Powerpoints hoofdstuk 9

Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS
Hoofdstuk
9
MARY COULTER
Organisatiestructuur
en -ontwerp
Overzicht
De organisatiestructuur
• Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op
taakspecialisatie, hiërarchie en span of control.
• Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering.
• Verklaar functieoverschrijdende teams.
• Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van
gezag zijn.
• Vertel welke factoren de mate van centralisatie en
decentralisatie beïnvloeden.
• Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in
organisatieontwerp.
10–2
Overzicht (vervolg)
Beslissingen over organisatieontwerp
• Zet mechanistische en organische organisaties tegenover
elkaar.
• Verklaar de relatie tussen strategie en structuur.
• Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp
beïnvloedt.
• Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen
technologie en structuur.
• Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het
organisatieontwerp beïnvloedt.
10–3
Overzicht (vervolg)
Algemene organisatiestructuren
• Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met
elkaar.
• Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is.
• Beschrijf de structuur van virtuele en
netwerkorganisaties.
• Bespreek de uitdagingen op het gebied van
organisatiestructuur voor moderne managers.
10–4
De organisatiestructuur
• Organisatiestructuur
 De formele structuur op basis waarvan werktaken worden
verdeeld.
• Organisatieontwerp
 Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:

Taakspecialisatie

Taakgroepering

Hiërarchie

Span of control

Centralisatie en decentralisatie

Formalisering
10–5
Figuur 9.1
Enkele doelen van organiseren
• Het verdelen van werk over verschillende taken en
afdelingen.
• Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden
voor afzonderlijke werkzaamheden.
• Het coördineren van de taken binnen de
organisatie.
• Het bijeenbrengen van werkzaamheden in
eenheden.
• Het leggen van verbanden tussen individuen,
groepen en afdelingen.
• Het ontwikkelen van formele hiërarchische
structuren.
• Het verdelen en gebruiken van middelen.
10–6
Organisatiestructuur
• Taakspecialisatie
 De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in
kleine aparte taken worden onderverdeeld.
 Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress,
werk dat wordt afgeraffeld, meer afwezigheid en meer
verloop van personeel.
10–7
Taakgroepering
• Functiegericht
 Groepering van taken op
basis van de
uitgeoefende functies.
• Productgericht
 Groepering van taken op
basis van productlijn.
• Procesgericht
 Groepering van taken op
basis van product- of
klantenstromen.
• Klantgericht
 Groepering van taken op
basis van klantgroepen.
• Geografisch
 Groepering van taken op
basis van regio.
10–8
10–9
10–10
10–11
Organisatiestructuur (vervolg)
• Hiërarchie
 De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste
organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die
verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet
afleggen.
10–12
Organisatiestructuur (vervolg)
• Gezag
 Het recht van de manager om ondergeschikten te
vertellen wat ze moeten doen.
• Verantwoordelijkheid
 De acceptatie van de verplichting om toegewezen
taken uit te voeren.
• Eenheid van gezag
 Het managementprincipe dat iedere werknemer maar
aan één manager verantwoording hoeft af te leggen.
10–13
Organisatiestructuur (vervolg)
• Span of control (reikwijdte van beheer)
 Het aantal werknemers waaraan een manager
efficiënt en effectief leiding kan geven.
 Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:

Vaardigheden en capaciteiten van de manager

Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer

Het soort werk dat wordt uitgevoerd

Mate waarin werkzaamheden overeenkomen

Complexiteit van werkzaamheden

Fysieke nabijheid van supervisors

Mate van standaardisatie van procedures
10–14
Figuur 9.3
Reikwijdtes van beheer
10–15
Organisatiestructuur (vervolg)
• Centralisatie
 De mate waarin het nemen van beslissingen op een
enkel punt in de organisatie geconcentreerd is.

Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder
input van lagere niveaus.
• Decentralisatie
 De mate waarin lagere managers en overige
werknemers invloed op het beslissingsproces
uitoefenen.
• Empowerment van werknemers
 Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om
beslissingen te nemen.
10–16
Figuur 9.4
Factoren die de mate van centralisatie beïnvloeden
• Meer centralisatie
 Stabiele omgeving.
 Lagere managers zijn minder ervaren in het nemen van
beslissingen dan middenmanagers.
 Lagere managers willen geen stem in het beslissingsproces.
 De beslissingen zijn erg belangrijk.
 Het bedrijf zit in een crisis of loopt de kans failliet te gaan.
 Het bedrijf is groot.
 De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk
van de vastberadenheid van managers.
10–17
Figuur 9.4 (vervolg)
Factoren die de mate van decentralisatie beïnvloeden
• Meer decentralisatie
 De omgeving is complex en onzeker.
 Lagere managers zijn ervaren in het nemen van beslissingen.
 Lagere managers willen een stem in het beslissingsproces.
 De beslissingen zijn relatief onbelangrijk.
 De bedrijfscultuur is open en moedigt inspraak aan.
 Het bedrijf is geografisch verspreid.
 De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk
van de flexibiliteit van managers.
10–18
Organisatiestructuur (vervolg)
• Formalisering
 De mate waarin werkzaamheden in de organisatie
zijn gestandaardiseerd en de mate waarin
personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en
procedures.
Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te
zeggen over wat er moet gebeuren. Men werkt met expliciete
taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures.
 Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze
in de manier waarop ze hun werk uitvoeren.

10–19
Het organisatieontwerp
• Mechanistisch
 Een rigide
organisatieontwerp dat
strak wordt beheerd.

Veel specialisatie

Strakke taakgroepering

Duidelijke hiërarchie

Kleine span of control

Centralisatie

Veel formalisering
• Organisch
 Een organisatieontwerp dat
aanpasbaar en flexibel is.

Functieoverschrijdende
teams

Hiërarchieoverschrijdende
teams

Vrije stroom van informatie

Grote span of control

Decentralisatie

Weinig formalisering
10–20
Figuur 9.5
Het mechanistische en organische ontwerp
Mechanistisch
• Veel specialisatie
• Strakke taakgroepering
• Duidelijke hiërarchie
• Kleine span of control
• Centralisatie
• Veel formalisering
Organisch
• Functieoverschrijdende
teams
• Hiërarchieoverschrijdende
teams
• Vrije stroom van informatie
• Grote span of control
• Decentralisatie
• Weinig formalisering
10–21
Mechanistisch of organisch: de factoren
• De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
 Bedrijfsstrategie

De structuur moet de strategie volgen.
 Grootte van het bedrijf

De structuur verandert van organisch naar mechanistisch
naarmate het bedrijf groeit.
 Technologie

De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur.
 Onzekerheid in de omgeving

Een dynamische omgeving vereist een organische structuur;
een mechanistische structuur is meer geschikt in een stabiele
omgeving.
10–22
Mechanistisch of organisch: de factoren
(vervolg)
• Strategiestructuren:
 Innovatie

Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.
 Kostenbesparing

Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven.
 Imitatie

Hierbij gaat het om het verkleinen van risico’s, en het
optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren
van de werkwijzen van marktleiders.
10–23
Mechanistisch of organisch: de factoren
(vervolg)
• Strategie en structuur
 De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op
de doelstellingen. Veranderingen in de
bedrijfsstrategie leidden tot veranderingen in de
organisatiestructuur.
• Grootte en structuur
 Als een bedrijf groter wordt, verandert de structuur
van organisch naar mechanistisch met meer
specialisatie, taakgroepering, centralisatie en regels.
10–24
Mechanistisch of organisch: de factoren
• Technologie en structuur
 De gebruikte technologie heeft invloed op de
organisatiestructuur.
 Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op
de complexiteit van de gebruikte technologie:
Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine
hoeveelheden.
 Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden.
 Procesproductie: de ononderbroken productie van items.

