Gedrag van leidinggevende is bepalend voor cultuur van een

24 juni 2014 © Het Financieele Dagblad
Gedrag van leidinggevende is bepalend voor cultuur van een organisatie
Jan Kuipers
I
n een artikel over het boek Ik ben
integer, jij bent integer trekt het FD de
conclusie dat het gedrag van leidinggevenden uiteindelijk de cultuur
van een organisatie bepaalt (FD 31 mei).
Die conclusie mag geen verrassing zijn.
Onderzoek toont aan dat sterke culturen
voldoen aan vier kenmerken: zij zijn
bewust gebouwd, er is een raamwerk dat
medewerkers helpt te kiezen voor het
gewenste gedrag, het is gekoppeld aan
specifieke taal en symbolen, én leidinggevenden hebben een sleutelrol. Weinig
leidinggevenden zijn zich bewust van
het feit dat zij, steeds als zij hun mond
opendoen (of juist niet), een bijdrage
leveren aan de cultuur van hun organisatie. Zonder dat bewustzijn onderschat de
leidinggevende zijn eigen rol.
Het artikel vermeldt ook dat bestuurders cultuur belangrijk vinden, maar
zich tegelijkertijd bewust zijn van de beperking — omdat het gedrag van leidinggevenden nu juist die cultuur bepaalt.
Daar ligt echter niet de beperking, maar
de kans. De sleutel tot versterken of verbeteren van cultuur ligt in het gedrag van
de leidinggevenden.
Wanneer organisaties daadwerkelijk werk willen maken van een sterke,
waardegedreven cultuur, dan komen zij
er niet met integriteitsessies en gedragscodes. Een veel belangrijker instrument
blijkt de dagelijkse dialoog tussen mensen. Gesprekken waarin managers en
medewerkers het hebben over hetgeen
zij tijdens trainingen geleerd hebben,
wat de gedragscode voor betekenis heeft
en hoe zij met elkaar invulling geven aan
de cultuur van de organisatie.
Deze dialogen kennen vele vormen. Ze
maken deel uit van de formele gesprekken die gevoerd worden, maar vooral ook
van de informele gesprekken. Ze zijn ge-
Echte leider realiseert zich
dat elk gesprek binnen en
buiten de organisatie
bijdraagt aan de cultuur
agendeerd of ontstaan spontaan. Maar
echte leiders realiseren zich dat iedere
conversatie die zij hebben met mensen
binnen en buiten de organisatie een bijdrage levert aan de cultuur.
In dit kader wil ik twee leiderschapsdialogen belichten. De eerste is de dialoog tussen managers en medewerkers
op hetzelfde niveau binnen een organisatie. Dit gesprek wordt maar al te vaak
niet gevoerd omdat ‘wij professionals
elkaar toch niet hoeven te vertellen hoe
het zou moeten’. Maar het is juist deze
dialoog die een groep van leidinggevenden of een groep van professionals nodig
heeft om met elkaar het gezamenlijke
morele kompas te bespreken. Dat is niet
altijd makkelijk, dat is niet altijd leuk,
maar wel broodnodig.
De tweede dialoog is die met hiërarchische lijnen in het gesprek: manager–
medewerker of medewerker-manager.
Het is juist de hiërarchie die de echte dia-
loog vaak doet stoppen. Maar het is ook
juist die hiërarchische lijn waarlangs een
sterke cultuur gebouwd wordt. In deze
dialoog wordt immers het gedrag van de
leidinggevende zichtbaar.
Het vraagt lef om echt te luisteren naar
elkaar, het vraagt moed om open te staan
voor kritische opmerkingen, het vraagt
bereidheid om een lastig gesprek toch
te voeren. Juist omdat het draait om lef,
openheid en bereidheid, is het doorlopend voeren van deze dialogen een teken
van leiderschap, nodig om de cultuur
van een organisatie aan te pakken.
De conclusie van Ik ben integer, jij bent
integer moet het startpunt zijn voor het
versterken van een cultuur. Niet op basis
van dilemmatrainingen en gedragscodes, maar op basis van het gedrag van
leidinggevenden.
Jan Kuipers is directeur van
FranklinCovey Nederland.