4.4.1 Voorbeeld van een HR-beleidsnotitie

Bijlage 4.4.1
HR-beleid 2007-2009*)
Ziekenhuis X
*) HR = Human Resources; HRM = Human Resources Management
Inhoudsopgave
1. Inleiding en context
2. HR-ambities van X
3. HR keuzes: vier speerpunten
a. Personeelsplanning en mobiliteit & behoud
b. Leren en ontwikkelen
c. De basis op orde
d. Een goed toegeruste HR-functie
4. Randvoorwaarden voor succes
a. Verbeterde procedures en regelgeving
b. Verbeterde communicatie en samenwerking met het management
c. Ontwikkeling van een projectmatige resultaatgedreven werkwijze
317559791
20-7-2017
2
2
3
3
4
5
6
7
7
7
7
1
HR-beleid 2007- 2009
Sturen met Personeel
”Naar een kosteneffectief en toekomstgericht personeelsbeleid”
1. Inleiding en context
X wil in de eerste plaats kwalitatief goede zorg bieden met hoofd, hart en ziel. De aspiraties reiken
echter verder: X wil topklinisch ziekenhuis zijn (‘teaching hospital’) en daarmee een vooraanstaande
rol vervullen binnen de gezondheidszorg in de regio. Een en ander moet bijdragen aan het vergroten
van de patiëntenadherentie en daarmee de continuïteit en verdere groei van de organisatie.
Om de door X gekoesterde aspiraties waar te kunnen maken is een kwantitatief en kwalitatief goede
personeelsbezetting essentieel. Hieraan werken is voor management en HR een belangrijke opgave.
X kan slechts topklinisch ziekenhuis en ‘teaching hospital’ zijn als X voldoende lerend vermogen weet
te ontwikkelen. Leerprocessen dienen niet geïsoleerd plaats te vinden maar integraal onderdeel te zijn
van de primaire zorgprocessen waar de noodzaak tot leren uit ontstaat. Het is de uitdaging van het X
om hier invulling aan te geven.
Het werken aan een kwantitatief en kwalitatief goede personeelsbezetting en het creëren van een
lerende organisatie vindt niet plaats in een vrije ruimte, maar binnen een context die de nodige eisen
stelt:
 Veranderende wet- en regelgeving (o.a. de nieuwe Zorgwet).
 Wijzigingen in de financieringsstructuur.
 Ontwikkeling van een visie over de zorgverlening en de ontwikkeling van de organisatie.
 Ontwikkelingen in de opvattingen over governance van ziekenhuizen.
 Ontwikkelingen rond marktwerking.
 Toename van veeleisendheid en mondigheid van patiënten
 Een fusieproces dat nog niet helemaal is afgerond.
 Vergrijzing en ontgroening van het personeelsbestand.
 Arbeidsmarktontwikkelingen (krapte in sommige functiegroepen).
 Ontwikkelingen in technologie en logistiek (boventalligheid in andere functiegroepen).
2. HR-ambities
Om een bijdrage te kunnen leveren aan het optimaliseren en ontwikkelen van het personeelsbestand
in de turbulente omgeving waar X mee te maken heeft, dient het HR-beleid van X van goede
professionele kwaliteit te zijn (“ontwikkeling van PZ naar HRM”). Op dit moment is het HR-beleid te
kenschetsen als een mengeling van reactieve en actieve activiteiten en is op tal van punten nog
verbetering mogelijk.
Als de ambitie van het X is topklinisch ziekenhuis te zijn, dan hoort hierbij een proactief en op
sommige punten excellent HR-beleid. De realiteit is echter dat veel processen en activiteiten nog
plaatsvinden op manieren die historisch gegroeid zijn en dat de cultuur nog niet of nauwelijks toelaat
dat hier verandering in plaatsvindt. Ook hebben divisies en locaties nog te maken met de naweeën
van de fusies die hebben plaatsgevonden. Er is nog sprake van afwijkende en soms zelfs
tegenstrijdige regelingen, procedures en processen. Hierin dient de komende jaren verbetering te
komen. De afdeling HR dient hierbij een stimulerende en soms misschien zelfs sturende rol te
vervullen.
