Strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties.

Strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties.
Het procesmodel van het Onderzoeksinstituut OTB
Inleiding
Strategisch voorraadbeleid is een van de belangrijkste beleidsthema’s bij corporaties.
Het doel van dat beleid is om producten en diensten zo goed mogelijk aan te sluiten op
de wensen van huidige en toekomstige klanten. Het voorraadbeleid moet uiteraard
passen binnen de organisatorische en financiële kaders van de eigen organisatie en
binnen de externe kaders waarbinnen de corporaties opereren, zoals rijksbeleid, gemeentelijk beleid en ontwikkelingen op de woningmarkt. De corporatie analyseert met
het strategisch voorraadbeleid de beleidsomgeving, ze interpreteert de marktontwikkelingen, wijkvisies en klantwensen en ze beoordeelt het corporatiebezit op verhuur- en
exploitatierisico’s en op de passendheid aan de eigen doelstellingen. Op basis daarvan
worden besluiten genomen over gewenste klanten, woningportefeuille en rendement.
Het proces om tot een goed en gedragen voorraadbeleidsplan te komen, is ingewikkeld. Enkele kenmerken van het proces:
•
er zijn relatief veel mensen bij het proces betrokken. En daarbij gaat het niet alleen om mensen van de corporatie zelf, maar meestal ook om stakeholders, zoals gemeente(n), bewonersorganisaties, etc.;
•
er moet voortdurend geschakeld worden tussen schaalniveaus, de regio, de gemeente, de corporatie, de wijk, het complex en de woning;
•
er moet ook voortdurend geschakeld worden tussen de verschillende beleidsonderdelen; zo kan bijvoorbeeld een wijziging van het huurbeleid consequenties
hebben voor het onderhoudsbeleid;
•
er is vaak een overweldigende hoeveelheid informatie beschikbaar, gedeeltelijk
op papier, gedeeltelijk in databestanden en gedeeltelijk ‘in de hoofden’. Maar
welke informatie is daarvan nodig, welke informatie is voldoende actueel, welke
informatie ontbreekt nog?;
•
er moet voortdurend gereageerd worden op nieuwe ontwikkelingen. En die ontwikkelingen komen van geheel verschillende ‘kanten’. Denk aan woningmarktontwikkelingen, huurprijsbeleid, prestatieafspraken, afgeronde wijkvisies, bewonerscommissies met relevante wensen, een mogelijke grondaankoop, etc.
•
en in samenhang met het voorgaande; de wereld gaat door. Er kan niet gewacht
worden tot het voorraadbeleidsplan gereed is. Elke dag komen er woningen leeg
en moet er bepaald worden wat er met die woningen moet gebeuren.
•
organisatorisch gaat de aandacht al gauw uit naar korte termijn acties. Het voorraadbeleid wordt in de beleidsafdeling al gauw ondergesneeuwd in zaken die
veel meer haast lijken te hebben.;
•
er zijn gedurende het proces verschillende softwarepakketten nodig, bijvoorbeeld
voor analyses, beleidsscenario’s, financiële doorrekeningen, en de communicatie
van beheerplannen.
1
Een procesmodel als hulpmiddel voor strategisch voorraadbeleid
De complexiteit van het proces vraagt dan ook om een goed procesmodel, waarin de
benodigde stappen opgenomen zijn. Die afzonderlijke onderdelen kunnen vervolgens
uitgewerkt worden met bijvoorbeeld benodigde input, gewenst resultaat, betrokkenen,
verantwoordelijken, planning en eventuele budgetten.
Het Onderzoeksinstituut OTB houdt zich al vanaf 1997 bezig met strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties. De werkzaamheden betreffen niet alleen wetenschappelijk onderzoek, maar ook praktijkopdrachten voor corporaties. En daarnaast wordt er al
vanaf 1998 een cursus Strategisch voorraadbeleid georganiseerd. Voor deze werkzaamheden is een procesmodel een zeer nuttig instrument. Het procesmodel geeft de
belangrijkste stappen en uitgangspunten voor de werkwijze weer. Schematisch worden
de grote lijnen aangegeven, die een soort algemene geldigheid hebben. Voor het feitelijke gebruik moeten de processtappen uiteraard nog verfijnd worden om precies aan te
sluiten op de concrete situatie. Dit is per corporatie vaak sterk verschillend.
