geen terugkoppeling krijgt over het resultaat. Men weet bijgevolg
niet of de opdracht al werd uitgevoerd of niet. Er wordt overwogen om in de toekomst dit
probleem aan te pakken via een on-line toepassing waarbij de voortgang van een opdracht
kan opgevolgd worden door de opdrachtgever of interne klant. Dit zou als bijkomend
voordeel hebben dat men een zicht krijgt op de doorlooptijden voor verschillende
opdrachten, zoals uitgevoerd door de diensten en dat men ook kan nagaan of de
binnengekomen opdrachten al dan niet in volgorde werden afgehandeld.
Binnen het gemeentebestuur werd er naar aanleiding van de invoering van het
gemeentedecreet een managementteam opgericht. De OCMW-secretaris zal voor de
punten die het OCMW aanbelangen op de vergaderingen kunnen worden uitgenodigd.
Ook nu al is er veelvuldig informeel overleg tussen gemeente- en OCMW-secretaris. Toch
wordt van de gezamenlijke sessies in het managementteam een meerwaarde verwacht. De
OCMW-secretaris hoopt dat hij door zijn aanwezigheid er voor kan zorgen dat bij allerlei
afspraken er ook rekening gehouden wordt met de impact ervan voor het OCMW en dat
ook de behoeften van het OCMW als organisatie mee in rekening worden genomen.
Bronnen:
- Beheersovereenkomst OCMW-gemeente Kasterlee
- Telefonisch gesprek met OCMW-secretaris Rob Baeyens op 20 februari 2008
4.5.
Een gezamenlijk klantenconcept en geïntegreerde
dienstverlening voor OCMW- en gemeentebestuur van Zoersel
Historiek en ontwikkeling
De oorzaken en de aanleiding om te werken aan het nieuwe klantenconcept en de
geïntegreerde dienstverlening waren enerzijds het feit dat het gemeentebestuur al langer
nadacht over een uitbreiding van hun infrastructuur en anderzijds het vrijkomen van een
kloostergebouw in de deelgemeente Sint-Antonius begin 2004. Het gebouw was te groot voor
de gemeentelijke dienstverlening alleen en daarom rees bij gemeente en OCMW de idee om
de administratieve diensten daar samen te huisvesten.
In de zomer van 2004 werden twee denkdagen georganiseerd met de twee secretarissen, de
OCMW-voorzitter en het college. Al snel werd duidelijk dat het niet alleen om een fysieke
fusie zou moeten gaan maar dat dit gepaard moest gaan met een inhoudelijke oefening. Via
een geïntegreerde dienstverlening en een integraal klantenconcept wil Zoersel streven naar
een hogere klantentevredenheid via een nieuw gezamenlijk klantenconcept en een nieuwe
geïntegreerde dienstverlening. De groep die deelnam aan de denkdagen zal gedurende het
verdere verloop van het project fungeren als projectstuurgroep.
Het gehele project wordt vormgegeven via een participatieve PPS-constructie waarbij de
gemeente een concessie van openbare werken gunde na een onderhandelingsprocedure. Een
private partner, de concessiehouder, kreeg het recht van opstal , verbouwt het complex en
26
coördineert het gehele project.
Het voorwerp van de opdracht omvat:
- de uitwerking van het concept
- de verbouwing
- de financiering
- de exploitatie (met inbegrip van informatica en de reorganisatie van gemeente en
OCMW in functie van de nieuwe werkomgeving)
- het herbestemmen van het huidige gemeentehuis en de administratieve zetel van het
OCMW.
De projectvennootschap die de concessie verwierf voor 20 jaar (definitief gegund op 28 juni
2006) bestaat uit een bank, een aannemer, een architect, een ICT-leverancier en een
consultancybureau. De bundeling van deze opdrachten heeft als belangrijke voordeel dat het
proces met betrekking tot de bouwkundige realisatie en de ondersteunende infrastructuur
permanent kan afgestemd worden op het reorganisatieproces van het bestuur en zijn
dienstverlening.