Om dit waar te kunnen maken is het ook nodig dat de afdeling HR de gemaakte afspraken nakomt en
doet wat zij belooft. Hier hoort ook bij het opruimen van oude regelingen op het moment dat nieuwe
worden ontwikkeld. Te vaak zijn er van bepaalde regelingen, formulieren, etc. nog meerdere versies in
omloop die ook nog in de administraties verwerkt worden. Ook het opschonen en actualiseren van
informatie hoort bij een goed functionerende HR-afdeling. Hiervoor zullen in de komende periode
heldere procedures worden ontwikkeld, verantwoordelijkheden helder worden belegd (waar dit nog
niet gebeurd was) en afspraken met het lijnmanagement worden gemaakt.
317559791
20-7-2017
2
De overgang van (re)actief naar proactief HR-beleid en excellente uitvoering daarvan zal niet
onmiddellijk plaats kunnen vinden. Het is realistischer de ontwikkeling naar een modern HR-beleid als
een collectief leerproces op te vatten, niet alleen voor de afdeling HRM zelf, maar ook voor het top- en
lijnmanagement. Dit leerproces dient binnen afzienbare termijn te leiden tot een proactief HR-beleid
dat bijdraagt aan het streven om de zorgambities van het ziekenhuis te realiseren.
In een collectief leerproces is onderlinge communicatie tussen de lerende partijen van groot belang.
Het belangrijkste doel in het komende jaar is dan ook om de communicatie tussen alle geledingen
binnen het ziekenhuis zodanig te stimuleren dat hieruit positieve initiatieven ontstaan die bijdragen
aan de ontwikkeling van X tot topklinisch ziekenhuis en ‘teaching hospital’.
Het ontwikkelen van concrete, meetbare doelstellingen is ook voor het HR-gebied noodzakelijk. Het
past in de ontwikkeling naar een volwaardig HR-beleid. Zo kan bijvoorbeeld een doelstelling worden
opgenomen dat met 95% van de medewerkers in een jaar een gesprek heeft plaatsgevonden en een
beoordeling van prestaties en ontwikkelingsniveau is vastgesteld. Het is ook mogelijk doelstellingen
vast te stellen voor het ziekteverzuim (bijv. verlaging van het huidige percentage met 1 procentpunt)
en de doorlooptijd van het werving- en selectieproces (bijv, het reductie van het totale proces met 1
maand).. Een ander voorbeeld is de reductie van het aantal functies in het functiehuis met 75%.
3. HR keuzes: vier speerpunten
Als antwoord op de ontwikkelingen die op X afkomen en de ambities die X heeft geformuleerd, heeft
de afdeling HR op hoofdlijnen een ambitieus HR-programma opgesteld dat de afdeling als basis wil
gebruiken voor haar activiteiten in de komende jaren.
Beleid ontwikkelen betekent keuzes maken. Ook de afdeling HR kan zich niet met alles bezig houden
als zij niet het risico wil lopen op veel punten half werk af te leveren.
Het HR-programma voor de komende jaren concentreert zich op de volgende speerpunten:
a. Personeelsplanning en mobiliteit & behoud.
b. Leren en ontwikkelen.
c. De basis op orde.
d. Een goed toegeruste HR-functie.
Per speerpunt benoemen we waarom we dat willen en wat we dan gaan doen.
a. Personeelsplanning en mobiliteit & behoud
Personeelsplanning is voor een organisatie als X cruciaal om een betere sturing van de kwantitatieve
en kwalitatieve samenstellen van het personeel mogelijk te maken. Als duidelijk is op welk
prestatieniveau en in welk stadium van ontwikkeling medewerkers zich bevinden, kunnen per
medewerker en groep medewerkers gerichte maatregelen in de sfeer van leren & ontwikkelen of
mobiliteit & behoud worden genomen. In de komende jaren dient een systeem van kwaliteitsschouw te
worden geïmplementeerd dat als basis voor een goede personeelsplanning gebruikt kan worden. Een
‘state of the art’, helder en uniform toegepast systeem van prestatie- en competentiebeoordeling is
hiervoor onontbeerlijk.
