Tien principes van organisatieontwerp

Tien principes van
organisatieontwerp
Gary L. Nielson, Jaime Estupiñán en Bushan Seti
Omgevingen veranderen snel, dus moeten ondernemingen meeveranderen. Niets is moeilijker
dan dat. Er is geen recept dat voor elke organisatie werkt. Er zijn wel enkele algemeen geldende
principes voor de inrichting van de juiste organisatie.
H
et is allang een cliché, maar de urgentie en intensiteit van het feit nemen nog steeds toe: de meeste
businesses krijgen de komende jaren te maken met ontwrichtingen waar je u tegen
zegt. PwC’s jaarlijkse CEO-enquête bevestigt
dat. De belangrijkste ontwrichtende – internationale – trends zijn volgens CEO’s het
toenemende aantal concurrenten, structurele veranderingen in het gedrag van klanten, en veranderingen in distributiekanalen.
CEO’s willen en moeten uiteraard anticiperen op deze trends. Daarbij zal het vaak onvermijdelijk zijn om ook de strategie en in
lijn daarmee het ontwerp van de organisatie aan te passen. En dat brengt ons bij het
volgende cliché: dit soort organisatieverandering is ontzettend moeilijk – misschien
wel de allermoeilijkste opgave waar executives voor staan.
Elke onderneming is anders, en er is geen vaste formule waarmee je kunt bepalen wat het
beste ontwerp is voor jouw specifieke organisatie. Maar er zijn wel tien leidende principes
die voor elke onderneming gelden, blijkt uit
jaren van onderzoek en praktijkervaring van
PwC en zijn adviestak Strategy& in meer dan
400 grote ondernemingen wereldwijd.
Voer niet te veel
interventies tegelijk uit
1. Verleen het verleden amnestie
Herontwerp van een organisatie moet altijd
beginnen met zelfreflectie. Wat wil de onderneming bereiken, wat is haar bestaansrecht,
haar purpose? Hoe ga je een verschil maken
voor je klanten, medewerkers en beleggers?
Hoe ga je je vandaag én morgen onderscheiden van je concurrenten? Bij het beantwoorden van zulke vragen zullen executives hun
comfortzone moeten verlaten – en het verleden moeten loslaten. In de praktijk mislukken veel organisatieontwerp-initiatieven omdat de senior executives verstrikt raken in
discussies over de voors en tegens van de
oude organisatie. Zulke discussies leiden nergens toe en je voorkomt ze door het verleden
‘amnestie’ te verlenen. De executives moeten
gezamenlijk expliciet uitspreken dat noch het
huidige organisatieontwerp noch vroegere
ontwerpen hoeven te worden gerechtvaardigd of de schuld krijgen van dingen. Er moet
vooruit worden gekeken. Zo’n amnestiestatement klinkt misschien simplistisch maar blijkt
erg effectief te zijn en voorkomt stagnatie en
een hoop gedoe.
2. Ontwerp vanuit het DNA en
pak niet alles tegelijk aan
Ga bij het herontwerpen uit van de acht universele bouwstenen van organisaties – zie
het kader ‘De acht elementen van organisatieontwerp’. Deze bouwstenen vormen het
DNA van élke onderneming, ongeacht be-
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
drijfstak, regio en businessmodel. Feitelijk
zijn dit de elementen die je vormgeeft en samensmeedt als je een organisatieontwerp
maakt. Het is verleidelijk om alle acht de elementen tegelijk aan te pakken, maar het is
beter om dat niet doen. Te risicovol: als je te
veel interventies tegelijkertijd uitvoert, is er
goede kans dat die op onverwachte manieren interacties en reacties met elkaar aangaan, inclusief ongewenste neveneffecten.
Kies – om voldoende grip op dingen te houden – maximaal vier of vijf elementen die
volgens jou op korte termijn de grootste impact zullen hebben. Dat is al ingewikkeld genoeg, want elk element moet op maat worden toegepast – dus in variaties, al naar
gelang bijvoorbeeld de functies van mensen. Om maar wat te noemen: qua motivatie hebben verkopers misschien andere prikkels nodig dan R&D-onderzoekers. Qua
mindset de online business misschien andere aannames dan productie.