Na elk onderzoek en elke opdracht van corporaties wordt het gevolgde proces geëvalueerd. Het procesmodel wordt regelmatig aangepast naar aanleiding van nieuwe inzichten.
De uitgangspunten voor het OTB-procesmodel Strategisch voorraadbeleid
A. Integraliteit
Door diverse ontwikkelingen met betrekking tot o.a. de verzelfstandiging van corporaties en woningmarktontwikkelingen, zijn corporaties anders naar hun bezit gaan kijken.
We constateren een veel actiever voorraadbeleid; corporaties zien hun woningbezit
meer dan voorheen als een dynamisch in plaats van een statisch goed. Hier zien we
een verschuiving van een sterk probleemgericht voorraadbeleid, gericht op bepaalde
complexen, naar een portefeuillebeleid waarin het woningbezit integraal onder de loep
wordt genomen. Als onderscheid van operationeel voorraadbeleid, dat zich primair richt
op instandhouding en onderhoud, spreken we hier van strategisch voorraadbeleid. Dit
beleid kenmerkt zich door:
1. een marktgeoriënteerde benadering, inspelend op de dynamiek in de woningvraag;
2. een integrale benadering; aandacht voor woningen, maar ook voor bedrijfsruimten
en overige vhe’s; aandacht voor fysieke zaken, maar ook voor de mensen en financiën; aandacht voor de totale portefeuille, maar ook voor de afzonderlijke wijken
en complexen;
3. integratie van beleid: diverse beleidsonderdelen, zoals technisch beheer, financiën
en verhuur, worden op elkaar afgestemd;
4. een specificatie van doelen en middelen op strategisch niveau (bijvoorbeeld over
de gewenste samenstelling van het woningbezit).
Het spreekt voor zich dat deze vier elementen in het procesmodel van het Onderzoeksinstituut OTB opgenomen zijn.
B. Ruimte voor alle relevante factoren
Analyse van voorraadbeleid leert dat er verschillende mogelijke relevante uitgangspunten zijn. De een legt de nadruk op bouwkundige aspecten, de ander op financiële aspecten, weer een ander op woningmarktontwikkelingen, etc. Dat heeft ons doen besluiten om te onderzoeken welke factoren in de praktijk echt van invloed (kunnen) zijn op
het voorraadbeleid op complexniveau. Feitelijk zijn er tientallen factoren te onderscheiden. In de praktijk is het verstandig om ze te categoriseren, bijvoorbeeld in:
A. situatie en ontwikkelingen op de woningmarkt;
2
B. beleidsomgeving: beleid van en afspraken met externe partijen (rijk, gemeenten,
andere verhuurders, enz.);
C. gebiedvisies voor wijken en/of dorpskernen (onderscheiden van beleidsomgeving,
omdat deze visies, indien aanwezig, een voorname randvoorwaarde of zelfs leidraad voor het voorraadbeleid kunnen zijn);
D. woonwensen en woningkeuze van (zittende en potentiële) bewoners;
E. complexkenmerken (woningoppervlakte, ligging, bouw- en woontechnische staat,
energieverbruik, duurzaamheid, enz.);
F. corporatiekenmerken (samenstelling voorraad en klanten, financiële en organisatorische doelstellingen, kwaliteitseisen aan de woningvoorraad enz.).
Deze indeling is overigens zeker niet zaligmakend. Per situatie moet opnieuw overwogen worden welke factoren expliciet in het voorraadbeleid betrokken worden.
