strategisch personeelsbeleid 2014-2018

STRATEGISCH PERSONEELSBELEIDSPLAN VRK
2014-2018
Inhoudsopgave
Voorwoord ………….......................................................................................................................... 3
Samenvatting …….. .......................................................................................................................... 4
1. Visie en ambities 2018 .................................................................................................................. 6
2. Waar moet de VRK de komende jaren rekening mee houden? ............................................... 7
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Landelijke ontwikkelingen .................................................................................................................................................... 7
Regionale ontwikkelingen .................................................................................................................................................... 7
Arbeidsmarktontwikkelingen en demografie ...................................................................................................................... 7
CAO-ontwikkelingen ............................................................................................................................................................. 7
Ontwikkelingen in samenstelling van het personeelsbestand ......................................................................................... 8
Ontwikkelingen op organisatieniveau ................................................................................................................................. 8
3. Uitwerking per thema ................................................................................................................... 9
Thema 1. Kwantiteit en kwaliteit van het medewerkersbestand. “Diversiteit in de organisatie en de juiste mens in de
juiste periode op de juiste plaats” ........................................................................................................................... 9
Thema 2. Werving, arbeidsmarktcommunicatie en selectie ............................................................................................... 10
Thema 3. Loopbaanbeleid/planning, bevordering van de mobiliteit en blijvende inzetbaarheid .................................... 12
Thema 4. Beoordeling van resultaten, prestaties en gedrag, geven van feedback en aanspreken op ongewenst
gedrag ....................................................................................................................................................................... 13
Thema 5. Opleiding, training en ontwikkeling ....................................................................................................................... 15
Thema 6. Beloning van prestaties en gedrag en overige arbeidsvoorwaarden ............................................................... 17
Thema 7. Taakinhoud en werkorganisatie ............................................................................................................................ 18
Thema 8. Arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie, vitaliteit .............................................................................. 19
Thema 9. Integriteit................................................................................................................................................................... 22
Thema 10. Uitstroom .................................................................................................................................................................. 23
Thema 11. Implementatie en verankering van het strategisch personeelsbeleid .............................................................. 24
Bijlage 1. Resultatenkalender…………………………………………………………………………24
2
Voorwoord
De Veiligheidsregio Kennemerland is een van de grotere werkgevers in de regio. Als
overheidsorganisatie heeft zij een voorbeeldfunctie als het gaat om het aantrekken van en omgaan
met haar medewerkers.
Met het oog op landelijke ontwikkelingen, demografische trends en de samenstelling van het
personeelsbestand is het van belang om een structureel, strategisch en samenhangend
personeelsbeleid te ontwikkelen, in te voeren en te onderhouden.
Het beleid sluit aan bij de doelen van de organisatie en schept voorwaarden om deze te bereiken.
Het bevat een visie op de Veiligheidsregio Kennemerland als werkgever, geeft de gewenste
organisatiecultuur aan, benadrukt het belang van de rol van leidinggevenden en verwoordt welk
gedrag en welke competenties er verwacht worden van leidinggevenden en medewerkers.
Het beleid biedt kaders voor nadere invulling en uitwerking, passend bij de opdracht aan de
organisatie.
Het is belangrijk dat het “ons” beleid wordt: besproken en gedragen door bestuur, management en
medewerkers. Daarom blijft dit in zijn uitwerking een dynamische notitie.
Binnen de VRK is een groot aantal vrijwilligers werkzaam. Daar waar in deze notitie gesproken
wordt van medewerkers worden ook de vrijwilligers bedoelt.
Het is de bedoeling dat kort na het vaststellen van deze notitie onderdelen nader worden
uitgewerkt (met daar waar nodig specifieke aandacht voor vrijwilligers en de
crisisbeheersingsorganisatie c.q. warme functies), dan wel worden geëvalueerd, zodat (tussentijds)
kan worden bijgestuurd.
3
Samenvatting
De VRK heeft ambities ten aanzien van de inrichting van haar organisatie en krijg t daarbij de
komende jaren met veel verschillende ontwikkelingen te maken. Ook in deze woelige tijden wil de
VRK een goede en aantrekkelijke werkgever zijn, met gemotiveerde medewerkers en bekwame
leidinggevenden. Daarbij staat de gedachte van een levensfasegericht personeelsbeleid voorop. Dit
beleidsplan verbindt alle onderdelen van het P&O beleid met de organisatieambities en geeft een
totaaloverzicht van alle activiteiten die zij in dit kader wenst te ondernemen.
De volgende externe en interne ontwikkelingen kunnen worden herkend:
Heroverweging van de dienstverlening en de inrichting van de organisatie, ingegeven door
de wens de participatie van burgers in de zorg voor gezondheid en veiligheid te vergroten
(zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid).
Als gevolg van een traag economisch herstel, zijn nieuwe bezuinigingen nodig.
Overall dalende en vergrijzende beroepsbevolking (grootste groep is tussen 45-55 jaar)
Steeds minder jongeren komen de arbeidsmarkt op. De jongere generatie blijft minder lang
bij één werkgever en meer (jonge) mensen kiezen voor een bestaan als ZZP’er.
Werkloosheid stijgt sinds juni vorig jaar en is opgelopen tot 7,5% (jan. 2013)
Als gevolg van vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt, wordt schaarste in
bepaalde functies (met name technische) voorzien.
Er is al jaren een verschuiving gaande in het arbeidsethos en in wat belangrijk gevonden
wordt in het werk. Werknemers verbinden zich korter aan een werkgever, willen minder
uren maken, gaan voor meer balans tussen werk en privé, hebben meer behoefte aan
projectmatig werken en laten carrièrebeslissingen meer afhangen van intrinsieke motivatie.
Buiten pensionering is er relatief gering autonoom verloop bij de VRK. Het
personeelsbestand staat vrijwel stil (turn-over ratio = 0,029487) Het gemiddelde turn-over
ratio bij gemeenten is 4%. In de commerciële sector ca. 10%.
17% van de VRK medewerkers is 55+ en stroomt de komende 10 jaar uit.
Er komen nieuwe wettelijke verplichtingen, die instroom van mensen met een beperking en
(allochtone) jongeren, stimuleren.
Gelijkertijd worden voorzieningen getroffen die er op gericht zijn langer aan het
arbeidsproces deel te nemen.
De dynamische omgeving waarin de VRK verkeert en veranderende arbeidsverhoudingen
stellen bestuur, directie, management en medewerkers voor grote opgaven, die vragen om
andere competenties.
Thema’s die aan de orde komen
Thema 1. Kwaliteit en kwantiteit van het personeelsbestand, diversiteit
De VRK ambieert een gevarieerd samengesteld medewerkersbestand, met medewerkers en
leidinggevenden, die de juiste competenties hebben om hun werk succesvol te doen.
Personeelsplanning op aantallen, samenstelling en benodigde competenties is nodig. Er wordt
actief gewerkt aan diversiteit en verjonging. Managementinformatie geeft leidinggevenden een tool
om op kwantiteit en kwaliteit te sturen. Het is van belang om structureel aan de (ontwikkeling van)
gewenste competenties te werken.
Thema 2. Werving, arbeidsmarktcommunicatie en selectie
Binnen dit thema is expliciete aandacht voor de instroom van jongeren, allochtonen, vrouwen in
leidinggevende functies en mensen met een beperking. Met het aanboren van netwerken,
arbeidscommunicatie, die specifiek gericht is op de gewenste doelgroepen en door verbeterde
selectie, kan beweging in de samenstelling van het medewerkersbestand worden bevorderd. Er
worden mogelijkheden gecreëerd voor stagiaires en trainees, om daarmee jongeren aan de
organisatie te binden.
Thema 3. Loopbaanontwikkeling, planning, bevordering van interne mobiliteit en inzetbaarheid.
De VRK wil het nadenken over de loopbaan, de interne mobiliteit en daarmee langdurige
inzetbaarheid van medewerkers, in alle leeftijdsfasen, stimuleren. Uitgangspunt is dat iedere
medewerker zelf verantwoordelijk is voor de eigen loopbaan. Beweging van werk tot werk hoort
‘gewoon’ te worden. Talentvolle medewerkers krijgen kansen om zich te ontwikkelen. Een actief
loopbaanbeleid houdt medewerkers inzetbaar en doet recht aan ontwikkelingswensen. Met
loopbaanplanning wordt ervoor gezorgd dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Om individuele
4
medewerkers te faciliteren bij het nadenken over de eigen loopbaan worden diverse instrumenten
ingezet.
Thema 4. Beoordeling van resultaten, prestaties en aanspreken op (ongewenst) gedrag
Binnen de VRK vindt het aanpreken op resultaten en (ongewenst) gedrag zowel formeel als informeel
plaats. Er is een positieve gerichtheid, waarbij het accent ligt op ontwikkeling (leren en verbeteren). In de
jaarlijkse gesprekscyclus ‘functioneren, ontwikkelen en beoordelen’ is er aandacht voor de
werkresultaten, het werkgedrag, (persoonlijke) ontwikkeling en arbeidssatisfactie. De invoering van een
360° feedbackmethode van beoordelen zal worden onderzocht. Het competentiewoordenboek wordt
herzien en er worden aan alle functies competenties toegekend. Leidinggevenden worden ondersteund
bij het aanpakken van ongewenst gedrag.
Thema 5. Opleiding, training en ontwikkeling
Het opleidingsbeleid is gericht op verdergaande professionalisering. Naast het op peil houden en
actualiseren van basale vakkennis, gaat het om permanente ontwikkeling en verbetering van de inzet,
vaardigheden, kwaliteit en houding van medewerkers. De vormgeving van het opleidingsaanbod binnen
de VRK en de ontwikkeling van opleidingsbeleid staan in dit kader op het programma. Speciale
aandacht krijgt leiderschapsontwikkeling, waarvoor een leiderschapsprogramma wordt ontwikkeld.
Thema 6. Arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties en gedrag
Vanwege haar bijzondere beroepsgroepen wil de VRK, daar waar mogelijk en noodzakelijk, haar eigen
arbeidsvoorwaarden ontwikkelen en daarbij rekening houden met de levensfase van medewerkers.
Bijzondere prestaties wil zij extra kunnen belonen en tevens buitengewone houdingsaspecten en
gewenst gedrag. Om een (binnen het functiegebouw) evenwichtige en marktconforme salariëring te
bewerkstelligen zal er een evaluatie van het salarisgebouw plaatsvinden. Het belonings- promotie- en
inschalingsbeleid zal worden herzien, waarbij mogelijkheden worden gecreëerd om beloningsbeleid in te
zetten om beweging in het personeelsbestand te bewerkstelligen. Alternatieve beloningsvormen worden
onderzocht en er komt een hernieuwde gratificatieregeling.
Thema 7. Taakinhoud en werkorganisatie
De VRK heeft oog voor de kwaliteit van de werkorganisatie, de organisatie van werkzaamheden binnen
functies en wil dit zo inrichten dat medewerkers plezier in hun werk hebben. Het Nieuwe Werken krijgt
zowel in praktische zin als besturingsprincipe vorm. Daar waar de functie dit toelaat kan tijd- en
plaatsonafhankelijk worden gewerkt. In alle onderdelen van de organisatie wordt structureel werkoverleg
gevoerd. Verdergaande E-HRM wordt ingezet om gestandaardiseerde werkprocessen te
vergemakkelijken of verbeteren.
Thema 8. Arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, re-integratie, vitaliteit
In dit kader neemt de VRK ‘Vitaliteit’ (behoud van fysieke en geestelijke gezondheid) en preventie
als uitgangspunt. Er wordt gestreefd naar een verlaging van het langdurige en frequent
ziekteverzuim. De inzet van verschillende middelen moet, bij uitval, re-integratie bespoedigen.
Leidinggevenden worden ondersteund bij verzuimbeheersing. In het te ontwikkelen Arbo-beleid is
aandacht voor o.a. fysieke veiligheid, agressie, BHV en werken achter een beeldscherm.
Thema 9. Integriteit
Integriteit wordt gezien als belangrijk moraliteitsaspect van onze bedrijfsvoering. In een integraal
integriteitbeleid wordt interdisciplinair verband gelegd tussen de verschillende activiteiten op dit
vlak.
Thema 10. Uitstroom
De VRK wil voorkomen dat goed functionerende en talentvolle medewerkers vroegtijdig vertrekken.
Anderzijds zal ruimte moeten worden gecreëerd om nieuwe instroom mogelijk te maken. Ten behoeve
van het in kaart brengen van de vertrekredenen zullen structureel exitinterviews worden gehouden.
Thema 11. Implementatie en verankering van het personeelsbeleid
Het is van belang om datgene wat we willen uitdragen, ook te verankeren in de reguliere
bedrijfsvoering. Daaruit blijkt dat we dit werkelijk serieus nemen. Het maakt ook duidelijk en
concreet wat we van alle betrokkenen verwachten. Er zal worden onderzocht welke ken- en
stuurgetallen voor het meten van de effecten van het beleid nodig zijn. Deze zullen worden
opgenomen in de managementrapportages, die ten behoeve van de directie elk kwartaal worden
opgesteld.
In bijlage 1 is een resultatenkalender te vinden, met daarin de activiteiten weggezet in de tijd.
5
1. Visie en ambities 2018
In 2018 staat de Veiligheidsregio Kennemerland in de verre omtrek bekend als een aantrekkelijke
werkgever, die ruimte en diverse mogelijkheden biedt voor ontplooiing en interessant werk. De
VRK wil daar waar het kan een bijdrage leveren aan het verminderen van de werkeloosheid in de
regio. Medewerkers praten in hun omgeving enthousiast over hun werk en fungeren zo als
‘ambassadeurs’ voor de organisatie. Bij de Veiligheidsregio Kennemerland werken mensen vanuit
diverse culturen en met verschillende achtergronden. Mannen en vrouwen, jongeren en ouderen
zijn in alle functies en op alle niveaus vertegenwoordigd. Medewerkers met een beperking zijn
welkom. De werksfeer is prima.
De VRK is een goede werkgever waar medewerkers (incl. vrijwilligers) graag werken, omdat zij
merken dat zij gewaardeerd, gehoord en gezien worden. Successen worden gevierd,
teleurstellingen worden gedeeld. Zij heeft sociale arbeidsverhoudingen en evenwichtige
arbeidsvoorwaarden, waarbij, daar waar dit kan, rekening wordt gehouden met de levensfase
waarin een medewerker verkeert. Er zijn aantrekkelijke en comfortabele werkomstandigheden. Er
is heerst een open, informele werksfeer, waarin veel aandacht wordt besteed aan onderlinge
sociale en collegiale contacten. Medewerkers voelen zich veilig om zich te uitten en kunnen
zichzelf zijn.
De VRK past de principes van levensfasegericht personeelsbeleid toe, waarbij – door de
levensfases van medewerkers heen – rekening wordt gehouden met belastings- (werkdruk,
verantwoordelijkheid, zwaarte van het werk, werktijden, etc.) en belastbaarheidfactoren
(opleidingsniveau, stressbestendigheid, gezondheid, mentaliteit, motivatie) Leidinggevenden
vervullen hierin een belangrijke rol. Zij streven voortdurend, in onderling overleg met medewerkers,
naar een nieuw evenwicht tussen belasting en belastbaarheid.
De medewerkers van de Veiligheidsregio Kennemerland zijn trots op hun werk en leveren goede
prestaties. Zij spelen in op interne en externe ontwikkelingen en hebben gevoel voor het
samenspel van bestuur, directie en organisatie. Zij kunnen goed omgaan met de verschillende
rollen van de Veiligheidsregio Kennemerland: in het bijzonder zorgaanbieder, incidentbestrijder,
partner, regisseur en adviseur. De medewerkers nemen initiatieven en dat wordt gewaardeerd. Ze
vinden het vanzelfsprekend dat zij kennis en ervaring met elkaar delen en voelen zich
medeverantwoordelijk voor de taken en resultaten van hun collega’s. Ze zijn gewend om – naast
het uitvoeren van hun eigen opdracht – een bijdrage te leveren aan hun eigen loopbaan. Ze leren
graag nieuwe dingen en gebruiken deze om te kunnen blijven inspelen op ontwikkelingen in de
maatschappij, de organisatie en het eigen vakgebied. Ook vergoten zij zo hun inzetbaarheid in hun
huidige functie en voor eventuele toekomstige functies. Zij hebben aandacht voor mogelijkheden
om hun werk en de processen te verbeteren en geven daarmee vorm aan een lerende organisatie.
Medewerkers die zich kunnen ontwikkelen en bekwamen, voelen zich meer betrokken bij de
organisatie, blijven gezond, verzuimen minder en zijn productiever.
Leidinggevenden dwingen, door hun kennis en gedrag, respect af bij medewerkers. Zij zijn open
over wat zij van medewerkers verwachten en geven constructief feedback. Zij inspireren en
motiveren hun medewerkers. Zij geven vertrouwen en bieden veiligheid, maar spreken hun
medewerkers ook aan op ongewenst gedrag. Ze hebben oog voor interne en externe
doorstromingsmogelijkheden en maken effectief gebruik van de kennis, ervaring en ambities van
hun medewerkers. Leidinggevenden managen actief hun bedrijfsprocessen. Zij weten een goed
evenwicht te vinden tussen de belangen van de organisatie en de belangen van hun medewerkers.
Speerpunten, op het gebied van personeel en organisatie, de komende jaren zijn:

Evenwichtigere personeelssamenstelling

Vergroten van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid

Het verbeteren van leiderschap

Herziening van arbeidsvoorwaarden, eigen arbeidsvoorwaardenregelingen
6
2. Waar moet de VRK de komende jaren rekening mee houden?
De VRK is onderdeel van een groter geheel en wordt dan ook beïnvloed door diverse
ontwikkelingen. Voor een goed begrip, worden deze ontwikkelingen nog eens op een rijtje gezet.
2.1 Landelijke ontwikkelingen

Veranderende visie participatie burgers bij de eigen gezondheid en veiligheid.
De komende jaren zal steeds vaker overwogen moeten worden of een taak geheel of
gedeeltelijk door partners of door burgers uitgevoerd kan worden. Dit vraagt om
heroverweging van onze producten, de structuur van de organisatie en de benodigde
kwaliteiten van medewerkers.

Brancheontwikkelingen (Brandweer over Morgen)
De brandweer gaat zich (naast innovatie van de repressie) meer richten op het voorkomen
van branden. Zelfredzaamheid en brandveiligheidbewustzijn van burgers is daarvoor
noodzakelijk. Dat vraagt een andere rol van de brandweer en hierdoor zullen er
verschuivingen optreden in de structuur, de cultuur en het vak van brandweerman/vrouw.

Groeiende samenwerking veiligheidsregio’s en groei landelijk beleid
Een voorbeeld hiervan is het Besluit Personeel Veiligheidsregio’s, waarin landelijke
profielen zijn vastgelegd. Dergelijke ontwikkelingen doen zich ook voor bij Brandweer
Nederland en Ambulancezorg Nederland (CAO, landelijke protocollen) Interregionale
samenwerking is er bijvoorbeeld in het Interregionale Bijstandsbureau. Deze
ontwikkelingen bepalen ook onze agenda.

Bezuinigingen
Door bezuinigingen bij het Rijk lopen de inkomsten van de VRK terug. In deze context
wordt de samenwerking met partners nog belangrijker.
2.2 Regionale ontwikkelingen

Bezuinigingen
Het is reëel te veronderstellen dat de VRK voor een nieuwe bezuinigingsopgave komt te
staan, omdat gemeenten genoodzaakt zijn de uitgaven te beperken als gevolg van minder
inkomsten van het Rijk. Dat maakt het nodig om zwaar accent te leggen op een efficiënte
uitvoering van taken en door innovatie te bevorderen dat met minder middelen een zelfde
resultaat wordt bereikt, b.v. door het bevorderen van zelfredzaamheid.
2.3 Arbeidsmarktontwikkelingen en demografie
In 2013-2014 was/is sprake van banenkrimp in Nederland. In het verleden werd banenkrimp in de
marktsector deels gecompenseerd door banengroei in de collectieve sector. Nu was sprake van
een simultane daling van het aantal banen in de markt- èn de collectieve sector. De
werkgelegenheid in zorg en welzijn laat in 2013-2014 wel groei zien, maar veel minder dan
voorheen. De matige ontwikkeling van de werkgelegenheid wordt veroorzaakt door
bezuinigingsmaatregelen. Voor dit moment wordt ervan uitgegaan dat, onder andere door het trage
herstel van de economische situatie en aanhoudende bezuinigingen, de werkgelegenheidssituatie
op korte termijn niet zal verbeteren. Het aantal mensen dat een baan zoekt neemt toe en daalt
daarna maar zeer langzaam Een relatief groot aantal hiervan is jongere en/of allochtoon. De
werkloosheid is het hoogst onder niet-westerse allochtonen. Naar verwachting ontstaat er rond
2020 krapte op de arbeidsmarkt wat vooral tot uitdrukking komt in schaarste in met name
technische, transport-, (para)medische en verzorgende beroepen.
2.4 CAO-ontwikkelingen
In de CAO onderhandelingen zijn tussen de werkgevers en werknemers de volgende speerpunten
vastgesteld:
7
o Er komt een nieuw beloningshoofdstuk in de CAO dat de belangrijke
beloningscomponenten voor alle gemeenten gelijk maakt
o Een nieuwe regeling wordt getroffen voor verlof bij ziekte, omdat de huidige regelgeving
niet strookt met de Europese regelgeving
o Werk wordt gemaakt van duurzame inzetbaarheid. Medewerkers moeten harder
werken, langer werken en blijvend investeren in opleidingen. Ingezet wordt om te
komen tot Erkenning van Verworven Competenties (EVC), waarmee ervaring kan
worden omgezet in een diploma. Deze maatregel moet bijdragen dat meer mensen
beschikken over een startkwalificatie.
Deze doelstellingen werken door in de wijze waarop de VRK haar arbeidsvoorwaarden en
personeelsbeleid vorm kan geven. Zo ook het feit dat bestaande collectieve brandweer specifieke
regelingen worden ondergebracht in een ‘brandweerkamer’ binnen de VNG.
2.5 Ontwikkelingen in samenstelling van het personeelsbestand
De navolgende ontwikkelingen in het personeelsbestand zijn te duiden:

Vergrijzing van het personeelsbestand
Het personeelsbestand is ten opzichte van wat in Nederland als gangbaar wordt gezien,
vergrijsd. Het zwaartepunt van de bemensing ligt bij zowel mannen als vrouwen in de
leeftijdscategorie 45-54. 67% is tussen de 35-55 jaar. 17% is ouder dan 55 jaar en zal dus
de komende tien jaar via natuurlijke uitstroom vertrekken. Bovendien is maar 16% van de
medewerkers jonger dan 35 jaar en 5 personen zijn 65+.
Bij de vrijwilligers ziet het beeld er als volgt uit:
Jonger dan 24 jaar (7,2 %), tussen 25-34 jaar (27,6 %), tussen 35-44 jaar (26,4 %), tussen
45-54 jaar (32,1 %), tussen 55-64 jaar (5,7 %) en 65+ (1%)

Man/vrouw verdeling, vrouwen in leidinggevende functies
Van alle medewerkers in dienst is 391 vrouw en 447 man (peildatum eind dec. 2013) De
man/vrouw verdeling bij de vrijwilligers is 21 vrouwen en 387 mannen. Bij de GGD zijn
vrouwen in leidinggevende functies oververtegenwoordigd, bij de brandweer de mannen.

Onnatuurlijke en natuurlijke uitstroom
Onnatuurlijke uitstroom is uitstroom als gevolg van vrijwillig of gedwongen ontslag.
Natuurlijke uitstroom is uitstroom door toedoen van pensioengerechtigde leeftijd.
Aangezien de reden van uitstroom (nog) niet wordt geregistreerd, kan geen onderscheid
worden gemaakt. De totale uitstroom, excl. FLO-ers, is 0,023027 (peildatum, eind dec.
2013)

Turn-over ratio
Dit geeft de snelheid aan waarmee het personeelsbestand zich in een jaar vernieuwt. Het
is de instroom afgezet tegen de uitstroom. Dit was in 2013 bij de VRK: 0,029487, wat erg
laag is. Ter vergelijking: bij gemeenten is de turn-over ratio 4%, in het bedrijfsleven ca.
10%.
De conclusie dat de beweging in het personeelsbestand in 2013 nihil is geweest. Dit zorgt
voor een inflexibel personeelsbestand met ernstige vergrijzing.
2.6. Ontwikkelingen op organisatieniveau
8

Herinrichting sector brandweer/4e echelon integraal leidinggevenden
Binnen de rode kolom krijgen de ploegchefs nieuwe taken op het gebied van
personeelsmanagement. Van belang is dat zij voldoende ondersteuning krijgen om qua
vaardigheden en kennis ‘op vlieghoogte’ te komen. Aandacht hiervoor, maar ook voor
leiderschap binnen de gehele organisatie, is van wezenlijk belang om succesvol te zijn.

(mogelijke) Structuur/organisatieontwikkelingen
De ontwikkelingen met betrekking tot de Landelijke Meldkamerorganisatie, de transities in
het sociale domein en andere, kunnen leiden tot een noodzaak om de structuur aan te
passen op de nieuwe situatie.
3. Uitwerking per thema
In dit hoofdstuk wordt een aantal centrale thema’s benoemd waaraan de organisatie de komende
tijd moet werken in het licht van bovenstaande ontwikkelingen.
Thema 1. Kwantiteit en kwaliteit van het medewerkersbestand. “Diversiteit in de
organisatie en de juiste mens in de juiste periode op de juiste plaats”
Ambitie
De VRK wil toe naar een kleurrijke en gevarieerde samenstelling van het medewerkersbestand in
2018. De VRK zet erop in dat de organisatie een goede afspiegeling is van de samenleving. Zij
levert een bijdrage aan het terugdringen van de achterstand van allochtonen op de arbeidsmarkt.
Zij biedt werknemers met een beperking en jongeren kansen, en probeert daar waar mogelijk het
medewerkersbestand te “verjongen”. Zij wil de lokale jeugd aan zich binden. Te denken valt
bijvoorbeeld aan doorstromingskansen vanuit de jeugdbrandweer. In leidinggevende functies is, in
ieder organisatieonderdeel, een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen zichtbaar. Met
een veranderende wereld en werkomgeving worden ook andere competenties, kwaliteiten en
vaardigheden gevraagd van medewerkers. De VRK heeft in 2018 de verschillen tussen aanwezige
en in de toekomst nodige/gewenste competenties in beeld en werkt actief aan het verkleinen van
verschillen hierin. De VRK beschikt over een duidelijk en transparant formatieplan. De bezetting is
inzichtelijk.
Personeelsplanning maakt het mogelijk om vroegtijdig in te spelen op eventuele kwalitatieve of
kwantitatieve schaarste op de arbeidsmarkt.

Personeelsplanning (aantallen en samenstelling)
Uit het strategisch beleid van de organisatie volgt een gespecificeerde
personeelsbehoefte. Deze heeft een kwantitatieve en een kwalitatieve component. Scheve
verhoudingen zowel qua omvang maar ook qua samenstelling worden zo snel als mogelijk
gesignaleerd en bijgesteld om zodoende op het juiste moment over de juiste medewerkers
te beschikken. Om te kunnen sturen op de samenstelling en aantallen van het personeel is
personeelsplanning onontbeerlijk.

Personeelsplanning: gewenste of benodigde kwaliteitseisen/competenties
Naast de bestaande kernwaarden dienen medewerkers te beschikken over
functiecompetenties, die hen – nu en in de toekomst – succesvol maken.
Daarnaast wordt van iedere medewerker het volgende gevraagd:
o Kostenbewustzijn
o Externe oriëntatie (blik naar buiten)
o Innoverend vermogen
o Proactief veranderen
Aangezien de opgaven van de organisatie veranderen en plaats- en tijdsonafhankelijk
werken een daarop aansluitende aansturing vraagt, betekent dit het nodige voor de
competenties van leidinggevenden en medewerkers. Competentiegericht werken is een
manier om op de menselijke kwaliteiten, gedragskenmerken en kernwaarden te sturen,
deze te beïnvloeden en ontwikkelen, ter realisatie van de visie en doelstellingen van de
organisatie.

9
Managementinformatie
Om te kunnen plannen en sturen op de kwalitatieve of kwantitatieve componenten is
managementinformatie nodig. Managementinformatie is informatie in cijfers of resultaten,
die iets over de prestaties van de organisatie of een deel daarvan zeggen, dan wel een
beeld geven over bijvoorbeeld bezetting, ziekteverzuim, opleidingsniveau en dergelijke.

Actief werken aan een diverse samenstelling van het medewerkersbestand
Ondanks de beperkingen door bezuinigingen en het geringe aantal vacatures zijn er
bedrijfseconomische en ethische/morele redenen om extra inspanningen te verrichten om
mensen met een andere culturele achtergrond in te laten stromen. Hetzelfde geldt voor het
versterken van de arbeidsdeelname van mensen die om verschillende redenen beperkt
inzetbaar zijn. Dit alles betekent dat bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers en
van interne doorstroomkandidaten met de hiervoor genoemde aandachtspunten rekening
gehouden wordt.

Verjonging van het medewerkersbestand, met behoud van expertise
De organisatie heeft te maken met een toenemende vergrijzing en het risico op uitstroom
van expertise. Het is van belang dat jongeren de VRK een aantrekkelijke werkgever vinden
en ouderen de mogelijkheid bieden om langer en gelukkiger te blijven werken en om hun
kennis tijdig over te dragen.
Te plannen werkzaamheden:

Personeelsplannen op kwaliteit en kwantiteit, voor alle organisatieonderdelen

Optimaal informatiemanagement/goede managementinformatie en formatieplanning

Competentiegericht werken

Ontwikkelen van diversiteitbeleid
Thema 2. Werving, arbeidsmarktcommunicatie en selectie
Ambitie
De VRK speelt in op de maatschappelijke noodzaak dat medewerkers meer mobiel en inzetbaar
worden in diverse functies. Dus gaat de VRK in de toekomst medewerkers meer selecteren met
het oog op een loopbaan dan voor een specifieke functie. 1 Ook wil zij vrijwilligers werven voor nietrepressieve taken. Zij weet de juiste wervingskanalen en netwerken aan te boren om de gewenste
diversiteit en verjonging van het medewerkersbestand te bewerkstelligen. Een vergroting van de
turn-over ratio is een belangrijk streven. De arbeidsmarktcommunicatie is geprofessionaliseerd en
straalt het gewenste imago uit. De VRK acht het vanuit haar maatschappelijke functie haar taak om
mensen de gelegenheid te bieden – in het belang van hun opleiding – stages te volgen binnen
haar organisatie. Zij biedt daarom mogelijkheden voor leer- of werkstages en traineeships, daarbij
intensief samenwerkend met (onderwijs)instellingen.

