Woensdag 22 november 2000

Overheidsmanagement
Deel 2: HRM en veranderingsmanagement
Prof. Dr. Annie Hondeghem
Overzicht
1. HRM: algemeen
2. Competentiemanagement
3. Motivatie van personeel
4. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
5. Diversiteitsbeleid
6. Veranderingsmanagement
7. Leiderschap
1. HRM: algemeen
Teksten:
HONDEGHEM, A., Human resources management:
basisprincipes, 17 p.
KUIJTMANS, F. (2004) HRM 20 jaar na dato: wat heeft het
opgeleverd? In: Tijdschrift voor HRM, 3, pp. 7-22.
Schema: personeelsbeleid in een organisatie
doelstellingen van de organisatie
hebben
geld
technologie
accomodatie
medewerkers
kennis
vaardigheden
mentaliteit
manifesteren
personeelsadministratie
personeelsbeheer
HRM
Mensvisie
Mens als verlengstuk van
machine
Mens als human
being
Mens als strategische
factor in de
organisatie
Kerntaken
Loon- en
weddeadministratie
Personeelsinstrumenten:
-personeelsplanning
-werving en selectie
-evaluatie
-beloning
-VTO
Uitgebreid
takenpakket
Verantwoordelijkheid
Dienst loon- en
weddeadministratie
Professionele
personeelsdienst
Gedeelde
verantwoordelijkheid
Kenmerken van HRM (I)
1) Mensvisie
– Strategisch belang van de menselijke factor
– Positieve mensvisie
2) Kerntaken
– Integratie van HRM in strategisch beleid
(‘vertikale fit’)
– Integratie en consistentie van HRM-instrumenten
(‘horizontale fit’)
– Uitgebreid takenpakket
Vertikale fit
omgeving
strategie
HRM
cultuur
structuur
Horizontale fit
beloning
selectie
prestatie
evaluatie
ontwikkeling
Model HR-rollen (Ulrich, 1997)
Kenmerken van HRM (II)
3) Verantwoordelijkheid: gedeeld
– medewerker
– team
– lijnmanagement
– topmanagement
– outsourcing
– consultants
– HRM-dienst
–…
Benaderingen in HRM
– zakelijke (harde) versie
• resource management
– sociaal georiënteerde (zachte) versie
• human management
– HRM heeft dubbele doelstelling
• zorgen dat de organisatie over het nodige
personeel (kwantitatief en kwalitatief) beschikt
om de organisatiedoelstellingen te realiseren
• zorgen dat het personeel gemotiveerd en
tevreden is en zich volledig kan ontplooien
HRM in de overheid
Modernisering van de overheid: pas vanaf de jaren 90
Vlaamse overheid : vanaf begin jaren 90
Lokale overheid: vanaf 1993
Federale overheid : vanaf 1999
Specifieke invulling van overheidspersoneelsbeleid
- ambtenarenstatuut
- traditie van administratief recht
- waarden: gelijkheid, rechtszekerheid, uniformiteit, …
Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (I)
Hervormingen in de jaren ’90:
• Vlaams Personeelsstatuut (1993)
• Functiebeschrijvingen – functiefamilies
• PLOEG (1995)
• Bottom Up Appreciatie (1998) + Bottom Up Evaluatie
(2001)
• PIP / PEP
• Personeelsresultatenonderzoek (PRO)
• Emancipatiebeleid
Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (II)
Beter Bestuurlijk Beleid:
– raamstatuut en managementcode
–
–
–
–
–
recruterings- en selectiesysteem: Jobpunt Vlaanderen
competentiemanagement
managementfuncties: mandaten
nieuw beloningsbeleid (?)
een efficiënte en effectieve overheid (?)
2. Competentiemanagement
Teksten:
DE PRINS, P. en MELIS, A. (2005)
Competentiemanagement in Vlaanderen. Ruimte voor
groei. In: Tijdschrift voor HRM, 2, pp. 27-42.
