algemeen overheidsmanagement

Algemeen overheidsmanagement
Deel 1: Algemeen overheidsmanagement (dag 1, VM)
Deel 2: HRM- en veranderingsmanagement (dag 1, VM)
Deel 3: Organisatiemanagement (dag 2, NM)
Deel 4: Financieel en prestatiemanagement (dag 1, NM)
Deel 5: Kwaliteitsmanagement (dag 2, VM)
ALGEMEEN OVERHEIDSMANAGEMENT
DEEL 1: Algemeen overheidsmanagement
1. de opkomst van een nieuwe overheidsmanager
Definitie: overheidsmanagement = het inschakelen van mensen om dingen gedaan te
krijgen
POSDCORB =
Planning
Organizing
Staffing
Directing
Coordinating
Reporting
Budgetting
Soorten management:
* functioneel
* omgevingsmanagement
* bijzondere managementvormen
Overheidsmanagement = publiek management
* rol van de overheid in de markteconomie
* politieke functies
NPM = New Public Management
de omschakeling van een bureaucratische naar een ondernemingscultuur
7 kenmerken:
* meer verantwoordelijkheid voor het topmanagement
* duidelijke prestatienormen
* grotere nadruk op outputcontrole
* desaggregatie van grote bureaucratieën
* meer concurrentie binnen de publieke sector
* nadruk op managementtechnieken uit de publieke sector
* nadruk op discipline en zuinigheid bij het gebruik van publieke middelen
Illustraties van nieuw overheidsmanagement
* tien principes van Osborne en Gaebler
* “A better governement with less costs”, Al Gore
DEEL 2: HRM en veranderingsmanagement
I .Overheidsbeleid: sessie 1: human resources management: basisprincipes
1. wat is personeelsbeleid/- management?
Personeelsbeleid = het geheel van doelstellingen, middelen, activiteiten tav de factor
arbeid in de organisatie.
Personeelsmanagement = het geoperationaliseerde personeelsbeleid.
2. Personeelsbeleid in functie van …
* het mensbeeld: de opvattingen die men heeft over de gedragingen van de mens
XY-therorie Mc Gregor:
X: mensen moeten gemotiveerd worden door allerlei belonende en bestraffende
technieken
Y: motivatie is een kwestie van het creëren van een omgeving waarin de natuurlijke
motivatie van mensen haar weg kan vinden
* de organisatiecultuur: de door de organisatieleden gedeelde waarden, normen,
doeleinden, verwachtingen, …
“hire and fire” tegenover levenslange werkgarantie.
* de organisatiefilosofie: de opvatting over het functioneren van een organisatie.
visie1: de organisatie als machine, mens is klein radertje
visie2: organisatie als organisch geheel dat voortdurend in ontwikkeling is.
3. HRM als één specifieke, historische benadering van het personeelsbeleid
3.1: paternalisme
personeelsbeleid = zorg voor materiële werkomstandigheden, loonbetaling en
administratie, disciplinaire maatregelen en wat filantropische aspecten.
3.2: scientific management
het zo efficiënt mogelijk inzetten van de werkmens opdat deze zoveel mogelijk presteert.
Vb. bandwerk
3.3: human relations
niet alleen materiële, maar ook immateriële zaken werken motiverend.
3.4. revisionisme
mens = wezen dat zich via zijn job wil verwezenlijken, organisatie moet deze
zelfrealistatie mogelijk maken.
3.5: vermaatschappelijking
het personeelsbeleid moet bijdragen tot maatschappelijk belangrijke waarden.
3.6: verzakelijking
de mens is een strategische factor in de organisatie, de bijdrage die het personeel levert tot
het realiseren van de doelstellingen van de organisatie wordt een belangrijk criterium.
Het ontstaan van Human Resources Management.
4. Wat is HRM?
4.1: Modellen van HRM
* Het model van Tichy: prestatie staat centraal.
hoe HRM activiteiten kunnen ingezet worden ifv de prestatie en op welke wijze ze elkaar
beïnvloeden.
* Het model van Muylaert, Salembier, Vanoverwalle: het individu staat centraal.
4.2: twee doelstellingen van HRM
* de zakelijke versie: nadruk ligt op Resource management.
* de sociaal georiënteerde versie: nadruk ligt op Human management.
Dubbele doelstelling:
* Ervoor zorgen dat de organisatie over het benodigde personeel beschikt, zowel
kwalitatief als kwantitatief om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken.
* ervoor zorgen dat het personeel zich volledig kan ontplooien en gemotiveerd en
tevreden is in de arbeidsorganisatie.
5. Essentialia van HRM
6 essentiële kenmerken:
* de mens is van strategisch belang voor het succes van de organisatie
* het personeelsmanagement moet geïntegreerd worden in het strategisch
organisatiebeleid
* een positieve mensvisie
* integratie van en consistentie in de personeelsinstrumenten
* personeelsverantwoordelijkheid van de lijnmanagers
* contingentiedenken
6. activiteitsgebieden van moderne HRM
6.1: omschrijving van de werkdomeinen
schema
6.2: omschrijving van de managementrollen
10 managementrollen
* personeelsbeheer
* algemene diensten
* beheer van personeelssystemen en – instrumenten
* organisatiebeheer
* competentiebeheer
* strategie-implementatie
*begeleiding van veranderingen
* totale kwaliteitszorg
* communicatie
II Competentiemanagement in Vlaanderen. Ruimte voor groei
Competentiemanagement heeft als doel de competenties van medewerkers en teams in kaart
te brengen om ze vervolgens optimaal in te zetten en te ontwikkelen.
Competentiemanagement/HRM:
Als men weet over welke competenties werknemers moeten beschikken, kan deze informatie
de leidraad vormen voordeelaspecten van het personeelsbeleid en kunnen de verschillende
HRM-instrumenten en technieken op elkaar worden afgestemd.
Verticale integratie: competentiemanagement als brug tussen de organisatieobjectieven en
de individuele capaciteiten van medewerkers.
 vertrekkend van uit de bedrijfsstrategie: men leidt uit de strategische competenties de
organisatorische en individuele competenties af
 vertrekkend van uit medewerkers: de eigenschappen en talenten van het personeel zijn
het uitgangspunt om een strategisch verschil voor het bedrijf te realiseren.
2 onderzoeksvragen:
1. wat is het draagvlak van competentiemanagement in Vlaanderen?
2. In welk HR opzicht verschillen organisaties van elkaar die wel en niet aan
competentiemanagement doen?
Definitie competentiemanagement: onder een systeem van competentiemanagement
verstaan we een samenhangend geheel van methoden die erop gericht zijn competenties van
individuen en groepen in kaart te brengen, optimaal in te zetten en te ontwikkelen en dit met
het oog op de realisatie van de organisatiedoelen en het performanter maken van de
medewerkers.
Welke bedrijven passen competentiemanagement toe?
 de organisatiegrootte (eerder grotere organisaties)
 de aard van de activiteit (dienstverlenend)
 hoger opleidingsniveau
 onderhevig aan sterke en onvoorspelbare vraagschommeling
 voeren een kwaliteitsstrategie ipv innovatiestrategie
Competentiemanagement en de horizontale fit