Begin 2006 werden 5 werkgroepen opgezet bestaande uit personeelsleden en uitvoerende
mandatarissen van OCMW en gemeente. De werkgroepen werden samengesteld en begeleid
door het consultancybureau van de projectgroep. Zij leveren input in functie van het vorm
geven van het nieuwe klantenconcept en de geïntegreerde dienstverlening en tegelijkertijd
wordt op deze manier gezorgd voor het nodige draagvlak voor de veranderingen bij het
personeel. Ondertussen is de begeleiding opgehouden, maar blijven de werkgroepen op eigen
kracht verder functioneren. De werkgroepen werken volgende thema’s uit: klantencontacten
(openingsuren, doelgroepenbenadering, onthaal,…), ICT (behoeften, implementatietraject
softwarepakketten,…), producten en diensten (catalogus en categorieën producten), de
medewerker in de organisatie, inrichting van de werkplek, de nieuwe gezamenlijke huisstijl
en ten slotte de organisatie van de evenementen rond de opening van het nieuwe gebouw.
Sinds 23 oktober 2007 is er één managementteam actief voor OCMW en gemeente,
aangestuurd door de twee secretarissen. De burgemeester woont deze vergaderingen altijd bij.
Dit managementteam wordt door iedereen aangevoeld als de sturende kracht in het
integratieproces. Het gaat ook werkelijk om een team in de zin dat iedereen mee kan
nadenken over het geheel van de dienstverlening. Het is volkomen aanvaard dat de
gemeentesecretaris of gemeentelijke diensthoofden zich uitspreken over de reorganisatie van
OCMW-diensten en omgekeerd. De scheiding tussen OCMW en gemeentebestuur en het er
vaak bijhorende territoriumgedrag, spelen hier dus niet.
Het gehele veranderingsproces wordt qua communicatie verder ondersteund
- via een rechtstreeks aanspreekbaar, denkbeeldig figuurtje waarbij alle personeelsleden voor
opmerkingen en vragen met betrekking tot het project terechtkunnen via
[email protected]
- gezamenlijke personeelsdag,
- personeelskrant
- nieuwsbrief
- losse acties zoals werfbezoeken.
‘Zita’ staat voor: ‘Zoersel Integreert en uw Tevredenheid is onze Ambitie’.
Het klantenconcept
27
Cruciaal in het nieuwe organisatiemodel voor gemeente en OCMW Zoersel is de algemene
frontoffice. Deze afdeling staat in voor de voorbereiding van en kwaliteitsbewaking over elk
contact met de klant via om het even welk kanaal. Het gaat dus om een éénloketfunctie voor
alle dienstverlening van het lokaal bestuur. De verschillende kanalen waarlangs een melding,
vraag, klacht of signaal het bestuur bereikt, zijn: een fysiek bezoek aan de organisatie, een
huisbezoek, een telefoongesprek, een faxbericht, een e-mail bericht, een internetformulier of
een brief.
Zoersel stelde voor gemeente en OCMW een productencatalogus op en deelde alle producten
op in drie types:
- producten en diensten waarvoor een klant naar de algemene frontoffice komt, waar de
medewerker het product of de dienst onmiddellijk aflevert (vaak ook snelproducten
genoemd)
- producten en diensten waarvoor gespecialiseerde dienstverlening nodig is. De
frontoffice verwijst daartoe gericht en klantvriendelijk door en maakt voor de klant
een afspraak. Ter voorbereiding kunnen al cliëntgegevens verzameld worden en aan
de hand van het intranet kan de frontoffice medewerker de klant informatie bezorgen
over de verdere afhandeling van de vraag.
- producten of diensten die de klant aanvraagt en afhaalt bij de frontoffice maar die
backoffice worden verwerkt. Bij wijze van voorbeeld kan gedacht worden aan een
parkeerkaart voor mindervaliden.
Zo vertrekt elke dienstverlening vanuit die frontoffice en kan er ook vanuit dit team gepeild
worden naar de tevredenheid. De éénloketfunctie maakt het mogelijk om proactief te werken.
Als een klant een pensioenaanvraag indient dan verstrekt het bestuur tezelfdertijd informatie
over de seniorenraad, de vormingsdienst, vrijwilligerswerk en eventueel het thuiszorgaanbod.
De winst voor de klant is dat hij kan rekenen op een zelfde niveau van dienstverlening
onafhankelijk van het gebruikte kanaal en op een doelgroepenbenadering los van alle
organisatorische tussenschotten.