Lawler: From job-based to competency based organisations
(1994)
“Instead of thinking of people as having a job with a particular set of
activities that can be captured in a relatively permanent and fixed job
description, it may be more appropriate and more effective to think of
them as human resources that work for an organisation”
“Competency-based organisations are organisational systems in which the
capabilities of individuals are the primary focus and which cause them
to be managed in a way that provide competitive advantage”
Aanleidingen voor competentiedenken:
• Snelle veranderingen in een kennismaatschappij
• Toenemend belang van flexibiliteit en
zelfverantwoordelijkheid
• Link tussen ‘kerncompetenties’ van de organisatie en
‘competenties’ van medewerkers (‘verticale fit’)
• Middel om geïntegreerd HRM-beleid te voeren
(‘horizontale fit’)
• Gemeenschappelijke taal / referentieraam
Visie en Missie
Strategisch Plan
Kerncompetenties van de organisatie
Organisatie
architectuur
Organisatie
structuur
Individuele
Competenties
Vereiste competenties
voor functie
Management
praktijken
KLOOF
Competentieontwikkelingsplannen
Cultuur
Beschikbare competenties
van medewerkers
Definities
Kerncompetentie
= de meest kenmerkende eigenschap, de meest typerende waarde,
waardoor organisaties succesvol zijn
Individuele competentie
= een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat
onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan
het realiseren van de organisatiedoelen. (Van der Heijden)
Competentiemanagement
= geïntegreerde set van activiteiten die erop gericht zijn de aanwezige of
te ontwikkelen competenties optimaal te gebruiken en te ontwikkelen met
het oog op het realiseren van de missie en doelstellingen van de
organisatie (Van Beirendonck)
ijsbergmodel van competenties
Leerbaarheid
Vakkennis
en vaardigheden
Breed toepasbare
functievaardigheden
Waarden, normen en
persoonlijkheid
Zelfconceptie en motieven
Belang
Theoretisch stappenplan competentiemanagement
stap 1: opmaken van een competentieraamwerk
stap 2: opmaken van competentieprofielen
stap 3: inschatten aanwezige competenties
- gap-analyse
stap 4: ontwikkelen van competenties
stap 5: beoordelen van competenties
stap 6: belonen van competenties
Stap 1: opmaken competentieraamwerk
Wat?
competentiewoordenboek = gemeenschappelijke taal
verzameling van competenties die samen het gedrag beschrijven
dat nodig is om de missie, visie, doelen en strategie van de
organisatie te realiseren
Hoe?
- Per competentie
- Definitie
- Gedragsniveaus
- Gedragsindicatoren
- Indeling in clusters
F
Pr
o
se b le em
nd
g e o pl
d ra o s g
Persoonlijk heid
Cog nitiev e
c apa cite iten
P la
n ne
n
O rg a n is er
en
V o o r tg a n
gs c on tr ol e
D ele
R ic
nd
re
du e n
rt t er
oo e
V erb
v
n
n de
eb o s
rd e g
ti e
W a a m p e te n
co
tla n eid
h
ht
r ic
Pe rs o
g e re l o n s at e
e
g e d ra r d
g
O m ga a nm et
st ressf acto ren
et ez
g
uw d
N a h ei
g e re
n
ht i
ng
g ev
O
nt
en
va
w
ik
n
an k e
de l e n
re
n
K
ge
e nS am n
ke
w er
B et ro u wb a a rh e id
M
o
u i nde
t
v a d r u lin g
ar k k e
i
di
g h ng s
eid Or
g
be t a ni s a
ti
r ok
ken -e
he i
d
O pt r
ed e n
le
g e xi b
dr e l
ag
sl u
i
d i t vaa
gh
e id r-
t ia
I ni
Be
et
aan m
g
m
O
m at ie
in fo r
a ti g
L
e rs m
ei d
B eh e
e
r
g
s
ch a
g e d ra
p
i jk
rso o nl
e
p
r
e
t
In
ge dra g
O rg a n is a
t ie
sen s iv it e it
u
ch
rt
v e k ra
O
C rea tiv itei t
k ele n
O n t w ik
e r en
v an an d
e n)
(c o ac h
t e it
t iv i
r
e
A ss
en
ser
t
s
i
ng
u
i
L
ig t
els
d a ct i
s ch e
vaa r
d ig h
eid
36 0 ° in le vi n gs v er m og e n
el
e p t ue
C on c
s ie)
en(vi
d e nk
e
rd
s ch
eti
)g
nt h e n
S y den k rmin
vo
(oo
A
na
r o de l y t
i
bl
e e n k e sc h
m
N
n
an
et
w
al y
e
rk
Sc
se )
en
u i hr i
ft
td
v a r u k e l i jk
ar
d ig k in g e
he sid
Di
(p
ti e
f
CompetentieraamwerkVlaamse overheid
Voorbeeld: klantgerichtheid
–
Definitie
met het oog op het dienen van het algemeen belang, de legitieme
behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten
onderkennen en er adequaat op reageren
–
Gedragsniveaus
1.