Werving
Gezien het te verwachten beperkte aantal vacatures in de komende jaren dienen bij elke
vacature bewuste keuzes te worden gemaakt. Moet de vacature in het kader van de
mobiliteit intern vervuld worden of moet er specifiek voor een bepaalde groep geworven
worden? De keuze moet afgezet worden tegen de op dat moment aanwezige bezetting.
Van belang is per sector of afdeling vast te stellen wat een evenwichtige diverse verdeling
is en hoe daar te komen. Het hele wervingsproces dient hierop te worden ingericht.
Paradoxaal genoeg zal de krapte op de arbeidsmarkt in de komende jaren toenemen,
vooral bij hoger opgeleiden. De bereidheid tot reizen neemt af, terwijl de feitelijke reistijden
wegens files e.d. toenemen. Bovendien neemt de bereidheid tot verhuizen af onder andere
als gevolg van de daling van de prijzen van woningen. Het gevolg is dat het geografische
wervingsgebied steeds kleiner wordt. Bij de VRK is deze, gezien de opkomsttijden, al
kleiner. Bij het vinden van de juiste mensen op de regionale arbeidsmarkt zal de VRK
1
In dit verband zal ook aandacht bestaan voor het tweede loopbaanbeleid bij de brandweer
10
geconfronteerd worden met een krimpende beroepsbevolking. Ook het veranderende
arbeidsethos (minder uren willen werken, wens om als ZZP-er te werken) speelt parten.
Werving allochtonen
De Veiligheidsregio Kennemerland zet erop in dat de organisatie een goede afspiegeling is
van de samenleving en dat in voldoende mate mensen met een andere culturele
achtergrond instromen. Het is van belang dat goed en consequent het geboorteland van de
medewerkers wordt geregistreerd, zodat duidelijkheid bestaat in hoeverre de organisatie
aan de doelstelling op dit punt voldoet.
Werving jongeren
Om op middellange en lange termijn nog te kunnen beschikken over personeel dat het
werk kan uitvoeren, is het van belang dat we jongeren binnenhalen. Zoals eerder gesteld is
er een ‘ongezond’ lage uitstroom en brengen bezuinigingen met zich mee dat minder
vacatures ontstaan. Dat maakt het nodig, dat binnen de scherp gestelde financiële kaders,
bezien dient te worden op welke wijze werk kan worden gegenereerd, zodat jongeren
werkervaring op kunnen doen. Door ervaren medewerkers te stimuleren door te groeien
naar andere banen – ook buiten de eigen organisatie – kan ruimte worden gecreëerd voor
nieuwe instroom.
Bij het werven van jongeren dient rekening te worden gehouden met het feit dat jongeren
anders zoeken naar banen dan ouderen. Zoeken op internet is bij hen favoriet. Of ze
vervolgens solliciteren, wordt in sterke mate bepaald door het beeld dat zij van werkgevers
hebben, vaak door indrukken die ze uit de media krijgen. Daarom is de vormgeving van
onze arbeidsmarktcommunicatie cruciaal, als we jongeren willen interesseren voor een
baan.
Vrouwen in leidinggevende functies
Vrouwen zijn bij de Repressie Dienst en in het 2e echelon ondervertegenwoordigd in
leidinggevende functies (ploegchefs en postcommandanten). Om een meer evenwichtigere
verdeling tussen mannen en vrouwen te bewerkstelligen, zal bij de werving extra aandacht
worden besteed aan het binnenhalen van geschikte vrouwen.
Werken met een psychische, fysieke of verstandelijke arbeidsbeperking
Op dit moment zijn circa vier personen met een arbeidsbeperking werkzaam binnen de
VRK. Dit is een percentage van 0,5 % op het totale personeelsbestand (excl. vrijwilligers,
peildatum 10-1-2014). Er komt een beleidsnotitie waarin een gerichte aanpak wordt
uitgewerkt en waarin alle relevante aspecten worden belicht. Beseft dient te worden dat
grote en middelgrote bedrijven vanaf 2015 worden geacht te voldoen aan de doelstelling
dat 5,0 % van het personeel bestaat uit mensen met een arbeidsbeperking.
Stages en starterprogramma’s
Momenteel zijn regelmatig stagiaires binnen de organisatie aanwezig, maar zij komen
binnen op eigen initiatief en via toevallige contacten. De VRK presenteert zich nog niet
(voldoende) als interessante werkgever op (hoge)scholen, universiteiten of op
banenmarkten. Voor de korte en middellange termijn willen we, op alle niveaus, meer
stagiaires een kans te geven om zich voor te bereiden op de gewenste loopbaan of kennis
en ervaring op te doen. Dat vraagt creatief ‘ondernemerschap’ van de organisatie.
Stagiaires hebben begeleiding nodig. Dat kan door de mentor als belastend worden
gevoeld en ervaren. Tegen de achtergrond van het belang om op termijn ook nog te
kunnen beschikken over een gekwalificeerd personeelsbestand, blijft het nodig hier een
inzet op te plegen. Om voor stagiaires de verwachtingen helder te stellen, zal een
stagebeleid worden opgesteld.

11
Arbeidsmarktcommunicatie
Communicatie is een belangrijk instrument bij de werving en in het bijzonder bij specifieke
functies zoals; vrijwilliger brandwacht of verpleegkundig centralist. De
arbeidsmarktcommunicatie dient aan te sluiten op de verschillende demografische
groepen. Een sterk merk op de arbeidsmarkt helpt de organisatie met het binnenhalen van
talent. Zo is positionering van de brandweer en GGD Kennemerland, met een herkenbare
‘merkvisie’ en –missie nodig. Om bovenstaande groepen binnen te halen is een herziening
van de gebruikte wervingskanalen en het ons bewegen/manifesteren op de arbeidsmarkt
noodzakelijk.

Selectie
De waarde van selectie wordt onderschat en moet worden geprofessionaliseerd. Het kost
extra moeite aan de ‘voorkant, maar een goede match levert op langere termijn veel
voordelen op. Bij een verkeerde match kunnen er functionering- of gedragsproblemen
ontstaan, die veel tijd en energie kosten. Een zorgvuldige selectie is daarom essentieel om
er voor te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plaats komt.
Te plannen werkzaamheden:

Herziening werving- en selectiebeleid en benadering van de arbeidsmarkt

Vormgeven stagebeleid, contacten leggen met onderwijsinstellingen

Arbeidsmarktcommunicatie
In samenwerking met de afd. Communicatie moet een arbeidsmarkt
communicatieplan worden geschreven met daarin ondermeer aandacht voor de
wervingskanalen (op maat), de pullfactoren van de verschillende doelgroepen en
regionale Branding.

Herziening selectieprocedure
Thema 3. Loopbaanbeleid/planning, bevordering van de mobiliteit en blijvende
inzetbaarheid
Ambitie
De VRK verbindt zich aan het duurzaam inzetbaar houden van haar medewerkers. Zij biedt haar
medewerkers niet een functie maar een loopbaan. De interne mobiliteit wordt gestimuleerd, met
iedereen zijn concrete loopbaanafspraken gemaakt en er wordt tegelijkertijd rekening gehouden
met de (eventuele) voordelen en beperkingen van de leeftijd en met de werk- en privéwensen die
er zijn. De VRK creëert mogelijkheden voor medewerkers om van functie te veranderen. De VRK is
een flexibele en lerende, ontwikkelingsgerichte organisatie. Medewerkers dragen zelf de
verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan en zijn in staat de kansen in hun loopbaan goed te
herkennen en daar keuzes in te maken. Het streven is een cultuur waarbij het voor medewerkers
gewoon wordt, regelmatig van werkplek te willen veranderen. Daar zal iedereen binnen de VRK
zijn verantwoordelijkheid voor moeten nemen, inclusief de medewerker zelf. Pas dan kan het
“mobiliteitsdenken” zich verder verankeren. Op grond van individuele resultaten en van
loopbaanafspraken, zullen leidinggevenden hun “potentials” in beeld brengen: mensen met talent
en ambitie. Niet alleen medewerkers die potentiële leidinggevende kwaliteiten hebben, maar ook
medewerkers die naar andere functies zouden kunnen doorstromen, waarin bijvoorbeeld
adviesvaardigheden of communicatieve vaardigheden vereist zijn, komen in aanmerking.

Loopbaanbeleid en loopbaanplanning
Een actief loopbaanbeleid en loopbaanplanning houden medewerkers inzetbaar en komt
tegemoet aan de wens van medewerkers om zich te ontwikkelen. Binnen het
loopbaanbeleid is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en verdieping en verbreding van
competenties. Tevens is er aandacht voor horizontale, verticale en diagonale
doorstroomwensen van medewerkers.
Loopbaanplanning is vooral gericht op de afstemming tussen gewenste/nodige
kwaliteitseisen en aanwezige kwaliteiten op de (middel)lange termijn. Vanzelfsprekend ligt
hieraan een inventarisatie, in de vorm van een personeelsplanning, ten grondslag.
‘
12

Traineeship loopbaanontwikkeling interne talenten
Ondanks de huidige groeiende werkloosheid, zal er op langere termijn een structurele
krapte zijn op de arbeidsmarkt. De krapte is het grootst onder hoger opgeleid en
gekwalificeerd personeel. Het zal voor de VRK van doorslaggevend belang worden om
door middel van modern en aantrekkelijk werkgeverschap aan de juiste mensen te komen
en deze te houden. Voor het aantrekken van medewerkers op kernfuncties bij de VRK
wordt een mix van externe en interne talenten gewenst. In het kader van ‘boeien en
binden’ willen we eigen interne talenten kansen bieden op loopbaanontplooiing binnen de
organisatie. Mede daarom is investering in de ontwikkeling van 'high potentials' nodig.

Interne mobiliteit/maatregelen om de inzetbaarheid te vergroten/herplaatsing
Om de organisatie flexibel en weerbaar te houden is interne mobiliteit van belang, omdat
daarmee flexibiliteit, brede inzetbaarheid en creativiteit wordt bevorderd. Het komt
tegemoet aan de wens om te kunnen blijven leren en draagt bij aan het scherp houden van
de organisatie. Er worden al verschillende instrumenten ingezet om de mobiliteit te
bevorderen zoals; gesprekken met een mobiliteitsadviseur, een Self-assesment via
Intranet, loopbaanworkshops, maar ook een klussenbank en begeleiding van
medewerkers die dreigen in de WW terecht te komen of die ten gevolge van reorganisatie
of ziekte herplaatst moeten worden (en het reeds daartoe ontwikkelde beleid).

Relatie mobiliteit/blijvende inzetbaarheid en leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Mobiliteit maakt, als thema, ook deel uit van levensfasebewust personeelsbeleid, waarbij
instrumentarium wordt gerelateerd aan de verschillende fasen in het leven van iedere
medewerker. Van daaruit geredeneerd dient beleid rond loopbaan, mobiliteit en
inzetbaarheid aan te sluiten bij de wensen en mogelijkheden van medewerkers die per
individu of per groep van medewerkers of qua levensfase van elkaar kan verschillen.
Demotie, ook wel loopbaanombuiging genoemd, speelt in het bijzonder wanneer
medewerkers een beperktere belastbaarheid hebben of zich tevergeefs hebben
ingespannen om bij te blijven met ontwikkelingen. Een minder belastende functie kan
uitstroom uit het arbeidsproces voorkomen. Door functieverlaging of functie-aanpassing
worden er mogelijkheden gecreëerd voor andere werknemers, die daarmee hun loopbaan
opbouwen.
Te plannen werkzaamheden:

Ontwikkelen van een geïntegreerd mobiliteitsbeleid/loopbaanbeleid

De Talent en Loopbaantraining, die nu voor de 24-uurs dienst wordt ontwikkeld voor iedereen
beschikbaar maken

Inventarisatie en registratie van loopbaanwensen voortvloeiend uit de gesprekscyclus
Het bespreekbaar maken van persoonlijke ontwikkeling en loopbaanwensen gaat integraal
onderdeel uitmaken van de gesprekscyclus beoordelen en ontwikkelen

Ontwerpen loopbaanpaden

Ontwikkelen systeem van job-rotation en taakroulatie

Vormgeven van talentscout en traineeschip
Thema 4. Beoordeling van resultaten, prestaties en gedrag, geven van feedback en
aanspreken op ongewenst gedrag
13
Ambitie
Binnen de VRK vindt het aanpreken op resultaten en (ongewenst) gedrag zowel formeel als
informeel plaats, met respect voor elkaar. Iedere medewerker heeft het recht om gewezen te
worden op datgene wat verbeterd kan worden. Er is tevens aandacht voor de dingen die goed
gaan. Waardering wordt uitgesproken, successen worden gevierd. Er is een positieve gerichtheid,
waarbij het accent ligt op ontwikkeling i.p.v. het aanwijzen van zaken die fout zijn gegaan.
Medewerkers zijn assertief en worden uitgenodigd mee te denken en feedback te geven op het
functioneren van zichzelf, collega’s en de leidinggevende, vanuit de gedachte dat iedereen nog wat
kan leren. De medewerker heeft een belangrijke rol in het bepalen van zijn/haar eigen resultaten
en ontwikkelpunten. Voor iedere functie een competentieprofiel (een samenhangend geheel van
gedragsuitingen die noodzakelijk zijn voor een optimale uitvoering van een functie) wordt
opgesteld. Medewerkers zijn bekend met de competenties behorende bij hun functie en het bij de
VRK kernwaarden behorende gedrag en worden structureel begeleid in het ontwikkelen hiervan.
Gesprekken vinden in een wisselwerking tussen leidinggevenden en medewerkers plaats, met
uitzondering van de formele beoordeling. Het aantal personeelsgesprekken wordt geregistreerd,
waarmee gemeten wordt of er voldaan wordt aan de minimumfrequentie. Bovendien wordt de
kwaliteit van de gesprekken gemonitord. De collegiale veiligheid is groot genoeg om een 360°
feedbackmethode van beoordelen toe te laten.