De winst voor het beleidsniveau en het management is dat zij beleidsinformatie krijgen over
alle dienstverlening via het uniek loket, zeker zijn van éénvormigheid in de dienstverlening en
van aandacht voor de tevredenheid van de klant. De kwaliteitsbewaking en – meting is
toegewezen aan een afdeling waarvan het afdelingshoofd zetelt in het managementteam.
Medewerkers kunnen ingezet worden naargelang hun competenties en interesses voor een
ondersteunende dan wel dienstverlenende functie.
Het klantenconcept biedt ook belangrijke voordelen op het vlak van toegankelijkheid:
- Er moet voortaan maar één gegeven gecommuniceerd worden naar de burger i.v.m.
alle dienst- en hulpverlening van het lokaal bestuur, namelijk: waar het ene loket zich
fysiek en virtueel bevindt. Alle overige informatie vindt of krijgt de burger daar. De
fysieke front-office is in die zin conceptueel vergelijkbaar met de geïntegreerde
website, waar de burger ook thematisch zoekt, ongeacht van het feit of de
dienstverlening nu geboden wordt door gemeente of OCMW.
- De ruimtelijke toegankelijkheid wordt verzekerd door in verschillende antennepunten
in de deelgemeenten ook in een front-office te voorzien.
- De mentale drempels die traditioneel bestaan voor mensen die zich tot het OCMW
moeten wenden, verdwijnen eveneens doordat er in de bewegwijzering of m.b.t. de
dienstverlening niet meer gesproken wordt over ‘OCMW’ en doordat het voor andere
28
bezoekers en personeel niet geweten is voor welke dienst- of hulpverlening (sociale of
andere) men zich in het gebouw van het ‘lokaal bestuur’ bevindt.
Schematisch voorgesteld ziet deze manier van werken er als volgt uit:
BELEID
H
O
Zoersel
K
L
A
K
Management processen
A
Operationele processen
N
A
N
T
L
E
G
E
B
A
C
K
F
R
O
N
T
O
F
F
I
C
E
R
MIDDLE OFFICE
O
F
F
I
C
E
E
O
V
E
R
H
N
Ondersteunende processen
E
I
ORGANISATIE
D
Figuur 1
Het klantenconcept vergt een aantal ondersteunende instrumenten en begeleidende
maatregelen.
Opdat de front-office-bedienden informatie zouden kunnen geven over het geheel van diensten hulverlening zal gebruik gemaakt worden van een digitale productencatalogus die samen
met Cipal wordt uitgewerkt. Er is ook een dossierregistratiesysteem en een centrale database
voor alle ‘klanten’ van het lokaal bestuur.
De toegenomen taken en verantwoordelijkheden van het front-office-personeel vergen een
zwaarder personeelsprofiel. Het consultancybureau maakte een functieprofiel op voor de
onthaalmedewerkers. Het vroegere onthaalpersoneel van het gemeentebestuur (D-niveau)
wordt nu ingezet voor administratief werk. Ook het bestaande onthaalpersoneel van het
OCMW zal die beweging maken. Voor de nieuwe onthaalmedewerkers waren er 7 interne
kandidaten, waarvan er ondertussen al vier in hun functie zijn ingetreden. Dit zijn momenteel
medewerkers op C-niveau. Op termijn wil het bestuur groeien naar een contingent
onthaalpersoneel waarvan de helft op B-niveau of C4-C5 situeert en de andere helft op Cniveau.
Er wordt ook gedacht over het toekomstige vormingspakket voor de onthaalbedienden. Dit zal
zeker een module klantvriendelijk en klantgericht telefoneren bevatten. Via een externe firma
werden mysterycalls uitgevoerd wat leidde tot een analyse van de huidige situatie op het vlak
van telefonische dienstverlening. Deze analyse wordt besproken in gemengde werkgroepen en
zal leiden tot een nieuwe telefonische code (afspraken) voor al het personeel van beide
besturen.
Integratie op verschillende domeinen
29
Het integratieaspect van het project bestaat uit de integratie van dienstverlening,
personeelsbeleid, communicatie, ICT, logistiek en administratie en beleidscycli.
Dienstverlening
De integratie van de dienstverlening krijgt gestalte in de vorm van de algemene front-office
en het nieuwe klantenconcept zoals hierboven uiteengezet. Het bestuur ziet deze realisatie als
een een uitgebreide versie van het sociaal huis.