Het mobiliteits- en behoudbeleid vloeit direct voort uit de uitkomsten van het personeelsplanning en
heeft tot doel om, in het licht van ontwikkelingen in de toekomst, de mobiliteit van medewerkers die toe
zijn aan een andere functie te verhogen en hierdoor de organisatie efficiënter en flexibeler te kunnen
laten inspelen op veranderingen. In dit beleid dient ook aandacht besteed te worden aan het behoud
van excellente en talentvolle medewerkers die zonder die aandacht op grote schaal de organisatie
weer verlaten. De nadruk ligt op communicatie over ontwikkelingen in de omgeving die voor X van
belang zijn, consequenties hiervan voor personeel en het nemen van personele en organisatorische
maatregelen die nodig zijn om tijdig op de ontwikkelingen in te kunnen spelen. De HR-afdeling ziet het
als haar taak om managers en medewerkers bij het bedenken en doorvoeren van maatregelen te
ondersteunen.
Het mobiliteits- en behoudbeleid is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
 De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan.
 Duidelijke en eerlijke communicatie staat centraal.
317559791
20-7-2017
3




De divisie is en blijft verantwoordelijk voor de medewerker, ook wanneer deze door de afdeling
HR of door een extern bureau naar buiten begeleid wordt.
De divisie financiert de personeelskosten, de kosten van opleidingen, van het begeleidingstraject
en eventuele beëindiging van het dienstverband.
Medewerkers van wie is vastgesteld dat zij de organisatie moeten verlaten en die begeleid worden
naar ander werk, worden niet ingezet op tijdelijk werk.
De afdeling HR levert kwalitatieve ondersteuning aan de divisies waar deze behoefte hebben aan
state- of- the- art diensten en is aanspreekbaar op haar afspraken en prestaties.
Te ondernemen concrete acties (deze acties worden projectmatig uitgevoerd en van een nadere
prioritering voorzien):
 Ontwikkelen en implementeren van een beleid inzake mobiliteit & behoud (2007).
 In samenwerking met het Leerhuis ontwikkelen en uitvoeren van een leiderschapstraject (20072008).
 Opzetten en implementeren van een beoordelingssysteem waarin zowel de prestatie- als
ontwikkelingscomponent zijn opgenomen (2007-2008).
 Inrichten en onderhouden van een kennisbank/toolkit voor organisatieveranderingen waaronder
het formuleren en afspreken van een Sociaal Beleidskader (2007-2008).
 Integratie van mobiliteit- en behoudbevorderende activiteiten met de activiteiten van het
flexbureau en het Leerhuis zodat een integrale HR-aanpak ontstaat (2007-2008).
 Opzetten en implementeren van een organisatorisch kader van waaruit mobiliteitbevorderende of
behoudstimulerende activiteiten kunnen worden ontplooid (2007).
 Het ontwikkelen van een op het nieuwe functiehuis gebaseerd systeem van loopbaanpaden
(2007-2008).
 Opzetten en implementeren van een systeem voor personeelsplanning (2007-2008).
 Opzetten en organiseren mobiliteitstraining/workshop voor management en HR-adviseurs van de
divisies (2007);
 Inrichten virtuele mobiliteitsshop (2007-2008).
b. Leren en ontwikkelen.
Gelet op de vele veranderingen die in het zorgproces en de (maatschappelijke) context momenteel
plaatsvindt, zal het belang van leren en ontwikkelen in de komende jaren sterk toenemen. De afdeling
HR ziet het als een centrale taak om de HR-gerelateerde activiteiten op dit gebied professioneel aan
te pakken en goed te integreren met de primaire zorgactiviteiten en met andere activiteiten op HRgebied (met name werving en selectie, introductie en mobiliteit & behoud). Bovendien vraagt de
ambitie van X om topklinisch ziekenhuis en ‘teaching hospital’ te zijn om opleiding en andere
leeractiviteiten in de regio te vermarkten.
Uitgangspunten:
 Ontwikkeling van medewerkers vindt thans hoofdzakelijk plaats in functionele kolommen
(specialisaties). Dit kan leiden tot een grotere kwetsbaarheid van de mensen en ook de
organisatie. Onderscheid is nodig tussen institutioneel leren enerzijds (een vereiste om ‘teaching
hospital’ te kunnen zijn en daarmee te kunnen voldoen aan de eisen die gesteld worden door de
Stichting Topklinische Ziekenhuizen) en zelfontwikkeling van de medewerkers en management via
informele leerprocessen op de werkvloer anderzijds.
