operational excellence vereist een passende organisatie structuur
advertisement
MANAGEMENT & organisatie Trefwoorden Bedrijfsstrategie Organisatiestructuur Operational excellence Voor verdieping: Kluwermanagement.nl Artikelcode: 0136 Operational excellence vereist een passende organisatie­ structuur Martijn Jansen De inrichting van de organisatie is voor elke manager een veelvuldig terugkerend onderwerp. Be­ grijpelijk: om de bedrijfsstrategie te realiseren is een effectieve organisatiestructuur een noodza­ kelijke voorwaarde. Het ontwerpen van zo’n structuur is echter een complex proces. Vaak worden structuuroplossingen gecreëerd die niet bijdragen aan een betere realisatie van de ondernemings­ doelen. Aan de hand van een gezamenlijk vastgesteld referentiekader wordt geschetst hoe objec­ tief kan worden gediscussieerd over de voor- en nadelen van alternatieve structuren. Zo wordt de basis gelegd voor een door eenieder gedragen keuze van een passende ondernemingsstructuur. I n The disciplines of market leaders behandelen soort te maken, zal de klant bereid zijn daarvoor Treacy en Wiersema (1995) drie waarden meer te betalen. Continue innovatie en een snelle (‘value disciplines’) waarin marktleiders uitblin- time to market waarborgen een duurzame voor- ken en die minimaal moeten zijn gegarandeerd, sprong op de concurrentie en blijvend interesse wil een bedrijf overleven: customer intimacy, pro- bij de klantengroep ‘early adopters’. duct leadership en operational excellence. Operational excellence Kernwaarden van succesvol ondernemen Operational excellence is het realiseren van een onderscheidende marktpositie door het leveren Drs. M. Jansen, partner bij Twynstra Gudde adviseurs en managers, gespecialiseerd in bedrijfsvoering en HRMvraagstukken. [email protected] 42 Customer intimacy van standaardproducten en/of -diensten met uit- De relatie met de klant wordt als het meest waar- muntende operationele prestaties, die tot uiting devol beschouwd. Klanten worden gebonden met komen in zaken als lage prijs, snelle en betrouw- producten, service en andere toegevoegde waarde bare levering, goede service, enzovoort. Voor de die zo precies mogelijk in hun behoefte voorziet, klant leidt dit tot aanschaf, gebruik en onderhoud en wel op de juiste plaats en het juiste moment. tegen de laagste totale kosten. De voorsprong op Kennis van de klant stuurt de dialoog en geeft de concurrentie ontstaat uit een continue focus voorsprong op de concurrent. Door vergaand cus- op processen. Kostendrukkende efficiency, zero tomer relationship management kan optimale tolerance op fouten, productiviteit, schaalvoorde- invulling aan een customer intimacy strategie len en de nieuwste systemen worden doorvertaald worden gegeven. in lagere prijzen waarvoor vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaat. Product leadership Door een passende structuur te kiezen kan de De kwaliteit van het product wordt als uitgangs- energie van managers en medewerkers gericht punt genomen. Door het product de beste in zijn worden op de gemeenschappelijke doelen van de Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Operational excellence vereist een passende organisatiestructuur operational excellence-strategie. Een duidelijke haar biedt. Achtereenvolgens worden marktont- verdeling van taken, verantwoordelijkheden en wikkelingen en trends geïnventariseerd, de con- bevoegdheden ondersteunt het gewenste gedrag, currentiepositie in kaart gebracht en de gekozen en daardoor kan de organisatie adequaat inspelen combinaties van producten, diensten en markten op de omgeving. (PMC) bekeken. Een organisatiestructuur ontwerpen De tweede benadering stelt centraal dat een effec- Bij het bepalen van een organisatiestructuur is tieve structuur recht moet doen aan alle aspecten het allereerst van belang om gemeenschappelijk van de organisatie. Dus wordt bij de inrichting vast te stellen wat een organisatiestructuur nu ervan eerst gekeken naar de strategische interne precies is en uit welke bestanddelen ze bestaat. ambitie, de besturingsfilosofie en de sterke en Weggeman, Wijnen en Kor (1998) definiëren or- zwakke punten van de kerncompetenties van de ganisatiestructuur als ‘de formele taak-, verant- organisatie. woordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de coördinatie daarvan’. Ze komt tot stand via beslis- Interne ambitie betreft het geheel van in de orga- singen over: nisatie heersende opvattingen en verwachtingen • hoofdindelingsprincipe (product, markt, func- over werk, ervaren knelpunten en conflicten, ope- tie); rationele problemen, talenten van sleutelfiguren, • aantal hiërarchische lagen; (on)mogelijkheden van systemen en leidinggeven • aantal en soort functies; en besturen. Verder kunnen ambities in kaart ge- • mate van (de)centralisatie; bracht worden ten aanzien van de gewenste