3. Pas de structuur het laatst
aan, niet het eerst
Executives weten op zich heel goed dat het
bestaande organigram niet noodzakelijkwijs
weergeeft hoe dingen in de organisatie gebeuren – hooguit vaag en bij benadering. En
toch trappen ze vaak in een bekende valkuil:
ze denken dat ze problemen van hun bedrijf
kunnen oplossen door de structuur van de
organisatie te veranderen. Zo werkt het niet.
17
De acht elementen van organisatieontwerp
Deze componenten zijn gegroepeerd in complementaire paren en kunnen worden gecombineerd tot een ontwerp. Als je een organisatie gaat herontwerpen, begin dan met hooguit twee of drie elementen.
FORMEEL
Beslissingen
Hoe beslissingen worden genomen
0
0
0
0
INFORMEEL
Normen
Governanceforums
Beslissingsrechten
Beslissingsprocessen
Beslissingsanalytics
Hoe mensen instinctief handelen of in actie komen
0 Waarden en normen
0 Verwachtingen en ongeschreven regels
0 Gedrag
Motivators
Hoe mensen worden geprikkeld om te presteren
0 Geldelijke beloningen
0 Loopbaanmodellen
0 Talentprocessen
Commitments
Hoe mensen worden geïnspireerd om bij te dragen
0 Gedeelde visie en doelstellingen
0 Individuele doelen en aspiraties
0 Bronnen van trots
Informatie
Mindsets
Hoe de organisatie data en kennis formeel verwerkt
Hoe mensen wijs worden uit hun werk
0 Key performance indicators en metrics
0 Informatiestroom
0 Kennismanagementsystemen
0 Identiteit, gedeelde taal en overtuigingen
0 Aannames en bias
0 Mentale modellen
Structuur
Hoe werk en verantwoordelijkheden worden verdeeld
0 Organisatieontwerp
0 Functies en verantwoordelijkheden
0 Bedrijfsprocessen
Netwerken
Hoe mensen zich met elkaar verbinden dwars door lijnen en hokjes heen
0 Relaties en samenwerking
0 Teams en andere werkeenheden
0 Organisationele invloed
Source: Stragey &
Bron: Strategy&
Als je bijvoorbeeld de bedrijfshiërarchie aanpakt door het organigram te veranderen – je
elimineert bijvoorbeeld wat managementlagen, zonder andere dingen aan te pakken –
heeft de organisatie de nare neiging om weer
terug te gaan naar haar ‘natuurlijke’ evenwicht: de verwijderde lagen en bijbehorende mechanismen kruipen er al dan niet formeel langzaam weer in. In een
organisatieherontwerp zet je niet in één keer
18
een geheel nieuwe vorm neer maar voer je
enkele interventies uit die de organisatie naar
de toekomst brengen. De structuur is daarbij
het allerlaatste wat je verandert: het is geen
hoeksteen maar een bekroning.
4. Haal zo veel mogelijk uit je
toptalent
De getalenteerde mensen in het bedrijf zijn
een factor die vaak over het hoofd wordt ge-
zien bij herontwerp van organisaties. Zorg ervoor dat je voor de sleutelfiguren in het bedrijf
posities ontwerpt waar ze het meest uit zichzelf kunnen halen. Met andere woorden: kijk
naar de technische en managementvaardigheden van de leiders in de organisatie en rust
ze uit met wat ze nodig hebben om maximaal
te presteren. En wat altijd al gold, geldt natuurlijk ook als de organisatie wordt herontworpen: zorg ervoor dat leiders de capaciteiten
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Tien principes van organisatieontwerp
Probeer geen dingen te veranderen die je niet kunt veranderen
hebben die nodig zijn voor de functie. Dus als
je de organisatie herontwerpt naar innovatievermogen en snelle reactie op marktveranderingen, moet je geen conventionele marketingchief hebben die vooral bedreven is in
prijsconcurrentie en massadistributie.
5. Focus op wat je onder
controle hebt
Maak een lijst van alles wat je organisatie
tegenhoudt: de ‘schaarsten’ (dingen die
consequent beperkt beschikbaar zijn) en de
belemmeringen (dingen die je consequent
afremmen). Focus vervolgens op de zaken
die je daadwerkelijk onder controle hebt.