Organisaties met een competentiebeleid stemmen hun activiteiten goed op elkaar af
en voeren zo een coherent personeelsbeleid.
Evaluatie (functionerings- en beoordelingsgesprekken) vormen een input voor andere
HR activiteiten (detecteren van opleidingsbehoeften, input voor prestatiebeloning en
loopbaanontwikkeling).
Kan beter voor selectie en werving, wel meer toepassing van assessment en
simulatieoefeningen.
Competentiemanagement en de verticale fit
Competentiemanagement zorgt voor een meer strategische verankering. Een basisvoorwaarde
is wel dat HR meer al volwaardige partner betrokken wordt bij het veranderingsproces.
Case Stad Gent
Conclusie


Er is een draagvlak voor competentiemanagement in Vlaanderen.
Competentiemanagement fungeert als mogelijke hefboom voor de verdere
professionalisering van HR.
III. Hedendaagse dilemma’s in de motivatie van ambtenaren
1. Inleiding
het concept motivatie: bestaande theorieën over motivatie en arbeidsmotivatie
motivatie = hetgene dat gedrag (op de werkvloer) drijft, stuurt en onderhoudt.
2. 2 categorieën:
- content of need theorieën
- process theorieën
2.1 Content theorieën
MASLOW: hiërarchie van noden
FREDERICK HERZBERG: motivator-hygiëne theorie
Hygiënefactoren zoals zekerheid, status, loon, de leiding en andere
arbeidsomstandigheden leiden tot extrinsieke motivatie.
Motivatoren als erkenning, de aard van het werk zelf, verantwoordelijkheid,
ontwikkeling en vooruitgang leiden tot intrinsieke motivatie en zijn gericht op het
uitvoeren van de arbeid zelf.
DAVID McCLELLAND: need for achievement theorie
* need for achievement: de motivatie om een zekere beheersing te ontwikkelen over
de omgeving waarin men zich bevindt.
* need for affilition: nood aan sociale contacten
* need for power: nood om macht te ontwikkelen
ADAMS: equity theorie
Ongelijkheid veroorzaakt een gevoel van onbehagen, deze ongelijkheid proberen weg
te werken is de basis voor gemotiveerd gedrag. = basis voor systemen van
prestatiebeloning.
HACKMAN en OLDHAM: Job Characteristics Model
Het Job Characteristics Model
Primaire
kenmerken
Essentiële
psychologische kenmerken
Variatie in vaard.
Taakidentiteit
Taakbelang
De ervaren
zinvolheid van het
werk
Autonomie
De ervaren
verantwoordelijkheid voor
het werk
Feedback
Kennis van de feitelijke
resultaten van het werk
Persoonlijke en professionele resultaten
Veel interne
motivatie
Uitstekende
werkprestaties
Veel voldoening
in het werk
Weinig absentie
en verloop
Vereiste professionele groei
© Pearson Education Benelux, 2003
16-25
2.2: Procestheorieën
SKINNER: de theorie van operante conditionering
Enkel omwille van de resultaten die het gevolg zijn van de reactie op stimuli, stellen
individuen een bepaald gedrag.
LOCKE en LATHAM: goalsetting theorie
Moeilijke, specifieke doelen leiden tot betere resultaten dan eenvoudige, maar vagere
doelen.
VROOM: F=E*V
F= de motivatie voor een bepaald gedrag
E= de verwachting dat dit gedrag kan plaatsvinden
V= de valentie van dit doel
BANDURA: de theorie van het sociale leren (sociaal cognitieve theorie)
gaat uit van een centrale plaats van “self-efficacy” of het gevoel van controle of
beheersing over de omgeving en zijn of haar eigen handelingen.
DECI en RYAN: SDT: Self Determination Theorie
* Intrinsieke motivatie: aan een activiteit deelnemen owv de activiteit zelf, die wordt
ervaren als inherent aangenaam en bevredigend.
* Extrinsieke motivatie: de activiteit ondernemen owv een doel of gevolg dat los staat
van de activiteit zelf.
4 categorieën:
- externe regulering: men is gemotiveerd owv de extrinsieke gevolgen die vasthangen
aan dit gedrag.
- introjectie: bepaalde waarden zijn gedeeltelijk geïnternaliseerd, de waarden maken
geen deel uit van het zelf.
- identificatie: waarden zijn een onderdeel geworden van het zelf, men identificeert
zich ermee.
- integratie: de waarden zijn geïntegreerd in het zelfbeeld.
3. Toepasbaarheid van algemene motivatietheorieën binnen de openbare sector
JCM (Job Characteristiscs Model):
Taakeigenschappen, de mate van autonomie en de mate van feedback hebben een
significante invloed op de motivatie van ambtenaren.
Taakidentiteit en feedback van collega’s niet.
Loon heeft geen effect op de motivatie maar kan wel een belangrijke hygiënefactor
zijn (Herzberg)
4. specificiteit van de publieke sector
PSM= Public Service Motivation: een individuele predispositie om te
beantwoorden aan motieven die uniek of voornamelijk gegrondvest zijn in
openbare instituties.
4 motieven:
* de aantrekking tot beleid en politiek
* interesse in het algemeen belang
* medeleven
* zelfopoffering
MAAR: motieven verschillen in verschillende regio’s + deze waarden evolueren in
de geschiedenis: Deze geschillen in rekening brengen!
5. Motivatie van ambtenaren in het New Public Management
nog slechts 1 motivator,nml LOON.
Crowding out theorie: een extreme focus op extrinsieke motivatoren ondermijnt de
intrinsieke motivatie.
Een focus op verloning heeft tot gevolg dat andere extrinsieke motivatoren
ondermijnd worden.
6. Besluit: hedendaagse dilemma’s in de zoektocht naar motivatie van
ambtenaren
3 dilemma’s:
* de spanning tussen de overheid en de private sector: algemene theorieën zijn
zowel in de private als de openbare sector valide. Maar de openbare sector heeft
een zekere specificiteit die niet vervat zit in deze algemene theorieën.
* PSM bevat als concept meerdere dimensies en deze dimensies kunnen
verschillen qua inhoud.
* - Hervormingen geïnspireerd op NPM staan vaak haaks op eerder onderzoek
naar motivatie.
- deze enge focus op loon kan andere motivaties ondergraven.
IV. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen de Vlaamse Overheid
Generatiepact:



Meer jongeren aan het werk
De arbeidsmarktkansen en de werkgelegenheidsgraad van ouderen opkrikken
De lasten op arbeid verlagen
Situatie binnen de Vlaamse Overheid
 Uitstroom van kennis en ervaring
 Voorbeeldfunctie van de overheid
Veel kennis en ervaring dreigt uit de organisatie te verdwijnen en een stijgende krapte op de
arbeidsmarkt zal de zoektocht naar competente nieuwe medewerkers bemoeilijken.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid als kader
LPB = Leeftijdsbewust PersoneelsBeleid
= een personeelsbeleid dat erop gericht is personeelsinstrumenten zodanig in te zetten dat
gedurende de leeftijdsfasen van de werknemer optimaal gebruik kan worden gemaakt van de
mogelijkheden van de werknemer.
De invulling van LPB is in hoge mate afhankelijk van organisatiespecifieke factoren en
verschilt van organisatie tot organisatie.
Nood aan een lange termijn visie om te voorkomen dat men vroegtijdig de arbeidsmarkt
verlaat.
LPB en instroom



Bij werving en selectie zijn competenties en relevante ervaring belangrijk, niet leeftijd
Een evenwichtige demografische verdeling in de organisatie is bel!
Vooral jongere mensen reageren op vacatures
LPB en doorstroom




Mobiliteit
Levenslang leren
Loopbaanbeleid
Beloning
Deze elementen dragen bij tot de ontwikkeling van de medewerker om inzetbaar en flexibel te
blijven.

Mobiliteit
* verticale functieverandering: promotie/demotie (een stapje terug zetten)
* horizontale mobiliteit= aanpassing van het takenpakket binnen de job

Levenslang leren
VTO = Vorming, training en opleidingen
ondervertegenwoordiging van ouderen in opleidingen
Deelname aan opleidingen wordt bepaald door contextuele factoren, persoonlijke
factoren en door de onderwijskundige opzet en uitvoering: 6 grondprincipes!