 Planning van opleiding & training en andere leeractiviteiten in de divisies dient op basis van
analyses van de gewenste en de huidige competentieniveau van de individuele medewerker
plaats te vinden (in aansluiting op personeelsplanning). Hiervoor is nodig dat een adequaat
instrumentarium van opleidingsplanning wordt ontwikkeld en integraal binnen de organisatie wordt
toegepast. Dit geeft namelijk de mogelijkheid om organisatiebreed (‘in company’) opleidingen op
te zetten of extern uit te besteden en hierdoor aanzienlijke kostenreducties te realiseren.
 Verdere ontwikkeling en professionalisering van het Leerhuis: zorgen dat het Leerhuis als
aanjager, organisator en facilitator van leeractiviteiten beter uit de verf komt. Zorgen dat het
Leerhuis goed verankerd wordt in de reguliere organisatie, goed gestructureerd wordt en qua
personele bezetting optimaal wordt ingevuld.
 Vormgeven van leerprocessen in de dagelijkse werksituatie; integreren van leermomenten in de
dagelijkse activiteiten binnen divisies. ‘Action learning’ in plaats van incidentele cursussen en
institutionalisering van beroepsopleidingen. Verbinding maken tussen korte termijndoelen
317559791
20-7-2017
4
(opleidingen als kostenpost) en lange termijndoelen (leren als belangrijke voorwaarde voor
duurzame inzetbaarheid en continuïteit van de organisatie).
Concrete activiteiten:
 Ontwikkeling van een modern opleidings- en MD-beleid (eind 2007)
 Inrichten van het Leerhuis als instrument van leren en ontwikkelen( 2007-2008).
 Ontwikkelen van verbeterde werkwijzen en procedures voor het inventariseren en plannen van
leeractiviteiten (2007-2008).
 Ontwikkelen van een nieuwe waardenset c.q. een nieuwe bedrijfscultuur waarin leren en
ontwikkelen een centralere plaats inneemt (2007-2008).
 Opstellen van een opleidingscatalogus voor het nieuwe jaar met daarin opgenomen centrale
opleidingsactiviteiten zoals managementcursussen, reanimatietrainingen, brandpreventie,
etc.(2007).
 Opzetten en doorvoeren van een leiderschapsprogramma ( 2007-2008).
 Ontwikkelen en implementeren van nieuwe leervormen zoals werkplekgebonden leren, ‘action
learning’ (2008-2009)
Om de eerste twee HR-doelstellingen (personeelsplanning/mobiliteit & behoud en leren & ontwikkelen)
te kunnen realiseren, is het van belang dat aan een tweetal randvoorwaarden voldaan wordt, namelijk
dat de basisprocessen van HR op orde zijn en dat er een kwalitatief goed toegeruste HR-functie is die
de vereiste activiteiten op professioneel verantwoorde wijze kunt kan voeren.
c. De basis op orde
Uit recent onderzoek is naar voren gekomen dat de werkwijze van HRM op een aantal punten voor
verbetering vatbaar is. In de komende jaren zal hieraan met name invulling worden gegeven door het
op orde brengen van de informatievoorziening, de oprichting van een HR Service Center en het
verbeteren (met name transparanter en eenvoudiger maken) van regelingen en procedures.
Uitgangspunten:
 Efficiënter en eenduidiger maken van de administratieve processen van HR.
 Verbeteren van de inzet van HR-medewerkers: meer focus, minder overdrachtsmomenten, een
voldoende duidelijke structuur, minder kwetsbaarheid door onderlinge vervanging beter te regelen,
voldoende structurele rapportages en stuurinfo/ basisgegevens.
 Zorgen dat het HR-procesmodel en de onderdelen daarvan (structuur, TBV’s of
taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden, en rollen van medewerkers) voldoende bekend zijn
bij alle geledingen binnen het bedrijf.
 Zorgen voor korte doorlooptijden van standaardprocessen (kwaliteit en transparantie).
 Optimale serviceverlening aan interne klant (management én medewerkers)
 Voldoen aan NIAZ–accreditatienormen.
In de komende periode zal verder invulling worden gegeven aan het op orde brengen van de basis
door het voorbereiden en uitvoeren van de volgende acties:
 Opschonen, completeren en digitaliseren van personeelsdossiers (eind 2007)
 Opstellen én implementeren van een eenduidige, transparante HR producten- en
dienstencatalogus in samenhang met de producten- en dienstencatalogi van andere
ondersteunende afdelingen (eind 2007).