Onze ervaring bij de ondersteuning van corporaties leert dat de factoren die bij de formulering van een strategisch voorraadbeleid dominant zijn, per verhuurder, en zelfs
per wijk en per complex, sterk kunnen verschillen. Dit kan te maken hebben met de
doelstellingen van de verhuurder, maar ook met elementen van de uitgangssituatie,
zoals de woningmarkt waarin de verhuurder opereert, de kenmerken van het woningbezit of de plannen van andere verhuurders. In bijvoorbeeld een ruime woningmarkt
kan de verhuurbaarheid een dominante rol in het voorraadbeleid spelen, in een krappe
woningmarkt is de verhuurbaarheid doorgaans minder problematisch en kunnen andere factoren dominant zijn, zoals bouw- of woontechnische kenmerken. Dit betekent dat
modellen die zich concentreren op bouw- en woontechnische kenmerken minder geschikt zijn voor situaties waarin marktfactoren van doorslaggevend belang zijn, en omgekeerd. We wilden daarom een model, dat aan dit bezwaar tegemoet komt en in die
zin voor uiteenlopende verhuurders en situaties toepasbaar is. Wij zijn van mening dat
bij het vervaardigen van elk voorraadbeleidsplan aandacht besteed moet worden aan
al deze factoren. In welke mate elk van de factoren uiteindelijk bepalend is voor het
strategisch voorraadbeleid, is afhankelijk van de afweging die de verhuurder tussen
deze factoren maakt.
C. Verschillende schaalniveaus
Het voorraadbeleid heeft betrekking op verschillende schaalniveaus; het totale portefeuilleniveau, gemeentelijk niveau, gebiedsniveau (dorpskern, wijk, buurt), complexniveau en woningniveau. Het is logisch om het voorraadbeleid ook zo op te bouwen; van
een hoog schaalniveau naar een steeds lager schaalniveau. Zo zijn te meeste procesmodellen voor strategisch voorraadbeleid dan ook opgebouwd. Een dergelijke opbouw
heeft als nadeel dat op z’n minst de suggestie wordt gewekt dat elk schaalniveau eerst
geheel afgerond moet zijn voordat tot een lager schaalniveau wordt overgestapt. Strikt
genomen zou dit bijvoorbeeld betekenen dat er geen beheerplannen of evaluaties gemaakt kunnen worden als niet eerst alle andere stappen andere op gedegen wijze
doorlopen zijn. In de praktijk lopen die schaalniveaus echter bijna altijd door elkaar
heen. Ze kennen een eigen dynamiek, een eigen planning, en er zijn gedeeltelijk ook
andere mensen bij betrokken. Er worden bijvoorbeeld wijkvisies gemaakt voor een deel
van het bezit, terwijl het ondernemingsplan gelijktijdig ter discussie staat, etc. Dit is
natuurlijk theoretisch gezien niet ideaal, maar het is wel de dagelijkse praktijk bij corporaties.
D. De Deming-cirkel
De Deming-cirkel gaat over procesbesturing. Door het proces te beheren, probeert
men een optimaal resultaat te bewerkstelligen. Deming stelt dat voor elk proces sprake
moet zijn van een cyclus (cirkel) voor procesbeheersing. Het onderscheidt vier fasen:
plan, do, check, act (PDCA). Voor elk bedrijfsproces wordt deze cyclus doorlopen om
tot optimalisatie van het proces te komen en zo het resultaat van het proces te maxi-
3
maliseren. De cyclus eindigt niet na één doorloop. Deming stelt immers een continu
verbeterproces voor.
•
Plan. De planningsfase. De doelstellingen voor het proces worden SMART gedefinieerd. Duidelijk moet worden wat de resultaten van het proces moeten zijn.
Daarnaast is er aandacht voor de randvoorwaarden (beschikbaarheid middelen)
en de belangen van de betrokkenen.
•
Do. Het proces wordt uitgevoerd en de resultaten worden gemeten.
•
Check. De bereikte resultaten worden vergeleken met de doelstellingen.
•
Act. Indien nodig worden acties uitgezet om de resultaten te verbeteren.
Vervolgens herhaalt de cyclus zich. De bedoelingen is dat het doorlopen van de cirkel
leidt tot continue verbetering van de resultaten. De cyclus zorgt daarmee voor zowel
kwaliteitsborging als kwaliteitsverbetering.
Het huidige OTB-procesmodel Strategisch voorraadbeleid
In figuur 1 en 2 is de huidige versie van het procesmodel weergegeven.
Figuur 1.