2.
3.
4.
–
Reageert vriendelijk, adequaat en correct op klanten
Onderneemt acties om voor de klant een geschikte oplossing te bieden
voor specifieke vragen en problemen
Onderneemt, binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om de
dienstverlening aan de klanten te optimaliseren
Onderneemt structurele acties om de dienstverlening van de organisatie
ten aanzien van klanten te optimaliseren
Gedragsindicatoren
Bv. Niveau 1: blijft beleefd bij klachten; stelt zich hulpvaardig op; reageert
snel en gepast op vragen van klanten, ...
Stap 2: opmaken competentieprofielen
Wat?
compilatie van “kritische” competenties die nodig zijn
om “succesvolle prestaties” te leveren op het werk.
Hoe?
- Functie- en competentieanalyse nodig
- Methoden:
– interviews (met functiehouders of leidinggevenden)
– observatie
– vragenlijsten
– panelgesprekken (focusgroepen)
– expertsystemen
Voorbeeld van competentieprofiel Dossierbeheerder externe
aanvragen
Vaktechnische competenties
Vakkennis
Algemeen opleidingsniveau en ervaring
Competenties
– Voortdurend verbeteren
– Klantgerichtheid
– Samenwerken
– Betrouwbaarheid
– Nauwgezetheid
– Probleemanalyse (analytisch denken)
– Oordeelsvorming (synthetisch denken)
– (Richting geven): alleen voor leidinggevenden
– (Ontwikkelen van medewerkers (resultaatgericht coachen)): alleen
voor leidinggevenden
– (Ontwikkelen van medewerkers (ontwikkelingsgericht coachen)):
alleen voor specialisten
Stap 3: Inschatten aanwezige competenties
Wat?
confronteren van het competentieprofiel van de functie
met het persoonlijk competentieprofiel
Hoe?
-
zelfdiagnose (self-assessment)
360° feedback
competentiegericht interview
assessment center
development center
Stap 4: Ontwikkeling van competenties
Wat?
verhogen van de competenties van de medewerker
door gerichte acties
Hoe?
- Gesprekkencyclus
- Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)
duidelijke afspraken tussen medewerker en
leidinggevende nodig
- Brede waaier aan ontwikkelingsmogelijkheden
Ontwikkelingsactiviteiten
Wees creatief !
• zelfstudie
• coaching
• feedback op het werk
• opleidingstraject
• training
• stage
• intervisie
• leren van collega’s
• deelname aan project
• development center
• participatie in netwerken
• learning-on-the-job
Stap 5/6: Competentiegerichte beoordeling en
beloning
Beoordelen en belonen van competenties:
• is cruciaal sluitstuk van competentiemanagement
• is bekrachtiging van erkenning en waardering
voor de prestaties van de medewerker
Probleem:
• meting
• objectivering
Uitdagingen competentiemanagement
• Integratie van competentiemanagement en prestatiemanagement
• Teamgerichte benadering van competentiemanagement
• Ontwikkeling van praktische en eenvoudig toepasbare
instrumenten
• Eigenaarschap van het (lijn)management
• Opletten voor bureaucratisering en verstarring
“Competentiemanagement is veel meer dan competenties
bepalen én beoordelen. De competentieprofielen vormen de
basis, het echte werk moet dan nog beginnen: professioneel
beoordelen, gepast inzetten van sterke competenties op
plaatsen waar ze tot hun recht komen (jobfit en eventueel
ook jobsculpting), ontwikkelen van competenties voor
betere prestaties in de huidige job én ontwikkeling van
competenties die van belang zijn in de toekomstige
loopbaan”
(Lou Van Beirendonck, Tijdschrift voor HRM, 2006, 4, p 36)
3. Motivatie van personeel
Teksten:
VANDENABEELE, W. & HONDEGHEM, A. (2007).
Hedendaagse dilemma’s in de motivatie van ambtenaren.