 Repeterende HR-vragen inventariseren en via Intranet beschikbaar stellen aan medewerkers
(2007-2008).
 HR-procesbeschrijvingen opstellen, inclusief borging in een handboek P&O (2007-2008).
 Opzetten en implementeren van een nieuw functiehuis voor X (2007-2008).
 Zo snel mogelijk implementeren van de SAP-HR module waarover X al enige jaren beschikt maar
die nog niet integraal is ingevoerd in de organisatie. Tegelijkertijd afbouwen van de diverse
centrale en decentrale systemen die niet aan elkaar gekoppeld zijn en in hoge mate
gefragmenteerde, onvolledige en onbetrouwbare informatie oplevert (2007-2008).
 Oprichting van een HR Service Center bestaande uit een frontoffice met algemene HRmedewerkers en een backoffice met gespecialiseerde HR-medewerkers voor activiteiten zoals
werving en selectie, VWG of veiligheid/welzijn/gezondheid, flexpool, mobiliteit & behoud, etc.
(2007-2008).
317559791
20-7-2017
5



Ontwikkeling van een online HR help-/informatie- en selfservicesysteem voor managers en
medewerkers (2008-2009).
Opstellen van KPI’s (kritieke performance indicatoren) en kengetallen en implementeren hiervan
(2008-2009).
Herijken van het verzuim- en reïntegratiebeleid (2008-2009)
d. Een goed toegeruste HR-functie
De afdeling HR ziet hierbij voor zichzelf een cruciale, proactieve rol weggelegd die zich als volgt laat
typeren:
 Analyseren van ontwikkelingen binnen X en in de relevante context zodat het mogelijk is
discrepanties tijdig vast te stellen en hierop te schakelen).
 Vertalen van visies en beleidsuitgangspunten van het (top)management in concrete project- en
actievoorstellen.
 Analyseren van regelingen, processen, procedures, instrumenten etc. op HR-gebied en deze
voortdurend aanpassen zodat deze gewenste ontwikkelingen zoveel mogelijk ondersteunen:
versimpeling, ontbureacratisering, zoveel mogelijk verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de
organisatie leggen (mensen verantwoordelijk stellen in plaats van weer nieuwe werkgroepen
instellen).
 Zo snel mogelijk inrichten van HR Services moderne stijl en doorvoeren van de noodzakelijke
processen, procedures en automatisering daaromheen.
 Concrete en professioneel hoogwaardige ondersteuning geven aan ontwikkelingen binnen
divisies: dáár gebeurt het, dáár moet het zwaartepunt van de HR-ondersteuning liggen in de vorm
van een regierol van de HR-adviseur.
De verschillende geledingen van HRM kunnen als volgt in beeld worden gebracht:
Manager
HR
Secretariaat HR
Medewerkers
HR Service Center
HR Beleidsadviseurs
Divisie HR
Adviseurs
Concreet zijn hiervoor de volgende activiteiten noodzakelijk:
 Ontwikkeling van de professionele kwaliteiten van HR-medewerkers die nodig zijn om de
toegevoegde waarde van de afdeling HR te vergroten (2007-2008): strategisch en financieel
inzicht, veranderkundige en communicatieve vaardigheden (o.a. projectmanagement,
onderhandeling, coaching, etc.).
 Optimaliseren van interne processen en samenwerking binnen de afdeling HR, verbetering van de
interne overlegstructuur (2007-2008): minder overleggroepen, meer bilateraal overleg, mensen
verantwoordelijk stellen en hen zoveel mogelijk ruimte en mandaat te geven zodat zij in staat zijn
zaken gerealiseerd te krijgen, duidelijke targets stellen (streefdata, op te leveren producten, etc.)
en hieraan vasthouden, verantwoordelijkheden en taken daar neerleggen waar ze thuishoren en
hierover goed met alle betrokkenen communiceren, daarna ervoor zorgen dat iedereen de
afspraken nakomt en elkaar ondersteunt bij de realisatie ervan. Onderdeel van het streven naar
317559791
20-7-2017
6


optimalisatie is nadere analyse van de huidige huisvestingsituatie van HRM: de geïsoleerde
positie van Manager HR en de beleidsadviseurs op de eerste etage van het hoofdgebouw, de
fysieke integratie van HR-adviseurs en HR-assistenten in de bedrijfsbureaus op de vierde etage
van het hoofdgebouw en de dislocatie van HR Services en een gedeelte van het Leerhuis in de
flat en een ander gedeelte van het Leerhuis in de nevenvestiging dienen nader bekeken te
worden. Op termijn (2009) kan dit wellicht in de nieuwbouw geregeld worden.