Gesprekscyclus functioneren, ontwikkelen en beoordelen.
Een nieuwe gesprekscyclus zal worden ingevoerd, die is ingericht op basis van het
principe van resultaatgericht werken. De systematiek breekt met de traditionele wijze van
monitoren van het werk en gedrag. Het accent komt te liggen op gehaalde resultaten,
ontwikkeling en de beoordeling van de gemaakte afspraken over resultaten en de
ontwikkeling van gedrag. De gesprekscyclus bestaat voor leidinggevenden en
medewerkers met functies, waarvoor dit zinvol of nodig is, uit een planningsgesprek, een
voortgangsgesprek en een evaluatiegesprek, dat eenmaal in de drie jaar wordt vervangen
door een formele beoordeling. Met iedere medewerker wordt voor nu minimaal één
gesprek per jaar gevoerd, met het streven dit t.z.t. naar drie gesprekken uit te breiden.
Aandacht voor de loopbaan en persoonlijke ontwikkeling is een vast onderdeel van deze
gesprekscyclus.
Samengevat komen in de nieuwe gesprekscyclus de volgende elementen voor:
o de werkresultaten (output);
o werkgedrag (kernwaarden en competenties);
o aandacht voor (persoonlijke) ontwikkeling en arbeidssatisfactie.
14

Resultaatgericht werken
In de gesprekscyclus staat resultaatgericht werken centraal. Daarbij horen
resultaatafspraken ten aanzien van de werkzaamheden die concreet geformuleerd en
outputgericht zijn, maar ook afspraken over de wijze waarop er aan het verbeteren van
competenties gewerkt wordt.

Competentiegericht werken
In 2014 wordt het competentiewoordenboek VRK doorontwikkeld en worden de
competenties op basis van kritieke succesfactoren, opnieuw, aan functies toegekend. De
competenties gaan onderdeel uitmaken van het functieprofiel uit het generieke functieboek.
Van groot belang is dat iedereen dezelfde ‘competentietaal’ spreekt. Hieronder wordt
verstaan dat zowel de beoordelaar als de beoordeelde dezelfde definities hanteert met
betrekking tot een competentie en er dezelfde beleving bij heeft. Een heldere beschrijving
van gedragsindicatoren is daarbij essentieel. In een latere fase wordt het bespreken van
functiegerichte competenties onderdeel gemaakt van de gesprekscyclus. Er wordt
gestreefd naar een logische en evenwichtige verhouding tussen competenties behorende
bij operationele (warme) functies en koude functies.

De 360° feedbackmethode
De 360° feedbackmethode is een manier om het functioneren van een medewerker te
evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars die een goed zicht
hebben op het dagelijks functioneren van de betreffende persoon. Omdat de feedback van
verschillende kanten komt, kan de terugkoppeling over iemands functioneren waardevoller,
genuanceerder en eerlijker worden. De methode stelt hoge eisen aan de uitvoering en
zorgvuldigheid. Essentieel – en daarmee staat of valt de methode – is de follow-up; de
vervolgaanpak gericht op het oplossen van de vastgestelde verbeterpunten. Een andere
voorwaarde voor succesvolle invoering is collegiale veiligheid en een goed lopende
gesprekscyclus.

Aanpreken op ongewenst gedrag
Ongewenst gedrag wordt in de VRK-klachtenregeling gedefinieerd als: gedrag dat valt
binnen de begrippen seksuele intimidatie, agressie, geweld en pesten zoals bedoeld in
artikel 1, derde lid, sub e. van de Arbeidsomstandighedenwet, alsmede discriminatie zoals
bedoeld in de Algemene wet gelijke behandeling. In de praktijk begint het ongewenste
gedrag veel “kleiner” en groeit uit tot ongewenst gedrag zoals gedefinieerd in de wet.
Ongewenst gedrag en omgangsvormen in een vroeg stadium signaleren en aanpakken
leidt tot minder escalatie. Adequaat omgaan met signalen door leidinggevenden is daarom
van essentieel belang. Het gaat daarbij niet alleen om het bespreekbaar maken van dit
gedrag in formele gesprekken, maar ook om medewerkers die ongewenst gedrag vertonen
‘in the act’ aan te spreken. In dat laatste geval dragen leidinggevenden de eigen normen
uit, maar ook wat de organisatie beschouwt als grensoverschrijdend gedrag.
Een training kan helpen om de vaardigheden die hiervoor nodig zijn aan te leren.
Te plannen werkzaamheden:

Training gespreksvaardigheden i.h.k.v. de gesprekscyclus

360° feedbackmethode ontwikkelen

Themabijeenkomsten aanspreken op ongewenst gedrag/integriteitschendingen
Thema 5. Opleiding, training en ontwikkeling
Ambitie
De VRK verwacht van haar medewerkers dat zij meewerken aan hun eigen professionalisering.
Naast het op peil houden en actualiseren van hun vakkennis, gaat het ook om permanente
ontwikkeling en verbetering van hun inzet, vaardigheden, kwaliteit en houding. Gekoppeld aan de
eisen die bepaalde functies stellen, kunnen ze gebruik maken van het beschikbare
opleidingaanbod en kunnen ze in bepaalde gevallen worden verplicht om bepaalde interne
trainingen of cursussen te volgen. Daarbij wordt steeds afgewogen hoe efficiënt (in termen van
belasting t.o.v. de opbrengst) het volgen van een bepaalde (vak)opleiding is. Opleiding en training
zijn gericht op het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers, in het werk bij de VRK en
eventueel ook in toekomstige functies elders. Leiderschapsontwikkeling heeft voortdurend
aandacht.

-
De organisatie van opleiding, training en ontwikkeling.
Vormgeving opleidingsaanbod
Om een goed opleidingsaanbod beschikbaar te hebben, is het van cruciaal belang om
efficiënt om te gaan met de beschikbare middelen. Door centraal in te kopen kunnen
kortingen op opleidingen worden bedongen, kan versnippering van het opleidingsaanbod
worden tegengegaan en kunnen meer activiteiten op basis van ‘in company’ worden
georganiseerd. Maatwerk voor individu en organisatie is daarbij leidend.
Opleidingsbeleid
Het opleidingsbeleid dient de (loopbaan)ontwikkeling van de medewerkers en de
behoeften van de organisatie te ondersteunen. Het te ontwikkelen beleid wordt geënt op de
ambitie van de organisatie. Uitgangspunt is dat de opleidings- en ontwikkelingactiviteiten
uitdagend zijn, praktijk- en competentiegericht en bestaat uit diverse leerstijlen.
15
Opleidingsbudget
Het doel is om organisatiebreed 2% van de loonsom beschikbaar te hebben voor
opleidingsbeleid, exclusief het budget dat nodig is voor het volgen van wettelijk
noodzakelijke opleidingen (met het oog op bijvoorbeeld de BIG-registratie, het kunnen en
mogen uitoefenen van een taak en dergelijke) Dit dient (tijdig) te worden gereserveerd voor
individuele aanspraken en tweede loopbaanbeleid voor medewerkers in de repressieve
dienst.
Individueel Loopbaanbudget
Binnen de CAO is de afspraak gemaakt dat met ingang van 1-1-2014, voor de duur van 3
jaar, een bedrag van € 500 per jaar, per medewerker, beschikbaar is voor
loopbaanoriëntatie. Van dit uitgangspunt kan worden afgeweken als de Ondernemingsraad
de overtuiging heeft dat de organisatie voldoende investeert in de ontwikkeling van
medewerkers. Door in te zetten op een hoogwaardig strategisch organisatiebreed
opleidingsbeleid, bestaat de verwachting dat het wederzijds vertrouwen op het vlak van
investeren in mensen toeneemt, zodat niet meer de behoefte wordt gevoeld van deze
voorziening gebruik te maken.

Leiderschapsontwikkeling
De Veiligheidsregio Kennemerland vraagt en verwacht veel van haar leidinggevenden. De
leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie zijn immers de sleutelfiguren voor het
succes van elk beleid en voor het behalen van de resultaten. Leidinggevenden behoren
organisatiesensitief te zijn, moeten zich effectief kunnen bewegen in een dynamische
omgeving, in het besef dat gewerkt wordt in een publieke organisatie.
De leidinggevenden hebben zicht op de doelen die hun cluster, afdeling, sector of directie
wil bereiken en dragen dit uit. De leidinggevenden dragen er zorg voor dat hun
bedrijfsprocessen effectief en efficiënt verlopen. Naast de verantwoordelijkheid voor het
eigen organisatieonderdeel voelen zij zich ook medeverantwoordelijk voor de resultaten
van de gehele werkorganisatie. Zij zijn zich bewust van hun voorbeeldrol. In hun gedrag
laten ze zien hoe we binnen de organisatie met elkaar willen omgaan. Ze zijn integer en
betrouwbaar, houden zich aan afspraken en spreken collega’s daar ook op aan.
De leidinggevenden (bege)leiden hun medewerkers en stimuleren hen om zichzelf te
ontwikkelen en om de gewenste prestaties te leveren. Zij spreken hun medewerkers aan
op ongewenst gedrag en op onvoldoende resultaten, maar uiten ook hun waardering voor
gewenst gedrag en goede prestaties. Ondermeer verschillen in leeftijd en ervaring van
medewerkers en verschillen in etnische en culturele achtergronden vragen van
leidinggevenden inzicht, vaardigheid en flexibiliteit in de omgang en de aansturing.
Anderzijds wordt van de medewerkers gevraagd dat zij bereid en in staat zijn om leiding te
ontvangen, om zich te ‘laten’ leiden. Zij dienen zich vrij en in staat te voelen om te
participeren in werkoverleg en de leiding feedback te geven. Dat maakt het
organisatiebreed nodig dat medewerkers zich kunnen bekwamen in hun communicatieve
vaardigheden. Tevens kunnen medewerkers worden gefaciliteerd met coaching en andere
ontwikkelingsactiviteiten.
Te plannen werkzaamheden:

Ontwikkeling opleidingsbeleid, kaders opleiding en ontwikkeling vaststellen

Ontwikkeling instrumenten en organiseren van trainingen

Ontwikkeling leiderschapsprogramma 2014-2016
16
Thema 6. Beloning van prestaties en gedrag en overige arbeidsvoorwaarden
Ambitie
De VRK volgt de CAO gemeenten, maar daar waar gewenst en mogelijk, wil zij haar eigen
arbeidsvoorwaardelijke regelingen ontwikkelen. Daarbij is de visie dat er alleen eigen regelingen
worden opgesteld als deze niet zijn over te nemen van andere veiligheidsregio’s. Naast het salaris
dat elke medewerker ontvangt voor de arbeid die hij/zij verricht, wil de VRK voor bijzondere
prestaties een extra beloning kunnen geven. Ook wil de VRK buitengewone houdingsaspecten en
gewenst gedrag belonen. Daar waar mogelijk wil de VRK in de secundaire en tertiaire
arbeidsvoorwaarden rekening houden met de levensfase waarin de medewerker verkeert. De VRK
streeft naar een stabiel loongebouw, waarbij over de functies heen sprake is van een eerlijke en
evenwichtige beloning. Marktconforme beloning is een belangrijk aandachtspunt. Zo ook een
gelijke beloning tussen mannen en vrouwen, in dezelfde functies.