Beleid en management
Een integratie van dienstverlening vergt een gemeenschappelijke sturing. Beide besturen
vormen in de nieuwe organisatie één geïntegreerd managementteam aangestuurd door beide
secretarissen. Waar het managementteam topics van dagelijks bestuur behandelt, zetelen naast
beide secretarissen ook de ontvangers, het afdelingshoofd van de front-office en het hoofd van
de ondersteunende diensten. Indien het managementteam beraadslaagt over beleidsthema’s
dan vervoegen de andere afdelingshoofden van de thematische en dienstverlenende clusters de
groep.
Het bestuur organiseert nu reeds regelmatig gezamenlijke zittingen van gemeenteraad en
OCMW-raad met alle leidinggevenden rond thema’s zoals kwaliteitsvolle dienstverlening,
nieuwe infrastructuur, zorgstrategisch plan, het gezamenlijke woon- en zorgproject, het lokaal
sociaal beleid en andere.
Het integratieproject zelf heeft een stuurgroep waarvan de OCMW-voorzitter, beide
secretarissen en het college deel uitmaken en begin 2006 werden ook tal van gemengde
werkgroepen opgericht ter uitvoering van het project.
Op het gebied van planning vertaalt deze integratie zich in:
- een Lokaal Sociaalbeleidsplan over het nieuwe beleid dat gezamenlijk werd
opgemaakt door OCMW en gemeente, voorbereid in het managementteam waarin ook
OCMW-secretaris zetelt, en afgetoetst aan het bestuursakkoord en dat fungeert als
strategische nota voor gemeentebestuur én OCMW.
- Een OCMW-meerjarenplan dat gebaseerd is op dit Lokaal Sociaalbeleidsplan en
waarin ook budget voor vast beleid in is opgenomen
- Een gezamenlijke opmaak van het budget voor OCMW en gemeente vanaf 2008
- Een voortdurende monitoring en bijsturing van het Lokaal Sociaalbeleidsplan
Gezamenlijk personeelsbeleid
Gemeente en OCMW geven één en dezelfde personeelskrant uit en vormen een redactieraad
met medewerkers en leidinggevenden uit beide besturen. Deze personeelskrant (Z – mail)
draagt de naam van een bindmiddel omdat het ook als dusdanig functioneert tussen beide
besturen, tussen medewerkers en tussen medewerkers en mandatarissen.
De personeelsdag is gemeenschappelijk. Beide personeelsdiensten bereiden samen
documenten voor zoals bijvoorbeeld de deontologische code, het arbeidsreglement en
statuutwijzigingen en organiseren aanwervingsprocedures samen.
Interne en externe communicatie en ICT
Gemeente en OCMW stemmen de huisstijlen op elkaar af in de gemeenschappelijke uitgaven
en werken aan één nieuwe. Er wordt in die nieuwe huisstijl enkel nog gesproken over ‘het
lokaal bestuur Zoersel’ en wat betreft het gebouw over ‘het Bethaniënhuis’. De benamingen
‘gemeente’ en ‘OCMW’ zullen in de externe communicatie enkel nog gebruikt worden voor
zover dit administratief of juridisch verplicht is (bv. bij mededelingen in de raad van
cliëntdossiers).
30
De toepassing van een dergelijke communicatiestrategie maakt dat mandatarissen
verantwoordelijk voor OCMW- of gemeentelijk beleid zich niet meer kunnen profileren aan
de hand van communicatie over ‘OCMW- of gemeentelijke dienstverlening’. Dit vormt geen
enkel probleem in Zoersel gezien deze optie reeds genomen was voor de vorige verkiezingen
en gezien het project gedragen wordt door alle beleidsverantwoordelijken. De
beleidsverantwoordelijken zullen zich wel kunnen profileren op inhoudelijk vlak, met name
op de toegenomen kwaliteit van de dienst- en hulpverlening ten gevolge van het vernieuwde
klantenconcept.
Beide besturen delen en onderhouden samen één webstek, één intranet, één elektronische
nieuwsbrief en één infoblad. Voor alle uitgaande publicaties doet het OCMW een beroep op
gespecialiseerde medewerkers van het gemeentebestuur die de lay–out en de eindredactie op
zich nemen. De interne communicatie leunt sterk op het intranet, de personeelskrant en
interne gezamenlijke mailings.