Procesmodel OTB
4
Figuur 2:
Procesmodel OTB
Toelichting van het procesmodel per fase/ring
Fase 1)
corporatiemissie en -visie
Het spreekt het voor zich dat visie en missie zeer bepalend zijn voor het gehele voorraadbeleid. Denk hierbij o.a. aan gewenste klanten, werkgebied, producten, financiën
en organisatie. Als de corporatie bijvoorbeeld gericht is op uitsluitend ouderenhuisvesting of uitsluitend jongerenhuisvesting, wordt het voorraadbeleid (en het proces dat
daartoe moet leiden) geheel anders dan een bij een corporatie die zich richt op alle
mogelijke doelgroepen. Hoe duidelijker de kaders, des te efficiënter en sneller de overige stappen doorlopen kunnen worden. Langzamerhand zien we dat corporaties zich
steeds meer gaan onderscheiden in hun visie en missie.
Fase 2)
portefeuilleniveau
De schaalniveaus portefeuille, gebied, complex en woning tonen steeds dezelfde fasering:
A. Analyse
B. Doelstellingen en strategieën
C. Voorspellen en toetsen
D. Uitwerken tot plan
E. Verankeren, uitvoeren en communiceren
F. Monitoren en evalueren
5
In de analyse komen alle relevante factoren aan bod. Zo wordt in ieder geval ingegaan
op de woningmarkt en de beleidsomgeving, waarin de corporatie moet opereren. Tevens wordt ingegaan op de kenmerken van het woningbezit en de investeringsruimte
van de verhuurder. In dit verband worden bijvoorbeeld de financiële situatie van de
corporatie, diverse fysieke kenmerken van haar woningen (bijvoorbeeld oppervlakte,
bouwtechnische staat, energielabel, kamertal en ligging) en de wensen van zittende en
potentiële bewoners en de verhuurbaarheid aan de orde gesteld. Resultaat van de
analyse is een overzicht van sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen – zowel voor het gehele woningbezit als voor diverse onderscheiden groepen woningen
afzonderlijk.
Na de analyse kunnen doelstellingen en strategieën om die doelstellingen te realiseren, benoemd worden. Meestal worden verschillende mogelijke strategieën uitgewerkt,
waaruit later een keuze gemaakt kan worden.
Op basis van de strategieën kunnen voorspellingen gedaan worden over de mogelijke
gevolgen van de uitvoering ervan. Zo kunnen bijvoorbeeld kosten en baten geraamd
worden. Maar ook kan gekeken worden of de strategieën daadwerkelijk leiden tot het
realiseren van de doelstellingen en een goed antwoord bieden op de conclusies uit de
analyse.
Na de voorspellingen en toetsing kan bepaald worden welke strategieën de voorkeur
verdienen. Deze worden vervolgens uitgewerkt tot het portefeuilleplan. Hierin worden
ook algemene beleidsitems opgenomen, zoals onderhoudsbeleid, toewijzingsbeleid,
sociaal beheer, verkoopbeleid en huurbeleid.
Als het portefeuilleplan is vastgesteld, moeten stappen ondernomen worden om het te
verankeren, uit te voeren en te communiceren. De implementatie van het beleid verdient veel aandacht, omdat het portefeuillebeleid anders een papieren plan blijft. De
communicatie dient zowel intern als extern gericht te zijn.
De uitvoering moet gemonitord worden. Deze monitoring heeft betrekking op input,
output en outcome. Resultaten worden geëvalueerd. Hiermee is de beleidscirkel op
portefeuille doorlopen. Als de monitoring en evaluatie daartoe aanleiding geven, worden zaken bijgesteld. Afhankelijk van de concrete aanleidingen, wensen en mogelijkheden wordt het proces weer bij een van de vorige stappen opgepakt.
Fase 3)
gebiedsniveau
Het gebied betreft een deel van totale bezit van de corporatie, bijvoorbeeld een dorpskern, een wijk of een buurt. Corporaties kunnen in het algemeen beschouwd worden
als belangrijke partijen in een wijk of dorpskern. Ze hebben niet alleen invloed op de
woningen en de woonlasten, maar ook op zaken als de leefbaarheid en het sociale
klimaat. Complexgerichte ingrepen kunnen in principe gevolgen hebben voor de gehele
wijk of het gehele dorp. En andersom kunnen er ontwikkelingen in de wijk of het dorp
spelen (bijvoorbeeld wijziging van het voorzieningenniveau), die grote gevolgen hebben voor de toekomst van de complexen. Langzamerhand is bij corporaties het besef
ontstaan dat gebiedsplannen een essentieel onderdeel vormen van het voorraadbeleid.