Loopbaanbeleid
= afstemming van de capaciteiten en behoeften van de medewerker op de
mogelijkheden en behoeften van de organisatie.
PLOEG = Plannen, leidinggeven en opvolgen, evalueren en waarderen en
gewaardeerd worden.
LOC= Loopbaanontwikkelingscentrum
* ondersteunt bij loopbaanvragen
* stelt individuele ontwikkelingsplannen op
* koppelt die aanloopbaanplanning en competentiemanagement

Beloning
* op basis van anciënniteit en diploma
* vastgelegd in statuten en sectorale akkoorden
Voorstel om beloning te koppelen aan prestaties: nood aan een objectief meetsysteem en
duidelijke, meetbare afspraken zijn voorwaarden.
Niet-financiele beloning: het krijgen van verantwoordelijkheid en erkenning van collega’s
en leidinggevenden = belangrijke motivator om te blijven werken.
LPB en uitstroom



Landingsbanen (werk dat niet te belastend is)
Deze functieaanpassing combineren met een arbeidsduuraanpassing
Outplacementregeling: ondersteuning bij het zoeken naar een nieuwe job
Kritische succesfactoren bij het LPB

Informatie en communicatie
* medewerkers hebben zicht op loopbaankansen, vormingsactiviteiten, …
* organisatie kent oa. de loopbaanwensen van medewerkers, …

Goed comptentie- en prestatiemanagement
* prestaties moeten transparant en objectief meetbaar zijn
* het systeem moet door de medewerkers aanvaard zijn

Cultuurverandering

De ondersteunende, motiverende en sturende rol van de leidinggevende
Recente ontwikkelingen