(originele titel: Les dilemmes actuels posés par la
motivation des fonctionnaires. In: Emery Yves & Giaque
David (Eds.). Dilemmes de la GRH publique. LEP, 2007)
Definities
Stimuli
Organisme
(motivatieprocessen)
Reactie, gedrag
Motivatie
= energie die zorgt voor ontstaan en volhouden
van doelgericht gedrag in arbeidssituaties
Intrinsieke >< extrinsieke motivatie
Tevredenheid
= gevoel van welbevinden in de arbeidssituatie
(affectief, cognitief)
Motivatie en prestaties
Lewin:
Prestatie = Werknemer x Omgeving
bekwaamheid
taak
motivatie
organisatie
De Moor:
Prestatie =
Beschikbare faciliteiten +
Beschikbare potentialiteiten +
Arbeidsmotivatie
Theoretische stromingen over motivatie
1. de klassieke opvatting: belonen en straffen
2. content theorieën
- Maslow (1943)
- Herzberg (1959)
- Adams (1965)
- Hackman and Oldham (1980)
3. process theorieën
- Vroom (1964)
- Locke en Latham (1984)
- Deci & Ryan (2004)
Job characterstics model van Hackman en Oldham
Self-determination theory van Deci en Ryan
Extrinsieke motivatie
-
><
intrinsieke motivatie
Externe regulering
Introjectie
Identificatie
Integratie
 Proces van internalisering: afhankelijk van
Sociale verbondenheid
Autonomie
Gevoel van competentie
Motivatie in/voor de overheid
Concept ‘Public service motivation’ (PSM)
≠ ‘Public sector motivation’
Amerikaans concept : Prof. James L. Perry
‘an individual’s predisposition to respond to motives grounded
primarily or uniquely in public institutions’ (Perry and Wise
1990 : 368)
Dus: motieven en acties in het publieke domein die als intentie
hebben om goed te doen voor anderen en voor de samenleving
Meetinstrument (Perry 1996, Vandenabeele, 2008)
Dimensies
–Attraction to Public Policy Making / Interesse in
politiek
–Commitment to Civic Duty/Public Interest / Aandacht
voor het algemeen belang
–Compassion / Medeleven
–Self-Sacrifice / Zelf-opoffering
–Democratic governance / Democratisch bestuur
Resultaten Survey ‘Waarden en motivatie in de
Vlaamse overheid’, 2006; N=3506
5,00
4,50
4,00
3,50
3,994,03
3,59
3,32
3,62
3,37
4,07
3,93
3,40
3,28
Mannen
3,00
Vrouwen
2,50
2,00
1,50
1,00
Politics
Public interest Self-Sacrifice Compassion
Governance
Politics
Public interest
Self-Sacrifice
Compassion
Governance
Contract
Statute
Difference
Significant at ,05 level
3,43
3,47
-0,05
3,41
3,52
-0,11 *
3,31
3,35
-0,04
4,02
4,00
0,02
3,94
4,02
-0,08 *
5,00
4,50
4,03
4,00
3,50
3,66
3,38
3,61
3,34
3,45
3,41
3,35
3,14
3,39
3,29
4,00 3,99 3,94
4,064,00
3,96 3,89
3,32
3,24
A
B
3,00
C
2,50
D
2,00
1,50
1,00
Politics
Public interest
Self-Sacrifice
Compassion
Governance
Belang van PSM
Aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever
Jobsatisfactie
Retentie
Whistle blowing
Prestaties
Maatschappelijk engagement
Dus…
Overheidsorganisaties kunnen een bijdrage leveren tot het in stand
houden van Public Service Motivation bij hun personeel
En ze hebben er ook belang bij dat dit gebeurt
PSM als hefboom van P&O-beleid
Strategieën:
1.
2.
3.
4.
Integratie van PSM in HR-processen
Creëren van betekenisvolle jobs
Creëren van een ondersteunende werkomgeving
Integratie van PSM in missie en strategie van de
organisatie
5. Creëren van externe legitimiteit voor PSM
“Inzake maatschappelijke relevantie en sociaal nut
van het werk zal het openbaar ambt altijd beter
scoren dan de privé-sector. Dat betekent dat de
overheid zeer snel een concurrent wordt van de
privé-sector in de oorlog om het talent op de
arbeidsmarkt.”
(Luc Van den Bossche, Minister van
Ambtenarenzaken en Modernisering van de
openbare besturen, 1999-2003)
4. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Teksten:
VANMULLEM, K. & HONDEGHEM, A. Een
leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen de Vlaamse
overheid. In: De Lange, W. & Thijssen, J. (red). De
waardevolle senior. WEKA Uitgeverij, Amsterdam, pp
109-125.