Dit alles kan niet zonder ICT. Beide besturen kozen voor CIPAL als informaticapartner in de
PPS-constructie en delen zo één partner voor de coördinatie van software, hardware, netwerk
en e-gov. Het gezamenlijke IT-beleid van beide besturen krijgt vorm in de stuurgroep
informatica bestaande uit uitvoerende mandatarissen van gemeente en OCMW, beide
systeembeheerders en de OCMW-secretaris.
Logistiek en administratie
Sluitstuk van de integratie is de administratieve en logistieke onderbouw van de organisatie.
De technische dienst van het OCMW (twee werkmannen) zal integraal opgaan in de afdeling
openbare werken, die volgens de modaliteiten in een beheersovereenkomst zal instaan voor de
maaltijdbedeling, karweidienst en het beheer van het OCMW patrimonium.
Procedures (inclusief bv. termijnen waarbinnen opdrachten worden uitgevoerd) zullen
beschreven worden in een beheersovereenkomst.
Voorbeeld: Een aanvraag tot karweidienst veronderstelt eerst een sociaal en financieel
onderzoek en een toetsing aan de regelgeving. Deze gebeurt door maatschappelijk werkers
van het OCMW. Daarna verhuist het dossier naar de afdeling openbare werken. Daar wordt
de werklast van het dossier geraamd en overgegaan tot uitvoering. Ook de ruimte om snel te
kunnen inspelen op dringende aanvragen wordt via de beheersovereenkomst ingebouwd.
In de verdere projectrealisatie is het ook de uitdrukkelijke optie van gemeente en OCMW om
personeelsdiensten, financiële diensten, secretariaten en juridische diensten te clusteren tot
één entiteit ondersteunende diensten.
Het nieuwe organigram
Schematisch resulteren bovenstaande principes in het onderstaande geïntegreerde
doelorganogram (zie figuur 2). Het managementteam wisselt van samenstelling naargelang
het gaat over beleidsvoorbereiding dan wel dagelijks bestuur. De organisatiestructuur van
beide besturen wordt hertekend in zes afdelingen.
1. persoonsgebonden materies,
2. vrije tijd & vorming,
3. grondgebonden materies en
4. openbare werken
Dit betreft externe, thematische diensten.
5. kwalitatieve dienstverlening (incl. frontoffice)
31
Dit betreft externe, maar niet thematische diensten
6. ondersteunende diensten
Dit betreft interne diensten.
Dit wordt concreet uitgewerkt in een personeelsformatie voor beide besturen. Elk
afdelingshoofd startte met een nota ter voorbereiding van die formatie voor zijn cluster. Na
toetsing met het beleid vormen deze nota’s één geïntegreerde formatie die zich naadloos laat
samen leggen als één geïntegreerde organisatie evenals het zich laat opdelen als formatie voor
elk van beide besturen apart met de nodige beheersovereenkomsten.
Gemeenteraad
Raad Maatschappelijk Welzijn
College van burgemeester
en schepenen
Voorzitter
Gemeentesecretaris
OCMW-secretaris
ZOERSEL :
Organisatiemodel
“Dagelijks bestuur”
Vast Bureau
Finan. beheerder
OCMW-ontvanger
Verantwoordelijke
ondersteunende
diensten
Verantwoordelijke
Kwalitatieve
dienstverlening
“Afdelingshoofdenteam”
Afdelingshoofd
Afdelingshoofd
Afdelingshoofd
Afdelingshoofd
Persoons –
gebonden
Vrije Tijd
Grondgebonden
Openbare
werken
Diensthoofden,
deskundigen &
medewerkers
Diensthoofden,
deskundigen &
medewerkers
Diensthoofden,
deskundigen &
medewerkers
Diensthoofden,
deskundigen &
medewerkers
Back-office
Back-office
Back-office
Back-office
Diensthoofden,
deskundigen &
medewerkers
FO-TYPE 2
FO-TYPE 2
FO-TYPE 2
FO-TYPE 2
Ondersteunende
dienstverlening
• P&O
• ICT
• Facility
• Financiën
Bethaniënhuis
Medewerkers
Kwalitatieve dienstverlening
Bethaniënhuis + Antennes
Bethaniënhuis
KLANTEN - GEBRUIKERS
Figuur 2
In het nieuwe organigram zullen personeelsleden van OCMW en gemeente nauw en in
sommige gevallen in teams samenwerken. Om het principe van ‘éénheid van bevel’ te
garanderen moet het personeel van het OCMW ofwel overgaan naar het gemeentebestuur,
ofwel moeten er tussenniveaus komen die deeltijds voor gemeentebestuur en deeltijds voor
OCMW-bestuur werken, waardoor zij aan beide secretarissen moeten rapporteren.