Sectoraal akkoord 2005-2007
maatregelen ihkv leeftijdsbewust personeelsbeleid
* appreciatierecht tav ambthalve persionering bij ziekte na 60 jaar
* belastende beroepen met ploegenarbeid (voorrang bij dagposten)
* eindeloopbaanverlof
* vervangingspool
* perspectiefgesprekken
* andere rollen opnemen binnen een functie, vb. peterschap, mentor/coach
* ontwikkeling stimuleren
* interne mobiliteit stimuleren
* cultuurondersteunende communicatie
V. Aandachtspunten in het veranderingsproces.
1. Inleiding
* aandachtspunten bij het doorvoeren van veranderingsprocessen
een conceptioneel model
* een methodologie om veranderingsinitiatieven en processen te bestuderen
operationalisering – checklist voor veranderingen
2. het algemeen kader voor veranderingen
2.1. veranderingen als fundament van het conceptueel model
van X(= beginsituatie) naar situatie Y (= gewenst resultaat)
of Y’ (= niet verwacht resultaat)
De dynamiek van het veranderingsproces.
2.2. De inhoud – context –procesbenadering
PETTIGREW – analysekader
3 dimensies: inhoud, context en proces
* de inhoud-dimensie:
om zicht te krijgen op veranderingen, moet je de inhoud van de veranderingen
begrijpen
* context: inner- en outer context
- inner context = gericht op de ontvankelijkheid van organisaties voor verandering
(ervaringen uit het verleden + eventuele succes- en faalfactoren)
- outer context = de mogelijkheid om rekening te houden met de historische,
economische, sociale, culturele en politieke omgeving.
- het proces:
het analytisch beschrijven van het traject dat wordt afgelegd van situatie X naar
situatie Y of Y’.
3. van algemeen kader naar aandachtspunten
operationalisering van aandachtspunten gestructureerd naar:
* context
* inhoud
* het proces van veranderingen
3.1. de context van het veranderingsproces
aanleiding, voorgeschiedenis en outer context
3.1.1. de aanleiding
komt tot uiting in een aantal signalen
* interne krachten: signalen die uit de organisatie komen en wijzen op nood aan
verandering
* externe krachten:
- sociale krachten: maatschappelijke elementen in de omgeving die invloed
hebben op de werking van de organisatie.
- politieke krachten: in de vorm van politieke beslissingen
- technologie en markt: informatiseringsdruk en verandering in de marktsituatie
3.1.2. voorgeschiedenis van de organisatie mbt veranderingen
* inzicht krijgen in vroegere veranderingen
* eventuele faal- en succesfactoren
* aandacht voor de organisatiecultuur
3.1.3. de outer context
de potentiële druk van de maatschappelijke context integreren in de
veranderingen.
3.2. de inhoud van de veranderingen
3.2.1. Soort verandering:
* structureel: alles wat formeel afgesproken of vastgelegd is
* cultureel: de waarden, normen, gewoonten en verwachtingen in de organisatie
*radicaal of verderbouwend op vroegere veranderingen
3.2.2. doel van de veranderingen
* het belang van de eenheid van veranderingen (voor de hele organisatie of niet)
* het doel van de veranderingen formuleren (zowel kwalitatief als kwantitatief)
* 3 doelstellingen in het veranderingsproces:
- oplossen
- effectueren
- leren
3.2.3. doelgroep
* het erkennen en herkennen van de doelgroep
3.3. Het proces van de veranderingen
3.3.1. planning en voorbereiding, start en implementatie
* Actoren: processen vinden plaats dankzij personen!
3.3.2. betrokkenheid
E=KxA
E= effectiviteit
K= kwaliteit van de oplossing
A= aanvaardbaarheid ervan voor de betrokkenen
Hoe betrekken?
* informeren
* inspraak verlenen
* medezeggenschap
Via betrokkenheid een draagvlak creëren en aanspraak maken op de
competenties en de expertise die bij de eigen mensen in de organisatie aanwezig
is.
3.3.3. communicatie
is een essentieel aspect bij verandering
* creëert duidelijkheid
* een draagvlak voor een gedeelde visie omtrent de gewenste situatie (Y)
Het is belangrijk dat er systemen opgezet worden om de communicatie vlot en
efficiënt te laten verlopen.
3.3.4. weerstand
* de herkomst van de weerstand detecteren
* 5 bronnen: gewoonte, het gevaar van verlies van macht, angst voor het
onbekende, de perceptie van verdediging en gebrek aan middelen
3.3.5. afronding
de verankering van de veranderingen: de nieuwe patronen moeten vastgelegd
worden zodat ze de dagelijkse realiteit worden
3.3.6. evaluatie:
* objectief: werden de vooropgestelde instrumenten ingevoerd?
* subjectief: meten of de instrumenten werden toegepast en of ze hun doel
bereikten
Vanuit de evaluatie een duidelijk zicht krijgen op het succes of falen van de
veranderingen + welke factoren hier mee voor gezorgd hebben.