De Vlaamse arbeidsmarkt
Bevolking op beroepsactieve leeftijd
Grafiek 1.2 : Bevolking op beroepsactieve leeftijd
1990-2030
(Bron WAV en NIS)
4.200.000
4.000.000
3.800.000
3.600.000
3.400.000
3.200.000
1990 1994 1998 2002 2006 2010 2014 2018 2022 2026 2030
Maatschappelijke evoluties
Ontgroening & vergrijzing
Arbeidsloopbaan & levensverwachting
Totaal (15-64)
55-64
vrouwen
België
Vlaanderen
62,3
66,3
34,5
34,5
55,8
60,3
EU 15
67,1
46,8
60,0
Lissabon (2010)
70,0
50,0
60,0
Werkgelegenheidsgraad 2008, bron Steunpunt WSE
N
ë
n
Fi
n
d
EU
la
n
ed
en
eg
e
nd
lg
i
rla
Zw
w
ed
e
oo
r
N
Be
Benchmark
80
70
60
50
40
30
Totaal
55-64
20
10
0
Vlaamse overheid:
- 50% > 45 jaar;
- 19,2% > 55 jaar
Federale overheid:
- 55,5% > 45 jaar
- 19,4% > 55 jaar
Lokale besturen:
- 43,4% > 45 jaar
- 12,6% > 55 jaar
Beleidsniveaus
Macroniveau: De overheid
– Arbeidsmarktinitiatieven
– Pensioenen
Mesoniveau: De organisaties
– Aangepast personeelsbeleid
Microniveau: De medewerker
– Nieuwe loopbaanvisie
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Een personeelsbeleid is er op gericht de personeelsinstrumenten zodanig in te zetten, dat gedurende de
leeftijdsfasen van de werknemer optimaal gebruik kan
worden gemaakt van de mogelijkheden van de werknemer
(College voor arbeidszaken, 2000)
Ouderenbeleid (correctief)  Leeftijdsbewust
personeelsbeleid (proactief)
Kenmerken:
• Voor alle leeftijdscategorieën
• Gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en
werknemer
• Maatwerk  Model
Conceptueel model
Instroom
Doorstroom
Uitstroom
Kritische succesfactoren
Werving
Selectie
Mobiliteit
Levenslang leren
Loopbaanbeleid
Beloning
Outplacement
Landingsbanen
Informatie en communicatie
Competentie- en
prestatiemanagement
Organisatiecultuur
Arbeidskenmerken
Rol leidinggevenden
Opleidingsparticipatie MVG 2004
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reeks1
15-24
24-34
35-44
45-54
55-65
78,10%
65,69%
50,14%
36,81%
24,64%
Thijssen: Onderwijskundige condities
Actieve verwerking
Systematische feedback
Herkenbaar begrippenkader
Directe toepasbaarheid
Aangepaste sociale context
Aangepaste logistieke context
Thijssen, J. G. L. (1996). Leren, leeftijd en loopbaanperspectief: opleidingsdeelname door oudere
personeelsleden als component van Human resource development. Nederland: Katholieke
Universiteit Brabant.
5. Diversiteitsbeleid
Teksten:
SCHEEPERS, S. (2007) Diversiteit in het
personeelsbeleid – De overheid: een voorbeeldige
werkgever? In: BLANPAIN (Ed.) Diversiteit op de
werkvloer. Brugge: Vandenbroele. p113-133.
Evolutie in het denken
Van patronage naar merit
Mijlpaal: statuut Camu van 1937
Van formele gelijkheid naar gelijkheid in kansen
Mijlpaal: positieve actiewetgeving (1990)
KB van 27 februari 1990
Vlaams decreet van 19 december 1990
Van gelijke kansen naar diversiteit
Mijlpaal ?
