Casus implementatie bij Oxyma Group

Casus implementatie bij Oxyma Group
Door Bernard van Lammeren, journalist
Oxyma werd in 2007 via een management buy-out verzelfstandigd uit een beursgenoteerd concern.
Bestaande HRM-structuren (waaronder de CAO) vielen daarmee weg. Er ontstond daardoor behoefte
aan een eigen beoordeling- en beloningsystematiek.
In de jaren daarvoor was de basis gelegd voor een succesvolle organisatiecultuur, met als
kernwaarden klantgerichtheid, gedrevenheid en pragmatische deskundigheid.
Destijds was al duidelijk dat het succes en de groei van Oxyma in de toekomst meer en meer bepaald
zou gaan worden door het vermogen om talentvolle medewerkers te werven, te ontwikkelen en te
behouden.
Daardoor werd de keuze voor een passende beoordeling- en beloningsystematiek een zaak van
strategisch belang. In plaats van – onder druk van de naderende beloningsronde -snel een
standaardsysteem te implementeren, werd daarom bewust gekozen om zorgvuldig in kaart te
brengen aan welke specifieke eisen het nieuwe HR-beleid zou moeten voldoen. Om de hiervoor
benodigde tijd te 'kopen' werd In overleg met de ondernemingsraad besloten om nog één keer
gebruik te maken van de bestaande CAO-afspraken en de oude beloningssystematiek.
Oxyma en het rollenmodel
Al lezend over (functie)waarderen en belonen, over binden en boeien, en over employee relationship
management1, stuitte het management van Oxyma onder andere op het oorspronkelijke
gedachtegoed2 dat ten grondslag ligt aan het rollenmodel. Het werd een feest van de herkenning.
Vanwege de vele raakvlakken qua visie op het presteren van medewerkers in een organisaties. Na
een aantal strategische sessies werd besloten om het model als fundament te gaan gebruiken voor
het te ontwikkelen Oxyma HR-huis. Terugkijkend werd daarmee in feite ook gekozen voor de
inrichting van de toekomstige organisatie op basis van dezelfde principes.
De droom
We zijn begonnen met het expliciet maken van de gemeenschappelijke MT-visie op de toekomstige
organisatie. Waaraan moest die voldoen om structureel succesvol te blijven? Deze discussie leidde
tot de overtuiging dat het noodzakelijk was om de kracht van een kleinschalige organisatie
(daadkracht, snelheid, wendbaarheid, pragmatisme en persoonlijke aandacht voor klanten én
1
2
Employee Relationship Management
Belonen in moderne organisaties , Rolf Baarda
medewerkers) te combineren met de karakteristieken van een (middel)grote organisatie (efficiency,
professionaliteit en betrouwbaarheid).
De uitdaging lag hem dus in het succesvol met elkaar verenigen van zaken die doorgaans als elkaars
natuurlijke tegenpool gezien worden. Waar afstand, verlies aan betrokkenheid, inertie en zelfs
bureaucratie doorgaans als onvermijdelijke consequenties van groei worden gezien, was het de
droom van Oxyma om die natuurlijke tegenstellingen juist zo goed mogelijk met elkaar in balans te
brengen. Een soort 'best of both worlds'-situatie dus, die moest zorgen voor duurzame groei in plaats
van het soort groei dat geleidelijk de fundamenten van het eigen succes zou aantasten. Het was dus
zaak dat het te ontwikkelen HR-huis de realisatie van deze droom zo goed mogelijk zou gaan
ondersteunen.
Van droom naar werkelijkheid
Vervolgens werden de in hoofdstuk 6 beschreven stappen doorlopen. Gedurende het hele proces is
veel aandacht besteed aan het betrekken van het middle management, de medewerkers en de
ondernemingsraad.
In het begin werd in de communicatie bewust gefocust op de consequenties van de rolprofielen voor
de organisatie als geheel, en bewust niet op de effecten voor individuele medewerkers. Belangrijk
detail daarbij was dat op voorhand aan iedereen de garantie werd gegeven dat men er als gevolg van
de toepassing van het rollenmodel in salaris niet op achteruit zou gaan. Pas toen het systeem
organisatiebreed werd gedragen, en iedereen inmiddels dezelfde taal sprak, werden individuele
medewerkers ingedeeld in de nieuwe leerwegen.
Resultaten
Het rollenmodel heeft zich bij Oxyma Group binnen de kortste keren bewezen. Er gaat letterlijk geen
dag voorbij dat er in het management team niet in deze taal over organisatievraagstukken gesproken
wordt. Ook de rest van de organisatie spreekt die taal, van hoog tot laag. Van weerstand is eigenlijk
nooit sprake geweest.
Ondanks de in acht genomen zorgvuldigheid is er in relatief korte tijd ontzettend veel gebeurd. Er
werd een gemeenschappelijke visie vastgelegd op de organisatie, de bedrijfscultuur, en de
kerncompetenties waarover alle medewerkers van Oxyma moeten beschikken; en er is een
volkomen nieuw en samenhangend HR-systeem opgezet, compleet met leerwegen,
beoordelingsinstrumenten en beloningsgebouw.
In totaal heeft de organisatiebrede invoering bij Oxyma ongeveer 9 maanden geduurd. In die periode
is ook een stevige basis gelegd voor een consistente operationele uitvoering daarvan.
Al tijdens de implementatie bleek hoe groot de communicatieve kracht van de uniforme taal is. Maar
tevens bleek dat, ook als alle leidinggevenden dezelfde HR-taal spreken, zich in de loop der tijd
verschillen kunnen gaan voordoen in de manier waarop het systeem in de dagelijkse praktijk wordt
toegepast. Leidinggevenden onderkenden dit risico en begonnen gedurende de implementatie zelf
om meer operationeel houvast te vragen. Als niet-HR-professionals hadden zij behoefte om hun
beoordelingen van medewerkers te kunnen objectiveren. Een behoefte die overigens door de OR
gedeeld werd. Want de leerwegen benoemen weliswaar de gedragskenmerken aan de hand waarvan
de competenties van een medewerker beoordeeld kunnen worden, maar gaan niet zo ver om dat
beoordelingsproces zelf ook te operationaliseren. Nu zijn er tal van assessment-systemen op de
markt die zo'n operationalisering wel mogelijk maken, maar die missen weer de focus op de
verschillende niveaus van probleemoplossend vermogen die zo kenmerkend is voor deze taal. Op
verzoek van Oxyma heeft Bureau Baarda daarom een koppeling tot stand gebracht met het reeds
door Oxyma gebruikte TMA-instrumentarium van EhrmVision.
Lessons learned