De laatste jaren heeft dit ertoe geleid dat corporaties steeds vaker het initiatief nemen
om (al of niet gezamenlijk met anderen) visies en strategieën voor de wijken en dorpskernen te ontwikkelen. Het resultaat van deze fase kan variëren van globale beleidslijnen van de corporatie tot door alle partijen gedragen nauwkeurige plannen.
Een belangrijke reden voor corporaties om gebiedsplannen te ontwikkelen, is de wens
om prioriteiten tussen en binnen gebieden te kunnen vaststellen. Dit moet antwoord
6
geven op de vraag hoe doelstellingen en strategieën op portefeuilleniveau verdeeld
kunnen worden naar een lager schaalniveau.
Procesmatig worden op gebiedsniveau dezelfde stappen ondernomen als op portefeuilleniveau. Maar uiteraard worden daarbij gedeeltelijk andere factoren betrokken.
Basis voor de gebiedsplannen zijn o.a. de missie en visie en het beleid op portefeuilleniveau. In de analyse komen alle voor het gebied relevante factoren aan bod. Zo zullen
er bijvoorbeeld allerlei kenmerken van het gebied geanalyseerd worden. Ook een
SWOT-analyse of gebiedsscan is een vaak gebruikt instrument.
Net als hierboven beschreven, volgt ook op gebiedsniveau een fase met doelstellingen
en strategieën, en een fase met voorspellingen en toetsingen van de mogelijke strategieën. Dit leidt tot keuzes die vastgelegd worden in een gebiedsplan. In de praktijk is
dit veelal een ‘wijkvisie’ of ‘buurtvisie’, waarin ook maatregelen genoemd staan; het
feitelijke plan.
Als het gebiedsplan is vastgesteld, volgen ook hier activiteiten om het te verankeren,
uit te voeren en te communiceren. Zo kan er bijvoorbeeld een uitwerking volgen tot een
investeringsplan (al zou dat ook al deel kunnen uitmaken van het gebiedsplan). De
uitvoering moet weer gemonitord en geëvalueerd worden.
Fase 4)
complexniveau
Op complexniveau worden weer dezelfde stappen genomen als op portefeuilleniveau
en gebiedsniveau. In de analysefase worden bijvoorbeeld SWOT-analyses per complex gemaakt, maar ook worden de complexen met elkaar vergeleken. Voor dit doel
worden diverse portfolioanalyses uitgevoerd, bijvoorbeeld om verschillen in verhuurbaarheid te kunnen verklaren. Op complexniveau worden in de praktijk niet zozeer
doelstellingen benoemd, maar er wordt veel aandacht besteed aan mogelijke strategieën (denk bijvoorbeeld aan verkoop, sloop, doorexploiteren, upgraden, etc.). Op basis van de mogelijke strategieën kunnen voorspellingen gedaan worden. Dit gebeurt in
ieder geval door exploitatieberekeningen, en toetsing aan portefeuille- en gebiedsstrategieën.
Op basis van de voorspellende berekeningen en toetsingen kunnen keuzes gemaakt
worden. Daarmee ontstaan complexplannen. De inhoud daarvan verschilt enorm; ze
kunnen bestaan uit enkele beleidslabels, die hoofdlijnen aangeven. Maar het kunnen
ook complete complexbeheerplannen zijn, waarin activiteiten (voor tenminste het komende jaar) gedetailleerd zijn weergegeven. Wij raden aan om de beheerplannen in
ieder geval zodanig uit te werken dat in zekere mate de kosten en opbrengsten bekend
zijn. Dit geldt met name voor die strategieën, die relatief veel investeringen vergen
en/of gevoelig liggen bij politiek en/of bewoners. Op basis van de uitkomsten van die
uitwerking kunnen immers nog eventueel andere strategische keuzes gedaan worden.