Een belangrijk uitgangspunt m.b.t. het beroep doen door het OCMW op diensten die inzet van
gemeentepersoneel eisen en omgekeerd, is: er wordt wel tussen beide besturen gefactureerd,
maar er worden geen kasstromen tussen beide besturen georganiseerd. Het principe van
interne facturatie wordt gehanteerd om, aansluitend bij de doelstellingen van de analytische
boekhouding, gegevens te verzamelen die nodig zijn voor een goed operationeel en financieel
beheer van de organisatie.
Het nieuwe gebouw
32
De gemeente Zoersel verwerft een voormalig kloostergebouw, het Bethaniënhuis, dat gediend
heeft als psychiatrisch centrum en kraaminrichting. De uitdaging is van dit klassieke gebouw
van het begin van vorige eeuw een transparant en modern overheidsgebouw voor de
dienstverlening van het lokaal bestuur te maken. Daarnaast komen er gebouwen vrij zoals het
huidige gemeentehuis en de administratieve zetel van het OCMW die een herbestemming
vragen. Die gebouwen die niet langer van nut zijn, zullen aangewend worden om een
meeropbrengst in dit project te realiseren.
Het Bethaniënhuis is gelegen in het domein van de psychiatrische instelling van de vzw
Emmaüs. Het bestaat uit een kelder en drie volwaardige verdiepingen (gelijkvloers, eerste en
tweede verdieping). De totale oppervlakte voor de 1ste fase bedraagt 6.160 m². 1.600 m²
hiervan is kelderruimte, de kapel is 480 m² groot. De bruikbare ruimte is zo’n 4.080 m².
Deze infrastructuur zal uitgebouwd worden om de manier van dienstverlening die gemeente
en OCMW Zoersel nastreven te ondersteunen. Naast een gecentraliseerde site in het
Bethaniënhuis, waar de diensten van gemeente en OCMW geïntegreerd zullen worden, zal in
elke andere deelgemeente een antenne uitgebouwd worden met een vergelijkbare
dienstverlening en zal de internetsite verder uitgewerkt worden als geïntegreerd elektronisch
kanaal voor gemeente en OCMW.
Daarnaast zal het gebouw in de voorvleugel ook huisvesting bieden aan de sociaal-culturele
sector. Met aanwezigheid van het lokaal team Zoersel van de politiezone Voorkempen vindt
de burger er alle pijlers van de lokale openbare dienstverlening terug. Aangezien het gebouw
verschillende functies herbergt, waarbij er zowel tijdens als buiten de kantooruren gebruik van
gemaakt wordt, is het belangrijk dat het goed compartimenteerbaar is zodat bepaalde delen
makkelijk afsluitbaar kunnen gemaakt worden.
Het Bethaniënhuis zal na verbouwing een afspiegeling zijn van de structuur en de
cliëntgerichte dienstverlening die Zoersel wenst in te voeren. De duurzame verbouwing moet
ervoor zorgen dat het gebouw functioneel, transparant en modern oogt en dit alles met respect
voor de eigenheid en de karakteristieken van de bestaande architectuur.
Om klantgericht te werken, is het belangrijk dat de klanten en gebruikers op een eenvoudige
manier hun weg vinden zonder tal van wegwijzers te moeten plaatsen. De circulatie doorheen
het gebouw is een permanent aandachtspunt van bij de conceptfase. Het Bethaniënhuis moet
aangenaam zijn om in te werken, te vertoeven en om te bezoeken.
Elke werkplek krijgt telefoon-, data en internetverbinding. Uiteraard voldoen de verwarming,
de verlichting en alle andere nutsvoorzieningen aan de hedendaagse normen. In deze gaat
Zoersel ver en kiest het bestuur voor een uniek systeem van passieve nachtkoeling en
ventilatie. Samen met de verbouwing moet ook het meubilair deel te zijn van het concept. Dit
dient functioneel, ergonomisch, flexibel en moduleerbaar te zijn.