VI. Copernicus, een geslaagd veranderingsproject?
Doel Copernicushervorming: van de federale overheid een betere dienstverlener en een
betere werkgever maken
1. Reflecteren over verandering
van X naar situatie Y of Y’
X = toestand federale administratie anno 1999
* teveel procedures
* topambtenaren missen de kwaliteiten en de autonomie om te managen
* gedemotiveerd personeel
* organisatiecultuur= weerstand tov verandering
Y = doelstellingen van het Copernicusproject :
“een doeltreffende en zorgzame overheid”
Probleem 1: accentverschillen tussen het regeerakkoord en de Bouillon- en
Copernicusnota
In regeringsnota:
Middelen om dit te realiseren:
* externe audit van de openbare besturen
*een pact voor depolitisering
* een nieuwe verhouding tussen de administratie en de ministeriële kabinetten
* administratieve vereenvoudiging en wetsevaluatie
* een overheid die echt communiceert
In de Bouillonnota:
Principes:
* verhoogde autonomie van de overheidsdiensten
* verhoogde responsabilisering van de overheidsmanager
* sturen op resultaten
* klantgerichtheid
* transparantie
* eenvoud van regelgeving en processen
* bewaken van de geleverde kwaliteit
* meetbare effecten
De Copernicusnota:
doelstellingen:
* verhoogde efficiëntie en snelheid van handelen
* soepelheid en autonomie in het beheer
* responsabilisering van de dragende krachten van de administratie
Instrumenten:
* nieuwe verhouding tussen politiek en administratie
* herschikking van het federaal organogram
* invoering mandaatsysteem voor topambtenaren
* responsabilisering van het management door ruimere decentrale bevoegdheden
* vernieuwing van het personeelsbeleid
Probleem 2: algemeen omschreven doelstellingen
Probleem 3: de doelstellingen zijn het voorwerp van politieke besluitvorming
Probleem 4: Doelstellingen kunnen in meer of mindere mate bereikt zijn, wanneer spreek
je van succes?
Veranderingsprocessen zijn niet lineair, eerder een cyclisch verloop.
2. conceptueel model voor de studie van verandering
* inhoudelijke dimensie
* context : inner en outer context
* het proces
3. de context van de Copernicushervorming
3.1. de politieke situatie
* CVP voor het eerst in de opositie
* Guy Verhofstad wil van België een modelstaat maken
* er waren verschillende politieke crisissen geweest
* veel spanningen tussen politiek en administratie
* de politiek maakte van een betere dienstverlening een prioriteit
*…
3.2. ervaringen met veranderingen in het verleden
* jaren ’80: gericht op het inkrimpen van de publieke sector, wervingsstop
* jaren ’90: grootschalige doorlichting van de publieke sector, moderniseringsacties
* De federale historiek kent geen continuïteit van beleid.
* werknemers uit de openbare sector staan negatief tov organisatieverandering
* hervorming = onzekerheid en toename van stress.
* geen traditie om werknemers bij veranderingsprocessen te betrekken
* eerder bescheiden resultaten
3.3. de organisatiecultuur
* een vermijdende cultuur:
- fouten worden bestraft en goede prestaties niet beloond
- doorschuiven van verantwoordelijkheden
- weinig initiatief
- sterke weerstand tegen verandering
* een oppositionele cultuur:
- vaak confrontaties
- negativisme wordt beloond
- status en invloed verwerven door kritisch te zijn
- het nemen van veilige beslissingen
- promoot kritiek op fouten en vergissingen van leidinggevenden
De gewenste cultuurstijlen:
* constructieve cultuur:
- moedigt medewerkers aan hun potentieel te verwezenlijken
- hoge motivatie en tevredenheid
- autonomie in de uitvoering van het werk
- een open sfeer
- communicatie
- beloning en waardering van goede prestaties
- moedigt aan initiatieven te nemen
- laat eigen doelen vooropstellen
- is mensgericht-stimulerend
Er is een sterk contrast tussen de gewenste cultuur en de aanwezige cultuurstijlen en
de heersende cultuurstijl staat wantrouwend tov veranderingen!
3.4. de inhoud van de Copernicushervorming
3.4.1. een radicale en integrale verandering
*Radicaal:
- een radicale aanpak is de enige manier om de zaken in beweging te zetten
- er bestond wel een acute noodzaak extern, maar niet intern
* Integraal:
- betreft verschillende managementsdomeinen
- alle schakels onderling zijn interdependent en noodzakelijk
3.4.2. een verandering geïnspireerd op het internationale NPM-denken
Bronnen Copernicusnota:
* OESO-teksten over HRM
* internationale public management trends
* managementconsultants
PUMA = Public Management Service
Elke organisatie heeft haar eigenheid, wanneer men geen rekening houdt met de
eigenheden ervan, bestaat er grote kans op problemen bij het implementeren van