Koppeling van de beheerplannen aan de strategielabels zou eigenlijk vanzelfsprekend
moeten zijn.
Verankering van de complexplannen is uiteraard erg belangrijk. Om deze stap te kunnen maken, dient er feitelijk al gedurende het hele proces aandacht te zijn voor implementatie. Vanaf het begin af aan moet er gewerkt worden aan het creëren van draagvlak, door bijvoorbeeld het actief betrekken van verschillende afdelingen of het houden
van voorlichtingsbijeenkomsten op verschillende momenten gedurende het proces. En
vanaf het begin dient nagegaan te worden hoe de resultaten, ook van afzonderlijke
fasen, gecommuniceerd en geautomatiseerd worden.
Als de complexplannen daadwerkelijk afgerond (d.w.z. intern goedgekeurd) zijn, moet
direct gestart worden met de communicatie van de eindresultaten; medewerkers moe-
7
ten kunnen zien wat de resultaten op complex- en zelfs op woningniveau zijn, en ze
moeten weten wat de consequenties ervan zijn voor hun werk. En het spreekt voor zich
dat dan ook de externe communicatie, richting o.a. bewoners en gemeente, snel moet
starten. Dit geldt met name voor ingrijpende plannen, zoals woningverbetering, sloop
en verkoop. Zelfs wanneer dergelijke ingrepen in het complexplan gepland staan voor
over een aantal jaar, dan nog moet daarop gedegen geanticipeerd worden door tijdig
projectteams te benoemen en communicatie te starten. Bij verankering hoort zeker ook
de afstemming met de meerjaren onderhoudsplanning en het dagelijks onderhoud (al
zou dat eigenlijk al perfect gecombineerd moeten zijn in het complexplan).
Een apart aandachtspunt betreft de complexen waarvoor nog geen definitieve strategie
bepaald is (veelal het strategielabel ‘herbezinnen’ of ‘onderzoek’); hier moeten acties
ondernomen worden om toch tot keuzes te kunnen komen. De ervaring van de afgelopen jaren leert dat deze stap vaak onderschat wordt. Goede implementatie en communicatie vergen veel werk, zeker wanneer er nog ondersteunende software aangeschaft
moet worden.
Er moet gevolgd worden of de in het voorraadbeleid aangekondigde acties daadwerkelijk uitgevoerd worden; voor elke ingrijpende maatregel moet al tijdig gestart worden en
moet voortdurend gevolgd worden hoe het ermee staat. Naast aandacht voor de feitelijke uitvoering, moet ook aandacht besteed worden aan de benodigde inzet en resultaten.
Fase 5)
woningniveau
Deze fase is binnen het model apart benoemd. Het gaat er echter niet om om voor alle
woningen een afzonderlijk plan te maken. Het is vooral van belang om alle uitzonderingen/afwijkingen binnen complexen te kunnen zien en te benutten. Dit kan leiden tot
strategieën voor afzonderlijke woningen, die afwijken van die van de rest van het complex. Denk bijvoorbeeld aan ander toewijzingsbeleid (andere doelgroepen als gevolg
van verschillen in toegankelijkheid), een andere huurstelling, een andere woontechnische kwaliteit, etc. Mede door praktische mogelijkheden bij woningmutaties, verkoopactiviteiten, en het Te Woon-concept ontstaan er als ‘vanzelf’ steeds grotere verschillen
binnen complexen. Bij het ontstaan van VVE’s ontstaan er zelfs geheel andere sturingsmogelijkheden. Dergelijke verschillen mogen in principe nooit belet worden door
problemen met sofware, financiële doorrekeningen, etc., maar in de praktijk is hier
vaak nog een hele slag te maken.
Koppeling van schaalniveaus
Anders dan andere procesmodellen voor strategisch voorraadbeleid toont het procesmodel van het OTB meerdere verbanden tussen de schaalniveaus (zie figuur 2). Die
verbanden hebben betrekking op elke stap! Als ergens in het proces een inhoudelijke
wijziging wordt aangebracht, dient ook gekeken te worden naar de consequenties ervan voor andere schaalniveaus. Zo kunnen bijvoorbeeld gewijzigde doelstellingen of
strategieën in wijk A niet alleen consequenties hebben voor de doelstellingen en strategieën in andere wijken, maar ook voor die op portefeuilleniveau en complexniveau.
