Powerpoint-presentatie

Gedrag in organisaties, 9e editie
Stephen P. Robbins
en Timothy A. Judge
Hoofdstuk 14
De fundamenten van de
organisatiestructuur
1
Na bestudering van dit hoofdstuk
ben je in staat om:
1.
2.
3.
4.
De zes hoofdelementen van een
organisatiestructuur te benoemen.
De kenmerken van de bureaucratie op te
sommen.
Een matrixorganisatie te beschrijven.
De kenmerken van een ‘virtuele’ organisatie
uit te leggen.
2
Na bestudering van dit hoofdstuk
ben je in staat om:
5.
6.
7.
8.
Samen te vatten waarom managers organisaties
zonder grenzen willen opzetten.
De mechanistische en organistische
structuurmodellen met elkaar te vergelijken.
Aan te geven welke factoren bepaalde
organisatiestructuren bevorderen of belemmeren.
Uiteen te zetten welke effecten verschillende
organisatiestructuren hebben op werknemersgedrag.
3
Organisatiestructuur geeft aan hoe
taken officieel verdeeld, samengevoegd
en gecoördineerd worden.
4
Zes elementen voor een juiste
organisatiestructuur:
•
•
•
•
•
taakspecialisatie
afdelingsvorming
gezagslijn
span of control
centralisatie/
decentralisatie
• formalisatie
5
Taakspecialisatie
Taakspecialisatie of arbeidsdeling duidt de
mate aan waarin werkzaamheden binnen
de organisatie opgesplitst zijn in
deeltaken.
6
Afdelingsvorming
•
•
•
•
•
Werkzaamheden na taakspecialisatie
groeperen in afdelingen
Naar functies
Naar product
Naar geografisch gebied
Naar fase in het proces
Naar type klant
7
Gezagslijn
Een ononderbroken lijn van gezag die van de
top van de organisatie naar het laagste
echelon loopt en aangeeft wie de leiding
heeft over wie.
Bevoegdheid beschrijft het recht van de
manager om orders te geven. Dankzij het
principe van eenheid van bevel blijft de
gezagslijn ononderbroken.
8
Span of control
Bepaalt het aantal niveaus en managers
van de organisatie. Hoe breder of groter
de span of control, hoe efficiënter de
organisatie.
9
Vergelijking spans of control
10
• De laatste jaren gaat de trend in de richting
van grotere spans of control.
• Brede spans sluiten aan op recente pogingen
van bedrijven om de kosten terug te dringen,
het mes in de overhead te zetten, de
besluitvorming te versnellen, de flexibiliteit te
vergroten, dichter bij de klant te staan en
werknemers meer empowerment te geven.
11
Centralisatie en decentralisatie
• Van decentralisatie is
• Centralisatie is de
sprake als het lagere
mate waarin
personeel meer input of
besluitvorming in één
beslissingsbevoegdpunt van de
heid heeft.
organisatie
geconcentreerd is.
12
Formalisatie
Mate waarin taken
binnen de organisatie
gestandaardiseerd
zijn.
13
Veelvoorkomende organisatieontwerpen
• Eenvoudige structuur
• Bureaucratie
• Matrixstructuur
14
Eenvoudige structuur
•
•
•
•
Vrijwel geen afdelingsvorming
Brede spans of control
Vrijwel geen formalisatie
Moeilijk te handhaven wanneer het kleine
bedrijf groter wordt
15
Bureaucratie
• Sterk gespecialiseerde routinetaken
• Geformaliseerde regels en voorschriften
• Taken gegroepeerd in functionele
afdelingen
• Kleine span of control
• Besluitvorming volgt de gezagslijn
16
Matrixstructuur
Bestaat uit twee soorten afdelingsvorming:
naar functie en naar product. Er is een
dubbele gezagslijn. Frequent contact
tussen specialismen maakt betere
communicatie en flexibiliteit mogelijk.
17
Matrixstructuur van een MBAopleiding
18
Nieuwe opties
• De teamstructuur
• De virtuele organisatie
• De grenzeloze organisatie
19
Mechanistische versus
organistische structuur
20
Waarom verschillen structuren
van elkaar?
•
•
•
•
Strategie
Grootte van de organisatie
Technologie
Onzekerheid in de omgeving
21
Strategie en structuur
• Innovatiestrategie
• Strategie van
kostenminimalisering
• Imitatiestrategie
22