de modellen. De toepasbaarheid van een model wordt niet altijd getoetst.
Vb. toepassing van competentiemanagement in de publieke sector
3.4.3. Een nieuwe structuur
3.4.3.1. 1ste pijler: introductie van nieuwe structuren
3.4.3.2. doelstellingen:
* homogenere beleidsdomeinen creëren
* een nieuwe verhouding tussen administratie en politiek
* het doorbreken van de klassieke hiërarchische organisatiestructuur en
evolueren naar een netwerkstructuur
* de coördinatiecapaciteit van de overheid versterken en een oplossing
zoeken voor tijdelijke en transvale projecten.
3.4.3.3.vernieuwingen om de doelstellingen te bereiken
* een nieuwe structuur voor de federale overheid (FOD) met vier
horizontale en tien verticale FOD’s.
* invoering van een beleidsraad en het versterken van de rol van het
directiecomité (not done)
* afslanken van kabinetten
* beleidsvoorbereidende cel en ondersteuning van de beleidsraad
* invoeren van een virtuele matrix: horizontale FOD’s ondersteunen de
verticale.
* instaleren van stafdiensten in elke FOD
* oprichting van POD’s (Programmatorische overheidsdiensten): hiervan
werden er vier gerealiseerd
3.4.4. Een nieuwe managementcultuur
2de pijler: introductie van een nieuwe managementcultuur
* introductie van het managementjargon in de federale overheid.
3.4.5. Een nieuw HRM beleid
3de pijler: evolueren naar een modern HRM beleid
* VWS wordt SELOR
* aanvankelijk competentiedenken, maar dan koos men toch voor een nieuw
concept van vakrichtingen waarin technische kwalificaties en expertise van
belang zijn.
* probleem: de ontkoppeling tussen prestaties en beloning: men krijgt een hoger
loon omdat men slaagt voor een competentiemeting of een gecertificeerde
opleiding, niet voor prestaties.
* probleem: de beperkte rol van het lijnmanagement
3.4.6. Een nieuwe manier van werken
4de pijler: doelstellingen:
* verhogen van klantgerichtheid
* vereenvoudiging van processen
3.5. Het proces van de Copernicushervorming
Fasen:
* plannings- en voorbereidingsfase
* beslissingsfase
* implementatiefase
* afronding
* evaluatie
3.5.1. Een elitegestuurde verandering
* top-down gestuurd
* formulering en uittekening van de visie gebeurde door een beperkte groep
* uitwerking door externe experts
3.5.2. Een doorbraak voor de consultants in de federale overheid
2 grote risico’s:
* bureaus sturen junior medewerkers met weinig ervaring en gebruiken de
opdracht als leerschool
* men is geneigd om generieke modellen uit het buitenland toe te passen die zich
niet altijd lenen
3.5.3. De topambtenaren opzij geschoven
* eerder kennisgeving dan overleg: dit creeert een beperkt draagvlak voor de
hervorming bij de top
* topambtenaren werden beschouwd als een deel van het systeem
3.5.4. een te trage overdracht van het eigenaarschap van de hervorming
het zwaartepunt bleef voor en tijdens het veranderingsproces bij de cel
beleidsvoorbereiding liggen
3.5.5. Onvoldoende steun in de regering
* de twee trekkers van Copernicus waren Vlamingen
* men heeft onderschat dat er in Wallonië een andere visie bestaat op ambtenaren
3.5.6. het verzet van de vakbonden
* er was een duidelijke interactie tussen de vakbonden en de politieke partijen
waarmee zij gelinkt zijn
3.5.7. betrokkenheid van de ambtenaren
4 maatregelen om die te vergroten:
* het aanstellen van nieuwe managers
* communicatie
* DeArtemisenquete
* een nieuwe manier van werken: werkgroepen
3.5.8. Communicatie
Eén van de doelstellingen van Copernicus = een betere communicatie.
* najaar 2000: onderzoek naar interne en externe communicatie bij de federale
overheid
Conclusie: een gebrek aan communicatiecultuur en een starre organisatie vormen
een handicap voor de interne communicatie.
3.5.9. En de pers…
Een grote communicatiecampagne gericht op de pers verhoogt de kwetsbaarheid
van het project en de gevoeligheid voor kritiek.
3.6. Wijzigingen onder de nieuwe regering
Aanpassingen en bijsturingen van het project
* afstand van de naam Copernicus
3.7. Lessons learned
John KOTTER: 8 fasen model
* urgentiebesef vestigen
* leidende coalitie vormen
* visie en strategie ontwikkelen
* veranderingsvisie communiceren
* door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren
* successen op korte termijn genereren
* verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
* nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren
3.7.1. De kracht van visie
* er werd getracht om vanuit een globale visie de overheidsadministratie een
nieuwe dynamiek te geven: dit kan niet binnen één legislatuur afgerond worden
3.7.2. Een complex land