Om het bovenstaande te kunnen realiseren, aandacht besteden aan een betere integratie van de
hiërarchische aansturing door het divisiemanagement en de functionele aansturing door Manager
HR (2007-2008). Waar nodig zullen hierover aanvullende afspraken worden gemaakt.
Om invulling te geven aan het principe van expertiseontwikkeling in eigen huis en minder te
leunen op externe deskundigheid, zal een begin worden gemaakt met een online databank voor
kennisontwikkeling op HRM-gebied (2008-2009). Deze databank kan door HR-specialisten,
beleidsmedewerkers, HR-adviseurs, divisiemanagers en operationeel managers gevuld en
geraadpleegd worden. Voorbeeld is het online zetten van een draaiboek voor het doorvoeren van
kleine reorganisaties en voorbeelden van geslaagde HRM-projecten die een concrete bijdrage
hebben geleverd aan verbetering van het primaire zorgproces of kwaliteitsontwikkeling van het
personeel. Ook ‘best practices’ kunnen hier een plaats krijgen en er kan een lijst worden
opgenomen van interessante sites, belangrijke wettelijke informatie, etc. De bestaande intranetsite
van de afdeling HR kan hiervoor als basis dienen.
4. Randvoorwaarden voor succes
Om dit waar te kunnen maken, dient aan een drietal randvoorwaarden voldaan te zijn:
a. Verbeterde procedures en regelgeving.
b. Verbeterde communicatie en samenwerking met het management.
c. Ontwikkelen van een projectmatige, resultaatgedreven werkwijze.
a. Verbeterde procedures en regelgeving
Nagaan of het stelsel van interne regelgeving verbeterd kan worden (eenvoudiger, minder
bureaucratisch, minder kostbaar), een en ander met in achtneming van CAO Ziekenhuizen en andere
randvoorwaarden. Termen als eenduidigheid, transparantie, gemakkelijke toepasbaarheid en
dergelijke staan hierbij centraal. Zorgen dat regelgeving wordt nageleefd: bijv. stoppen van de huidige
praktijk waarbij nagenoeg elke medewerker automatisch zijn of haar periodieke salarisverhoging
ontvangt, ongeacht of de medewerker goed of minder goed functioneert/presteert.
b. Verbeterde communicatie en samenwerking met het management
Verbeteren van de communicatie en samenwerking met het management op alle niveaus binnen de
organisatie (via nieuwsbrieven, intranet, etc. Regelmatig uitwisselen van inzichten en ervaringen,
gezamenlijk ontwikkelen van voorstellen, etc. Meer betrokkenheid van divisiemanagement bij het
ontwikkelen en implementeren van HR-beleid. Voorbeeld: plannen/voorstellen voor de aanpak van
Mobiliteit & Behoud gezamenlijk voorbereiden voordat de plannen/voorstellen in het
besluitvormingstraject worden ingebracht. Omgekeerd: meer betrokkenheid van Manager HR en de
HR-beleidsadviseurs bij de ontwikkeling en implementatie van HR-beleid binnen divisies; meedenken
over complexe, organisatiekundige/strategische HR-vraagstukken waar het divisiemanagement mee
te maken heeft. Voorbeeld: ontwikkelen van een aanpak om proactief in te spelen op de invoering
van electronische patiëntendossiers (EPD’s), met name wat betreft de personele consequenties voor
opnamelogistiek.
c. Ontwikkeling van een projectmatige, resultaatgedreven werkwijze
Dit veelomvattende programma zal projectmatig gestuurd worden. Dit betekent dat per speerpunt
deelprojecten worden opgestart onder verantwoordelijkheid van een beleidsadviseur. In de
deelprojecten komen medewerkers bij elkaar van binnen en buiten de HR-afdeling die gezamenlijk het
project uitvoeren. Over de programma’s en deelprojecten zal jaarlijks verantwoording worden afgelegd
via de geëigende kanalen.
317559791
20-7-2017
7