Sturen op prestaties: het nieuwe normaal bij

staan er daardoor financieel gezien goed voor. Andere corporaties,
met name in grote steden, hebben juist wel hun nek uitgestoken
en flink geïnvesteerd.’ Door veranderende wet- en regelgeving,
begin 2015, moeten corporaties kritisch laten zien in welke woning­
marktregio zij werkzaam zijn. Zoals in welke omgeving zij zitten,
wat hun voorraad is, welke opgaves zij hebben, welke keuzes ze
willen maken op het gebied van duurzaamheid, noem maar op. De
centrale vraag voor de corporatie is: Hoe kunnen wij sturen op
prestaties?’
Daarvoor is kennis nodig van alle complexen, flats of rijtjes­
woningen, de staat van onderhoud, typering, prijs, huurders en
doelgroepen. Van daaruit kan de corporatie haar strategie formu­
leren voor de komende jaren: complexen afstoten, vernieuwen,
verbeteren of door-exploiteren.’
Assetmanagement
Assetmanagement, ofwel het sturen van vastgoed op complex­
niveau, is daarvoor een belangrijke voorwaarde. ‘Corporaties zijn
nu bezig om hun complexbeleid uit te werken per wijk, samen
met de gemeente en bewonersorganisaties. Dit begint met kennis
van de vastgoedprestaties op complexniveau. Assetmanagement
stimuleert de corporatie om als een goed rentmeester zuinig om
te gaan met haar assets, dus al het vastgoed. Deze bewustwording
over wat nodig is om de wijk positief te maken, groeit sterk. De
corporatie, gemeente, commerciële partijen en eigenaar-bewoners
kijken samen naar hoe zij de gezamenlijke waarde van de assets
in de wijk kunnen vergroten. Dit met elkaar kijken naar het geheel
is voor alle partijen een enorme opgave. Vooral voor de gemeente,
want zij is geen regisseur meer, maar faciliteerder.’
‘Assetmanagement stimuleert de
corporatie om als een goed rentmeester
zuinig om te gaan met haar vastgoed’
Twynstra Gudde
Sturen op prestaties:
het nieuwe normaal bij woningcorporaties
In deze complexer wordende samenleving staan corporaties voor zware opgaven. Meer met minder, een terugtrekkende
overheid, scheiden van wonen en zorg en de burger die zelf aan het stuur moet staan. In slimme allianties en samenwerkingen
kunnen corporaties meer bereiken dan alleen. Maar hoe pakken zij dat aan? En hoe krijgen zij hun medewerkers zover dat
zij willen samenwerken in de keten en met andere stakeholders?
Door politieke en maatschappelijke consequenties
van een aantal schandalen hebben corporaties enige
tijd stilgestaan. Zij stonden een tijd in een slecht
daglicht en het vertrouwen van de samenleving daalde
tot het nulpunt. Ilta van der Mast, managing partner
van de adviesgroep Ruimte, Wonen en Economie bij
Twynstra Gudde: ‘Binnen de sector overheersten
schrik en voorzichtigheid, met als gevolg dat veel
corporaties op hun handen gingen zitten. Daarnaast
voerde het kabinet de verhuurderheffing door, een
financiële bijdrage van verhuurders voor het ver­
minderen van de nationale schuld en bedoeld om de
woningmarkt beter te laten functioneren. Aangezien
dit geheel tegen de zin van de corporaties was, gebruik­
ten sommige dit als argument om niet te investeren,
ook al hadden ze daarvoor wel de middelen.’
Kritisch nadenken
Van oudsher zijn er grote verschillen tussen cor­
poraties. ‘Sommige hebben de laatste twintig jaar
weinig tot niets gedaan aan hun voorraad, maar
De reikwijdte van integrale vastgoedsturing en assetmanagement bij woningcorporaties
insights
10
‘De betaalbaarheid is momenteel
een van de belangrijkste thema’s’
Gelijkwaardigheid
De professionalisering van het vastgoedbeleid heeft consequen­
ties voor de werkwijze en cultuur van de corporatie zelf. ‘Niet
uitsluitend de corporatie bepaalt wat er gebeurt, maar dat doet
zij samen met andere partijen, op basis van gelijkwaardigheid.’
Deze open blik naar buiten is een flinke uitdaging, stelt Van der
Mast, ‘want de meeste corporaties hebben een nogal conservatief,
Te weinig verhuureenheden
Al vele decennia lang profiteren corporaties
van lage grondprijzen. ‘Daardoor konden
zij mooie complexen bouwen, waarvan de
financiering werd geborgd door de overheid.
Maar de corporatie is er niet voor middenen hoge inkomens, dus moeten zij het ‘luxe’
vastgoed afstoten. Enerzijds om de wet- en
regelgeving te volgen en anderzijds om de
druk op de woningmarkt te verlichten. Het
gebeurt, maar te langzaam. Voor de midden­
inkomens is het zo langzamerhand bijna on­
mogelijk om aan een betaalbare woning te
komen. Ook hebben niet alle woningcorpo­
raties belang bij het afstoten van een deel
van hun bezit. Vooral kleinere corporaties,
met maximaal 2.500 woningen, kunnen dat
niet alleen. Zij houden te weinig verhuur­
eenheden over om hun personeelsbestand
te handhaven en aan de complexe wet- en
regelgeving te voldoen.’
(De Jong, 2016) De bron: Twynstra Gudde
Ilta van der Mast
Betaalbaarheid
Hoe de woningcorporatie van de toekomst eruit ziet, is lastig te
zeggen, vindt Van der Mast. ‘Maar de contouren daarvan tekenen
zich af. Nog steeds staat vastgoed centraal, maar corporaties
moeten anno 2017 anders denken en werken. Al sinds 2012 zien
we een beweging dat corporaties zich meer richten op de prestaties
van hun vastgoed en meer sturen op rendement. Dus is kennis
nodig van het eigen vastgoed en alle data moeten op orde zijn.
Dat is voor veel corporaties nog een enorme opgave.’ Daarnaast
moeten corporaties bezig zijn met maatschappelijke prestaties,
zoals leefbaarheid, duurzaamheid, huurkorting en energielabels.
‘Sluiten we aan bij de vraag van de klant, hebben we voldoende
woningen beschikbaar en is ons vastgoed nog wel betaalbaar voor
de doelgroep? Door de verhuurdersheffing zijn de huren verhoogd
en die zouden eigenlijk omlaag moeten. De betaalbaarheid is
momenteel een van de belangrijkste thema’s.’
Portfolio-strategie
De aandachtsgebieden van Van der Mast zijn vastgoedsturing,
strategievorming en organisatieontwikkeling. ‘Wil de corporatie
sturen op vastgoedprestaties, zowel financieel als maatschappelijk,
dan moet zij heldere doelen formuleren in een portfolio-strategie.
personeelsbestand.’ Veel corporaties zijn dan ook gestart met
cultuurtrajecten met medewerkers om de interne, onderlinge
samenwerking te verbeteren. ‘Samenwerking met externe partijen
lukt alleen als de interne samenwerking soepel verloopt.’
11
insights