* Copernicus was geïnspireerd op hervormingen in het buitenland, maar men
moet rekening houden met de complexiteit binnen Belgie
3.7.3. politiek versus technische rationaliteit
* zijn overheidshervormingen wel zo apolitiek en neutraal?
* oog hebben voor de politieke rationaliteit: het is essentieel dat in de
hervormingen voldoende voordelen voor de politici ingebouwd worden
3.7.4. management en recht
Een legitiem bestuur veronderstelt de erkenning van 3 basisvoorwaarden
(MAES)
* het primaat van de democratie
* het primaat van het recht
* het primaat van het resultaatgerichte overheidsmanagement
Deze dienen elkaar in evenwicht te houden.
3.7.5. Het belang van participatie
een partnerschap tussen alle stakeholders in veranderingen is cruciaal voor de
modernisering.
* de implementatie vereist een draagvlak bij de betrokkenen:
- indirect: sociaal overleg
- direct: de nieuwe communicatiemiddelen en ARTEMIS- enquete
3.7.6. Verandering vraagt tijd
Stel geen onrealistische deadlines voorop, dit veroorzaakt ontgoocheling bij de
medestanders en de tegenstanders zien een argument voor hun gelijk.
3.7.7. Verwaarloos de implementatiefase niet!
E= KxAxI
E= effectiviteit
K= het project
A = acceptatie door betrokkenen
I = de wijze waarop het veranderingsproject geïmplementeerd wordt.
3.7.8. Keep it simple
Hervormingen moeten vertrekken van eenvoudige principes die op een
eenvoudige manier kunnen uitgelegd worden.
3.7.9. Verandering van structuren en cultuur
Copernicus heeft veel aandacht besteed aan het creëren van nieuwe structuren,
maar zonder een culturele verandering zal de hervorming een kort leven
beschoren zijn.
3.7.10. You can’t manage the press
De pers als vierde macht!
3.8. Besluit
Er bestaan geen standaardtheorieën en methoden om hervormingen te ontwerpen, te
implementeren en te evalueren.
VII Leiderschap in openbare diensten
1. Leiderschap: een complex begrip
* een proces van beïnvloeding: op basis van rationele argumenten en emoties
* speelt zich af op verschillende niveaus
* is gericht op het wat en hoe met het oog op het bereiken van de doelstellingen van de
organisatie
Verschil leiderschap – management?
3 benaderingen:
* Leiderschap = management
* Leiderschap is een onderdeel van management
* Leiderschap en management zijn complementaire processen in organisaties
KOTTER: management keeps a system under control, leadership creates change.
2. Theorieën van leiderschap
* Indeling op basis van verschillende criteria: chronologie, kernsvariabelen en
leiderschapsniveau (YUKL).
* klassieke indeling: trekkenbenadering, stijlbenadering, situationeel leidinggeven en het
nieuw leiderschap.
* 3 soorten outcomes:
- goal achievement
- Group maintenance
- organisational alignment
een vierde outcome voor openbare diensten:
- service to people, end consumers, society, public interest
2.1. Kenmerken en vaardigheden van leiders
* 1ste helft 20ste eeuw: Leiderschap is aangeboren:
* KATZ: 3 soorten vaardigheden voor managers:
- technische vaardigheden
- menselijke vaardigheden
- conceptuele vaardigheden
De noodzaak naar technische vaardigheden neemt af naarmate men opklimt in de
organistatie.
* Competentiemanagement:
- competentie = een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat
onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren
van de organisatiedoelen.
- managementcompetenties = gedragskenmerken die leiden tot succesvolle prestaties.
* BOYATZIS COMTENCY MODEL
5 clusters
ook de context is belangrijk
2.2. Leiderschapsgedrag
BLAKE and MOUTON
“aandacht voor de productie en aandacht voor de mensen”
5 basisstijlen van leidinggeven:
2.2.1. de 1.1. stijl: inhoudsloos leiderschap
2.2.2. de 9.1. stijl: autoritair, disciplinair leiderschap
2.2.3. de 1.9. stijl: country club leiderschap
2.2.4. de 9.9. stijl: coöperatief leiderschap
2.2.5. de 5.5. stijl: functioneel leiderschap
2.3. Interactieproces
De essentie van leiderschap is de interactie tussen leidinggevende en medewerker.
* LMX = Leader-member exchange theory: leiders ontwikkelen een verschillende
relatie met medewerkers, niet alle medewerkers worden dus op dezelfde manier
behandeld.
* Path-goal theorie (HOUSE): de wijze waarop leiders hun medewerkers motiveren
4 stijlen van leiderschap:
- directief gedrag
- ondersteunend gedrag
- participatief gedrag
- prestatiegericht gedrag
Welke stijl het meest aangewezen is hangt af van een aantal situationele variabelen
die te maken hebben met de kenmerken van de medewerker en de kenmerken van de
taak.
2.4. Situationele variabelen