 Routineuze technologie = mechanistische
organisaties
 Niet-routineuze of afwisselende technologie =
organische organisaties
10–25
Figuur 9.6
Woodwards bevindingen over technologie,
structuur en effectiviteit
10–26
Mechanistisch of organisch: de factoren
• Onzekerheid in de omgeving en structuur
 Mechanistische organisatiestructuren zijn het meest
effectief in een stabiele en voorspelbare omgeving.
 De flexibiliteit van een organische structuur past beter
bij een dynamische en onzekere omgeving.
10–27
Algemene organisatiestructuren
• Conventionele structuren
 Eenvoudige structuur

Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd
gezag, weinig formalisering
 Functionele structuur

Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn
gerelateerd, zijn in groepen ondergebracht.
– Operationele activiteiten, financiën, human resources, en
productontwikkeling en -onderzoek
 Divisiestructuur

Een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies
bestaat.
10–28
Figuur 9.7
Voor- en nadelen van algemene conventionele
organisatiestructuren
10–29
Figuur 9.8
Hedendaagse organisatieontwerpen
Teamstructuur
• Wat is het:
Een structuur waarin de hele organisatie bestaat uit
werkgroepen of teams.
• Voordelen:
Medewerkers zijn meer betrokken en hebben meer macht.
Minder scheidslijnen tussen functionele gebieden.
• Nadelen:
Geen heldere hiërarchie. Druk op teams om te presteren.
Matrix-projectstructuur
Wat is het:
Matrix is een structuur die specialisten van verschillende
functiegebieden aanwijst om te werken aan projecten, die
zullen terugkeren naar hun gebied als het project is afgerond.
Project is een structuur waarin werknemers voortdurend
werken aan projecten. Als een project is afgerond, gaan de
werknemers door naar het volgende project.
• Voordelen:
Vloeiend en flexibel ontwerp dat kan reageren om een
veranderende omgeving. Snellere besluitvorming.
• Nadelen:
Complexiteit van mensen aan projecten toewijzen.
Taak- en persoonlijkheidsconflicten.
10–30
Figuur 9.8 (vervolg)
Hedendaagse organisatieontwerpen
Grenzeloze organisatie
Wat is het:
Een structuur die niet wordt bepaald of gelimiteerd door
kunstmatige horizontale, verticale of externe grenzen; omvat
virtuele en netwerkorganisaties.
• Voordelen:
Zeer flexibel en ontvankelijk. Benut talent waar dat ook
gevonden wordt.
• Nadelen:
Gemis aan controle. Communicatiemoeilijkheden.
10–31
Algemene organisatiestructuren
(vervolg)
• Hedendaagse organisatiestructuren
 Teamstructuur

Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit
werkgroepen of teams bestaat.
 Matrixstructuur

Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van
verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat
samenwerken.
 Projectstructuur

Organisatieontwerp waarin werknemers continu bezig zijn
met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de
projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers
na voltooiing van het project naar terugkeren.
10–32
Figuur 9.9
Voorbeeld van een matrixorganisatie
10–33
Algemene organisatiestructuren
(vervolg)
• Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
 Grenzeloze organisatie



Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale
of externe begrenzingen, deze organisaties kunnen het meest
effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven.
Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
– Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie
– Beperkte span of control
– Gebruik van empowered teams, minder functiespecialisatie en
taakgroepering
Elimineert externe begrenzingen:
– Gebruik van virtuele of netwerkontwerpen om de grens met
stakeholders te minimaliseren.
10–34
Elimineren van externe begrenzingen
• Virtuele organisatie
 Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van
voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk
inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.
• Netwerkorganisatie
 Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om
werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers
om andere productonderdelen of werkzaamheden te
leveren.
• Het gestructureerde netwerk
 Een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin
bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar
tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van
vrijwillige onderlinge netwerken.
10–35
Hedendaagse uitdagingen voor
organisatieontwerp
• Medewerkers verbonden houden
 Wijdverspreide en mobiele medewerkers
• Een lerende organisatie opbouwen
• Mondiale structuurvraagstukken managen
 Culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen
10–36
Organisatieontwerp (vervolg)
• De lerende organisatie
 Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om
zich voortdurend aan te passen, omdat alle
organisatieleden een actieve rol spelen in het
identificeren en oplossen van werkgerelateerde
vraagstukken.
 Kenmerken van een lerende organisatie:
Teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en
eigen beslissingen kunnen nemen over de werkzaamheden.
 Organisatieleden wisselen informatie uit en werken samen in
het hele bedrijf.
 Managers zijn ondersteuners, coaches en
belangenbehartigers.

10–37