Beloning-, bevordering- en inschalingbeleid
Op dit moment wordt wat betreft de rechtspositie het beleid van de gemeente Haarlem
gevolgd. Er wordt gewerkt met een functionele schaal, indien verwacht wordt dat deze de
functie (vrijwel) direct, volledig zal uitvoeren en anders is inschaling in de naast lagere
schaal (aanloopschaal) mogelijk. De vaststelling van de periodiek is afhankelijk van
ervaring, opleiding, leeftijd en het tot dan verdiende salaris. Uitgangspunt is dat –
behoudens hoge uitzonderingen – niet ingeschaald wordt boven het maximum salaris van
de functionele schaal. Het is van belang te evalueren hoe deze systematiek al dan niet
bijdraagt tot (interne en externe) beweging in het personeelsbestand en of beloningsbeleid
kan worden ingezet om deze beweging te bevorderen. Daarbij zal ook het fenomeen
demotie mee worden genomen.

Alternatieve vormen van beloning/bewust belonen
Beoordelen en belonen zijn bedoeld om het bereiken van de gewenste doelen/resultaten te
ondersteunen en te bevorderen. Vanuit dit vertrekpunt wordt gekeken naar de
beloningsmogelijkheden die de huidige praktijk biedt en wordt gezocht naar alternatieven,
die meer aansluiten bij de doelen en het gewenste gedrag in de organisatie.
Deze wens zal worden meegenomen bij de eerstvolgende evaluatie van het
gratificatiebeleid.

CAO ontwikkelingen op het gebied van belonen en overige arbeidsvoorwaarden
De VNG wil een nieuw beloningshoofdstuk in de CAO dat de belangrijke
beloningscomponenten voor alle gemeenten gelijk maakt. Op dit moment is niet in te
schatten wat de gevolgen hiervan voor de VRK zullen zijn.
Door nieuwe wet- en regelgeving, CAO ontwikkelingen, fiscale wijzigingen, maar ook door
de komst van Het Nieuwe Werken, zijn de arbeidsvoorwaardelijke regelingen volop in
beweging. Gedacht kan worden aan de werkkostenregeling, verruiming van het
dagvenster, herziening van het cafetariamodel (komst individueel keuzebudget),
modernisering van de ziektewet, afschaffing levensloop en dergelijke. Omdat er binnen de
VRK verschillende beroepsgroepen met een eigen rechtspositie zijn, is het soms lastig om
een eenduidig beleid te ontwikkelen. Duidelijk is dat deze veranderingen grotere of kleinere
impact hebben op de medewerkers van de VRK of groepen daar binnen (te denken valt
bijvoorbeeld aan de afschaffing van de levensloop in combinatie met FLO-regeling)
17
Te plannen werkzaamheden:

Evaluatie functiewaardering
Inventarisatie van onderlinge functiewaarderingsverschillen en afwijkingen.

Herziening beloning-, promotie- en inschalingbeleid

Herziening regeling gratificaties/beleid bewust belonen

Ontwikkeling/aanpassing diverse arbeidsvoorwaardelijke regelingen en implementatie.
De werkkostenregeling en verruiming dagvenster staan in jaarplan FB/P&O voor 2014
Thema 7. Taakinhoud en werkorganisatie
Ambitie
Bij de VRK staat plezier in het werk in een hoog vaandel. Medewerkers die hun werk leuk vinden,
hoeven niet door leidinggevenden te worden aangespoord om resultaten te halen. Er is motivatie
van binnenuit. Er wordt nagedacht over de vraag of het werk zo kan worden ingericht, dat het
leuk(er) of interessant(er) is. Om beter te kunnen aansluiten bij de behoefte en persoonlijke
omstandigheden van vrijwilligers wordt er gestreefd naar meer diverse takenpakketten. De
medewerker heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid. Efficiency en kostenbewustzijn worden
bij de inrichting van het werk overigens niet uit het oog verloren. Daar waar het werk zich er zich
voor leent is het mogelijk om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken. De cultuur wordt aangepast
aan het zogenaamde Nieuwe Werken. Overal waar dit nog niet het geval is wordt werkoverleg
gevoerd. T.a.v. E-HRM is het streven om, daar waar dit bijdraagt aan een verbetering of versnelling
van de uitvoering, de processen, te automatiseren/digitaliseren.
18

Het Nieuwe Werken
In deze hectische tijden met een toenemend oog voor gezondheid en milieu, zoeken
medewerkers meer balans tussen privé en werk en wensen zij meer rekening te houden
met de milieubelasting van arbeidsmobiliteit. Daarnaast vraagt de nieuwe generatie
werknemers om meer vrijheid in denken en handelen. De VRK wil als werkgever graag
meebewegen in deze ontwikkeling en wil als het werk het toelaat de medewerker in staat
stellen om tijd- en plaats- onafhankelijk te werken om de taakopdracht te vervullen. De
medewerker wordt hierin ondersteund door de organisatie en gecoacht door zijn
leidinggevende. Hierbij is het uitgangspunt loslaten en vertrouwen. De medewerker zal de
verantwoordelijkheid moeten nemen, die daar bij hoort. Afspraken maken over output komt
centraal te staan.

Werkoverleg
Het werkoverleg vindt, in een vooraf afgesproken frequentie, op reguliere basis, plaats. In
het werkoverleg wordt door de leidinggevenden informatie verstrekt over de relevante
ontwikkelingen binnen en rond de organisatie. Personele en organisatorische kwesties
worden besproken en waar nodig en gewenst worden afspraken gemaakt met als doel de
sociale cohesie te vergroten. Medewerkers krijgen voldoende tijd en gelegenheid hun
leidinggevende te bevragen c.q. aan te geven waar zij tegenaan lopen in het werk en met
elkaar kan worden nagedacht hoe hier mee om te gaan. Van het werkoverleg wordt binnen
24 uur een verslag opgemaakt dat wordt verspreid naar de deelnemers aan het overleg,
maar ook op Intranet wordt geplaatst.

Veranderende technologieën/veranderende taakinhoud
Voortdurende technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat de taakinhoud en functieinhoud evolueren, taken vervallen en/of verschuiving van taken plaatsvindt. Bijvoorbeeld
het dicteren van teksten is vervangen door het zelf schrijven van teksten op een PC. De
benodigde formatie moet op dit soort zaken worden aangepast.

Processen en E-HRM
Bij de doorontwikkeling van de dienstverlening van P&O is het van belang om de
processen door te lichten en daar waar mogelijk te standaardiseren en automatiseren.
Te plannen werkzaamheden:

Inventarisatie van knelpunten en negatieve bijeffecten van Het Nieuwe Werken. Gezien de
uitkomsten van de enquête Het Nieuwe Werken zal er o.a. aandacht komen voor (het verlies
van het gevoel aan) teamgeest.

Deskundigheid bevorderende activiteiten t.a.v. vergadertechnieken.

Onderzoek naar mogelijkheden voor taakbreedte/taakdiepte, functieroulatie, bevorderen van
multi-inzetbaarheid, een goede balans tussen autonomie en teamwork en tussen taakeisen en
regelmogelijkheden.

E-HRM, mogelijkheden tot verdere automatisering onderzoeken en implementeren
Thema 8. Arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie, vitaliteit
Ambitie
De VRK wil risico’s voor (fysieke) veiligheid, gezondheid en welzijn zo veel mogelijk preventief en
bij de bron aanpakken. (Behoud van) vitaliteit is een belangrijk uitgangspunt bij de vormgeving van
het beleid. Goede arbeidsomstandigheden ondersteunen het realiseren van de doelstellingen van
de organisatie. Oog voor belastbaarheid van oudere medewerkers, prettige
arbeidsomstandigheden en beperking van gezondheidsbedreigende factoren staan daarbij
centraal. Er worden diverse middelen ingezet om daar waar al sprake is van uitval zo spoedig
mogelijk weer te re-integreren naar het eigen of ander werk. Het ziekteverzuimpercentage komt in
de loop van de jaren dichter bij het landelijk gemiddelde te liggen dan nu het geval is. Het
management wordt ondersteund bij het geven van vorm en inhoud aan de verzuimbeheersing.
Leidinggevenden geven versterkt aandacht aan het kort frequent ziekteverzuim. Per bedrijfslocatie
is de organisatie van de BHV geoptimaliseerd en er is goede psychosociale nazorg voor alle
groepen medewerkers binnen de VRK die met geweld en agressie te maken krijgen.
19

VRK Vitaal
Gezondheid is een groot goed. Gezondheid is niet alleen gericht op de afwezigheid van
ziekte of lichamelijke gebreken, maar op een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk,
spiritueel en maatschappelijk welzijn (vitaliteit). Een gezonde medewerker presteert in de
regel beter en dat is goed voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening. De VRK
heeft er dan ook belang bij dat de medewerker geestelijk en lichamelijk goed in conditie is
en blijft. Gezien de vergrijzing van het VRK medewerkersbestand en het verdwijnen van
diverse regelingen voor oudere werknemers (VUT, FLO e,d.) – en niet te vergeten de
verhoging van de pensioenleeftijd – is aandacht voor (behoud van) vitaliteit van
medewerkers geen sinecure. Alle preventieve en curatieve activiteiten moeten dan ook
vanuit deze gedachte worden vormgegeven.

Plezier in het werk
Het fysieke welbevinden is een goede basis van plezier in het werk. Daarnaast zijn ook
aantrekkelijke werkomstandigheden (veilige, gezonde werkplek); inkomstenzekerheid;
collegialiteit; de verbinding met andere mensen (collega’s, leidinggevenden, klanten);
samenwerken; teamgeest; gewaardeerd worden; autonomie; veiligheid en vertrouwen een
factor van belang.