De effectiviteit van de leiderschapsstijl hangt erg af van de situatie.
* REDDIN:
- twee dimensies: taakgericht en mensgericht.
- vier leiderschapsstijlen: separatiestijl, relatiestijl, dedicatiestijl, integratiestijl.
* FIEDLER:
3 situationele variabelen die bepalen welke leiderschapsstijl het meest aangewezen is:
- de taakstructuur
- de relatie tussen de leider en de groepsleden
- de formele machtspositie van de leider
LPC: last preferred coworker: de houding van de leider tov de minst gewaardeerde
medewerker: mild = relatiegericht, kritisch = taakgericht.
* HERSEY en BLANCHARD
Zowel de kenmerken van de medewerkers, de taak als de organisatie kunnen de
behoefte aan leiderschap doen afnemen.
2.5. Houding en gedrag van medewerkers
* HERSEY en BLANCHARD
veel aandacht voor de houding en het gedrag van de medewerkers, de leidinggevende
moet zich aanpassen aan de maturiteit van de medewerker.
2 vormen van maturiteit:
- technische competentie
- inzet, motivatie, zelfvertrouwen
4 basisstijlen van leidinggeven:
- instrueren
- consulteren
- participeren
- delegeren
Voordeel van deze theorie: de medewerker staat centraal
Nadeel van deze theorie: gaat uit van een één-op-één relatie, in een groep zijn er
meestal verschillende niveaus van maturiteit.
3. Nieuw leiderschap
3.1. de voorlopers
* BURNS: onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap.
- transactioneel = de ruilrelatie tussen leider en medewerker: voor wat hoort wat.
- transformationeel = de leider spreekt de motieven en behoeften bij de medewerkers
aan zodat ze het beste van zichzelf geven.
* HOUSE: charismatisch leiderschap
Bepaalde leiderschapskenmerken leiden tot bepaalde gedragingen bij de leider die op
hun beurt bepaalde effecten teweegbrengen bij de medewerkers.
* WEBER: onderscheid tussen charismatisch, traditioneel en legaal gezag.
3.2. BASS
Transformationeel en transactioneel leiderschap sluiten mekaar niet uit maar liggen
eerder op een continuüm met aan het ene uiteinde transformationeel leiderschap en
aan het andere uiteinde laissez-faire leiderschap met in het midden transactioneel
leiderschap.
* 4 subdimensies van transformationeel leiderschap:
- idealised influence (charisma)
- inspritaitonel motivation (inspiratie)
- intellectual stimulation (intellectuele stimulatie)
- individualized consideration (individuele aandacht)
* 2 subdimensies van transactioneel leiderschap:
- contingent belonen
- management by exception
* meetinstrument: MLQ = multifactor leadership questionnaire
3.3. Andere perspectieven
* BENNIS en NANUS: 4 strategieën:
- een nieuwe visie ontwikkelen op de organisatie
- een gedeelde identiteit scheppen
- vertrouwen creëren
- aandacht voor zelfontwikkeling
* TICHY en DEVANNA: 3 stappen in organisatie ontwikkeling
- het erkennen van de noodzaak aan verandering
- het ontwikkelen van een visie
- de verandering institutionaliseren
* KOTTER: 8 fasen (zie ook lessons learned bij Copernicus project)
- urgentiebesef vestigen
- leidende coalitie vormen
- visie en strategie ontwikkelen
- veranderingsvisie communiceren
- door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren
- successen op korte termijn genereren
- verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
- nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren
4. Leiderschap in de overheid
* bureaucratisch model: ambtenaren zijn loyale uitvoerders van het beleid dat door
politici is uitgetekend.
* 2 concurrerende modellen voor “administratief leiderschap:
- enterpeneurial model: focus op innovatief gedrag van de leiders: let managers manage!
- stewardship model: focus op verantwoording van de leiders aan politiek
verkozenen:make managers manage!
* specifieke contextuele factoren ivm leiderschap in de overheid:
- duaal leiderschap
- het primaat van de politiek (korte termijndenken)
- netwerken van organisaties
- minder duidelijke en aanvaarde prestatiemaatstaven
- een complex netwerk van regels en procedures (regelgeving)
- transparantie en het afleggen van verantwoording
* Public sector leadership for the 21ste century (2001, OESO)
“How to develop more public officials who can draw others into a strong spirit of public
service geared to the needs of contemporary society, and thereby make their services to
government and to citizens more effective”.
5. Geïntegreerd leiderschap
QUINN:
* 3 modellen:
- het rationeel doel model
- het intern proces model
- het human relations model
* 8 managementrollen:
- de bestuurder
- de producent
- de controleur
- de coördinator
- de stimulator
- de mentor
- de innovator
- de bemiddelaar