Verfijnen van het proces op basis van concrete situatie
Om het procesmodel daadwerkelijk te kunnen gebruiken, dient het nog wel uitgewerkt
te worden naar een verfijnder stappenplan. Daarmee ontstaat beter inzicht in de nog uit
8
te voeren activiteiten. Zo zou bijvoorbeeld de analyse op portefeuilleniveau onderscheiden kunnen worden in de volgende activiteiten:
1.
Analyse: woningmarkt (bestaand materiaal)
2.
Analyse: aanvullend woningmarktonderzoek
3.
Analyse: kenmerken eigen woningbezit
4.
Analyse: kenmerken/wensen van huidige klanten
5.
Analyse: beschrijving consequenties woningmarkt voor SVB
6.
Analyse: omgevingsanalyse: landelijke ontwikkelingen
7.
Analyse: omgevingsanalyse: provinciaal, regionaal, lokaal
8.
Analyse: interviews met stakeholders van corporatie
9.
Analyse: concurrentieanalyse
10. Analyse: huidige (prestatie)afspraken
11. Analyse: SWOT eigen corporatie
12. Analyse: check met andere schaalniveaus
Per activiteit kan vervolgens informatie opgenomen worden m.b.t. bijvoorbeeld:
a.
Benodigde input
b.
Gewenst resultaat
c.
Stand van zaken
d.
Betrokkenen
e.
Verantwoordelijke(n)
f.
Planning en fasering (tijdsbalk en beoogd oplevermoment)
g.
Benodigde middelen’ software, budgetten
Het gevaar bestaat dat hierdoor een enorme onoverzichtelijke excellijst gaat ontstaan
met alle taken behorende bij het strategisch voorraadbeleid. Maar aan de andere kant
ontstaat ook er hierdoor wel inzicht in de integraliteit van het proces, de omvang, de al
uitgevoerde stappen, en de benodigde capaciteit. En de ervaring leert dat een dergelijk
schema vervolgens een uitstekend middel vormt om prioriteiten in de activiteiten te
stellen; het is gewoonweg onmogelijk om startend vanuit een blanco situatie alles in
een jaar naar een perfect resultaat te krijgen. Niet elke stap is nodig, niet alles heeft
evenveel haast, niet alles hoeft uitputtend onderzocht of geëvalueerd te worden, etc.!
Maar voor de verantwoordelijke proceseigenaar vormt het schema, en de vastgestelde
prioriteiten die eruit voortkomen, een adequaat middel om alle andere waan-van-dedag-vragen ‘even’ ter zijde te mogen leggen …..
Overigens beschikt elke corporatie in Nederland wel over een deel van de genoemde
producten. Iedereen heeft wel een ondernemingsplan/portefeuilleplan en/of wijkvisies
en/of beheerplannen. Niemand start dus vanuit een blanco situatie. Maar tegelijkertijd
erkennen de meeste corporaties ook dat belangrijke onderdelen niet goed voldoen. Het
voorraadbeleid is bijvoorbeeld op onderdelen verouderd, slecht geïmplementeerd, niet
uitgewerkt tot beheerplannen, mist belangrijke onderdelen, is financieel onvoldoende
stevig, etc. Met een uitgewerkt procesmodel in de hand beschikt de corporatie over
een goed instrument om te beoordelen waar verbeteringen nodig en realiseerbaar zijn.
Het procesmodel van het OTB toont vooral verbanden tussen de vele onderdelen. Er
hoeft niet per se op een bepaald punt gestart te worden, en kunnen onderdelen (tijdelijk) overgeslagen worden, maar de dwarsverbanden tussen de schaalniveaus tonen
duidelijk hoe zaken met elkaar (moeten) samenhangen. De optelling van de gebiedsplannen moet kloppen met de portefeuillestrategie, de optelling van de complexplannen moet kloppen met de gebiedsplannen en portefeuillestrategie, etc.
9