Arbeidsomstandigheden- en gezondheidsbeleid
Gunstige arbeidsomstandigheden kunnen (deels) voorkómen dat mensen door hun werk
ziek worden of arbeidsongeschikt raken. Zo hebben een schone en prettig ingerichte,
ergonomisch verantwoorde werkplek, daglicht en uitzicht uit een raam naar buiten, een
juiste opstelling van machines, goed gereedschap, goede verhoudingen met
leidinggevenden en collega’s, duidelijke werkafspraken, goed georganiseerde
werkprocessen en een duidelijke communicatie van de leiding naar de werkvloer en
omgekeerd een gunstige invloed op de gezondheid en het welzijn van de werkende mens.
Gezondheidsbedreigende factoren in arbeidsomstandigheden zijn op hoofdlijnen onder te
verdelen in:
o fysiek belastende factoren: hieronder vallen arbeidsomstandigheden als langdurige of
zware belasting (bijvoorbeeld zware lasten tillen);
o omgevingsfactoren: hieronder vallen arbeidsomstandigheden als blootstelling aan
geluid en aan chemische stoffen;
o psychosociaal belastende factoren: hieronder vallen arbeidsomstandigheden als
werkdruk, pesten op het werk en werkzekerheid.
De fysiek belastende, psychosociaal belastende en omgevingsfactoren hebben alle drie
een effect op zowel de lichamelijke als de geestelijke gezondheid. Vaak is sprake van
gecombineerde blootstellingen aan fysieke, omgevings- en psychosociale belastende
factoren. Binnen de VRK worden verschillende preventieve en curatieve instrumenten
ingezet.
Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E)
De basis voor het arbeidsomstandighedenbeleid en de in te zetten instrumenten vormt een
RI&E. Deze stelselmatige en planmatige aanpak is onontbeerlijk om de
arbeidsomstandigheden blijvend te verbeteren. Een RI&E dient volgens de wet actueel te
zijn en dit betekent dat de risico’s, bij iedere verandering, opnieuw geïnventariseerd
moeten worden. Vooralsnog is ervoor gekozen te werken met een 3-jarige cyclus, tenzij
veranderende omstandigheden een hogere frequentie nodig maken. Het streven is om in
deze cyclus elk jaar een evenredig deel van het plan van aanpak af te werken, om een
evenwichtige spreiding in tijd en middelen te bewerkstelligen.
Bedrijfshulpverlening (BHV)
De BHV´ers verlenen in geval van nood eerste hulp, blussen een beginnend brandje,
evacueren werknemers e.d. en werken samen met de professionele hulpverleners. De
BHV’ers zijn zowel functioneel aangewezen als vrijwillig aangesteld. Allen worden
regelmatig (bij)geschoold en er vinden periodiek ontruimingsoefeningen plaats. Evaluatie
van de kwaliteit van de organisatie in het licht van de ontwikkelingen die gaande zijn, is van
belang, zodat de effectiviteit van de BHV kan worden geoptimaliseerd.
Agressieprotocol
Agressie en geweld bij de uitvoering van het werk is voor de VRK een onacceptabel
verschijnsel. De praktijk leert dat medewerkers van de VRK, bij het uitvoeren van hun
werkzaamheden, worden belast met agressief gedrag van burgers. Als deze belasting niet
wordt weggenomen kan dit op den duur leiden tot ziekteverzuim, WIA-instroom of verloop
van personeel, doordat medewerkers gezondheidsklachten ontwikkelen. In 2013 is het
agressieprotocol vastgesteld. Tevens zijn er werkinstructies voor de werkgever en
medewerkers bij aangifte en melding ontwikkeld en is een meldingsformulier beschikbaar.
In 2014 wordt dit proces gedigitaliseerd. Vooral het geven van trainingen is belangrijk om
medewerkers te leren omgaan met situaties van geweld en agressie in de meest brede
betekenis. Periodiek worden trainingen aan (een aantal groepen) medewerkers
aangeboden.
Bedrijfsopvang Team/psychosociale nazorg
Binnen de VRK bestaan twee goed functionerende BOT teams. De mensen die dit team
vormen ontvangen een specifieke opleiding. De kennis en kunde wordt op peil gehouden
door periodieke opfriscursussen aan te bieden. Er is een landelijke leidraad psychosociale
nazorg vastgesteld voor al het geüniformeerde personeel. Het beleid van de VRK rondom
psychosociale nazorg dient hierop nog te worden aangepast.
Gezond werken achter het beeldscherm
Binnen de VRK werkt een grote groep kantoormedewerkers die het merendeel van de dag
achter een beeldscherm zitten. Op kantoor, thuis of elders. Ook niet-kantoor medewerkers
20
zitten steeds langer achter het beeldscherm. Aan langdurig en veelvuldig beeldschermwerk
zijn risico’s verbonden. Om deze risico’s te beperken of te voorkomen moet de werkgever
goede voorlichting geven. In de vorm van een “Werkplek paspoort” wordt aandacht
besteed aan de inrichting van de werkplek, afgestemd op de individuele werkgever. In
workshop RSI/Cans wordt voorlichting gegeven over hoe RSI/CANS te voorkomen of te
verminderen. In 2013 zijn 6 werkplekdeskundigen opgeleid, wiens hulp ingeschakeld kan
worden bij het instellen van de werplek.
Preventieve workshops in het kader van vitaliteit
Het behouden van vitaliteit is te beïnvloeden door de leefstijl. Gezond eten en verantwoord
bewegen kan het verouderingsproces vertragen en de vitaliteit onderhouden
Onlangs zijn er bij open inschrijving een aantal workshops rondom vitaliteit aangeboden, te
weten: Werk en privé in balans, Voeding en Beweging en RSI preventie. Ook de komende
jaren zullen op dit vlak activiteiten ontwikkeld worden.

Ziekteverzuim
Tegengaan van ziekteverzuim is in ieders belang; de zieke medewerker blijft inzetbaar, de
medewerkers die het werk op moeten pakken raken minder snel overbelast,
leidinggevenden kunnen hun tijd ergens anders aan besteden en de organisatie kan
kosten van begeleiding en vervanging besparen. Met een goede begeleiding is dus veel
winst te behalen. De VRK heeft een Protocol ‘Verzuim en Re-integratie’ waarin de
verschillende stappen in het verzuimproces zijn uitgewerkt. In het protocol is ook
opgetekend aan wie welke taak/verantwoordelijkheid is toebedeeld. Leidinggevenden
dienen nog wat te groeien in hun rol van casemanager en vorm te geven aan de
activiteiten die uit de Wet Verbetering Poortwachter voortvloeien. Leidinggevenden zullen
hierbij worden ondersteund. Onderscheid wordt gemaakt tussen lang en kortfrequent
ziekteverzuim.
Langdurig ziekteverzuim
Over 2013 bedroeg het ziekteverzuimpercentage voor de hele organisatie ca. 5,8 %. Doel
is om dit percentage de komende jaren met 0,5 % te laten afnemen (2018: 3,4 %). Hiertoe
zijn afspraken gemaakt met de Arbodienst. Zij zijn medeverantwoordelijk gemaakt voor het
resultaat. Lukt dat niet, dan betalen zij een malus. Aangezien het voorkomen en aanpak
van langdurig ziekteverzuim een flinke impact kan hebben op het
ziekteverzuimpercentage, is het een goede zaak om te kunnen beschikken over een
adequaat plan van aanpak en de resultaten te monitoren.
Frequent (kort) ziekteverzuim
Van frequent ziekteverzuim wordt gesproken als een medewerker drie maal of vaker ziek is
in een jaar. Door het bespreekbaar maken hiervan, kan door de leidinggevende worden
achterhaald wat de reden van het verzuim is en kan mogelijk hulp worden geboden. De
eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn/haar gezondheid en het behoud
daarvan zijn uitgangspunt.
Sociaal Medisch Overleg
In het kader van het ziekteverzuim wordt in het Sociaal Medisch Overleg, het ziekteverzuim
op individueel niveau besproken tussen bedrijfsarts en leidinggevende. Op directieniveau
vindt jaarlijks overleg plaats met de Arbodienst. In dat gesprek komen de meer
beleidsmatige aspecten van het verzuim aan de orde.
Bedrijfszorgpakket
Met het IZA Bedrijfszorg kan de medewerker aan zijn/haar gezondheid werken en wordt
ingespeeld op de klachten die medewerkers belemmeren bij het werken. Het gaat hierbij
om psychische klachten (bijvoorbeeld stress, overbelasting en spanning door conflicten) en
fysieke klachten. Bovendien bemiddelt IZA bij lange wachtlijsten in de zorg.
Daarnaast kan sinds 2013 ook gebruik worden gemaakt van IZA Bedrijfszorg
Zelfmanagement waarmee op ieder gewenst moment of locatie gewerkt kan worden aan
de gezondheid. Met Zelfmanagement kan op een eenvoudige wijze actief gewerkt worden
aan leefstijl, mentale conditie en gezondheidsproblemen.
21
Eigen risicodragerschap WW en ziekte/eigen risicodragerschap Ziektewet
Voor eigenrisicodragers voor de WW is de hoofdlijn dat zij alle kosten betalen in geval van
werkloosheid. Indien de uitkeringsgerechtigde echter ziek is of arbeidsongeschikt wordt,
komen de kosten in beginsel ten laste van het UWV. Daarin ligt het belang om
ziekmeldingen, ziekteverloop tot de betermelding zorgvuldig te registreren om te
voorkomen dat onnodig kosten worden gemaakt. In het kader van de modernisering van de
Ziektewet is het zinvol te onderzoeken of het eigenrisicodragerschap voor de Ziektewet
interessant is.
Te plannen werkzaamheden:
 Ontwikkelen arbeidsomstandighedenbeleid

Ontwikkelen ziekteverzuimbeleid (evt. gecombineerd met het
arbeidsomstandighedenbeleid)

Evaluatie organisatie Sociaal Medisch Overleg

Het organiseren van intervisiegroepen hoe als leidinggevende om te gaan met
ziekteverzuim vormt hiervan een onderdeel. De bedoeling van de intervisiegroepen is het
delen van ervaringen en knelpunten (en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen)

Ontwikkeling van ondersteunende instrumenten ten behoeve van de begeleiding van
medewerkers in het kader van de Wet Verbetering Poortwachter
Thema 9. Integriteit
Ambitie
Integriteit wordt gezien als moraliteitsaspect van de organisatie en is onderdeel van de
bedrijfsvoering. Iedere medewerker is zich altijd bewust van de integriteitaspecten van het eigen
handelen en kent de voorschriften en bepalingen hieromtrent. Daarbij gaat het zowel om integer
handelen binnen onze organisatie, naar elkaar, maar ook om integer handelen richting de
gemeenschap. De VRK doet er alles aan om belangenverstrengeling, discriminatie en misbruik van
bevoegdheden te voorkomen en heeft voortdurend oog voor grensoverschrijdend gedrag.