Diversiteit
Argumenten
• diversiteit vanuit economische overwegingen
• diversiteit vanuit morele overwegingen
Vormen van diversiteit
• meest courante categorieën: etniciteit, geslacht, validiteit
• andere mogelijke dimensies: verscheidenheid vanuit
– fysiek oogpunt (bijv. leeftijd)
– cultureel oogpunt (bijv. seksuele geaardheid, religie, leefstijl,
waarden)
– functioneel oogpunt (bijv. aard van de functie, voltijds-deeltijds,
vast-contractueel)
– oogpunt van vaardigheden en opleiding (bijv. laag- of
hooggeschoold, generalist-specialist, ervaring)
– andere: gehuwd of niet, kinderen of niet, …
Diversiteitsbeleid
T. Roosevelt (1990):
“Het volledig aanboren van het menselijk potentieel bij elke
werknemer”
G. Merckx en M. Hellemans (2004):
“Een diversiteitsbeleid gaat over voordeel halen uit en het
managen van de verschillen in talenten en competenties die
medewerkers uniek en verschillend maken. Het is een
personeelsbeleid dat er op gericht is de verschillen tussen
mensen te kennen, te begrijpen, te waarderen en aan te
wenden, ter verrijking van de medewerkers en de
organisatie. Het uitgangspunt bij diversiteitsbeleid is de
wisselwerking tussen de doelgroep en de organisatie.”
Diversiteitsbeleid in de Vlaamse overheid
• Dienst emancipatiezaken
– www.vlaanderen.be/emancipatiezaken
• Beleidsplan emancipatiezaken 2005-2010
• Doelgroepen (kansengroepen):
– vrouwen,
– allochtonen,
– gehandicapten,
– ‘ervaren’ werknemers,
– ‘kort’geschoolden
• Decreet van 8 mei 2002 inzake evenredige arbeidsmarktparticipatie +
uitvoeringsbesluit van 24 december 2004
– Streefcijfers per beleidsdomein
– Monitoringsysteem
6. Veranderingsmanagement
Teksten:
ANDRIESSEN M, C. PELGRIMS & STEEN T.,
Aandachtspunten in het
veranderingproces. Methodologie om de roep om
verandering te beantwoorden In : Vlaams Tijdschrift voor
Overheidsmanagement, 2003, 8 (1), pp. 21-28.
Organisatieverandering
Planmatige benadering (Top-down):
Organisatieverandering is een tijdelijk proces waarin een
stabiele organisatie voor korte tijd wordt gedestabiliseerd
om vervolgens opnieuw te worden geconsolideerd.
Procesmatige benadering (Bottom-up):
Organisatieverandering is een voortdurend proces waaraan
alle actoren participeren en waarin vooral het vergroten van
het probleemoplossend vermogen van de organisatie
centraal staat.
Veranderingsstrategieën
– rationeel-empirische strategie
mens = rationeel
redenen voor verandering duidelijk maken:
afwegen kosten en baten, informatie, argumentering
– normatief-reëducatieve strategie
mens  rationeel
mens is ook sociaal wezen:
rekening houden met emoties, houdingen, waarden en normen
– machtsstrategie
verandering wordt opgelegd: bevel, morele dwang
bv. crisismanagement
Conceptueel model
INNER CONTEXT
INHOUD
SITUATIE X
SITUATIE Y
PROCES
SITUATIE Y’
OUTER CONTEXT
Weerstanden tegen verandering
– Bronnen van weerstand
• mensen
• organisatie : structuren, processen, cultuur, …
– Vaak voorkomende oorzaken van weerstand
• andere eisen mbt kennis en vaardigheden
• verlies aan status en geld
• initiatief van anderen
• risico’s
• verstoring van sociale verhoudingen
Omgaan met weerstand tegen verandering
Hou rekening met weerstand !
- analyse: nagaan welke weerstanden er zijn
- inventaris actoren betrokken bij verandering
individuele en gemeenschappelijke belangen, offers
- informatieve ondersteuning
oppassen voor geruchten
- sociale ondersteuning
bv. referentiepersonen
- betrekken van personeel bij verandering
Effectiviteit van organisatieverandering
Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie x Implementatie
Kwaliteit
kwaliteit van het inhoudelijk project
Acceptatie
participatie
bij verandering
betrokkenheid
bij verandering
Implementatie
uitvoering van het veranderingsproject
acceptatie
verandering
Personeelsparticipatie
Participatie =
het geheel van formele en informele overlegvormen
binnen een organisatie waardoor de besluitvorming
wordt beïnvloed
Indirecte participatie =
Via vertegenwoordiging, bijv. Sociaal overleg
Directe participatie =
Rechtstreeks, bijv. Stafvergaderingen, nieuwsbrieven
Participatievormen
• mate van formalisering
formeel versus informeel
• wijze van vertegenwoordiging
direct versus indirect
• invloed
geen, informeren, adviseren, meebeslissen, zelf beslissen
• inhoud van participatie
werkinhoud, personeelsaangelegenheden, algemeen beleid
Participatieparadox
Participatie
intensiteit
speelruimte
tijd
7. Leiderschap
Teksten:
HONDEGHEM, A. Leiderschap in openbare diensten.