Neem de tijd die nodig is
Momentum is belangrijk in dit soort veranderingsprocessen: een verandering die niet snel en
regelmatig tot zichtbare resultaten leidt, kan makkelijk inzakken en stagneren. Toch is op een
gegeven moment besloten om zorgvuldigheid boven snelheid te plaatsen. Door een vroegtijdige,
organisatiebrede communicatie konden de plannen namelijk al vrij snel op een breed draagvlak
rekenen. Maar dat schiep tegelijk ook hoge verwachtingen. Duidelijk was dat de implementatie
daarom in één keer goed moest gebeuren, omdat het spontane vertrouwen een tweede keer
waarschijnlijk nooit zo groot meer zou zijn.

Zorg voor betrokkenheid van de ondernemingsraad
De invoering van een nieuw beoordelings- en beloningsysteem vereist de instemming van de
ondernemingsraad. Voor gekozen werknemersvertegenwoordigers is zo’n aanpassing van het
HR-beleid echter een ingrijpende zaak. Als de effecten tegenvallen, zullen ze er later op
aangesproken worden door collega's, hoe enthousiast die er zelf aanvankelijk ook over waren.
OR-leden hechten daarom meestal aan verworven zekerheden. Door de OR in de klankbordgroep
op te nemen, bleven OR-leden gedurende het implementatieproces continu op de hoogte van
plannen en ontwikkelingen en konden ze daar indien nodig direct op reageren. Dat heeft ervoor
gezorgd dat de formele instemmingprocedure aan het eind van het ontwerpproces relatief snel is
verlopen.

Flexibel in de toepassing, scherp als het om de fundamenten gaat
Dankzij de leerwegen, competentieprofielen en aanvullend instrumentarium wordt het voor
leidinggevenden makkelijker om het optimale rendement te halen uit het talent van hun
medewerkers. En zelfs onverwacht inspirerend, zo is de ervaring bij Oxyma. Toch blijft het,
ondanks alle enthousiasme en goede voornemens, lastig om in de hectiek van alledag steeds de
juiste afwegingen te maken. Zeker voor niet-HR-professionals. Het gedefinieerde HR-beleid biedt
daarbij weliswaar houvast, maar het managen van talent mag toch ook zeker geen dogmatisch
en verkrampt geheel worden.
Een essentieel kenmerk van deze aanpak is dat organisaties en leidinggevenden moeten durven
differentiëren tussen medewerkers. Diezelfde flexibiliteit hoort ook bij de toepassing van het HRbeleid. Afwijken mag, zolang het maar bewust en beargumenteerd gebeurt.
Het gevaar schuilt hem namelijk in het uit gemakzucht, opportunisme of onbegrip afwijken van
het zo zorgvuldig samen ontwikkelde, geïntegreerde HR-beleid.
Daarom is het van het grootste belang dat de top van de organisatie zichzelf tot 'schatbewaarder'
van de fundamenten van het systeem maakt.