Beleidsplan Integriteit
De VRK voldoet aan vrijwel alle wettelijke bepalingen, voorgeschreven in de
Ambtenarenwet. Zo is er een Gedragscode VRK, zijn kernwaarden vertaald in gewenst
gedrag en is er een Regeling Nevenfuncties. Bij aanstelling worden interne medewerkers
gescreend (middels het overleggen van een Bewijs van Goed Gedrag) en leggen zij een
belofte of ambtseed af. Externen tekenen een integriteitverklaring.
Daarnaast heeft de VRK vertrouwenspersonen en bestaat een ‘klachtenregeling
ongewenst gedrag’. De ‘Regeling Melding Vermoeden Misstanden’ van de Gemeente
Haarlem is van toepassing verklaard en er is een extern meldpunt in de vorm van
aansluiting bij de Onderzoeksraad Integriteit Overheid (samengegaan met de Commissie
Klokkenluiders Gemeentelijk Overheid).
Een integriteitbeleidsplan zou nog een waardevolle toevoeging zijn om goed te sturen op
wat nodig is om de integriteit te waarborgen.
22
Te plannen werkzaamheden:

Ontwikkelen VRK breed beleidsplan Integriteit

Evaluatie en actualisatie van de Gedragscode Medewerkers VRK.

Uniforme registratie integriteitschendingen. Het doel ervan is om zowel te streven naar
een goede registratie van integriteitschendingen als ook naar een uniforme wijze van
registratie. Voor zowel verantwoording aan de gemeenteraad als onderzoeksdoeleinden
leidt dit tot een beter inzicht in de aard van de schending als de afwikkeling ervan.

Structurele registratie van nevenfuncties
Werkzaamheden voor andere afdelingen:
Opstellen van rechten en plichten van rekenplichtige ambtenaren (F&A of controller)
Overzicht kwetsbare functies
Uitzoeken of het voor de VRK nodig is om een regeling Financiële Belangen op te stellen en
of er binnen de VRK functies zijn waarvoor een meldplicht geldt (F&A of controller)
Eigen regeling bedrijfshulpmiddelen (FJZ)
Eigen Regeling gebruik Internet en E-mail (ICT)
Afspraken over de functiescheiding in de keten advies-besluit-controle
Maken van een PC-reglement voor de VRK (ICT)
Opstellen van inkoop en aanbestedingsbeleid (FJZ)
Thema 10. Uitstroom
Ambitie
De VRK vindt het vanzelfsprekend dat medewerkers, na een aantal jaren bij de VRK te hebben
gewerkt, hun geluk ergens anders willen beproeven. Vertrek van medewerkers kost echter tijd,
geld en energie. Daarom wil zij wel voorkomen dat goed functionerende en talentvolle
medewerkers vroegtijdig vertrekken, wegens negatieve ‘push factoren’. De organisatie garandeert
dat medewerkers, die gaan vertrekken, tijdig hun kennis overdragen aan hun collega’s of
opvolgers. Tevens wordt bij vertrek zorgvuldig afscheid genomen en wordt de werkrelatie op een
passende manier afgerond.

Exit interviews en vragenlijsten
Om ongewenste uitstroom van talent te voorkomen is het noodzakelijk om te weten wat de
redenen en achterliggen motieven van vertrekkende medewerkers zijn. Op dit moment is
er wel een procedurebeschrijving en een formulier exitinterviews beschikbaar, maar van
enige structurele verzameling van informatie hieruit is geen sprake. Om te kunnen
beoordelen wat de vertrekredenen zijn zal het structureel houden van exit interviews nieuw
leven worden ingeblazen. Aan de hand van een nog te ontwikkelen vragenlijst zal
stelselmatig informatie worden verzameld ter verbetering van de kwaliteit en effectiviteit
van het arbeidsklimaat.
Te plannen werkzaamheden:
23

Herziening procedure exitgesprekken en inhoud vragenlijst.

Hernieuwde implementatie en vormgeven van beheer van informatie.
Thema 11. Implementatie en verankering van het strategisch personeelsbeleid
Het is van belang om datgene wat we willen uitdragen, ook te verankeren in de reguliere
bedrijfsvoering. Daaruit blijkt dat we dit werkelijk serieus nemen. Het maakt ook duidelijk en
concreet wat we van alle betrokkenen verwachten. Onderzoek zal worden gedaan welke
ken- en stuurgetallen voor het meten van de effecten van het beleid nodig zijn. Deze zullen
worden opgenomen in de managementrapportages, die ten behoeve van de directie elk
kwartaal worden opgesteld.
Meten van resultaten en toetsen van beleid/ontwikkelen prestatie-indicatoren
Bij de uitwerking van dit beleid worden de resultaten zo concreet (SMART) als mogelijk
geformuleerd. Waar mogelijk worden streefcijfers vastgesteld, b.v. voor het aantal vrouwen
in hogere functies, het aantal allochtonen en het aantal mensen met een beperking.
Audits
Kwaliteitsverbetering staat hoog in ons vaandel. We streven naar continue verbetering van
processen en evalueren deze volgens de Damin-Circle. Ook in de komende jaren zullen er
weer diverse audits plaatsvinden.
MTO
De resultaten van het tweejaarlijkse Medewerkers Tevredenheidsonderzoek gebruiken we
onder meer voor de toetsing van de effecten van het strategisch personeelsbeleid. Ook zijn
deze resultaten onderwerp van gesprek in het werkoverleg op elk organisatieonderdeel.
Op grond hiervan stellen leidinggevenden verbeterplannen op.
Kengetallen
Met ingang van 2014 zullen de instroom, doorstroom en uitstroom naast cijfermatig ook
kwalitatief worden geregistreerd.
Evalueren en waar nodig beleid bijstellen
Na twee jaar zal deze beleidsnota worden geëvalueerd en bijgesteld op grond van de
gemeten resultaten, het MTO, bespreking met het bestuur, directie, Ondernemingsraad en
medewerkers.
24
Bijlage 1. Resultatenkalender.
Nr. Activiteiten
Kwantiteit en kwaliteit van het medewerkersbestand
Personeelsplannen op kwaliteit en kwantiteit, voor alle organisatieonderdelen /
Strategisch personeelsplanning
Optimaal informatiemanagement/goede managementinformatie en
formatieplanning beschikbaar
Kwantitatieve registratie in- door- en uitstroom
Competenties per functie, herziening competentiewoordenboek en
ontwikkelboek
Competentiegericht werken ingevoerd
2016
2015
Q4 - 2014
Q4 - 2014
2015
Evaluatie competentiegericht werken
Diversiteitbeleid ontwikkeld en ingevoerd
Diversiteitbeleid geëvalueerd
Werving, arbeidsmarktcommunicatie en selectie
Werving- en selectiebeleid (incl. benaderen arbeidsmarkt) is geactualiseerd en
geïmplementeerd. In samenwerking met de afd. Communicatie is een
arbeidsmarkt communicatieplan geschreven met daarin onder meer aandacht
voor de wervingskanalen (op maat), de pullfactoren van de verschillende
doelgroepen en regionale Branding.
Selectieprocedure is herzien
Stage beleid is vormgegeven en geïmplementeerd
Contacten zijn gelegd met onderwijsinstellingen
Loopbaanontwikkeling, planning, bevordering van interne mobiliteit en
inzetbaarheid
Mobiliteitsbeleid/loopbaanbeleid is ontwikkeld en geïmplementeerd
Er zijn loopbaanpaden ontworpen
Inventarisatie en registratie van loopbaanwensen voortvloeiend uit de
gesprekscyclus gerealiseerd.
Het bespreken van loopbaan- en ontwikkelingswensen is integraal onderdeel
van de gesprekscyclus.
De Talent en Loopbaantraining, die er nu voor de 24-uurs dienst is, is voor
iedereen beschikbaar
Er is een systeem ontwikkeld van job-rotation en taakroulatie
Talentscouting en traineeschip is vormgegeven
Opleiding, training en ontwikkeling
Opleidingsbeleid (incl. kaders opleiding en ontwikkeling) ontwikkeld en
geïmplementeerd
Instrumenten (door)ontwikkeld
2016-2017
2016
2017
Ontwikkeling en uitvoering leiderschapsprogramma
2014-2016
Opleiding, training en ontwikkeling aanbod gereed
2015-2016
Beoordeling van resultaten, prestaties en gedrag, geven van feedback en
aanspreken op ongewenst gedrag
Gesprekscyclus geïmplementeerd
Training gespreksvaardigheden i.h.k.v. de gesprekscyclus georganiseerd
360° feedbackmethode ontwikkeld en ingevoerd
Themabijeenkomsten aanspreken op ongewenst gedrag/integriteitschendingen
georganiseerd
Beloning van prestaties en gedrag en overige arbeidsvoorwaarden
Functiewaarderingssysteem geëvalueerd (incl. inventarisatie van onderlinge
functiewaarderingsverschillen en afwijkingen)
Beloning-, promotie- en inschalingbeleid herzien en geïmplementeerd
Regeling gratificaties/beleid bewust belonen herzien en geïmplementeerd
Werkkostenregeling ontwikkeld en geïmplementeerd / Reiskosten als onderdeel
van de werkkostenregeling
Overwerkregeling herzien en verruiming dagvenster geïmplementeerd
Taakinhoud en werkorganisatie
Evaluatie bijeffecten van Het Nieuwe Werken
VRK brede Invoering werkoverleg/deskundigheid bevorderende activiteiten
t.a.v. vergadertechnieken
25
Gereed op/in
2017
2016
2015
2015
2015
2015
2016
2016
Q4- 2014
2017
2015
2015
2015
2014
2014
2016
2014
2014
2014
2014
Q4 - 2014
2014
2016-2017
2015
Onderzoek naar mogelijkheden voor taakverbreding/taakverdieping en
functieroulatie
E-HRM, mogelijkheden tot verdere automatisering/digitalisering onderzoeken
en implementeren
Arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie, vitaliteit
Arbeidsomstandighedenbeleid/beleidsplan ontwikkeld en geïmplementeerd
Ziekteverzuimbeleid ontwikkeld (gecombineerd met arbobeleid)
Organisatie Sociaal Medisch Overleg (incl. intervisie groepen) geëvalueerd
Ondersteunende instrumenten voor leidinggevenden ten behoeve van de
begeleiding van medewerkers in het kader van de Wet Verbetering
Poortwachter ontwikkeld
Integriteit
VRK breed beleidsplan ‘Integriteit’ ontwikkeld (i.z.m. andere disciplines)
Gedragscode Medewerkers VRK geëvalueerd en geactualiseerd
Uniforme registratie integriteitschendingen ingericht
Structurele registratie van nevenfuncties ingericht
Uitstroom
Herziening procedure exitgesprekken en inhoud vragenlijst
Hernieuwde implementatie en vormgeven van beheer van informatie
Diversen
Evaluatie van deze beleidsnotitie
Onderzoek naar de ken- en stuurgetallen ten behoeve van meting van de
effectiviteit van beleid
26
2016
2014-2015
2014
2014
2014
2015
2014
2014
2015
2014
2015
2014
2015-2016-2017
2014