22p.
Evoluties in het denken over leiderschap
– trekkenbenadering
– stijlbenadering
• Blake and Mouton
– situationeel leiding geven
• Hersey and Blanchard
– nieuw leiderschap
Ook: charismatisch, transformationeel, of inspirerend
leiderschap genoemd
Transformationeel en charismatisch leiderschap
Bass (1985): charisma is noodzakelijke maar
onvoldoende voorwaarde voor transformationeel
leiderschap
Continuüm:
Transformationeel – Transactioneel – Laissez-faire
leiderschap
leiderschap
leiderschap
Dimensies van Bass
Transformationeel
leiderschap
Transactioneel
leiderschap
subdimensies
• charisma
• inspiratie
• intellectuele stimulatie
• individuele aandacht
subdimensies
• contingent belonen
• management by exception
– actief
– passief
Kotter
“Management keeps a system under control”
“Leadership creates change”
Acht fasen proces (Kotter)
• urgentiebesef vestigen
• leidende coalitie vormen
• visie en strategie ontwikkelen
• veranderingsvisie communiceren
• door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie
creëren
• korte termijn successen genereren
• verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand
brengen
• nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren
Leiderschap in de overheid
Twee concurrerende modellen voor ‘administratief’
leiderschap:
• Enterpreneurial model
Focus op innovatief gedrag van de leiders
• Stewardship model
Focus op verantwoording van de leiders aan
politiek verkozenen
Specificiteit leiderschap in publieke sector
-
Duaal leiderschap (politiek, ambtelijk)
Regelgeving
Netwerken van organisaties
Sterkere nadruk op verantwoording afleggen
Transparantie; rol van de pers
Afwezigheid van duidelijke en aanvaarde
prestatiemaatstaven
- Korte termijn denken
- …
Examen
Examen
Verwachtingen:
-
Reader grondig lezen en begrijpen
Kennen van belangrijke concepten
Inzicht in hoofdlijnen van de verschillende deelthema’s
Verbindingen kunnen leggen tussen verschillende
deelthema’s
Toepassing maken van het geleerde op een case
Voorbeeld examenvragen
1. Leg uit wat bedoeld wordt met transformationeel
leiderschap.
2. Hoe kan transformationeel leiderschap een rol spelen in
organisatieverandering?
3. Geef het juiste antwoord:
Horizontale fit betekent dat
a) Het HRM-beleid afgestemd wordt op de strategie
van de organisatie.
b) De instrumenten van het HRM-beleid consistent zijn
c) Het HRM-beleid aansluit bij de organisatiecultuur.
Voorbeeld examenvragen
4. Case
Stel dat u tot diensthoofd benoemd wordt van de sociale dienst van een openbaar
bestuur op Vlaams niveau. Deze dienst heeft als opdracht om materiële en
niet-materiële hulp te verschaffen aan de personeelsleden van het openbaar
bestuur.
De reputatie van de dienst is niet zo goed. Er zijn veel klachten over
werkverzuim. Er is een groot verloop van personeel. De personeelsleden die
een beroep willen doen op de dienst worden vaak wandelen gestuurd. De
kwaliteit en de kwantiteit van de prestaties laten te wensen over.
Als nieuw diensthoofd wil u vanuit de principes van een goed personeelsbeleid en
veranderingsmanagement de situatie recht trekken. U wil hierbij o.m. gebruik
maken van het competentiemanagement binnen de Vlaamse overheid.
Enkele gegevens: het openbaar bestuur telt ongeveer 1.000 personeelsleden. De
sociale dienst bestaat uit 5 personeelsleden: 1 diensthoofd (niveau A,
statutair), 1 maatschappelijk werker (niveau B, contractueel), 2 administratief
medewerkers (niveau C, 1 statutair en 1 contractueel), 1 administratief
assistent (niveau D, statutair).
Geef op maximum 2 pagina’s aan hoe U dit zou aanpakken.
Meer informatie over deel 2
Prof. Dr. Annie Hondeghem
Veerle.conings
Parkstraat 45 bus 3609
Tel: 016 32 36 16
[email protected]
www.instituutvoordeoverheid.be