Sommige belemmeringen liggen buiten je
invloedssfeer – denk aan regelgeving of veranderingen in de vraag van klanten. Trek jezelf niet het drijfzand in door te proberen
dingen te veranderen die je niet kunt veranderen. Richt je op wat je wél kunt veranderen.
6. Stimuleer accountability
Ontwerp de organisatie zo dat het voor
mensen makkelijk is om verantwoordelijk
te zijn voor hun deel van het werk zonder
te worden gemicromanaged. Twee factoren
zijn hierbij het belangrijkst: zorg ervoor dat
de beslissingsrechten helder zijn en dat informatie snel en duidelijk van de top naar
de businessunits, functies en afdelingen
stroomt. Het PwC-onderzoek geeft aan dat
de informatiestromen en de beslissingsrechten het sterkste effect hebben op het
verbeteren van de uitvoering van de strategie – ze zijn zelfs twee keer zo krachtig als
de structuur en de motivators van de organisatie.
7. Doe spaarzaam aan benchmarking, of zelfs helemaal niet
Een veelvoorkomende vergissing is om naar
best practices te zoeken. In theorie is het mis-
schien handig om te weten hoe je concurrenten dingen doen, maar benchmarking heeft
een paar problemen. Met name negeert het
de unieke capaciteiten van je eigen organisatie – de sterke punten die jij alleen hebt en die
door concurrenten niet zijn te evenaren. Bovendien is elke onderneming anders en heeft
elke onderneming haar eigen capaciteiten nodig – dus goede kans dat een capaciteit die elders prima werkt bij jou niks bijdraagt.
8. Laat de ‘lijnen en hokjes’ goed
aansluiten op het bestaansdoel
van de organisatie
Elk bedrijf heeft zijn eigen optimale patroon
van ‘lijnen en hokjes’. Met andere woorden:
wat de juiste structuur is, verschilt per bedrijf.
Hoe de lijntjes en hokjes worden neergezet
– hoeveel managementlagen, hoeveel managers en ondersteunend personeel enzovoort – moet de purpose van de organisatie
ondersteunen. Hou goed rekening met de
aard van de onderneming. Hebben de activiteiten die binnen het bedrijf worden verricht
strak toezicht nodig? Hoeveel samenwerking
is nodig? In hoeverre zijn medewerkers geografisch verspreid? Aan welke managementstijl geven zij de voorkeur?
10. Bouw op je sterke punten
Er zijn altijd sterke punten in de bestaande
praktijken en cultuur waar het herontwerp op
kan worden gebaseerd. Vind deze formele en
informele sterke punten en gebruik ze om de
gebieden te ondersteunen die je als prioriteit
hebt gesteld. Misschien heeft het bedrijf bijvoorbeeld helder gedefinieerde beslissingsrechten: iedereen heeft een helder beeld van
de beslissingen en handelingen waarvoor hij
verantwoordelijk is. In het huidige organisatieontwerp zijn mensen misschien echter niet gericht op de juiste dingen. Je kunt deze sterk
ontwikkelde accountability dan benutten om
mensen te richten op de juiste beslissingen
teneinde de nieuwe strategie te ondersteunen.
Gary L. Nielson, Jaime Estupiñán en Bushan Seti werken bij adviesbureau Strategy& (het voormalige Booz &
Company, nu onderdeel van PwC).
strategy+business
March 2015
Titel: 10 Principles of Organization Design
Samenvatting: drs. E. Kerkman
9. Accentueer het informele
De formele DNA-elementen – zoals structuur
en informatiestromen – zijn aantrekkelijk
voor bedrijven, want ze zijn lekker concreet.
En dus makkelijk te definiëren en meten.
Maar ze zijn ook slechts het halve verhaal: als
je de informele elementen verwaarloost ga
je geen goede resultaten krijgen. Normen,
commitments, mindsets en netwerken gaan
over de manieren waarop mensen denken,
voelen, communiceren en zich gedragen. Als
deze ‘ontastbare’ bouwstenen niet in lijn zijn
met elkaar en met de meer tastbare bouwstenen, zal de organisatie niet functioneren
zoals zou moeten.
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
19