orga- • wijze van besluitvorming en overleg. nisatieontwikkeling. De gemaakte keuzes zullen nooit leiden tot dé In de besturingsfilosofie worden de bestuurlijke uit- ideale organisatiestructuur. Elke vorm kent zijn gangspunten van een organisatie vastgelegd. In eigen voor- en nadelen. Wel zijn voor elke situatie hoeverre wenst het management te sturen op een meer en minder effectieve structuren van elkaar mix van input (middelen), throughput (proces) en te onderscheiden. Het vaststellen van een organi- output (resultaten)? In hoeverre worden verant- satiestructuur bestaat uit het afwegen van voor- woordelijkheden ge(de)centraliseerd en de taak- en nadelen van alternatieve structuren, om zo te uitvoering ge(de)concentreerd? Welke indelings- komen tot een structuur die optimaal aansluit bij vorm wordt primair gekozen voor de organisatie zowel de externe als de interne omgeving. In de (gericht op product, markt, geografisch of functi- praktijk wordt bij het bepalen van een organisa- oneel) en welke coördinatievorm is vereist? Welke tiestructuur een aantal stappen onderscheiden: • opstellen structuurbepalende uitgangspunten; Voordelen • bepalen reële structuuralternatieven (op basis • Stimulans voor nieuwe ontwikkelingen • Moeilijke afstemming bij overstijgende van uitgangspunten inclusief toetsing daar- • Meer flexibiliteit aan); • Hogere doelgerichtheid Nadelen zaken • Versnippering van kwaliteit en capa- • vaststellen voor- en nadelen per alternatief; • Betere kostentoedeling • kiezen van passende structuur. • Meer materiekennis • Teveel nadruk op korte termijn citeit • Meer motivatie en betrokkenheid • Verlies van eenduidig beleid Voor het bepalen van de structuurbepalende uit- • Gerichte inzet van middelen • Verlies van ‘overall’ controle en gangspunten wordt gebruikgemaakt van een com- • Risicospreiding beheer­sing • Kans op wildgroei van staf en onder- binatie van de outside-in benadering (zoeken naar externe passendheid) en de inside-out benadering steuning waardoor regels noodzakelijk (zoeken naar interne passendheid). worden • Minder sterke positie t.o.v. externe De eerste benadering heeft als uitgangspunt dat leveranciers een succesvolle organisatie zich voortdurend aanpast aan de kansen en mogelijkheden die de markt Tabel 1. Voordelen en nadelen van decentralisatie WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 43 MANAGEMENT & organisatie taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Voordelen Nadelen • Hoge productdeskundigheid • Versnippering van marktdeskundigheid • Snelle verwerking en afhandeling • Afstemming noodzakelijk voor combi- mogelijk natiepakketten • Korte communicatielijnen • Biedt mogelijkheid tot snelle ‘time-tomarket’ van productinnovaties (de)centraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden dient steeds een afweging gemaakt te worden tussen de voor- en nadelen (zie tabel 1). • Mogelijkheid van resultaatverantwoor- • Meerdere ingangen voor tussen­ delijke eenheden heeft elke managementlaag? Bij de keuze voor het Naast de uitgangspunten die volgen uit de outside- personen en klanten • Beperkte inzetbaarheid van mede­ werkers in en inside-out benadering is ook een aantal algemene uitgangspunten te definiëren. Te denken valt hierbij aan beheersbare span of control en span • Stimuleert ‘hokjesgeest’ • Product- en productiegerichte medewerkers in plaats van marktgericht • Onevenwichtige verdeling tussen of responsibility. Deze worden ook wel de algemene ontwerpcriteria en vuistregels genoemd. Een uitgebreide lijst met vuistregels en ontwerpcriteria is opgenomen in de Management Executive Base producten (artikelcode 0135). Tabel 2. Voordelen en nadelen van productgerichte organisatie Vijf structureringsmethoden Voordelen Nadelen • Kunnen richten op specifieke klant­ • Gevaar voor versnippering van product- eisen • Mogelijkheid tot het aanwijzen van resultaatverantwoordelijke eenheden • Sluit aan bij het één ingangsprincipe voor de klant • Biedt mogelijkheden voor een snelle ‘time-to-market’ • Structuur faciliteert bij het ontwikkelen kennis Het kiezen voor een hoofdstructuur voor de organisatie betekent zoeken naar een logische aansluiting tussen de uitgangspunten en de structuur. Bij • Meerdere aanspreekpunten voor het vormgeven ervan kan een keuze gemaakt wor- tussenpersonen • Mogelijke inefficiëntie op inzet van duurzame middelen en schaarse den uit de volgende vijf structureringsmethoden: 1. Productgerichte organisatie kennis/deskundigheid • Gevaar voor sterke cultuur scheiding tussen marktgerichte eenheden Bij deze organisatievorm worden alle disciplines die nodig zijn voor het produceren en op de markt brengen van een bepaalde groep producten onder- van combinatiepakketten gebracht in één organisatorische eenheid. Deze • Biedt mogelijkheden voor het inrichten structuur is met name geschikt voor een onderne- van