Bijkomende aandachtspunten zijn:
- flexibiliteit van de infrastructuur (zodat wijzigingen in de personeelssamenstelling in de
toekomst kunnen worden opgevangen)
- goede circulatie van personeel en bezoekers, toegankelijk voor personen met een handicap
- milieu- en energievriendelijkheid
- efficiënt onderhoud mogelijk
33
De toekomst
Het organisatiemodel behoeft nog een juridisch-administratieve vertaling die de toets van de
toezichthoudende overheid dient te doorstaan. Verder ontwaart het bestuur nogal wat
weerstand bij medewerkers tegen de uitgezette veranderingen.
Die weerstanden hebben o.a. betrekking op angst voor:
- het verliezen van de ‘eigenheid van het OCMW’
- de organisatie in nieuwe teams met nieuwe collega’s
- minder ideale werkomstandigheden omwille van de andere werkomgeving
(landschapsbureaus versus aparte bureaus)
- het onbekende, angst voor de verandering op zich
De ideeën over de ‘eigenheid’ zijn gebaseerd op een geheel van veronderstellingen
betreffende de andere bedrijfscultuur van gemeentediensten versus OCMW-diensten.
Specifiek voor het OCMW wordt geacht: ‘de cliënt centraal en gedreven werken aan
oplossingen voor problemen van cliënten’, ‘weinig politieke beïnvloeding’, ‘goede
teamspirit’, ‘weinig bureaucratie’. Betreffende het OCMW gelden dan vanwege het
gemeentepersoneel weer andere veronderstellingen. Deze houdingen (deels vooroordelen) zijn
allerminst typisch voor de situatie te Zoersel, maar algemener van toepassing.
Weerstanden zijn eigen aan elk veranderingsproject, maar dat wil niet zeggen dat er geen
rekening mee gehouden moeten worden. Enerzijds zijn de weerstanden positief want ze tonen
aan dat het personeel begaan is met zijn werk en de effecten van de werkomstandigheden op
de dienstverlening in het belang van burger en cliënt. Ze zijn ook positief omdat met een
aantal van de gesignaleerde zaken, extra rekening gehouden kan worden in het
integratieproject. Een succesvolle integratie vraagt immers respect voor de eigenheid van de
partners. Voor het OCMW betekent dit dat er voldoende aandacht moet gaan vanuit beleid en
management naar de eigenheid van de OCMW-dienstverlening en doelgroepen.
Anderzijds kunnen weerstanden ook remmend werken en na verloop van tijd elke rationele
basis beginnen missen. Los van een aanpak op het rationele vlak (rationele antwoorden en
aanpassingen realiseren als antwoord op de gesignaleerde problemen) is dus ook een aanpak
op intermenselijk vlak nodig. Dit laatste wordt gerealiseerd door in contact- en
ontmoetingsmogelijkheden te voorzien voor personeel van gemeente en OCMW in gemengde
werkgroepen, in informele setting (personeelsdag), via een gezamenlijke personeelskrant.
Voor het bestuur blijft dus de uitdaging overeind om met de verdere projectrealisatie een
aantoonbare meerwaarde te realiseren voor bestuur, klant en medewerker!
Bronnen:
- Deze bijdrage is grotendeels gebaseerd op het artikel ‘Projectvoorstelling Zoersel: durven
samenwerken in een totaal nieuw klantenconcept vanuit win-win‟ van de hand van Kristof
Janssens, secretaris OCMW Zoersel en Katrin Janssen, afdelingshoofd kwalitatieve
dienstverlening gemeente en OCMW Zoersel dat verscheen in de VVSG-publicatie
‘Personeel en Organisatie’.
- Verder werden gegevens opgenomen op basis van een interview met Kristof Janssens op 7
februari 2008.
- Meer info: [email protected]
34
5. Bijlagen
5.1.
Beheersovereenkomst ICT stad-OCMW-politie
5.2.
Samenwerkingsprotocol stad Geel en OCMW Geel voor een
coördinator kwaliteitsbeleid en strategische planning
5.3.
Overeenkomst inzake ICT-ondersteuning van het OCMW Geel
5.4.
Beheersovereenkomst gemeente-OCMW Vorselaar
35