autonome taakgroepen georgani- ming die complexe of snel wijzigende producten seerd rond processtromen voortbrengt. • Maakt van medewerkers zelfstandige en marktgerichte medewerkers 2. Marktgerichte organisatie • Ondersteunt een sterke koppeling Uitgangspunt bij de marktgerichte structuur is de tussen binnendienst en buitendienst gedachte dat verschillende markten op verschil- Tabel 3. Voordelen en nadelen van marktgerichte organisatie lende manieren bewerkt dienen te worden. Zo bestaat de mogelijkheid aparte divisies op te rich- Voordelen Nadelen ten voor bijvoorbeeld de zakelijke en particuliere • Mogelijkheid tot kennisopbouw en • Beperkte inzetbaarheid van mede­ markt. Door deze wijze van organiseren ontstaat kennisontwikkeling • Mogelijkheid van het leveren van een inhoudelijk kwalitatief product werkers er specialistische kennis over een bepaald markt- • Niet georganiseerd rond proces­ segment. stromen • Versnipperde productdeskundigheid 3. Vaktechnisch gerichte organisatie • Belemmert een snelle ‘time-to- Bij deze structuur vindt de taak- en verantwoor- market’ • Obstakels voor marktgerichtheid delijkheidsverdeling plaats op basis van kennisgebieden. medewerkers • Veel behoefte aan onderlinge afstemming en coördinatie Tabel 4. Voordelen en nadelen van vaktechnisch gerichte organisatie 44 4. Functioneel gerichte organisatie Taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld op basis van de soort bijdrage die wordt geleverd. Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Operational excellence vereist een passende organisatiestructuur De kennis op bepaalde functiegebieden kan zo optimaal worden benut. Verantwoordelijkheden liggen bij een deelproces in het realiseren van het product. De functionele structuur heeft met name efficiëntievoordelen. 5. Geografisch gerichte organisatie Bij de geografische structuur vindt de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling plaats op basis van geografische indelingen. Voordelen • Mogelijkheid tot het bereiken van hoge • Meer complexe automatisering nodig bezettingsgraad van medewerkers (efficiëntie) • Mogelijkheid tot het bereiken van een snelle werkwijze • Biedt de mogelijkheid tot een één ingangsprincipe voor de klant • Mogelijk bredere ‘span-of-control’ en buitendienst wordt belemmerd • Veel behoefte aan onderlinge structuur, zullen de nadelen ervan gecompen- afstemming en coördinatie seerd moeten worden. Dit om de sterke kanten marktsituatie, ambitieniveau en de historie van de organisatie zullen uiteindelijk de keuze van een ondernemingsstructuur bepalen. Literatuur • Jansen, M., ‘Operational excellence stelt hoge eisen aan besturing’, Management Tools, nummer 7/2004, p. 28-35. • Treacy, M. en F. Wiersema, Discipline of Market Leaders, Perseus Publishing, 1995. • Weggeman, M., G. Wijnen en R. Kor, Ondernemen binnen de onderneming, Kluwer, 1998. werkers • Resultaatverantwoordelijke eenheden medewerkers een keuze is gemaakt voor de inrichting van de tot een structuurkeuze te komen. Verschillen in • Beperkte inzetbaarheid van mede­ • Sterke koppeling tussen binnendienst de verschillende indelingsmogelijkheden. Nadat geldt ook voor de inrichting van het proces om • Versnipperde productdeskundigheid market’ lende uitgangspunten en de voor- en nadelen van sende organisatiestructuur blijft maatwerk. Dat stromen • Obstakels voor marktgerichtheid tuur vindt plaats op basis van de structuurbepa- mee rigiditeit te voorkomen. Kiezen voor een pas- • Niet georganiseerd rond proces­ zijn praktisch onmogelijk De uiteindelijke keuze van de organisatiestruc- incorporeren en een eenzijdige oriëntatie en daar- bij heterogene producten • Belemmert een snelle ‘time-to- Tot slot van afgewezen alternatieven zoveel mogelijk te Nadelen Tabel 5. Voordelen en nadelen van functioneel gerichte organisatie Voordelen Nadelen • Sluit aan bij het één ingangsprincipe • Mogelijke inefficiëntie op inzet van voor de klant • Biedt mogelijkheden tot meer lokale binding • Structuur faciliteert bij het ontwikkelen van combinatiepakketten • Biedt mogelijkheden voor het inrichten duurzame middelen en schaarse kennis/deskundigheid • Gevaar voor sterke cultuurscheiding tussen regiogerichte eenheden • Mogelijk wisselend kwaliteits- en serviceniveau van autonome taakgroepen georganiseerd rond processtromen • Ondersteunt een sterke koppeling tussen binnendienst en buitendienst Tabel 6. Voordelen en nadelen van geografisch gerichte organisatie Het ontwerpen van een organisatiestructuur die aansluit bij operational excellence is een belangrijk proces. In de online bijdrage in de Management Executive Base wordt een aanpak geschetst waarbij door het creëren van een gedeeld referentiekader een passende structuur kan worden gekozen. Verdieping: Kluwermanagement.nl Artikelcode: 0136 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 45
